Projeto. GESTÃO PM News Ano 3 N 8 São Paulo Agosto-Dezembro de 2005

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "Projeto. GESTÃO PM News Ano 3 N 8 São Paulo Agosto-Dezembro de 2005"

Transcrição

1 Projeto WBS s GESTÃO PM News Ano 3 N 8 São Paulo Agosto-Dezembro de 2005 Gerenciamento Editorial Prezados Colegas, é com grande prazer que publicamos a 8.a edição da Gestão PM News, a edição do segundo semestre de 2005 e já em clima de fim de ano, na qual contamos com os artigos: - Estruturas Organizacionais, Rede Informal e a Síndrome da Ovelha, que aborda os aspectos não técnicos do gerente de projetos, destacando a influência na organização. - Iniciando um Projeto - Análise de Requisitos para Sistemas de Informações, que aborda o grande desafio da gestão de requisitos, fator chave na estruturação do escopo em projetos de TI. - Por que eficiência em risco é um aspecto chave de melhores práticas de projetos, tratando da importância da gestão de riscos e da aplicação da dose certa de formalismo (relativização) e da complexidade das técnicas de acordo com o porte, complexidade e criticidade do projeto. Gestão PM News Ano 3 No. 8 1/27

2 - Administrando seu Portfolio Individual de Projetos, que sintetiza alguns conceitos importantes sobre o tema (gerenciamento de portfolio e balanced scorecard) e propõe sua adaptação para outros níveis hierárquicos da organização. Saudações e um 2006 baseado no crescente profissionalismo do gerenciamento de projetos, podendo agregar cada vez mais valor aos negócios, resultando na melhoria da taxa de sucesso dos desafios corporativos! Augusto Camargos, PMP. Gestão PM News Ano 3 No. 8 2/27

3 Índice Remissivo EDITORIAL... 1 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS, REDE INFORMAL E A SÍNDROME DA OVELHA... 4 INTRODUÇÃO... 4 INFLUÊNCIA NA ORGANIZAÇÃO... 4 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS... 4 REDE INFORMAL... 5 A SÍNDROME DA OVELHA... 6 CONCLUSÃO... 6 INICIANDO UM PROJETO - ANÁLISE DE REQUISITOS PARA SISTEMAS DE INFORMAÇÕES... 7 INTRODUÇÃO... 7 PROJETOS DE SOFTWARE RESULTADOS... 8 O QUE SERIA REQUISITOS DE SISTEMAS?... 9 ERROS NA FASE DE ANÁLISE DE REQUISITOS CONSEQÜÊNCIA DE ERROS NA FASE DE ANÁLISE DOS REQUISITOS DE SOFTWARE MÉTODOS DE ANÁLISE DE REQUISITOS ELABORAÇÃO DO PLANO DE AÇÃO INICIAL PARA O DESENVOLVIMENTO DA ANÁLISE DE REQUISITOS CONCLUSÃO POR QUE EFICIÊNCIA EM RISCO É UM ASPECTO CHAVE DE MELHORES PRÁTICAS DE PROJETOS APLICAÇÃO ADMINISTRANDO SEU PORTFOLIO INDIVIDUAL DE PROJETOS RESUMO INTRODUÇÃO CONCEITOS IMPORTANTES ADAPTAÇÕES NECESSÁRIAS CONSIDERAÇÕES FINAIS...26 Gestão PM News Ano 3 No. 8 3/27

4 Estruturas Organizacionais, Rede Informal e a Síndrome da Ovelha Augusto Camargos, PMP. Introdução Ser técnico ou não ser técnico? Esta questão aplicada ao gerente de projetos é digna de muitos debates e explanações a fim de deixar claro o papel e a missão da função em questão. O próprio PMI reconhece que o gerente de projetos precisa ter conhecimentos dos regulamentos e normas da área de atuação (área de aplicação). Não devemos entretanto, confundir esta consistência exigida com a execução de atividades designadas à equipe do projeto. Influência na Organização O maior desafio normalmente do gerente de projetos são as questões nãotécnicas, ou seja, desafios que vão além das questões relacionadas às atividades específicas do projeto. Um dos grandes desafios do gerente de projetos é fazer as coisas acontecerem e para isso a Influência na Organização é uma habilidade que merece destaque e é o foco deste artigo. É esperado do gerente de projetos uma atuação holística que vai desde o alinhamento com a liderança organizacional, a alta administração, a negociação contínua com os principais stakeholders, a manutenção de uma comunicação eficiente e de acordo com o combinado, a tomada de decisão no tempo correto, a liderança e motivação da equipe, em suma fazer o projeto acontecer apesar de todos os imprevistos que provavelmente surgirão. Este é o papel do gerente de projetos: o de grande viabilizador, facilitador, negociador, comunicador, líder, seja na diretoria à qual está diretamente subordinado, seja por toda a organização na qual o projeto se insere. Estruturas Organizacionais Para entendermos melhor os desafios organizacionais, podemos dividir a organização nas suas estuturas formais e informais, o que consequentemente gera poderes e influências formais e informais. Gestão PM News Ano 3 No. 8 4/27

5 Por estruturas formais deve-se compreender a estrutura organizacional da empresa, que vai desde o modelo funcional/departamental, o modelo matricial, o modelo projetizado e o modelo misto (mistura dos demais). É claro que a forma de fazer o projeto acontecer terá suas diferenças e peculiaridades nas diferentes estruturas organizacionais. Na estrutura funcional o a atuação do gerente de projetos (que muitas vezes não tem o cargo formal) é calcada pelo direcionamento dos gerentes funcionais, enquanto na estrutura projetizada ele têm amplos poderes para demandar e negociar. Na estrutura matricial o gerente de projetos responde pelo projeto e às vezes ao chefe geral dos gerentes de projeto, mas continua hierarquicamente ligado à um gerente funcional. É bom ressaltar que não existe uma estrutura ideal ou melhor, na verdade o desafio é tirar o melhor de cada estrutura em favor ao sucesso do projeto. Por estruturas informais podemos destacar as várias influências além dos cargos formais, que vão desde o conhecido poder das secretárias, colaboradores com experiência em determinado segmento e de uma forma generalizada na empresa destaca-se o poder e conseqüências geradas pela comunicação informal. Rede Informal A rede informal, grapevine ou rádio peão é uma realidade nas organizações e apesar de despertar diferentes sentimentos nos gerentes e executivos não pode ser simplesmente eliminada, portanto deve ser compreendida e analisada em cada empresa. Usualmente a rede informal é rápida, atua paralelamente à comunicação formal, agindo sobre esta e vice-versa. Ou seja, a rádio peão pode influenciar decisões da gerência assim como as decisões comunicadas pela gerência certamente movimentarão a rádio peão. Existem correntes que acreditam que a rede informal circula qualquer informação, mas segundo a pesquisa de Keith Davis se mostrou bem seletiva, circulando por onde realmente poderia gerar impacto. Segundo ainda Keith Davis a rede informal ocorre predominantemente dentro da empresa e não em encontros e relacionamentos fora do trabalho, fato que potencializa a ação e influência gerencial sobre esta. A rede informal é um fator que deve ser levado em conta pelo nível gerencial. Os gerentes por sua vez devem analisá-la em sua organização e tentar influenciá-la, ou seja, revertê-la em forças que agreguem aos desejos e estratégias formais da empresa. Gestão PM News Ano 3 No. 8 5/27

6 A Síndrome da Ovelha Com todos os fatores formais e informais que permeiam a empresa, além é claro de fatores externos, o que não podemos como gerentes de projetos é cair na síndrome da ovelha, a miopia da ingenuidade técnica. Uso esta figura de linguagem para deixar claro que nem sempre a ovelha pastando nos campos ensolarados, tranqüila e segura pelo seu pastor, está livre de surpresas variadas; como por exemplo lobos e outros animais selvagens capazes de acabar com a suposta estabilidade do pobre ovelha, que apenas pastava de acordo com o que era esperado dela. Conclusão Portanto para que o gerente de projetos alcance o óbvio esperado dele, que é o sucesso do projeto, deve estar atento a todas influências formais, informais, internas e externas, para que só restem apenas as surpresas realmente inevitáveis de qualquer projeto um pouco mais complexo. Sobre o autor Antonio Augusto Camargos é formado em Computação pela UFSCar, pós-graduado em Marketing pela ESPM e Certificado no PMI (Project Management Institute) como PMP. Atua como Gerente de Projetos em TI na área financeira, como Palestrante, Instrutor do Curso Preparatório de Certificação PMP da Dinsmore Associates e Professor do Curso de Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos da FIAP (Faculdade de Informática e Administração Paulista). Referências Bibliográficas Project Management Institute ; PMBOK Guide Third Edition Argyris, Chris; Comunicação Eficaz na Empresa Como Melhorar o Fluxo de Informações para Tomar Decisões Corretas Harvard Business Review Book/ by Chris Argyris, Fernando Bartolomé, Carl R. Rogers e outros Gestão PM News Ano 3 No. 8 6/27

7 Iniciando um Projeto - Análise de Requisitos para Sistemas de Informações Ruggero Ruggieri Introdução A Análise de Requisitos é a fase de levantamento do problema a ser resolvido. Nesta fase podemos identificar os limites e as reais necessidades do cliente para o sistema. Podemos nesta fase limitar a análise exclusivamente ao problema em estudo, e evitar os processos que estarão fora do problema. Na figura 1.1 é representado um exemplo do ciclo de vida para o desenvolvimento de um software. Neste ciclo podemos verificar que o papel da análise de requisitos é responsável pela identificação de tendências tecnológicas que se não forem identificados a tempo, podendo tornar a instalação de software deficiente, em alguns casos o projeto poderá ser recomeçado. Figura 1.1 Cliente Análise de Requisitos Análise de Requisitos Produção de Produção Software de Software Projeto de Software Projeto de Software Análise de Requisitos Identificação dos problemas dos clientes. Projeto de Software A partir dos requisitos, este processo é responsável pela idealização das soluções do projeto. Gestão PM News Ano 3 No. 8 7/27

8 Produção de Software Nesta fase identificamos os processos pela implementação dos elementos (programas, manuais, implantação, treinamento, etc.). Projetos de Software Resultados Segundo Booch, 1986: devemos chamar atenção sobre o fato de que o desenvolvimento orientado para objetos é um método que atinge o ciclo de vida apenas parcialmente. Ele está focado sobre os estágios de projeto e implementação, no desenvolvimento de software...é imprescindível o acoplamento de métodos apropriados de requisitos e análise, ao desenvolvimento orientado para objetos. Segundo dados estatísticos do relatório KPMG, divulgado em (A) Desvios de Cronograma (B) Excederam o custo estimado (C) Inadequados às necessidades de Negócios O gráfico da figura 2.1 constata-se que as ferramentas de desenvolvimento de programas de software e técnicas de desenvolvimento software melhoraram muito nos últimos anos. Melhoras no prazo de entrega, melhorias no desenvolvimento, mas se ao longo do ciclo de desenvolvimento os requisitos estiverem distorcidos ou não forem adequadamente coletados, as distorções continuarão a acontecer. Figura 2.1 Custos 87 % (A) 56 % (B) 45 % (C) Ciclo de Vida de Projetos Gestão PM News Ano 3 No. 8 8/27

9 O que seria requisitos de sistemas? Pela definição de Dean, 1994: é qualquer coisa que restringe o sistema. Segundo SPCI (Software Productivity Consortium Incl): os requisitos definem o problema. Eles lhe dizem o que o software deverá fazer. Os demais passos do processo tradicional de desenvolvimento de software criam solução. Segundo Breitman, 1998: A análise de requisitos de software é a disciplina usada para capturar correta e complementando os requisitos de software e expectativas dos usuários de software e as técnicas e disciplinas da análise de requisitos de software tem como objetivo a elicitação de requisitos do macrosistemas. É a identificação das necessidades dos usuários de informações e comunicação dessas necessidades aos processos de construção de software. Figura 3.1 Algo que se deseja ou precisa caracterizar um contrato padrão com usuário resolver um problema ou atingir um objetivo do usuário Análise de Requisitos Análise de Requisitos Análise do negócio descrição completa "o que" e "como" deverá ser feito Segundo Pressman, 2000, define qualidade de software como: conformidade a requisitos funcionais e de desempenho explicitamente declarados a padrões de desenvolvimento claramente documentados e a características implícitas que são esperados de todo software profissionalmente desenvolvidos. Erros na fase de Análise de Requisitos. A Análise de Requisitos é responsável pela identificação dos objetivos a serem atingidos pelo software. Os erros cometidos durante a fase de análise, levarão a produção do software inconsistente e o comprometimento do projeto. Gestão PM News Ano 3 No. 8 9/27

10 Conseqüência de erros na fase de Análise dos Requisitos de software. A Análise dos Requisitos é responsável pela identificação dos objetivos do cliente. Os levantamentos dos requisitos mal formulados, mal definidos ou incompletos, levarão para a fase do projeto e no desenvolvimento do software. Conseqüentemente o projeto ficará comprometido na medida em que os requisitos não forem consistentes e seguros. Segundo a SPCI, os custos relativos para a eliminação dos mesmos problemas nas etapas do desenvolvimento do projeto de software elevarão os custos 4X maior para eliminação do erro na fase de testes e na fase de manutenção do software será 100X maior. Figura 5.1 Custos $ Manutenção Requisitos Testes Fases Segundo dados, Alan Daves, 1998: 56% de todos os erros encontrados nos software, são originados na fase de análise de requisitos e 75% desses erros são detectados somente depois das etapas de implementação e testes. As pesquisas da KPMG, os erros de requisitos são distribuídos da seguinte forma conforme figura 5.2. Figura 5.2 Gestão PM News Ano 3 No /27

11 Localização errada do requisitos 2% 5% ambiguidades 13% 49% devido a fatos incorretos omissões inconsistências 31% O Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT), publicou em 1995 uma pesquisa informando que 47,4% das empresas desenvolvedoras de software no Brasil utilizavam as técnicas de Análise de Requisitos. Figura ,4% Utilizam Análise de Requisitos Não Utilizam Análise de Requisitos 52,6% Conclusão: Muitos erros de projetos são cometidos e não são detectado no início do projeto pela não utilização da técnica de Análise de Requisitos. Conseqüentemente, o custo do projeto poderá crescer exponencialmente com o tempo. Métodos de Análise de Requisitos Reunião inicial com o Cliente Nesta etapa inicial com o cliente, todos os participantes interessados ou envolvidos no projeto deverão esta presentes. Elaborar um documento visão sobre os assuntos que deverão ser abordados. Nesta fase, os usuários têm a Gestão PM News Ano 3 No /27

12 liberdade de apresentarem toda a sua causa, todos os seus problemas, toda as sua necessidades, enfim, têm a liberdade de falarem o que bem entenderem, sobre a questão relativa a seu trabalho e sobre como acreditam que um sistema de informação proposto possa, eventualmente, auxilia-los. Nesta fase, o entrevistador deverá ficar atento para as expressões que: o usuário utiliza e que possam transparecer que ele sente necessidade de informações; caracterizem problemas que ele vem sentindo; caracterizem objetivos de evolução da sua organização. Esses aspectos precisam ser anotados. O que caracteriza a possibilidade de um sistema de informações vir a ser útil é a presença de certas palavras, mas sentenças formuladas pelo usuário tais como: Verbo saber, uma expressão do tipo eu nunca sei... ou eu gostaria de saber.... Outra característica é a presença de sentenças como: eles me perguntaram... ou o chefe questiona sobre.... Essas sentenças são pistas de que alguma informação é necessária. Os verbos planejar e controlar em todas as suas variações possíveis (por exemplo nossa meta é..., os estoques estão fora de controle... ); o controle, como visto anteriormente, dá-se a partir da comparação dos dados resultantes do planejamento versus os que são coletados na execução dos processos, caracterizando, portanto, a necessidade de informações; Calcular, montar relatório, montar gráfico, registrar, consultar. Um aspecto importante é que o entrevistador não deve solicitar detalhes sobre qualquer informação que estiver sendo transmitida nessa fase do levantamento dos dados. Não se sabe ao certo os efeitos da interferência do analista nesta fase, mas nos casos em que isso ocorreu o cliente entrou em detalhes que em nada alteraram o resultado final da análise, a não ser o fato de que o processo de levantamento de dados tornou-se mais demorado. Além disso, desconfia-se que o desvio da atenção do cliente sobre detalhes fazem com que o analista perca a noção da sua linha central de pensamento, deixando de exprimir a completeza da natureza do problema como seria direcionado pelo profissional. O principal aspecto que gerou essa desconfiança foi o fato de surgirem elementos totalmente estranhos à questão que estava sendo Gestão PM News Ano 3 No /27

13 apresentada, caracterizando a falta de coesão em determinados momentos do raciocínio. Em hipótese nenhuma o entrevistador deverá ser estimulado, nessa fase, com recomendações de possíveis relatórios ou consultas que o analista presume que sejam importantes. A experiência indicou que o raciocínio dos clientes, sobre a possibilidade de alguma funcionalidade ser disponibilizada por recomendação do analista é de que se a funcionalidade não vier a ajudar provavelmente também não vai atrapalhar, portanto, o analista provavelmente vai aceitar a sugestão, independentemente da sua real necessidade em relação à sugestão dada. A experiência indicou, também, que essas recomendações podem não ser úteis, mas provavelmente tornará o projeto mais oneroso, mais lento ou demorado, quebra do cronograma do projeto. Para ser implementados e podem dificultar a operação do sistema, obrigando os usuários à alimentação de determinados conjuntos de dados que não serviam ao propósito inicial do cliente. Conclusão: Método pelo qual se chega a descoberta dos requisitos Causas de algumas reuniões ou requisitos não serem identificadas: o Excessos de reuniões; o Reuniões que consomem muito tempo sem tempo prédeterminados sem coordenação; o Reuniões ineficientes e improdutivas falta de preparação. Essencial para o sucesso de uma reunião Antes da reunião, o Gerente de Requisitos ou de Projetos, deverá enviar para os participantes, uma agenda informando o assunto, participantes, tempo de início e final, papéis (definir o coordenador), problemas e resultados esperados pelo assunto abordado e objetivo de cada participante. Enviar para os participantes o material ou pauta da reunião. Identificação de Sub-Sistemas (Particionamento) O Gerente de Projetos ou Gerente de Requisitos, deverá identificar nesta primeira fase das entrevistas os possíveis desmembramentos do projeto de software. Os problemas freqüentemente são grandes demais e muito complexos para serem compreendidos como um todo. O particionamento divide o problema em partes mais facilmente entendidas. Através das interfaces Gestão PM News Ano 3 No /27

14 estabelecidas entre as partes, a função global do software pode ser executada. Particionamento Horizontal: decomposição funcional do problema. Particionamento Vertical: expõem detalhes crescentes. Particionamento horizontal Particionamento Vertical REQUISITOS Elaboração do Plano de Ação Inicial para o desenvolvimento da Análise de Requisitos Após a 1ª reunião com o usuário, identificados os objetivos dos sistemas, a complexidade do desenvolvimento e a necessidade da criação de subgrupos para os levantamentos do sistema. O Gerente de Projetos ou Gerente de Requisitos deverá elaborar as técnicas de entrevistas e a metodologia de Requisitos para a elaboração do desenvolvimento do software. Conclusão Com a necessidade da complexa indústria de software, os projetos corporativos onde os serviços de adaptação do software às necessidades específicas de cada cliente, causando interferência no processo de análise. Segundo Kaneko, 1994 a indústria de serviços a variedades de requisitos dos diversos consumidores complica a padronização de cada tipo de serviço, que se deve proporcionar uma vez que os resultados desses serviços raras vezes agradam a todos e, que quando agradam a maioria, normalmente não proporcionam uma satisfação total. Segundo Gause, 1991, as pessoas assimilam particularmente o que lhes parece conhecido ou lhes interessa. A não utilização da Análise de requisitos, o desenvolvedor de software é levado a promover arranjos capazes de comprometer seriamente o desenvolvimento. Com uma política este planejamento de Gestão PM News Ano 3 No /27

15 qualidade de software e de requisitos os acordos entre as partes passam a ser mais claros. Sobre o Autor Ruggero Ruggieri é Gerente de Projetos da Unidade PRODESP da Secretaria de Estado dos Negócios da Fazenda. Referências Bibliográficas Dissertação sobre Análise de Requisitos para Sistemas de Informações, utilizando as ferramentas da Qualidade de Processos de Software Claudiomir Selner, 1999; Artigo publicado na Revista BQ-Qualidade As armas na defesa do meio Ambiente Luiz Carlos de Martini Jr., 1999; Trabalho de Apresentação sobre Análise de Requisitos de Software e de Sistema Professora Luciana Romani; Ishikawa, 1993 Controle de Qualidade Total à maneira Japonesa, Rio de Janeiro, Editora Campos; Booch, 1997 Grady, James Rumbaugh e Ivar Jacobson The Unified Modeling Language For Object-Oriented Development, SEPCI Some Data on Software Development, Software Productivity Consortium Service Corporation, Herdnon, Virginia; Gerenciamento de Projetos Estabelecendo Diferenciais Competitivos 5ª Edição Ricardo Vargas; Juran, J.M. A Qualidade desde o Projeto, São Paulo, Editora Pioneira, 1992; Trabalho de dissertação, Ana Elizabete Souza de Carvalho, Helena Cristina Tavares, Joelson Brelaz Castro Centro de Informática da Universidade Federal de Pernambuco Uma estratégia para Implantação de uma Gerência de Requisitos Visando a Melhoria de Processos de Software ; Trabalho de dissertação, Claudia Hazam, Julio César Sampaio do Prado Leite Indicadores para a Gerência de Requisitos. Gestão PM News Ano 3 No /27

16 Por que eficiência em risco é um aspecto chave de melhores práticas de projetos Tércia Rocha Este artigo explica o que eficiência em risco significa, porque é aspecto chave de melhores praticas e por que não se deve distribuir riscos no uso das práticas comuns como publicam alguns autores. Explica também, como a eficiência em risco pode utilizarse das distribuições de probabilidades acumuladas (curvas-s) comparadas e por que proporciona uma base para análise e decisão dos negócios de uma companhia. Inicialmente, concordamos com Chris Chapman no que diz respeito à utilização de eficiência em risco como aspecto chave das melhores práticas em projetos. Entendemos que medir riscos utilizando ferramentas adequadas é importante para uma sólida base de argumentação para: processos formais de gerenciamento formal de projetos de risco construído para as necessidades corporativas; abraçar o gerenciamento de oportunidades assim como o de riscos; medir perigos e oportunidades para auxiliar a tomada de decisões; desenvolver uma cultura de arriscar mais eficiente; e arriscar mais para uma maior recompensa. Basicamente, as incertezas relevantes são importante para a gestão de risco e gerenciamento da qualidade de todos os projetos. O que importa é saber que partes do projeto serão consideradas e seu comportamento em relação às incertezas e aos objetivos estratégicos da companhia, gerenciando o escopo e seus requisitos, decidindo por processos apropriados, seus custos e retornos, medindo a performance e os riscos associados. Todos os envolvidos em fazer tais escolhas necessitam entender as implicações, conforme explicita Chris Chapman. Gestão PM News Ano 3 No /27

17 É importante observar a profundidade e alcance da frase acima, visto que sua simplicidade carrega conceitos abrangentes e de alta relevância quando tratamos de relativizar o formalismo necessário para atender às melhores práticas na gestão de risco do projeto e seu grau de aderência aos objetivos estratégicos da companhia. Para que a relativização do formalismo seja possível sem ferir os conceitos de melhores práticas é necessário e fundamental que o grau de maturidade da cultura corporativa para riscos seja adequada para a tomada de decisão eficaz e eficiente. A teoria do portfolio de Marcowizt, que apresenta a relação entre risco e retorno na composição de uma carteira de investimentos, é bastante elucidativa quando aplicada à análise de risco da companhia baseada em sua carteira de projetos. Essa analogia facilita a compreensão sobre a importância da análise de risco na composição da carteira de projetos da companhia e da eficiência em sua gestão. A teoria de tomada de decisão inclui escolhas de múltiplos estágios retratados por árvores de decisões e dependência estatística. Na prática, ambas estruturas (cursas S e teoria do portfolio) precisam ser integradas e conjugadas. Neste aspecto, é importante ressaltar a equivalência entre a gestão de risco na composição de um portfolio e a gestão de risco eficiente dos projetos da companhia e gerenciamento global. Os casos exemplarmente citados no artigo Why risk efficiency is a key aspect of best practice projects levam ao entendimento de que as escolhas de soluções de menor custo para projetos que tenham a probabilidade deocorrência de eventos não desejáveis (riscos negativos) não são, em sua maioria, as melhores opções. Soluções mais custosas poderão mitigar riscos e seus custos poderão ser diluídos ao longo dos prazos dos projetos. Uma equipe treinada para mitigar riscos de projetos inicialmente pode ser entendida como acréscimo de custos para os projetos e para a companhia, mas quando seus medidores retratam a eficiente e a eficaz utilização dos instrumentos de mitigação de riscos, os valores agregados aos projetos e conseqüentemente à companhia serão compreendidos como resultado positivo obtido com as melhores práticas da gestão de negócio e risco de projeto da companhia. Todas as opções definidas por pontos na curva de eficiência de risco minimizam o risco para um dado nível de custo esperado e/ou minimizam o custo esperado para um dado nível de risco. Elas são Pareto Ótimo, conhecidas também como a regra dos 20- Gestão PM News Ano 3 No /27

18 80: para cada 20% dos itens analisados tem-se 80% dos resultados, definindo uma fronteira eficiente. Não podemos fazer melhor em uma dimensão sem fazer pior em outra. A eficiência na gestão dos riscos e seus custos consistem na análise da combinação entre menores custos e riscos associados considerados aceitáveis para a companhia. Decidir baseado neste conceito, apoiado em ferramentas simples de análise permite otimizar e simplificar o nível operacional. Nem sempre a melhor ferramenta para auxilio na tomada de decisão é perfeita para todos os portes de projetos. É importante observar que projetos complexos e de grande impacto para os negócios da companhia devem ser analisados de forma criteriosa e neste caso cabendo inclusive uma maior formalidade no gerenciamento dos riscos do projeto e o impacto desses na gestão do risco global da companhia. Neste caso, a utilização de ferramentas mais complexas, onde seja possível medir a combinação de diversos fatores e relacioná-los para atingir o ponto ótimo entre custo e risco aceitável deve contemplar uma gama de variáveis suficiente (fator cubo) para atingir o melhor resultado, o que não é possível com as ferramentas citadas acima na medição de risco eficiente para projetos de porte e complexidade inferiores. Por outro lado, caso a companhia não tenha maturidade suficiente para conviver com alternativas de maior ou menor formalidade, graduadas pelo nível de complexidade dos projetos e seus impactos, os tomadores de decisão serão incapazes de discernir entre boa sorte e bom gerenciamento e má sorte e mau gerenciamento o que acarreta exposição de risco desnecessária e de conseqüências não previsíveis, ou arriscadas, para a companhia. O centro de tudo isso é o papel dos trade-offs entre atributos como custo, tempo e qualidade muitas vezes imprecisos, mas normalmente críticos. Se este entendimento é alcançado, o uso informal do conceito das melhores práticas de gerenciamento de risco de projeto pode ser adotado de uma maneira efetiva para projetos muito simples, numa escala mais ampla do que é adotado correntemente e entendido em termos de alcance mais amplo do que algumas linhas mestras sugerem. Gestão PM News Ano 3 No /27

19 Aplicação A maioria das empresas é bastante dependente de tecnologia, logo os exemplos mais comuns estão focados na área de Tecnologia da Informação (TI). Por ser crítica na gestão de projetos, a área de tecnologia das companhias utiliza metodologia de desenvolvimento de sistemas que adota o gerenciamento de riscos com base nos requisitos que atendem os objetivos estratégicos da companhia. Dentro desse processo, o maior grau de formalidade é usado nos projetos de manutenção da base tecnológica e nos aplicativos onde a segurança da informação é critica. Adota-se um grau de formalidade intermediário para sistemas onde o nível crítico não envolva segurança da informação ou acesso de usuários externos (clientes). Existe ainda a informalidade na gestão de requisitos para sistemas administrativos utilizados internamente pelo staff. Generalizadamente, nos casos de manutenção evolutiva também é utilizado um grau alto de formalismo e para os casos de emergência existem procedimentos formais para o tratamento específico de cada incidente. Existe também procedimento formal para tratamento de incidentes e sua mitigação ou contingência que poderá propiciar um ciclo de manutenções evolutivas. Conscientes do elevado grau de criticidade dos negócios da companhia e a necessidade de mitigação de riscos sem incorrer no erro excesso de cuidado, que em muitos casos traria baixa eficiência em atingir os objetivos estratégicos da companhia, desenvolvem modelos de gestão de risco onde a combinação da utilização de diferentes graus de formalidade atinge o ponto que podemos chamar de Pareto ótimo. Não é possível citar exemplos específicos visto que um dos pontos críticos que permeiam sistemas de informação são os critérios utilizados para a mitigação de riscos corporativos que consistem no sigilo de informações onde um dos itens para sua mitigação é a assinatura, pelo staff, de contrato de sigilo, que trata dos deveres, responsabilidades e penalidades aplicáveis, chegando estas ao limite das ações penais cabíveis. De qualquer forma, existem critérios claros de melhores práticas de gerenciamento de risco para projetos e para as companhias de acordo com as práticas usuais nas Gestão PM News Ano 3 No /27

20 companhias dependentes de tecnologia, adaptadas à necessidade de eficiência exigida pelo mercado que atuam. Este artigo foi escrito com base no trabalho Why risk efficiency is a key aspect of best practice projects escrito por Chris Chapman e publicado no International Journal of Project Management em 2004 e com participação de Sara Alves, engenheira. Sobre a Autora Tércia Rocha é economista, pós-graduada em Mercado de Capitais pela EPGE/FGV e em Gestão de Projetos pela POLI/USP. Referencias Bibliográficas: CMM Capability Maturity Model; Modelos para Gestão de Projetos, João Alberto Arantes do Amaral e Ricardo Sbragio; A Qualidade Desde o Projeto Os Novos Passos para o Planejamento da Qualidade em Produtos e Serviços, J. M. Juran Pioneira; Creating The Project Office A Menager s Guide to Leading Organizational Change, Randall L.Englund, Robert J. Graham; Paul C. Dinsmore; Transformando Estratégias Empresariais em Resultados através da Gerência por Projetos, Qualitymark. Gestão PM News Ano 3 No /27

Balanced Scorecard. by Edmilson J. Rosa

Balanced Scorecard. by Edmilson J. Rosa Balanced Scorecard Balanced Scorecard O Balanced Scorecard, sistema de medição de desempenho das empresas, foi criado por Robert Kaplan e David Norton, professores da Harvard Business School. Tendo como

Leia mais

CURSOS GERENCIAIS 20/12/2010 Antonio Roberto Grazzia, MBA, PMP

CURSOS GERENCIAIS 20/12/2010 Antonio Roberto Grazzia, MBA, PMP CURSOS GERENCIAIS 20/12/2010 Antonio Roberto Grazzia, MBA, PMP Em um ambiente de negócios competitivo, a condução de projetos de forma eficiente e sem desperdícios é um grande diferencial para o sucesso.

Leia mais

ONDE OS PROJETOS FALHAM? Manuel da Rocha Fiúza BRANCO, Jr 1

ONDE OS PROJETOS FALHAM? Manuel da Rocha Fiúza BRANCO, Jr 1 ONDE OS PROJETOS FALHAM? Manuel da Rocha Fiúza BRANCO, Jr 1 RESUMO Diversos profissionais relatam dificuldades em coordenar adequadamente projetos sob sua responsabilidade. Muitos fatores que influenciam

Leia mais

Trilhas Técnicas SBSI - 2014

Trilhas Técnicas SBSI - 2014 brunoronha@gmail.com, germanofenner@gmail.com, albertosampaio@ufc.br Brito (2012), os escritórios de gerenciamento de projetos são importantes para o fomento de mudanças, bem como para a melhoria da eficiência

Leia mais

PMI-SP PMI-SC PMI-RS PMI PMI-PR PMI-PE

PMI-SP PMI-SC PMI-RS PMI PMI-PR PMI-PE ESTUDO DE BENCHMARKING EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2009 Brasil Uma realização dos Chapters Brasileiros do PMI - Project Management Institute PMI-SP PMI-RJ PMI-AM PMI-SC PMI-BA ANEXO 1 PMI-RS PMI PMI-CE

Leia mais

Questionário de Avaliação de Maturidade Setorial: Modelo de Maturidade Prado-MMGP

Questionário de Avaliação de Maturidade Setorial: Modelo de Maturidade Prado-MMGP DARCI PRADO Questionário de Avaliação de Maturidade Setorial: Modelo de Maturidade Prado-MMGP Versão 2.0.0 Janeiro 2014 Extraído do Livro "Maturidade em Gerenciamento de Projetos" 3ª Edição (a publicar)

Leia mais

Implementação rápida do modelo Balanced Scorecard (BSC) nas empresas de seguros

Implementação rápida do modelo Balanced Scorecard (BSC) nas empresas de seguros Implementação rápida do modelo Balanced Scorecard (BSC) nas empresas de seguros Uma evolução nos sistemas de controle gerencial e de planejamento estratégico Francisco Galiza Roteiro Básico 1 SUMÁRIO:

Leia mais

Pesquisa realizada com os participantes do 12º Seminário Nacional de Gestão de Projetos. Apresentação

Pesquisa realizada com os participantes do 12º Seminário Nacional de Gestão de Projetos. Apresentação Pesquisa realizada com os participantes do de Apresentação O perfil do profissional de Projetos Pesquisa realizada durante o 12 Seminário Nacional de, ocorrido em 2009, traça um importante perfil do profissional

Leia mais

PMO - Project Management Office (Escritório de Projetos) 16 horas

PMO - Project Management Office (Escritório de Projetos) 16 horas PMO - Project Management Office (Escritório de Projetos) 16 horas As organizações precisam mudar de um enfoque funcional para um enfoque orientado a projetos, o que demanda mudanças na estrutura organizacional

Leia mais

fagury.com.br. PMBoK 2004

fagury.com.br. PMBoK 2004 Este material é distribuído por Thiago Fagury através de uma licença Creative Commons 2.5. É permitido o uso e atribuição para fim nãocomercial. É vedada a criação de obras derivadas sem comunicação prévia

Leia mais

PMI-SP PMI-SC PMI-RS PMI PMI-PR PMI-PE

PMI-SP PMI-SC PMI-RS PMI PMI-PR PMI-PE ESTUDO DE BENCHMARKING EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2009 Brasil Uma realização dos Chapters Brasileiros do PMI - Project Management Institute PMI-SP PMI-RJ PMI-AM PMI-SC PMI-BA ANEXO 2 PMI-RS PMI PMI-CE

Leia mais

1. METODOLOGIA APLICADA

1. METODOLOGIA APLICADA 1. METODOLOGIA APLICADA O propósito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas que proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações

Leia mais

METODOLOGIA HSM Centrada nos participantes com professores com experiência executiva, materiais especialmente desenvolvidos e infraestrutura tecnológica privilegiada. O conteúdo exclusivo dos especialistas

Leia mais

Gerenciamento de Projetos Modulo I Conceitos Iniciais

Gerenciamento de Projetos Modulo I Conceitos Iniciais Gerenciamento de Projetos Modulo I Conceitos Iniciais Prof. Walter Cunha falecomigo@waltercunha.com http://waltercunha.com Bibliografia* Project Management Institute. Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento

Leia mais

Pesquisa realizada com os participantes do 16º Seminário Nacional de Gestão de Projetos APRESENTAÇÃO

Pesquisa realizada com os participantes do 16º Seminário Nacional de Gestão de Projetos APRESENTAÇÃO Pesquisa realizada com os participantes do de APRESENTAÇÃO O perfil do profissional de projetos Pesquisa realizada durante o 16 Seminário Nacional de, ocorrido em Belo Horizonte em Junho de, apresenta

Leia mais

Análise de Processos do PMBOK em uma Fábrica de Software Um Estudo de Caso

Análise de Processos do PMBOK em uma Fábrica de Software Um Estudo de Caso Análise de Processos do PMBOK em uma Fábrica de Software Um Estudo de Caso Carlos Alberto Rovedder, Gustavo Zanini Kantorski Curso de Sistemas de Informação Universidade Luterana do Brasil (ULBRA) Campus

Leia mais

CMMI Conceitos básicos. CMMI Representações contínua e por estágios. Professor Gledson Pompeu (gledson.pompeu@gmail.com)

CMMI Conceitos básicos. CMMI Representações contínua e por estágios. Professor Gledson Pompeu (gledson.pompeu@gmail.com) CMMI Conceitos básicos 113 CMMI integra as disciplinas de engenharia de sistemas e de engenharia de software em um único framework de melhoria de processos. 114 No tocante às disciplinas de engenharia

Leia mais

Pós-graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI

Pós-graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Pós-graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Planejamento do Gerenciamento das Comunicações (10) e das Partes Interessadas (13) 2 Gerente Sênior de Projetos e Processos, 18 anos de experiência

Leia mais

Questionário de Avaliação de Maturidadade MMGP Darci Prado QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DE MATURIDADE

Questionário de Avaliação de Maturidadade MMGP Darci Prado QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DE MATURIDADE MMGP Darci Prado QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DE MATURIDADE Extraído do Livro "Gerenciamento de Programas e Projetos nas Organizações" 4ª Edição (a ser lançada) Autor: Darci Prado Editora INDG-Tecs - 1999-2006

Leia mais

Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Projetos Em conformidade com a metodologia PMI 1 Apresentações Paulo César Mei, MBA, PMP Especialista em planejamento, gestão e controle de projetos e portfólios, sempre aplicando as melhores

Leia mais

Gerência de Projetos CMMI & PMBOK

Gerência de Projetos CMMI & PMBOK Gerência de Projetos CMMI & PMBOK Uma abordagem voltada para a qualidade de processos e produtos Prof. Paulo Ricardo B. Betencourt pbetencourt@urisan.tche.br Adaptação do Original de: José Ignácio Jaeger

Leia mais

ANALISANDO UM ESTUDO DE CASO

ANALISANDO UM ESTUDO DE CASO ANALISANDO UM ESTUDO DE CASO (Extraído e traduzido do livro de HILL, Charles; JONES, Gareth. Strategic Management: an integrated approach, Apêndice A3. Boston: Houghton Mifflin Company, 1998.) O propósito

Leia mais

Gestão de Projetos Ferramentas e Softwares para Gerenciamento de Projetos

Gestão de Projetos Ferramentas e Softwares para Gerenciamento de Projetos Gestão de Projetos Ferramentas e Softwares para Gerenciamento de Projetos Aula 1 Prof. Rodrigo Rocha prof.rodrigorocha@yahoo.com http://www.bolinhabolinha.com Apresentação Prof. Rodrigo Rocha prof.rodrigorocha@yahoo.com

Leia mais

Módulo 3: Gerenciamento da Qualidade, dos Recursos Humanos e das Comunicações

Módulo 3: Gerenciamento da Qualidade, dos Recursos Humanos e das Comunicações ENAP Diretoria de Desenvolvimento Gerencial Coordenação Geral de Educação a Distância Gerência de Projetos - Teoria e Prática Conteúdo para impressão Módulo 3: Gerenciamento da Qualidade, dos Recursos

Leia mais

Capítulo 1. Introdução ao Gerenciamento de Projetos

Capítulo 1. Introdução ao Gerenciamento de Projetos Capítulo 1 Introdução ao Gerenciamento de Projetos 2 1.1 DEFINIÇÃO DE PROJETOS O projeto é entendido como um conjunto de ações, executadas de forma coordenada por uma organização transitória, ao qual são

Leia mais

Requisitos de Software. Requisitos de Software. Requisitos de Software. Requisitos de Software. Requisitos de Software. Requisitos de Software

Requisitos de Software. Requisitos de Software. Requisitos de Software. Requisitos de Software. Requisitos de Software. Requisitos de Software INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DO RIO GRANDE DO NORTE Curso Técnico em Informática ENGENHARIA DE SOFTWARE Prof.: Clayton Maciel Costa clayton.maciel@ifrn.edu.br Clayton Maciel Costa

Leia mais

FINANÇAS EM PROJETOS DE TI

FINANÇAS EM PROJETOS DE TI FINANÇAS EM PROJETOS DE TI 2012 Material 1 Prof. Luiz Carlos Valeretto Jr. 1 E-mail valeretto@yahoo.com.br Objetivo Objetivos desta disciplina são: reconhecer as bases da administração financeira das empresas,

Leia mais

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA CENTRO DE TECNOLOGIA AULA 10 PROFª BRUNO CALEGARO

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA CENTRO DE TECNOLOGIA AULA 10 PROFª BRUNO CALEGARO UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA CENTRO DE TECNOLOGIA AULA 10 PROFª BRUNO CALEGARO Santa Maria, 10 de Outubro de 2013. Revisão aula anterior Documento de Requisitos Estrutura Padrões Template Descoberta

Leia mais

TREINAMENTOS MAGAZINE 3 WORKSHOP INTERNACIONAL DE LIDERANÇA 5 GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS 7 INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

TREINAMENTOS MAGAZINE 3 WORKSHOP INTERNACIONAL DE LIDERANÇA 5 GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS 7 INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS TREINAMENTOS MAGAZINE 3 WORKSHOP INTERNACIONAL DE LIDERANÇA Líderes eficazes devem encontrar maneiras de melhorar o nível de engajamento, compromisso e apoio das pessoas, especialmente durante os períodos

Leia mais

A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES. Evolução do TI e Gestão das Organizações Gestão de Projetos Métodos Ágeis

A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES. Evolução do TI e Gestão das Organizações Gestão de Projetos Métodos Ágeis A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES Evolução do TI e Gestão das Organizações Gestão de Projetos Métodos Ágeis Vamos nos conhecer e definir as diretrizes de nosso curso??? www.eadistancia.com.br

Leia mais

PMONow! Serviço de Implantação de um Escritório de Projetos

PMONow! Serviço de Implantação de um Escritório de Projetos PMONow! Serviço de Implantação de um Escritório de Projetos PMONow! Serviço de Implantação de um Escritório de Projetos As organizações em torno do mundo estão implantando processos e disciplinas formais

Leia mais

BSC Balance Score Card

BSC Balance Score Card BSC (Balance Score Card) BSC Balance Score Card Prof. Gerson gerson.prando@fatec.sp.gov.br Uma das metodologias mais visadas na atualidade éobalanced ScoreCard, criada no início da década de 90 por Robert

Leia mais

Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI

Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Planejamento do Gerenciamento das Comunicações (10) e das Partes Interessadas (13) PLANEJAMENTO 2 PLANEJAMENTO Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 ABRIL

Leia mais

O que é Balanced Scorecard?

O que é Balanced Scorecard? O que é Balanced Scorecard? A evolução do BSC de um sistema de indicadores para um modelo de gestão estratégica Fábio Fontanela Moreira Luiz Gustavo M. Sedrani Roberto de Campos Lima O que é Balanced Scorecard?

Leia mais

AGNALDO IZIDORO DE SOUZA UNIPAR agnaldo@unipar.br JAIR OTT UNIPAR jairott@gmail.com PABLO A. MICHEL UNIPAR pamichel@unipar.br

AGNALDO IZIDORO DE SOUZA UNIPAR agnaldo@unipar.br JAIR OTT UNIPAR jairott@gmail.com PABLO A. MICHEL UNIPAR pamichel@unipar.br A importância da aplicação de técnicas de gerenciamento de riscos em projetos de desenvolvimento de software: estudo de caso do sistema de controle de veículos AGNALDO IZIDORO DE SOUZA UNIPAR agnaldo@unipar.br

Leia mais

Visão Geral sobre Gestão de Projetos e Iniciação de Projetos Aula 2

Visão Geral sobre Gestão de Projetos e Iniciação de Projetos Aula 2 Visão Geral sobre Gestão de Projetos e Iniciação de Projetos Aula 2 Miriam Regina Xavier de Barros, PMP mxbarros@uol.com.br Agenda Bibliografia e Avaliação 1. Visão Geral sobre o PMI e o PMBOK 2. Introdução

Leia mais

Terceirização de Serviços de TI

Terceirização de Serviços de TI Terceirização de Serviços de TI A visão do Cliente PACS Quality Informática Ltda. 1 Agenda Terceirização: Perspectivas históricas A Terceirização como ferramenta estratégica Terceirização: O caso específico

Leia mais

Utilizando o CobiT e o Balanced Scorecard como instrumentos para o. Gerenciamento de Níveis de Serviço

Utilizando o CobiT e o Balanced Scorecard como instrumentos para o. Gerenciamento de Níveis de Serviço Utilizando o CobiT e o Balanced Scorecard como instrumentos para o Gerenciamento de Níveis de Serviço Win Van Grembergen, http://www/isaca.org Tradução de Fátima Pires (fatima@ccuec.unicamp.br) Na economia

Leia mais

QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DE MATURIDADE

QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DE MATURIDADE MMGP Darci Prado QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DE MATURIDADE Extraído do Livro "Maturidade em Gerenciamento de Projetos" - 1ª Edição Versão do Modelo 1..0-01/Fev/008 - Editora INDG-Tecs - 008 WWW.MATURITYRESEARCH.COM

Leia mais

Gerenciamento Estratégico e EHS Uma parceria que dá certo

Gerenciamento Estratégico e EHS Uma parceria que dá certo Gerenciamento Estratégico e EHS Uma parceria que dá certo INTRODUÇÃO O Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia desenvolvida para traduzir, em termos operacionais, a Visão e a Estratégia das organizações

Leia mais

Ambientação nos conceitos

Ambientação nos conceitos Ambientação em Gestão de Projetos Maria Lúcia Almeida Ambientação nos conceitos Gestão de áreas funcionais e gestão de projetos Qualquer um pode ser gerente de projetos? Qual a contribuição da gestão de

Leia mais

Balanced Scorecard BSC. O que não é medido não é gerenciado. Medir é importante? Também não se pode medir o que não se descreve.

Balanced Scorecard BSC. O que não é medido não é gerenciado. Medir é importante? Também não se pode medir o que não se descreve. Balanced Scorecard BSC 1 2 A metodologia (Mapas Estratégicos e Balanced Scorecard BSC) foi criada por professores de Harvard no início da década de 90, e é amplamente difundida e aplicada com sucesso em

Leia mais

Project and Portfolio Management [PPM] Sustainable value creation.

Project and Portfolio Management [PPM] Sustainable value creation. Project and Portfolio Management [PPM] Sustainable value creation. O SoftExpert PPM Suite é a solução mais robusta, funcional e fácil para priorizar, planejar, gerenciar e executar projetos, portfólios

Leia mais

Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Projetos PMI, PMP e PMBOK PMI (Project Management Institute) Estabelecido em 1969 e sediado na Filadélfia, Pensilvânia EUA, o PMI é a principal associação mundial, sem fins lucrativos,

Leia mais

Introdução ao OpenUP (Open Unified Process)

Introdução ao OpenUP (Open Unified Process) Introdução ao OpenUP (Open Unified Process) Diferentes projetos têm diferentes necessidades de processos. Fatores típicos ditam as necessidades de um processo mais formal ou ágil, como o tamanho da equipe

Leia mais

Engenharia de Software II: Criando a Declaração de Escopo. Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br

Engenharia de Software II: Criando a Declaração de Escopo. Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br Engenharia de Software II: Criando a Declaração de Escopo Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br Sumário Desenvolvendo o Plano de Gerenciamento do Projeto. Coletando Requisitos. Declarando

Leia mais

GUIA PMBOK PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS

GUIA PMBOK PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS ISSN 1984-9354 GUIA PMBOK PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS Emerson Augusto Priamo Moraes (UFF) Resumo Os projetos fazem parte do cotidiano de diversas organizações, públicas e privadas, dos mais diversos

Leia mais

Questão em foco: Gerenciamento do Portfólio de Produto em uma estratégia de PLM. Fechando o ciclo de planejamento do produto

Questão em foco: Gerenciamento do Portfólio de Produto em uma estratégia de PLM. Fechando o ciclo de planejamento do produto Questão em foco: Gerenciamento do Portfólio de Produto em uma estratégia de PLM Fechando o ciclo de planejamento do produto Tech-Clarity, Inc. 2010 Sumário Introdução à questão... 3 As Primeiras Coisas

Leia mais

ADMINISTRAÇÃO DA INFORMÁTICA

ADMINISTRAÇÃO DA INFORMÁTICA ADMINISTRAÇÃO DA INFORMÁTICA A informação sempre esteve presente em todas as organizações; porém, com a evolução dos negócios, seu volume e valor aumentaram muito, exigindo uma solução para seu tratamento,

Leia mais

Programa do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Engenharia de Software Orientada a Serviços (SOA)

Programa do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Engenharia de Software Orientada a Serviços (SOA) Programa do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Engenharia de Software Orientada a Serviços (SOA) Apresentação O programa de Pós-graduação Lato Sensu em Engenharia de Software Orientada a Serviços

Leia mais

Gerenciamento de Projetos Modulo I Conceitos Iniciais

Gerenciamento de Projetos Modulo I Conceitos Iniciais Gerenciamento de Projetos Modulo I Conceitos Iniciais Prof. Walter Cunha falecomigo@waltercunha.com http://waltercunha.com Bibliografia* Project Management Institute. Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento

Leia mais

APRESENTAÇÃO DE PORTFOLIO DE SERVIÇOS

APRESENTAÇÃO DE PORTFOLIO DE SERVIÇOS APRESENTAÇÃO DE PORTFOLIO DE SERVIÇOS Versão 1 2010 A SIX SIGMA BRASIL apresenta a seguir seu portfolio de capacitação e consultoria de serviços de gerenciamento de projetos, processos (lean e seis sigma)

Leia mais

PROCESSOS PODEROSOS DE NEGÓCIO. ideiaconsultoria.com.br 43 3322 2110 comercial@ideiaconsultoria.com.br

PROCESSOS PODEROSOS DE NEGÓCIO. ideiaconsultoria.com.br 43 3322 2110 comercial@ideiaconsultoria.com.br PROCESSOS PODEROSOS DE NEGÓCIO ideiaconsultoria.com.br 43 3322 2110 comercial@ideiaconsultoria.com.br POR QUE ESCREVEMOS ESTE E-BOOK? Nosso objetivo com este e-book é mostrar como a Gestão de Processos

Leia mais

UTILIZANDO O BALANCED SCORECARD PARA GERENCIAR PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS. JOSÉILTON SILVEIRA DA ROCHA MS.c 1 PAULO MAURICIO SELIG Dr.

UTILIZANDO O BALANCED SCORECARD PARA GERENCIAR PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS. JOSÉILTON SILVEIRA DA ROCHA MS.c 1 PAULO MAURICIO SELIG Dr. UTILIZANDO O BALANCED SCORECARD PARA GERENCIAR PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS. JOSÉILTON SILVEIRA DA ROCHA MS.c 1 PAULO MAURICIO SELIG Dr. 1 UFBA UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA JSROCHA@EPS.UFSC.BR UFSC UNIVERSIDADE

Leia mais

ALESSANDRO PEREIRA DOS REIS PAULO CESAR CASTRO DE ALMEIDA ENGENHARIA DE SOFTWARE - CAPABILITY MATURITY MODEL INTEGRATION (CMMI)

ALESSANDRO PEREIRA DOS REIS PAULO CESAR CASTRO DE ALMEIDA ENGENHARIA DE SOFTWARE - CAPABILITY MATURITY MODEL INTEGRATION (CMMI) ALESSANDRO PEREIRA DOS REIS PAULO CESAR CASTRO DE ALMEIDA ENGENHARIA DE SOFTWARE - CAPABILITY MATURITY MODEL INTEGRATION (CMMI) APARECIDA DE GOIÂNIA 2014 LISTA DE TABELAS Tabela 1 Áreas de processo por

Leia mais

3 Gerenciamento de Projetos

3 Gerenciamento de Projetos 34 3 Gerenciamento de Projetos Neste capítulo, será abordado o tema de gerenciamento de projetos, iniciando na seção 3.1 um estudo de bibliografia sobre a definição do tema e a origem deste estudo. Na

Leia mais

PROJETO UTILIZANDO QLIKVIEW PARA ESTUDO / SIMULAÇÃO DE INDICADORES

PROJETO UTILIZANDO QLIKVIEW PARA ESTUDO / SIMULAÇÃO DE INDICADORES PROJETO UTILIZANDO QLIKVIEW PARA ESTUDO / SIMULAÇÃO DE INDICADORES Fábio S. de Oliveira 1 Daniel Murara Barcia 2 RESUMO Gerenciar informações tem um sido um grande desafio para as empresas diante da competitividade

Leia mais

ADMINISTRAÇÃO GERAL GESTÃO DE PROJETOS

ADMINISTRAÇÃO GERAL GESTÃO DE PROJETOS ADMINISTRAÇÃO GERAL GESTÃO DE PROJETOS Atualizado em 31/12/2015 GESTÃO DE PROJETOS PROJETO Para o PMBOK, projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.

Leia mais

Engenharia de Requisitos

Engenharia de Requisitos Engenharia de Requisitos Introdução a Engenharia de Requisitos Professor: Ricardo Argenton Ramos Aula 08 Slide 1 Objetivos Introduzir a noção de requisitos do sistema e o processo da engenharia de requisitos.

Leia mais

PMO DE SUCESSO PRECISA TER FOCO! Uma proposta de modelo para Escritórios de Projetos

PMO DE SUCESSO PRECISA TER FOCO! Uma proposta de modelo para Escritórios de Projetos PMO DE SUCESSO PRECISA TER FOCO! Uma proposta de modelo para Escritórios de Projetos por Mario Trentim em http://blog.mundopm.com.br/2013/01/21/pmo-de-sucesso-precisa-terfoco/ Caro amigo leitor, que tal

Leia mais

GESTÃO DE TI NAS ORGANIZAÇÕES CONTEMPORÂNEAS

GESTÃO DE TI NAS ORGANIZAÇÕES CONTEMPORÂNEAS GESTÃO DE TI NAS ORGANIZAÇÕES CONTEMPORÂNEAS WALLACE BORGES CRISTO 1 JOÃO CARLOS PEIXOTO FERREIRA 2 João Paulo Coelho Furtado 3 RESUMO A Tecnologia da Informação (TI) está presente em todas as áreas de

Leia mais

Introdução ao Gerenciamento de Projetos Quando planejar é preciso...

Introdução ao Gerenciamento de Projetos Quando planejar é preciso... Quando planejar é preciso... Resumo Embora pareça não ser importante para o desenvolvimento de um projeto, conhecer e ter sob domínio os conceitos sobre Gerenciamento de Projetos é fundamental. Este documento

Leia mais

Jonas de Souza H2W SYSTEMS

Jonas de Souza H2W SYSTEMS Jonas de Souza H2W SYSTEMS 1 Tecnólogo em Informática Fatec Jundiaí MBA em Gerenciamento de Projetos FGV Project Management Professional PMI Mestrando em Tecnologia UNICAMP Metodologia de apoio à aquisição

Leia mais

FATTO CONSULTORIA E SISTEMAS

FATTO CONSULTORIA E SISTEMAS Gestão de Riscos Como lidar com as incertezas do Projeto? Thomaz Ottoni da Fonseca 04/11/2015 FATTO CONSULTORIA E SISTEMAS 2015 FATTO Consultoria e Sistemas www.fattocs.com 1 ORIENTAÇÕES INICIAIS Dê preferência

Leia mais

Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Projetos Grupo de Consultores em Governança de TI do SISP 20/02/2013 1 Agenda 1. PMI e MGP/SISP 2. Conceitos Básicos - Operações e Projetos - Gerenciamento de Projetos - Escritório de

Leia mais

04/02/2009. Curso Superior de Tecnologia: Redes de Computadores. Disciplina: Gestão de Projetos de TI. Prof.: Fernando Hadad Zaidan. Unidade 1.

04/02/2009. Curso Superior de Tecnologia: Redes de Computadores. Disciplina: Gestão de Projetos de TI. Prof.: Fernando Hadad Zaidan. Unidade 1. Faculdade INED Curso Superior de Tecnologia: Redes de Computadores Disciplina: Gestão de Projetos de TI Prof.: Fernando Hadad Zaidan 1 Unidade 1.1 2 Introdução ao Gerenciamento de Projetos 3 1 Leitura

Leia mais

Demais Áreas de Conhecimento do PMBOK

Demais Áreas de Conhecimento do PMBOK Residência em Arquitetura de Software Demais Áreas de Conhecimento do PMBOK Prof. Dr. Sandro Ronaldo Bezerra Oliveira srbo@ufpa.br www.ufpa.br/srbo Gerência de Desenvolvimento 2008.2 Faculdade de Computação

Leia mais

2. Gerenciamento de projetos

2. Gerenciamento de projetos 2. Gerenciamento de projetos Este capítulo contém conceitos e definições gerais sobre gerenciamento de projetos, assim como as principais características e funções relevantes reconhecidas como úteis em

Leia mais

Ementa do MBA Executivo em Gestão Empresarial com ênfase em Locação de Equipamento Turma: SINDILEQ

Ementa do MBA Executivo em Gestão Empresarial com ênfase em Locação de Equipamento Turma: SINDILEQ Um jeito Diferente, Inovador e Prático de fazer Educação Corporativa Ementa do MBA Executivo em Gestão Empresarial com ênfase em Locação de Equipamento Turma: SINDILEQ Objetivo: Auxiliar o desenvolvimento

Leia mais

Gerenciamento de Projetos. Prof. Dr. Rodolfo Miranda de Barros rodolfomdebarros@gmail.com

Gerenciamento de Projetos. Prof. Dr. Rodolfo Miranda de Barros rodolfomdebarros@gmail.com Gerenciamento de Projetos Prof. Dr. Rodolfo Miranda de Barros rodolfomdebarros@gmail.com MODELO DE GERENCIAMENTO PMI PMI (Project Management Institute); O modelo PMI é divido em áreas de conhecimento da

Leia mais

Oficina de Gestão de Portifólio

Oficina de Gestão de Portifólio Oficina de Gestão de Portifólio Alinhando ESTRATÉGIAS com PROJETOS através da GESTÃO DE PORTFÓLIO Gestão de portfólio de projetos pode ser definida como a arte e a ciência de aplicar um conjunto de conhecimentos,

Leia mais

C O B I T. Gerenciamento dos Riscos Mitigação. Aceitação. Transferência. Evitar/Eliminar.

C O B I T. Gerenciamento dos Riscos Mitigação. Aceitação. Transferência. Evitar/Eliminar. C O B I T Evolução Estratégica A) Provedor de Tecnologia Gerenciamento de Infra-estrutura de TI (ITIM) B) Provedor de Serviços Gerenciamento de Serviços de TI (ITSM) C) Parceiro Estratégico Governança

Leia mais

PDS - DATASUS. Processo de Desenvolvimento de Software do DATASUS

PDS - DATASUS. Processo de Desenvolvimento de Software do DATASUS PDS - DATASUS Processo de Desenvolvimento de Software do DATASUS Coordenação Geral de Arquitetura e Engenharia Tecnológica Coordenação de Padronização e Qualidade de Software Gerência de Padrões e Software

Leia mais

Prof. Dr. Ivanir Costa. Unidade III QUALIDADE DE SOFTWARE

Prof. Dr. Ivanir Costa. Unidade III QUALIDADE DE SOFTWARE Prof. Dr. Ivanir Costa Unidade III QUALIDADE DE SOFTWARE Normas de qualidade de software - introdução Encontra-se no site da ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas) as seguintes definições: Normalização

Leia mais

GERÊNCIA DE RISCOS E ESCOPO EM PROJETOS DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE

GERÊNCIA DE RISCOS E ESCOPO EM PROJETOS DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE GERÊNCIA DE RISCOS E ESCOPO EM PROJETOS DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE Viviana Regina Weber 1 Anderson Yanzer Cabral 2 RESUMO O presente artigo tem como objetivo apresentar uma pesquisa, em desenvolvimento,

Leia mais

Escritório de Gerenciamento de Projetos ( Project Management Office PMO)

Escritório de Gerenciamento de Projetos ( Project Management Office PMO) MBA em Gestão de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos ( Project Management Office PMO) Flávio Feitosa Costa, MSc. PMP (flaviopmp@gmail.com) MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento

Leia mais

PMI Project Management Institute

PMI Project Management Institute PMP - Project Management Professional desde 1998 Presidente do Project Management Institute RS 00/04 Coordenador Latino-Americano do PMI-ISSIG por Projetos na Abordagem PMI Vice-Presidente da SUCESU-RS

Leia mais

SIMPÓSIO GESTÃO NA PRÁTICA LIDERANÇA. Ricardo Seperuelo Liderança

SIMPÓSIO GESTÃO NA PRÁTICA LIDERANÇA. Ricardo Seperuelo Liderança SIMPÓSIO GESTÃO NA PRÁTICA LIDERANÇA Ricardo Seperuelo Liderança 1 Ativos Intangíveis Capital Organizacional Capital da Informação Quem são os ativos intangíveis? Os que não são mensurados pelo sistema

Leia mais

Engenharia de Requisitos

Engenharia de Requisitos Engenharia de Requisitos Conteúdo Definição Questionamentos Típicos Visão Geral Ciclo de Vida dos Requisitos Síntese dos Objetivos Gerência de Mudança Identificação de Requisitos Classificação de Requisitos

Leia mais

Melhores Práticas em TI

Melhores Práticas em TI Melhores Práticas em TI Referências Implantando a Governança de TI - Da Estratégia à Gestão de Processos e Serviços - 2ª Edição Edição - AGUINALDO ARAGON FERNANDES, VLADIMIR FERRAZ DE ABREU. An Introductory

Leia mais

Unidade IV ESTRATÉGIA COMPETITIVA. Profa. Lérida Malagueta

Unidade IV ESTRATÉGIA COMPETITIVA. Profa. Lérida Malagueta Unidade IV ESTRATÉGIA COMPETITIVA Profa. Lérida Malagueta Estratégia competitiva Já conhecemos os conceitos sobre a teoria da decisão estratégica e de como competem e cooperam: Os decisores As empresas

Leia mais

Aula 04 - Planejamento Estratégico

Aula 04 - Planejamento Estratégico Aula 04 - Planejamento Estratégico Objetivos da Aula: Os objetivos desta aula visam permitir com que você saiba definir o escopo do projeto. Para tal, serão apresentados elementos que ajudem a elaborar

Leia mais

Políticas de Qualidade em TI

Políticas de Qualidade em TI Políticas de Qualidade em TI Prof. www.edilms.eti.br edilms@yahoo.com Aula 03 CMMI Capability Maturity Model Integration Parte II Agenda sumária dos Processos em suas categorias e níveis de maturidade

Leia mais

Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Projetos (ref. capítulos 1 a 3 PMBOK) TC045 Gerenciamento de Projetos Sergio Scheer - scheer@ufpr.br O que é Gerenciamento de Projetos? Aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas

Leia mais

Engenharia de Software Questionário sobre Engenharia de Requisitos Resolvido Prof. MSc Wagner Siqueira Cavalcante

Engenharia de Software Questionário sobre Engenharia de Requisitos Resolvido Prof. MSc Wagner Siqueira Cavalcante 1 - Q193183 ( Prova: FCC - 2011 - TRT - 19ª Região (AL) - Analista Judiciário - Tecnologia da Informação / Engenharia de Software / Análise de Requisitos; Engenharia de Requisitos; ) De acordo com Sommerville,

Leia mais

1 - Como definir o Balanced Scorecard (BSC)?

1 - Como definir o Balanced Scorecard (BSC)? 1 - Como definir o Balanced Scorecard (BSC)? Conceitualmente, o Balanced Scorecard, também conhecido como BSC, é um modelo de gestão que auxilia as organizações a traduzir a estratégia em objetivos operacionais

Leia mais

IV Seminário Internacional. Maturidade em Gerenciamento de Projetos. Como Medir o Nível de Maturidade em GP de uma Empresa

IV Seminário Internacional. Maturidade em Gerenciamento de Projetos. Como Medir o Nível de Maturidade em GP de uma Empresa IV Seminário Internacional Maturidade em Gerenciamento de Projetos Como Medir o Nível de Maturidade em GP de uma Empresa Palestrante: Leon Herszon F.,MSc, PMP Leon Herszon F., MSc, PMP Diretor Executivo

Leia mais

Qualidade na gestão de projeto de desenvolvimento de software

Qualidade na gestão de projeto de desenvolvimento de software Qualidade na gestão de projeto de desenvolvimento de software [...] O que é a Qualidade? A qualidade é uma característica intrínseca e multifacetada de um produto (BASILI, et al, 1991; TAUSWORTHE, 1995).

Leia mais

Principais Desafios na Implementação de Escritórios de Programas e Projetos (PMO)

Principais Desafios na Implementação de Escritórios de Programas e Projetos (PMO) Principais Desafios na Implementação de Escritórios de Programas e Projetos (PMO) 3º. Seminário de Gerenciamento de Projetos PMI-GO José Carlos Gomes Torquato, PMP genda Conceitos de PMO Tipos e Funções

Leia mais

Saiba Como Convencer os Executivos Sobre o Valor do Gerenciamento de Projetos. White Paper

Saiba Como Convencer os Executivos Sobre o Valor do Gerenciamento de Projetos. White Paper Saiba Como Convencer os Executivos Sobre o Valor do Gerenciamento de Projetos White Paper TenStep 2007 Saiba Como Convencer os Executivos Sobre o Valor do Gerenciamento de Projetos Não há nenhuma duvida

Leia mais

ADMINISTRAÇÃO GERAL GESTÃO DO DESEMPENHO

ADMINISTRAÇÃO GERAL GESTÃO DO DESEMPENHO ADMINISTRAÇÃO GERAL GESTÃO DO DESEMPENHO Atualizado em 30/12/2015 GESTÃO DE DESEMPENHO A gestão do desempenho constitui um sistemático de ações que buscam definir o conjunto de resultados a serem alcançados

Leia mais

Como entendemos a Gestão por Processos?

Como entendemos a Gestão por Processos? RIO DE JANEIRO SÃO PAULO BRASÍLIA BELO HORIZONTE Como entendemos a Gestão por Processos? Mobilizando pessoas para promover melhorias e inovações a partir de processos André Macieira & Leandro Jesus Alguns

Leia mais

SISTEMAS DE GESTÃO - ERP

SISTEMAS DE GESTÃO - ERP A IMPORTÂNCIA DA CONSULTORIA NA SELEÇÃO / IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃO - ERP Para as corporações, as mudanças são absorvidas pelas equipes internas, envolvendo tecnologia, contabilidade, logística

Leia mais

Palestra Gratuita sobre Certificação PMP - 5ª Edição Prof. André Ricardi, PMP

Palestra Gratuita sobre Certificação PMP - 5ª Edição Prof. André Ricardi, PMP Palestra Gratuita sobre Certificação PMP - 5ª Edição Prof. André Ricardi, PMP 17 -agosto-2013 Agenda Apresentação Institucional Certificação PMP Mudanças na Certificação PMP Preparação para o Exame de

Leia mais

Qualidade de. Software. Definições. Qualidade do Produto ISO 9126. Processo de. Software. Modelo de Processo de. Software CMM SPICE ISO 12207

Qualidade de. Software. Definições. Qualidade do Produto ISO 9126. Processo de. Software. Modelo de Processo de. Software CMM SPICE ISO 12207 Qualidade de : Visão Geral ISO 12207: Estrutura s Fundamentais Aquisição Fornecimento s de Apoio Documentação Garantia de Qualidade Operação Desenvolvimento Manutenção Verificação Validação Revisão Conjunta

Leia mais

Alinhamento entre Estratégia e Processos

Alinhamento entre Estratégia e Processos Fabíola Azevedo Grijó Superintendente Estratégia e Governança São Paulo, 05/06/13 Alinhamento entre Estratégia e Processos Agenda Seguros Unimed Modelo de Gestão Integrada Kaplan & Norton Sistema de Gestão

Leia mais

LEVANTAMENTO DE REQUISITOS SEGUNDO O MÉTODO VOLERE

LEVANTAMENTO DE REQUISITOS SEGUNDO O MÉTODO VOLERE LEVANTAMENTO DE REQUISITOS SEGUNDO O MÉTODO VOLERE RESUMO Fazer um bom levantamento e especificação de requisitos é algo primordial para quem trabalha com desenvolvimento de sistemas. Esse levantamento

Leia mais

10 maneiras de conduzir a Gestão de Dados ao fracasso

10 maneiras de conduzir a Gestão de Dados ao fracasso 10 maneiras de conduzir a Gestão de Dados ao fracasso Bergson Lopes contato@bergsonlopes.com.br www.bergsonlopes.com.br Dados do Palestrante Bergson Lopes Rego, PMP é especialista em Gestão de Dados, Gerenciamento

Leia mais

Projeto de Sistemas I

Projeto de Sistemas I Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de São Paulo Projeto de Sistemas I Professora: Kelly de Paula Cunha E-mail:kellypcsoares@ifsp.edu.br Requisitos: base para todo projeto, definindo o

Leia mais