Palestra: Seleção e priorização de projetos não só na filosofia, mas também na prática

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1 Palestra: Seleção e priorização de projetos não só na filosofia, mas também na prática Evento Técnico Mensal outubro/2014 Damázio Teixeira Formado em analise de sistemas, PMP, Pós-MBA em gestão avançada de projetos pela FGV-RJ, e pós-graduações em redes e telecomunicações pela UFMG e INATEL. Atuei por 6 anos na área de TI, depois no ramo de Telecomunicações por mais 6 anos até o momento. Desses, 5 anos como uma das lideranças de um PMO estratétigo. Nos últimos 1,5 anos atuando como Consultor e Gestor de Serviços em projetos de BPO, atuando em projetos de diferentes contextos estratégicos. 1

2 Para aguçar o entendimento Selecionar: Fazer seleção ou escolha; escolher e separar um ou alguns, dentre muitos; decidir baseado em critérios pré-estabelecidos de forma consciente ou não. Priorizar: Dar privilégio a; garantir prioridade ou vantagem a; privilegiar: priorizar algo ou alguém entre os demais. 2

3 Modelo de Seleção e Priorização de Projetos Deve ser utilizado como ferramenta de apoio na escolha dos melhores projetos a fim de indicar dentro de uma janela de tempo os projetos que devem ser executados antes que outros considerando um pool de recursos pré-estabelecido Porém o que temos atualmente são tentativas de encontrar ferramentas que tragam embasamento a decisões já tomadas e que justifiquem escolhas, ou seja, uma forma de dar sustentabilidade à determinações 3

4 Do ponto de vista Estratégico O portfólio de projetos de uma empresa deve refletir suas diretrizes. A composição de um BOM PORTFÓLIO está associada à identificação dos MELHORES e mais RENTÁVEIS PROJETOS e PROGRAMAS para a organização. Ou seja, a escolha dos projetos em si não é o mais difícil, mas sim estabelecer critérios assertivos para que a decisão seja a melhor possível em um determinado contexto. 4

5 Do ponto de vista Estratégico Alguns problemas geram grandes armadilhas na construção de um bom portfólio descolamento entre as propostas de projetos e os objetivos estratégicos; falta de planejamento / acompanhamento / visão de benefícios dos projetos; dificuldade de consolidar visão fim a fim do projeto, nomeação de um único dono por gerir o projeto em toda a cadeia; o processo de seleção e priorização não é claro e ou padronizado, onde a escolha dos projetos corporativamente não levam em consideração os melhores projetos que garantem mais impactos positivos nas metas; baixa rastreabilidade de alocação financeira e de retorno ao investimento dos projetos; entre outros 5

6 O modelo em si É vital para o sucesso desta metodologia/ferramenta um forte Patrocinador Se não houver alguém que compre e desafie a organização a utilizar o que será proposto e implantado, será árduo e longo o caminho para convencer toda a organização que seleção e priorização de projetos é mais do que o feeling do executivo. Achar um Patrocinador também não é tarefa nada fácil, principalmente devido à necessidade de ter um alto grau de influência na organização. 6

7 O modelo em si É vital para o sucesso desta metodologia/ferramenta um forte Patrocinador Uma grande armadilha para o modelo é quando o Patrocinador também propõe projetos, onde neste caso duas situações podem enfraquecer a implantação deste na organização: os projetos do próprio Patrocinador podem não estar elegíveis após o ciclo de análise de seleção e priorização, o que implicaria em uma provável revisão dos critérios para que estes se tornem elegíveis; ou o projeto de algum outro executivo não ser selecionado e o modelo ser questionado por favorecer os projetos do Patrocinador. 7

8 O modelo em si Deve estar pautado em 4 grandes marcos Seleção: Escolha dos projetos mais aderentes e de maior impacto à estratégia da organização (projetos certos); Controle: Processos claros para proposição de novos projetos, reforçando um planejamento mais estruturado e compromisso de resultados claros. Inibição de uso de Bolsos apenas por comodidade de planejamento tardio, evitando o descolamento de gastos com entregas e resultados; 8

9 O modelo em si Deve estar pautado em 4 grandes marcos Padronização: Modelo corporativo e aderente à estratégia da empresa visando garantir a priorização adequada às demandas de mercado e estratégicas; Acompanhamento: Medição dos Benefícios do Projeto (12 meses após conclusão). Retroalimentação dos pesos dos critérios de acordo com os resultados obtidos no portfólio atual. 9

10 A Governança O Escritório de Projetos, PMO, deve ser o guardião da ferramenta 10

11 A Governança O Escritório de Projetos, PMO, deve ser o guardião da ferramenta, porém outras atividades devem ser desempenhadas antes e após a seleção e priorização de projetos que não estão somente a cargo do PMO ou fogem totalmente ao seu escopo. Uma proposta de projeto deve ser inicialmente avaliada por um grupo de pessoas de mesma área, Fórum Setorial, a fim de já fazer um pré-filtro, críticas e análises antes mesmo deste ser analisado junto ao todo. Dessa forma, conseguimos evitar que iniciativas parecidas concorram entre si em recursos (pessoas, tempo e dinheiro), onde se forem apresentadas como um único projeto ganhará maior importância e incorporará mais benefícios. 11

12 A Governança O Fórum Setorial deve ter como principais atividades: Garantir espaço para as áreas apresentarem as fichas de projeto (Termo de Abertura do Projeto, Benefícios, VPL, Visão Forecast Física e Financeira, etc). Garantir que para cada proposta tenha sido realizada a análise dos impactos pelos pontos focais (TI, Engenharia, Mercado, Escritório de Projetos). O papel do Escritório de Projetos, PMO, nesta análise é fundamental, pois é o escritório que detém maiores informações sobre todas as iniciativas em andamento no portfólio. Realizar a categorização dos Projetos: Melhoria Operacional, Redutor de Despesa, Gerador de Receita, Obrigações, etc. 12

13 A Governança O Fórum Setorial deve ter como principais atividades: Candidatura dos Projetos: Go/no Go. Cabe ao Fórum Setorial definir quais os projetos serão candidatos à ferramenta corporativa de seleção e priorização de projetos. Para novos projetos durante o ano orçamentário, avaliar: Quais projetos cederão recursos financeiros x solicitação de budget novo para projetos não previstos. Mensurar e registrar riscos / impactos na execução de outros projetos 13

14 Critérios de Seleção 1º passo: Saber dosar a quantidade de critérios a serem utilizados, bem como definir quais os mais relevantes para que a Estratégia esteja totalmente representada é essencial. Uma boa dica é utilizar dois níveis de critérios; não menos para não ser superficial demais, não mais para não ser complexo demais. A escolha do primeiro nível de critérios, ou categorias, tem que ser um bom reflexo da área de atuação da organização. Como exemplo, temos: Financeiro; Operacional; Inovação; Qualidade; Foco; etc. 14

15 Critérios de Seleção A escolha do segundo nível de critérios tem que ser um bom reflexo da missão e visão da organização, bem como ajustada ao direcionamento estratégico do ciclo orçamentário em questão. Como exemplo, temos para a categoria de primeiro nível Inovação: lançamento de novos produtos/serviços na visão da empresa; Market Share; Imagem Organizacional; Exposição aos Riscos; Orçamento; VPL (valor presente líquido); Payback (período de retorno do investimento); Impacto da não implantação; Prazo de execução; Know-how da equipe conhecimento da equipe quanto à tecnologia, solução, processos e esforço para gerar os produtos do projeto; etc. 15

16 Critérios de Seleção 2º passo: Dar importância aos critérios quando comparados entre si, ou seja, compará-los par-a-par dentro de cada nível / categoria. Operacional Financeiro Inovação Qualidade Operacional 1 1/5 1/9 1 Financeiro Inovação Qualidade 1 1/5 1/5 1 Matriz de comparação par-a-par dos critérios Para garantir um julgamento de importância entre critérios consistente, recomendase que 3 ou mais pessoas chaves sejam envolvidas, para dar sua opinião sobre as comparações. 16

17 Critérios de Seleção 3º passo: Para interpretar e dar os pesos relativos a cada critério é necessário normalizar a matriz comparativa. A normalização é feita pela divisão entre cada valor da planilha com o total de cada coluna. Operacional Financeiro Inovação Qualidade coluna 16,00 2,40 2,31 12,00 Operacional 1/16-0,063 0,2/2,4 = 0,083 0,11/2,31 = 0,048 1/12 = 0,083 Financeiro 5/16 = 0,313 1/2,4 = 0,417 1/2,31 = 0,433 5/12 = 0,417 Inovação 9/16 = 0,563 1/2,4 = 0,417 1/2,31 = 0,433 5/12 = 0,417 Qualidade 1/16 = 0,063 0,2/2,4 = 0,083 0,2/2,31 = 0,087 1/12 = 0,083 Cálculo do valor de Eigen % do Eigen Operacional [ 0, , , ,083 ] / 4 = 0,0693 6,93% Financeiro [ 0, , , ,417 ] / 4 = 0, ,46% Inovação [ 0, , , ,417 ] / 4 = 0, ,71% Qualidade [ 0, , , ,083 ] / 4 = 0,0789 7,89% 17

18 Critérios de Seleção 4º passo: Para encontrar o valor de Eigen para cada critério de 2º nível, basta multiplicar o seu resultado pelo valor de Eigen do critério de grupo ao qual pertence. Valor Eigen do Critério Cálculo Valor de Eingen Final Financeiro 0,3946 VPL {0,6489} [ 0,3946 * 0,6489 ] 0,2561 Investimento {0,2746} [ 0,3946 * 0,2746 ] 0,1084 Payback {0,0765} [ 0,3946 * 0,0765 ] 0,

19 Priorização de Projetos Os critérios de seleção de projetos por si só não devem eliminar o projeto da concorrência de recursos. Pelo contrário, será através deles que os projetos serão colocados em ranking de importância, que consequentemente trarão melhores resultados à Estratégia definida. Ou seja, deve dizer quais os projetos serão eleitos e em que momento eles serão executados, uma vez que é nesta fase que se define ou se informa o budget do ciclo orçamentário e informações de outros recursos como pessoas, equipamentos, fornecedores, etc. 19

20 Priorização de Projetos Para garantir que projetos sejam colocados em competição com projetos de mesmo perfil, dando condições de todos os tipos de projetos serem executados, utiliza-se uma categorização, corporativamente chamada de dar cor ao dinheiro. Dessa forma banana será comparada com banana. Essa categorização pode ser por área ou setor da organização, por categoria de projetos, ou por qualquer outra segmentação que se justifique dado ao segmento 20

21 Priorização de Projetos Outros pontos importantes: Os demais recursos (pessoas, equipamentos, fornecedores, etc) comumente esquecidos por ser de difícil planejamento. Restrições também devem ser lembradas, mapeadas e consideradas ESSENCIAIS. Uma vez que para a conclusão ou iniciação de um projeto, um outro determinado projeto deva estar concluído ou iniciado, este projeto com restrição só poderá ser priorizado caso o seu predecessor esteja dentro dos critérios de corte, ou melhor, eleito. 21

22 Priorização de Projetos Nesse modelo, Selecionar e Priorizar não significa que os melhores e mais rentáveis projetos serão executados primeiro. O objetivo é reunir todas as informações necessárias como: DINHEIRO, RESTRIÇÕES, RECURSOS HUMANOS, DEMAIS RECURSOS para pinçar o projeto melhor ranqueado que pode ser executado naquele momento. Dessa forma, o modelo se torna a ferramenta que visa executar os melhores projetos possíveis naquele determinado momento da empresa, onde ao final do ano, ou ciclo financieiro, será possível afirmar que o resultado atingido foi o melhor cenário possível de acordo com a estratégia e recursos da empresa. 22

23 Exercitando na prática Depois de definir, comparar e normalizar os critérios chega o momento de efetivamente colocar informações de projetos no modelo para que estes sejam ranqueados. Pegando 3 propostas de projetos fictícias e avaliando somente sob o critério de 1º nível Financeiro, apenas para exemplificar, temos as seguintes informações: Proposta de Projeto Um VPL = 34MM ; Investimento = 300MM ; Payback = 15 meses Proposta de Projeto Dois VPL = 12MM ; Investimento = 55MM ; Payback = 28 meses Qual é o melhor? Proposta de Projetos Três VPL = 9MM ; Investimento = 49MM ; Payback = 6 meses 23

24 Exercitando na prática Para evitar erros informacionais, é interessante elaborar opções para cada critério, quantas forem necessárias. Outra dica importante é definir se dentre as opções quanto maior = melhor ou quanto menor = melhor, e ordenar sempre em visão crescente. Alguns são mais intuitivos, por exemplo o VPL, ou seja, quanto maior o VPL melhor. VPL (1) até 1MM ; (2) de 1MM a 10MM ; (3) de 10MM a 35MM ; (4) acima de 35MM Investimento (1) acima de 100MM ; (2) de 50MM a 100MM ; (3); de 1MM a 50MM ; (4) até 1MM Payback (1) acima de 2 anos ; (2) de 1 a 2 anos ; (3); de 6 a 12 meses ; (4) até 6 meses Ou seja, a opção 4 é melhor que a 1 24

25 Exercitando na prática Recaptulando o peso de cada critério, olhando somente pra visão financeira: Valor Eigen do Critério Cálculo Valor de Eingen Final Financeiro 0,3946 VPL {0,6489} [ 0,3946 * 0,6489 ] 0,2561 Investimento {0,2746} [ 0,3946 * 0,2746 ] 0,1084 Payback {0,0765} [ 0,3946 * 0,0765 ] 0,0302 Proposta de Projeto Um VPL -> 0,2561 * 3; Investimento -> 0,1084 * 1; Payback -> 0,0302 * 2; Nota Financeira do Projeto = 0,9371 Proposta de Projeto Dois VPL -> 0,2561 * 3; Investimento -> 0,1084 * 2; Payback -> 0,0302 * 1; Nota Financeira do Projeto = 1,0153 Proposta de Projeto Três VPL -> 0,2561 * 2; Investimento -> 0,1084 * 3; Payback -> 0,0302 * 4; Nota Financeira do Projeto = 0,

26 Reflexão Tomar decisões é uma atividade central na vida das pessoas e organizações. São através das decisões que conseguimos medir o quão perto ou longe estamos de onde gostaríamos de chegar. Não tomar decisões já é por natureza uma decisão tomada, não sendo possível se isentar desta responsabilidade. 26

27 Referências [Saaty] SAATY, T. L. (2005). Theory and Applications of the Analytic Network Process: Decision Making with Benefits, Opportunities, Costs, and Risks. Pittsburgh: RWS Publications. [Vargas] Vargas, Ricardo Viana. Utilizando a programação multicritério (Analytic Hierarchy Process - AHP) para selecionar e priorizar projetos na gestão de portfólio; PMI Global Congress 2010 North America [Eigen] [Rad ans Levin] Rad, Parviz F. and Levin, Given. Project Portfolio Management Tools and Techniques; 2007 [Levine] Levine, Harvey A. Project Portfolio Management: A practical guide to selecting projects, managing portfolios, and maximizing benefits; 2005 O ARTIGO COMPLETO em: 27

28 Obrigado! Damázio Teixeira br.linkedin.com/pub/damazio-teixeira/5/278/9b4/ 28