PRIORIZAÇÃO DE PROJETOS DE TIC PARA ÁREA DE E&P EM UMA EMPRESA DE ENERGIA UTILIZANDO O MÉTODO AHP.

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1 ISSN PRIORIZAÇÃO DE PROJETOS DE TIC PARA ÁREA DE E&P EM UMA EMPRESA DE ENERGIA UTILIZANDO O MÉTODO AHP. Frederico G Lafeta, Ricardo A Pinto, Edwin B Meza, Dalessandro S Vianna (Petrobras/UFF) Resumo: Tendo em vista o número elevado de informações gerenciais e o retorno que cada opção de investimento oferece, as empresas carecem de ferramentas que apoiem os gestores no processo de tomada de decisão. Como ferramenta de análise multicritério à decisão, o método AHP (Processo de Análise Hierárquica), desenvolvido na década de 70, é um dos mais utilizados por pesquisadores e gestores na atualidade. Este método possibilita a classificação e a comparação de critérios, que baseiam a tomada de decisão em problemas complexos. O presente artigo tem o objetivo de apresentar a aplicação do método de auxilio à decisão AHP para seleção e priorização de projetos de TIC (Tecnologia da Informação e Telecomunicações) em uma empresa do ramo de energia. Para isto, apresenta-se uma base teórica sobre gestão de portfólio de projetos e o método de apoio à decisão AHP. Foram avaliados dez projetos, considerando cinco critérios de escolha para determinar a prioridade final de cada um dos projetos com relação ao objetivo final. Como resultado, constatou-se que o método é bastante útil para seleção e priorização de projetos, considerando sua simples aplicação e objetividade nas respostas. Palavras-chaves: Método AHP; Gestão de Portfolio de Projetos; Auxilio Multicritério à Decisão

2 1. Introdução No ambiente empresarial, após a conclusão do planejamento estratégico, são tomadas ações para que os objetivos estratégicos definidos se materializem. A teoria e a prática mostram que o gerenciamento de projetos se apresenta como a forma mais adequada para este fim. A respeito disso, Dinsmore et al. (2009) comentam que as decisões decorrentes do planejamento estratégico são as diretivas que motivam o início dos projetos e que as equipes do projeto devem entender a conexão entre o planejamento e o projeto. Cleland e Ireland (2007) colocam que, quando os processos de gerenciamento de projetos são bem desenvolvidos, sob medida para a organização, proporcionam o máximo de benefícios. Atualmente, as grandes empresas possuem em seu portfolio uma diversidade considerável de projetos. Tendo em vista a escassez de recursos e limitação orçamentária, a priorização e a seleção de projetos constitui um grande desafio. Grande parte destas empresas, selecionam e priorizam seus projetos com base no feeling, no conhecimento e na experiência dos tomadores de decisão, ainda que estejam disponíveis no meio acadêmico diversas técnicas de apoio à decisão. O PMI (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2008) coloca que a gestão de portfolio consiste na coleção e no gerenciamento de projetos ou programas, que são agrupados a fim de facilitar o alcance dos objetivos estratégicos da organização. Uma adequada seleção de projetos pode definir se a empresa obterá vantagens financeiras no futuro. Vargas (2010) comenta que, com a dinâmica do ambiente mudando de modo jamais visto anteriormente, fazer as escolhas certas, com base em critérios adequados e alinhados, tornase um fator crítico de sucesso ou até mesmo de sobrevivência organizacional. No ambiente de uma empresa do ramo de energia não é diferente. O portfolio de projetos de TIC (Tecnologia da Informação e Telecomunicações) para a área do E&P (Exploração e Produção de Petróleo) normalmente é bastante extenso, passando, às vezes, de centenas de projetos. Durante o processo de seleção e priorização, os decisores encontram dificuldades no processo, visto que muitos projetos apresentam características técnicas complexas e nem sempre os gerentes de projeto participam do processo decisório. O problema se agrava ainda mais porque além dos projetos em andamento, existem novas demandas que devem ser atendidas. É neste sentido que este trabalho se justifica. É necessário o desenvolvimento de técnicas e métodos de auxilio à decisão, para que a seleção e priorização de projetos aconteça de forma ágil, com critérios bem definidos e que realmente busquem atingir os objetivos estratégicos da empresa. 2

3 Segundo Miranda e Almeida (2003), a priorização de atividades e projetos pode ser efetuada através de métodos multicritério de apoio à decisão, que consideram a avaliação de alternativas à luz de múltiplos critérios. Assim, dentre as diversas metodologias, caracterizadas na literatura, podemos citar os métodos AHP (Analytic Hierarchy Process), ELECTRE, TODIM, etc. Considerando o que foi exposto, este trabalho tem como objetivo a aplicação do método AHP na priorização e seleção de projetos de TIC para a área de E&P em uma empresa do ramo de energia. Inicialmente será apresentada a base teórica sobre gestão de portfolio, priorização e seleção de projetos e os fundamentos do método AHP. Em seguida, apresenta-se uma sugestão de uso do método AHP para seleção e priorização de projetos. 2. O método AHP como ferramenta de priorização A tomada de decisão com múltiplos critérios (MCDM, do inglês Multiple-Criteria Decision Making), como o próprio nome sugere, ocorre em situações em que se considera mais de um critério, por exemplo: custo, qualidade e atendimento (DE CARLI; DELAMAROB; SALOMONC, 2010). O método AHP (Analytic Hierarchy Process) ou processo de análise hierárquica consiste em um método de análise multicritério à decisão, desenvolvido por Thomas Saaty na década de 70 e é um dos métodos mais conhecidos da atualidade (VARGAS, 2010; DE CARLI; DELAMAROB; SALOMONC, 2010). O método AHP possibilita a classificação e a comparação de critérios, que apoiam à tomada de decisão de problemas complexos. O método requer o desenvolvimento de uma estrutura hierárquica de critérios, que auxiliam na tomada de decisão e contribuem para o alcance dos objetivos e das metas da organização. A hierarquização, ou ordem de preferência dos critérios, é feita a partir da comparação dos atributos par-a-par (SAATY, 1994). Basicamente, a utilização do AHP se inicia pela decomposição do problema em uma hierarquia de critérios mais facilmente analisáveis e comparáveis de modo independente (Figura 1). A partir do momento em que essa hierarquia lógica está construída, os tomadores de decisão avaliam sistematicamente as alternativas por meio da comparação, de duas a duas, dentro de cada um dos critérios. Essa comparação pode utilizar dados concretos das alternativas ou julgamentos humanos como forma de informação subjacente (SAATY, 2008). 3

4 Figura 1 Exemplo de hierarquia de critérios/objetivos Fonte: Adaptado de Vargas (2010). A comparação dos critérios é realizada a partir da construção de uma matriz quadrada onde se avalia a importância de uma característica sobre a outra em relação ao critério ao qual são comparados, utilizando-se para isto uma escala adequada. Saaty (1991) propõe a utilização da escala de importância conforme a Tabela 1. Intensidade de importância Tabela 1 Escala de importância relativa Definição 1 Igual importância Importância moderada de uma sobre a outra (um pouco mais importante) Importância grande ou essencial (muito mais importante) Importância muito grande ou demonstrada Explicação As duas atividades contribuem igualmente para o objetivo A experiência e o julgamento favorecem levemente uma atividade em relação à outra A experiência e o julgamento favorecem fortemente uma atividade em relação à outra Uma atividade é fortemente favorecida em relação à outra. Pode ser demonstrado na prática 9 Importância absoluta A evidência favorece uma atividade em relação à outra, com o mais alto grau de certeza 2,4,6,8 Valores intermediários Quando se procura uma condição de compromisso entre duas definições Fonte: Adaptado de Saaty (1991). A partir da avaliação par a par dos critérios utilizando a tabela de Saaty, tem-se uma matriz de comparação, conforme a tabela 2. Tabela 2 Matriz de comparação entre critérios 4

5 Fonte: Adaptado de Vargas (2010). Após a avaliação, é feita uma análise da coerência, o que é uma das vantagens do AHP. Os dados desses julgamentos são sintetizados, o que permite o cálculo da prioridade de cada alternativa em relação ao foco principal. O princípio básico do AHP é a geração de um vetor de prioridades pelo cálculo do maior vetor de cada matriz de comparação (SHIMIZU apud DE CARLI; DELAMAROB; SALOMONC, 2010). A prioridade (vetor de prioridade) de cada alternativa é calculada através da média aritmética dos valores de cada um dos critérios, onde o somatório dos valores do vetor sempre totaliza 1 (um). A verificação de inconsistência dos dados é realizada através do cálculo do maior autovalor da matriz (λmax). Este é encontrado a partir do somatório do produto de cada elemento do vetor de prioridade pelo total da respectiva coluna da matriz comparativa original (VARGAS, 2010). Por fim, Saaty (2005) sugere o cálculo da taxa de consistência (CR) para afirmar se a matriz pode ser considerada consistente. O CR é calculado com base no índice de consistência (CI) e no índice de consistência aleatório (RI), como segue: onde, CI CR RI Max n CI n 1 sendo n igual ao número de critérios avaliados. Cabe ressaltar, que o valor de RI é fixo e tem como base o número de critérios avaliados, como mostrado na Tabela 3. Tabela 3 Índice de consistência aleatória Fonte: Adaptado de Saaty (2005) 5

6 Conforme ressalta Saaty (2005), para até 10% de inconsistência considera-se a matriz como consistente. 3. Descrição do problema de priorização de projetos TIC para área do E&P Os projetos desenvolvidos pela organização devem ser um desdobramento do portfolio de projetos da empresa que, por conseguinte, são ou devem ser resultado do planejamento estratégico organizacional. Cleland e Ireland (2007) recomendam que os projetos selecionados devem ter um alinhamento estratégico com os objetivos estratégicos da organização e um alinhamento organizacional com suas competências. Valle et al. (2010) ressalta que os projetos derivam dos vetores estratégicos que fornecem à organização a direção, o propósito, o horizonte de tempo e apontam os responsáveis pelo desenvolvimento daquele vetor. Assim, a gestão do portfólio de projetos é responsável por transformar objetivos estratégicos em realidade. Cleland e Ireland (2007) colocam que a seleção de portfolio é uma decisão estratégica, que determina as características favoráveis antes que um projeto seja selecionado. Padovani Carvalho e Muscat (2010) comenta que o processo de gestão de portfólio de projetos envolve diferentes etapas de decisão, para que projetos que agreguem mais valor às organizações sejam selecionados e priorizados. Kerzner (2009), propõe uma abordagem para o gerenciamento de portfolio de projetos que envolve quatro passos: a identificação dos projetos, avaliação preliminar, seleção de projetos e programação estratégica, conforme o esquema da Figura 2. Neste trabalho a ênfase se dará no terceiro passo, que trata da seleção e priorização dos projetos. 6

7 Figura 2 Gerenciamento de portfolio de projetos Fonte: Adaptado de Kerzner (2006). De modo simplificado, a priorização dos projetos em um portfólio nada mais é do que uma ordenação baseada em uma relação entre os custos e os benefícios de cada projeto. Terão maior prioridade os projetos em que os benefícios crescem em relação aos custos. É importante ressaltar que essa referência a custo/benefício não se refere a critérios exclusivamente financeiros, tais como a Taxa Financeira de Custo/Benefício, mas sim ao conceito amplo dos ganhos e dos esforços requeridos para realizar cada projeto (VARGAS, 2010). Carvalho e Pessoa (2012) complementam que a eficácia e a eficiência no gerenciamento do portfólio de projetos da organização depende da utilização correta do método de classificação. Os projetos devem ser priorizados de acordo com sua importância e contribuição para a estratégia da organização, de forma comparativa aos demais projetos, tanto os que estão sendo avaliados como aqueles que estão em andamento. A prioridade de cada projeto pode mudar a cada nova avaliação, de modo que reflita as mudanças no ambiente (CASTRO; CARVALHO, 2010). No problema aqui tratado, os projetos de TIC para área de E&P geralmente se apresentam como subprojetos em um empreendimento maior de engenharia ou um projeto específico. Para exemplificar, os subprojetos constituem sistemas de comunicação para uma nova plataforma de petróleo ou um sistema de circuito fechado de televisão (CFTV) para construção de um novo galpão de armazenagem. Quando se apresenta como um projeto específico, o escopo compreende um sistema único e exclusivo de TIC, como a instalação ou troca de um sistema de intercomunicação em uma plataforma de produção de petróleo. 7

8 Os projetos são requisitados anualmente pelo cliente e geralmente são plurianuais. Frequentemente a verba disponível para determinado ano não cobre o orçamento anual de todos os projetos em andamento e abertura de novos projetos. Atualmente, a seleção e priorização destes projetos acontece de forma desestruturada e com base no feeling de poucos decisores que, nem sempre conhecem a fundo a realidade e o status dos projetos. A aplicação de métodos de apoio multicritério à decisão traria ganhos ao processo de seleção e priorização de projetos como, por exemplo, redução do tempo de processo e tomada de decisão baseada em critérios objetivos. Cabe ressaltar que, a empresa objeto deste estudo atua no ramo de energia, com diversos empreendimentos nas áreas de exploração e produção de petróleo e gás, abastecimento, produção de biodiesel e etanol, usinas termelétricas, dentre outros. 4. Aplicação do método AHP A seguir descreve-se as etapas segundo a estruturação do método AHP Clássico, sendo utilizado o software Expert Choice versão 11 para gerar os resultados Estrutura hierárquica A organização em estudo possui um limite orçamentário de doze milhões de reais para o ano seguinte e necessita selecionar e priorizar dentre dez projetos em andamento aqueles que ficarão dentro deste limite. Com o auxilio de dois especialistas em gerenciamento de projetos, com mais de dez anos de experiência na área e certificados PMP (certificação em gerenciamento de projetos pelo PMI, Project Management Institute) foram selecionados cinco critérios que serão considerados para seleção e priorização do conjunto de projetos, conforme a Figura 3. Figura 3 Hierarquia de Critérios para seleção e priorização de projetos 8

9 Alinhamento com o negócio: refere-se ao grau de contribuição para os objetivos estratégicos da área de exploração e produção da empresa. Classificado como sem alinhamento, baixo alinhamento, médio alinhamento e alto alinhamento. Quanto mais alinhado, mais importante na escala de Saaty (1991). Fase do projeto: refere-se à fase em que o projeto se encontra atualmente. Classificado como iniciação, planejamento, execução e encerramento. Quanto mais avançado, mais importante na escala de Saaty (1991). Forma de atendimento: refere-se à forma com que os equipamentos, materiais e serviços serão disponibilizados. Classificado como processo licitatório até quinhentos mil reais, processo licitatório maior do que quinhentos mil reais, contrato de fornecimento global disponível e recursos disponíveis. Quanto mais disponível o recurso, mais importante na escala de Saaty (1991). Nível de conhecimento técnico da solução: refere-se ao nível de conhecimento da organização na solução a ser implantada pelo projeto. Classificado como sem conhecimento, baixo conhecimento, médio conhecimento e alto conhecimento. Quanto mais elevado o conhecimento, mais importante na escala de Saaty (1991). Criticidade: Avaliação realizada pelo cliente ao registrar a demanda a ser atendida pelo projeto. Classificado como baixa criticidade, média criticidade, grande criticidade e emergencial. Quanto maior a criticidade, mais importante na escala de Saaty (1991). 4.2 Definição de prioridades A partir da definição dos critérios para seleção e priorização dos projetos, estes foram avaliados par a par, determinando a importância relativa entre eles e seu peso no objetivo ou meta central, conforme Tabela 4. Alinhamento com o negócio Tabela 4 Avaliação para a par dos critérios. Fase de Projeto Forma de Atendimento Nível de Conhecimento Criticidade 9

10 Alinhamento com o negócio Fase de Projeto 1/ /3 Forma de Atendimento Nível de Conhecimento 1/5 1/ /3 1/5 1/ /3 Criticidade 1/ TOTAL (SOMA) 29/15 29/ Para possibilitar a interpretação e comparação das avaliações, é necessária a normalização da matriz apresentada na tabela 4. Esta é realizada pela divisão entre cada valor e o total da coluna. Os dados normalizados são apresentados na Tabela 5. Tabela 5 Avaliação par a par dos critérios normalizados Alinhamento Fase de Forma de Nível de Criticidade com o negócio Projeto Atendimento Conhecimento Alinhamento com o negócio 0,517 0,517 0,385 0,385 0,600 Fase de Projeto 0,103 0,103 0,231 0,231 0,067 Forma de Atendimento 0,103 0,034 0,077 0,077 0,067 Nível de Conhecimento 0,103 0,034 0,077 0,077 0,067 Criticidade 0,172 0,310 0,231 0,231 0,200 Após a normalização dos dados, deve-se calcular a contribuição de cada critério no objetivo final (Tabela 6). Esta contribuição é determinada a partir da média aritmética dos valores de cada um dos critérios. O resultado do vetor encontra-se na Tabela 7. O vetor de prioridade tem grande importância no processo de tomada de decisão, visto que ele representa a contribuição daquele peso no resultado total do processo. Neste caso em questão, o critério alinhamento com o negócio tem um peso de 48% no resultado final do processo de seleção de projetos. Tabela 6 Vetor de prioridade Prioridade Alinhamento com o negócio 0,4807 Fase de Projeto 0,1470 Forma de Atendimento 0,0717 Nível de Conhecimento 0,0717 Criticidade 0,

11 Tabela 7 Cálculo do maior autovalor da matriz (λ Max ) Vetor prioridade (a) 0,4807 0,1470 0,0717 0,0717 0,2289 TOTAL (b) 1,9333 9, Resultado (a x b) 0,9294 1,4212 0,9320 0,9320 1,1443 Valor máximo ( Max ) 5,3588 Concluído o cálculo do vetor de prioridade dos critérios, o próximo passo é verificar a inconsistência dos dados. Esta avaliação é feita através da taxa de consistência (CR). Para a definição do CR, foi calculado o maior autovalor da matriz (λmax), conforme Tabela 7. A partir do maior autovalor da matriz (λmax), calculou-se o índice de consistência CI = 0, Dividindo o CI pelo índice de consistência aleatório (RI), encontrou-se a taxa de consistência, CR = 0,08010, ou 8% de inconsistência, o que é considerado uma matriz consistente (SAATY, 2005). 4.3 Julgamento de valores das alternativas Após a estruturação dos critérios, foram avaliados, par a par, todos os projetos candidatos em relação a cada critério e peso estabelecido. Desta forma, foram avaliados 10 projetos (Tabela 8) nos cinco critérios definidos. Percebe-se que o valor total necessário para todos os projetos excede o limite estabelecido de doze milhões de reais. Tabela 8 Projetos candidatos Projeto Descrição Orçamento Anual A Implantação de sistema de circuito fechado de televisão (CFTV) operacional para 7 sondas fixas na Bacia XYZ R$ ,83 B Implantação de sistema de intercomunicação na plataforma CDE R$ ,60 C Implantação de sistema de rádio VHF na Bacia XYZ R$ ,79 D Implantação sistema de telecomunicações em sonda afretada ABC R$ ,54 E F Implantação de circuito fechado de televisão para monitoramento da base YY Implantação de sistema de telecomunicações para o novo centro de treinamento ZZ R$ ,81 R$ ,20 11

12 G Implantação de sistema de telecomunicações para o galpão de armazenagem HIJ R$ ,39 H Implantação de sistema de rede sem fio para área Z, na base MNO R$ ,51 I J Implantação de sistema de telecomunicações para o aeroporto de GHI Implantação de novo sistema de telecomunicações para a reforma do prédio Alfa R$ ,47 R$ ,85 Recurso Necessário R$ ,99 A sequência e metodologia para avalição dos projetos é a mesma utilizada para estruturação dos critérios conforme apresentado, por isto e pela limitação de espaço, os cálculos e comparações entre os projetos foram suprimidos. No mercado existem diversos softwares para apoio nos cálculos do método AHP. Para determinação e julgamento dos projetos, utilizou-se o Software ExpertChoice Ao se comparar os projetos par a par com o apoio do software, foi possível determinar o peso de cada um dos projetos em relação a cada critério, conforme a seguir (Figuras 4, 5, 6, 7 e 8). Cabe ressaltar que os resultados são consistentes, ou seja, apresentaram níveis de inconsistência menores que 10%. 12

13 Figura 4 Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério alinhamento com o negócio Figura 5 Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério fase Figura 6 Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério forma de atendimento Figura 7 Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério nível de conhecimento 13

14 Figura 8 Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério criticidade O cruzamento entre todos os dez projetos, em todos os cinco critérios, determina a prioridade final de cada um dos projetos com relação ao objetivo final. Como resultado final (Figura 9), é possível perceber a contribuição de cada projeto para o resultado final do processo. Por exemplo, o projeto C aparece como primeira prioridade, com um peso de 18,4 % na decisão final, e o projeto F aparece em última prioridade, com peso de 4,3 % no resultado final do processo. O resultado final do processo apresentou apenas 1% de inconsistência, se mostrando satisfatório (SAATY, 2005). Figura 9 Resultados final de prioridade para os projetos A seguir, apresenta-se a priorização final resultante do processo, ver Tabela 9. Considerando o limite orçamentário de doze milhões, apenas oito projetos seriam conduzidos no ano seguinte. Os projetos J e F não seriam priorizados visto que, se conduzidos, a organização ultrapassaria o limite estabelecido. Somando-se os valores dos oito projetos selecionados, o total necessário seria de R$ ,84 não ultrapassando, assim, o limite estabelecido. Tabela 9 Resultado final da seleção e priorização de projetos Prioridade Projeto Descrição Orçamento Anual 14

15 1 C Implantação de sistema de rádio VHF na Bacia XYZ R$ ,79 2 A 3 D 4 G 5 I 6 B 7 E 8 H 9 J 10 F Implantação de sistema de circuito fechado de televisão (CFTV) operacional para 7 sondas fixas na Bacia XYZ Implantação sistema de telecomunicações em sonda afretada ABC Implantação de sistema de telecomunicações para o galpão de armazenagem HIJ Implantação de sistema de telecomunicações para o aeroporto de GHI Implantação de sistema de intercomunicação na plataforma CDE Implantação de circuito fechado de televisão para monitoramento da base YY Implantação de sistema de rede sem fio para área Z, na base MNO Implantação de novo sistema de telecomunicações para a reforma do prédio Alfa Implantação de sistema de telecomunicações para o novo centro de treinamento ZZ R$ ,83 R$ ,54 R$ ,39 R$ ,47 R$ ,60 R$ ,81 R$ ,51 R$ ,85 R$ ,20 5 Conclusão O método AHP tem se apresentado como uma importante técnica de priorização e seleção de projetos visto sua relativa simplicidade de aplicação e desenvolvimento. Neste artigo buscou-se apresentar o método e seus passos, assim como uma aplicação para seleção de projetos de TIC para o E&P. Pode-se verificar a eficiência do método através dos resultados encontrados, constituindo uma ferramenta valiosa no processo de tomada de decisão baseada em dados e critérios objetivos. No desenvolvimento do trabalho, o método AHP se mostrou adequado para priorização de dez projetos. Porém, acredita-se que para um número grande de projetos o método pode não ser o mais indicado, tornando o processo de seleção e priorização extremamente trabalhoso e demorado. O fato corrobora com Padovani, Carvalho e Muscat (2010), que afirma que o método AHP não é o mais indicado para processos com mais de cem projetos. Outro aspecto importante é quanto à utilização de um software de apoio, que agiliza o processo e permite rápida correção e identificação de erros e inconsistências. Como limitação da pesquisa, percebeu-se que a combinação e comparação do AHP com outros métodos de análise multicritério possa tornar o processo de seleção e priorização de projetos mais consistente e confiável. Outra importante limitação foi a utilização de apenas dois especialistas em gerenciamento de projetos para a escolha dos critérios e avaliação dos projetos. Estas limitações se apresentam como oportunidade de trabalhos futuros. 15

16 Por fim, é importante ressaltar que os métodos de apoio à decisão não devem substituir o conhecimento dos especialistas. Qualquer método a ser aplicado deve ser adaptado para a realidade organizacional, considerando, assim, seus níveis de maturidade, aspectos culturais, acesso à recursos, dentre outros. Referências CARVALHO, K. M.; PESSOA, L. C. Classificação de projetos: um estudo da aplicação do método AHP. Revista de Gestão e Projetos, São Paulo, v. 3, n. 1, p , jan./abr CASTRO, H. G.; CARVALHO, M. M. Gerenciamento do portfolio de projetos: um estudo exploratório. Gestão & Produção, São Carlos, v. 17, n. 2, p , CLELAND, D. I.; IRELAND, L. R. Gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: LTC, DE CARLI, P. C.; DELAMAROB, M. C.; SALOMONC, V. A. P. Identificação e priorização dos fatores críticos de sucesso na implantação de fábrica digital. Produção, São Paulo, v. 20, n. 4, p , DINSMORE, P. C. et al. AMA-manual de gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: Brasport, KERZNER, H. Gestão de projetos: as melhores práticas. Porto Alegre: Bookman, Project management: a systems approach to planning, scheduling, and controlling. Wiley, MIRANDA, C.; ALMEIDA, A. Gestão de empreendimentos de construção civil com avaliação multicritério. In:. Gestão da qualidade em serviços. Recife: Ed. Universitária, 2003, p PADOVANI, M.; CARVALHO, M. M.; MUSCAT, A. R. N. Seleção e alocação de recursos em portfólio de projetos: estudo de caso no setor químico. Gestão & Produção, São Carlos, v. 17, n. 1, p , PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). A guide to the project management body of knowledge (PMBoK). 4. ed. Maryland, SAATY, T. L. How to make a decision: the analytic hierarchy process. Interfaces, [S.l.], v. 24, no. 6, p , Método de análise hierárquica. São Paulo: McGraw-Hill: Makron, Relative measurement and its generalization in decision making why pairwise comparisons are central in mathematics for the measurement of intangible factors the analytic 16

17 hierarchy/network process. RACSAM-Revista de la Real Academia de Ciencias Exactas, Fisicas y Naturales: serie A. matematicas, [S.l.], v. 102, no. 2, p , Theory and Applications of the Analytic Network Process: Decision Making with Benefits, Opportunities, Costs, and Risks. Pittsburgh: RWS Publications, VALLE, A. B. et al. Fundamentos do gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, VARGAS, R. V. Utilizando a programação multicritério (Analytic Hierarchy Process-AHP) para selecionar e priorizar projetos na gestão de portfólio. In: PMI GLOBAL CONGRESS, 2010, [Washington, DC]. Proceedings... [Washington, DC]: PMI, p

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