FUNDAÇÃO DOM CABRAL A ESTRATÉGIA PROATIVA DE MERCADO PARA UMA CONSULTORIA EM RESPONSABILIDADE SOCIAL. Mônica Botelho Maldonado

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1 FUNDAÇÃO DOM CABRAL A ESTRATÉGIA PROATIVA DE MERCADO PARA UMA CONSULTORIA EM RESPONSABILIDADE SOCIAL Mônica Botelho Maldonado Belo Horizonte 2013

2 1 Mônica Botelho Maldonado A ESTRATÉGIA PROATIVA DE MERCADO PARA UMA CONSULTORIA EM RESPONSABILDIADE SOCIAL Projeto Empresarial apresentado ao Programa de MBA Executivo Empresarial da Fundação Dom Cabral Orientador: Rogério Gava Sponsor: Mariana Rosa Belo Horizonte 2013

3 2 Dedico este estudo à equipe da Compreender, pela capacidade de se reinventar!

4 3 AGRADECIMENTO Agradeço à minha família, pela tolerância e parceria, à minha sponsor, pela motivação e companheirismo.

5 4 EPÍGRAFE "Pensar a economia e a questão social separadamente é um terrível erro. Precisamos de boas condições sociais e ambientais, caso contrário a empresa poderá ter sucesso por um ou dois anos, mas não no longo prazo". Michael Porter

6 5 RESUMO A exposição de empresas privadas ao ambiente competitivo característico do mercado brasileiro demanda um posicionamento diferenciado e assertivo, específico para cada negócio. O objeto de estudo que aqui se apresenta, portanto, analisa a especificidade do modelo de abordagem a este mercado e a cada tipo de empresa, para a Compreender, consultoria em Responsabilidade Social. Até o momento a Compreender tem adotado uma postura responsiva em relação ao mercado, acomodada neste lugar talvez, pelo formato de atendimento, feito por indicação. O amadurecimento da empresa assim como a competitividade crescente do mercado das consultorias demandou novo posicionamento, proposto neste estudo por meio da construção da Estratégia Proativa de Mercado (EPM). Neste sentido foram analisadas as diversas fases da relação entre o mundo empresarial e a Responsabilidade Social Corporativa (RSC) cujo resultado indica uma diversidade de interpretações sobre o conceito e o valor da estratégia; foram também pesquisados os principais marcos regulatórios civis e legais para a adoção das diretrizes mundiais para os negócios sustentáveis que cada vez mais fomentam a adoção da RSC atrelada ao negócio da empresa e, sobretudo, foram conhecidos os conceitos de empresas reativas e proativas. No contexto teórico da proatividade, foram feitas pesquisas com médias e grandes empresas sobre o valor da RSC, e com a equipe interna da Compreender sobre as capacidades proativas atuais. Os resultados apontaram para uma possiblidade efetiva de adoção de uma postura proativa junto às três dimensões do mercado 1, porém o sucesso do negócio depende do acesso a outros mercados até então fora da cartela de clientes da Compreender. Acessar outros mercados significa, pelo estudo feito, utilizar formatos de abordagem diferenciados conforme o perfil da empresa cliente e, sobretudo, conforme as imagens do futuro desenhadas para as realidades incertas a serem apropriadas pela Compreender. 1 Indústria, oferta e cliente.

7 6 Palavras chave: responsabilidade social corporativa; estratégica proativa de mercado; proatividade, reatividade; mercado e futuro.

8 7 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO E JUSTIFICATIVA BASES CONCEITUAIS PARA A ESTRUTURAÇÃO DA EPM: O conceito de empresa reativa O conceito de empresa proativa Como medir as capacidades proativas de uma empresa? Conhecendo as realidades empresariais MODELO CONCEITUAL PARA A PROATIVIDADE DE MERCADO REALIDADE EMPRESARIAL DA COMPREENDER Gestão do Futuro-hoje: duas capacidades foram avaliadas Capacidade de visualizar realidades futuras: Capacidade de gerenciar pressão a longo prazo: Gestão da Incerteza: duas capacidades foram avaliadas Capacidade de lidar com o risco: Capacidade de lidar com o erro: Gestão da Inovação Proativa : duas capacidades foram avaliadas Capacidade de inovar proativamente: Capacidade de gerenciar de forma flexível: Gestão do Comportamento Proativo: duas capacidades foram avaliadas Capacidade de liderar proativamente: Capacidade de identificar e desenvolver pessoas proativas MUDANÇA DA CULTURA DA EMPRESA O PROCESSO DE FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA PROATIVA DE MERCADO PARA A COMPREENDER Mapeamento das quatro realidades e os momentos zero do mercado Momentos zero passados a. Marcos civis fundamentais na implementação da Responsabilidade Social Empresarial b. Mais dois marcos teórico-práticos influentes para a formatação da estratégia para a EPM para a RSC: o processo legal de implantação do licenciamento ambiental e a licença social para operar c. Momentos zero passados: atitudes aprendidas com a realidade decorrida... 43

9 Momentos zero presentes: análise da realidade atual Rastreamento dos momentos zero pulsantes: a utilização do radar para captação de sinais nas realidades indeterminadas Sinal forte mercado de atuação da Compreender Sinal forte outros mercados Sinal fraco mercado de atuação Sinal fraco outros mercados Exploração da realidade incerta para criação dos momentos zero potenciais Definindo as questões Instigantes para a Compreender e mapeando os Fatores de influência a respeito do futuro: Principais fatores de influencia sobre as dimensões da indústria, da oferta e do cliente, no mercado interno da responsabilidade social, nos próximos dois anos: Identificação das incertezas críticas: Imagens do futuro: Aplicação da Matriz gerar-modificar CONCLUSÃO:... 85

10 9 1. INTRODUÇÃO E JUSTIFICATIVA Empresas cujos negócios são impactantes e, desta forma, demandam licenciamento ambiental e social para operar, vem sendo desafiadas a atuar de forma responsável junto aos diversos stakeholders 2, de maneira a responder aos indicadores do triple botton line 3, para uma operação sustentável. Analisando historicamente o processo de instalação e implementação de negócios impactantes no Brasil, há que se observar a demanda pela mudança de perspectiva e de posicionamento das empresas que, apesar da busca pelo ideal da sustentabilidade, ainda atuam para e pelo licenciamento de seus negócios. Oscilam, portanto, entre a estratégia de construção da imagem e a atuação responsável sócio ambientalmente, sem considerar, em grande parte dos casos 4, que uma pode acontecer em dependência direta da outra. Observa-se, assim, o surgimento de um nicho de clientes a ser, mais que contatado, mas provocado e educado para conhecer, compreender e querer os ganhos da atuação sustentável, assumindo, como condição, o custo da inovação. Neste sentido, fica posto para a Compreender consultoria em responsabilidade social, o desafio de estar orientada proativamente para o mercado, já que o surgimento da empresa no início dos anos 00 esteve desde então orientada reativamente para o mercado. Neste sentido, esta pesquisa deve responder as seguintes perguntas: O que é ser uma empresa proativa para o mercado? Temos as capacidades necessárias para sermos uma empresa proativa? Neste nicho de mercado relacionado à responsabilidade social, o que não existe e pode ser gerado? Nossos projetos tratam de uma inovação incremental? Neste nicho de mercado, o que já existe e pode ser modificado? Nosso projetos tratam de uma inovação proativa? 22 Os stakeholders serão também chamados neste estudo de partes interessadas. 3 Os três pilares da sustentabilidade estão aqui considerados como: econômico; social e ambiental. 4 Os casos considerados são relativos às empresas clientes da Compreender.

11 10 Como construiremos uma Estratégia Proativa de Mercado (EPM) para passarmos do foco no cliente para uma Orientação Proativa para o Mercado (OPM)? Até o momento a Compreender vem sendo procurada pelo mercado de maneira reativa, ou renovando contratos com os mesmos clientes ou respondendo a poucas indicações novas feitas por clientes anteriores. Estratégia que não tem suprido a demanda de receita, sobretudo em períodos críticos anuais de renovação de contratos. As indicações positivas de clientes antigos se apoiam na reconhecida diferenciação dos processos dos trabalhos realizados pela empresa, cujos resultados apontam para ganhos permanentes em contraposição à efemeridade corriqueira advinda de projetos focados em condicionantes postas pelos processos de licenciamento ambiental. Pela metodologia da Compreender, o licenciamento é consequencia de um trabalho efetivo de responsabilidade social e não apenas um objetivo. Como, então, anunciar essa diferença para o mercado e ser reconhecida por ela? Este projeto justifica-se, portanto, pela demanda de organização do modelo de negócio da Compreender e estruturação da EPM. A elaboração prática das ações a serem implementadas, no entanto, deve partir do entendimento dos termos específicos relacionados ao objeto de estudo, ou seja, a Estratégia Proativa de Mercado. Neste sentido, a primeira etapa deste estudo trata das bases conceituais que suportam o objeto pesquisado. 2. BASES CONCEITUAIS PARA A ESTRUTURAÇÃO DA EPM: Conceituar a empresa proativa para o mercado demanda o entendimento sobre REATIVIDADE AO MERCADO, ou seja, antes de a empresa se lançar ao futuro entende-se que seja prudente conhecer e dominar o presente. A partir

12 11 deste pressuposto, como deve ser entendida a relação entre presente e futuro quando o tema em questão é o conceito de empresa proativa? O entendimento da relação proposta demanda a abordagem de um outro tempo, o passado 5 : um tempo em que o Homem de Neandertal desaparece e perpetua o Homo Sapiens devido, especula-se, a sua capacidade de antecipar ações. Assim como o homem de Neandertal, hoje muitas empresas definham pela ausência da proatividade, sendo exclusivamente reativas ao mercado. Mas qual o conceito de uma empresa reativa? 2.1. O conceito de empresa reativa Reatividade de mercado é uma estratégia baseada, de forma exclusiva, na adaptação às condições de mercados vigentes. Trata-se de buscar o melhor posicionamento da empresa perante o ambiente, adaptando-a as condições que a cercam, sendo o mercado o ponto de partida e tendo as seguintes fontes de postura reativa: estratégia; marketing; inovação. Ser reativa na estratégia 6 significa que para sobreviver, as empresas devem se adequar ao ambiente que as cercam, formato que leva, portanto, à supervalorização das condições de mercado. 7 Pelo viés da Reatividade do marketing 8 a empresa deve existir para satisfazer seus clientes, guiando-se por suas demandas, pelo governo, pela concorrência e pelos fornecedores. As empresas buscam informações sobre o ambiente, processam-nas e respondem ao mercado de acordo com as condições diagnosticadas. O estado, portanto, é de submissão às demandas do cliente Estratégia predominante na década de Ameaças e oportunidade- paradigma determinista. 8 Estratégia dominante na década de1950.

13 12 Por meio da Reatividade da inovação, a empresa investe na pesquisa e no desenvolvimento para responder às necessidades do mercado, que geralmente situa a inovação dentro dos limites do que é usual, conhecido e tido como viável. Este modelo de gestão é chamado inovação reativa. Para além da reatividade, a empresa pode, com uma boa dose de ousadia, ambição e coragem 9, antecipar-se ao mercado e as suas mudanças propondo inovações. Desta forma, ou seja, agindo antes de ser forçada a agir 10, é característica fundamental da EMPRESA PROATIVA. Mas o que é uma empresa proativa 11? 2.2. O conceito de empresa proativa A empresa proativa antecipa uma mudança no mercado e, portanto, age antes da mudança ganhando assim vantagem competitiva, Market share e rentabilidade. Para ser proativa uma empresa precisa desenvolver capacidades relacionadas à gestão proativa, que se baseia nos seguintes pilares da competitividade: Desenvolvimento de lideres proativos; Proposição da Inovação proativa; Relação com a incerteza assumindo riscos e erros; Visão de futuro, hoje, gerenciando a pressão de curto prazo. 9 Araújo e Gava ( 2011) 10 Por meio de um dos elementos motivadores citados anteriormente. 11 Site:

14 Como medir as capacidades proativas de uma empresa? Pouca bibliografia apresenta estudos 12 relativos a métodos, instrumentos e indicadores empregados para medir as capacidades proativas de empresas. Sugere-se que, a partir dos objetivos estratégicos, a empresa trace seus indicadores e metas. Há, no entanto, dois instrumentos recomendados para que sejam medidas as capacidades e a proatividade de mercado: a escala PROMARK, cujo objetivo é auxiliar executivos a avaliar o comportamento da empresa em relação a uma serie de ações nas três dimensões da proatividade de mercado 13 ; e o CHECK-UP utilizado para avaliar o comportamento das empresas em relação as seguintes capacidades 14 : 1. capacidade de lidar com o risco; 2. capacidade de lidar com o erro; 3. capacidade de visualizar realidades futuras; 4. capacidade de gerenciar pressão a longo prazo; 5. capacidade de inovar proativamente; 6. capacidade de gerenciar de forma flexível; 7. capacidade de liderar proativamente; 8. capacidade de identificar e desenvolver pessoas proativas. Boa parte das empresas já pesquisadas 15 apresenta deficiências, em menor ou maior grau, em relação às capacidades para a proatividade de mercado. É comum empresas assumirem o valor das capacidades proativas sem, porém, se apropriar delas na prática e a este comportamento denomina-se paradoxo de discurso. A dificuldade em operacionalizar os conceitos configura-se no 12 Após cinco anos de pesquisa, os professores Leonardo Araújo e Rogério Gava, da Fundação Dom Cabral, definiram oito capacidades com as quais os gestores devem saber lidar para tornar uma empresa proativa. O estudo foi realizado por meio de questionários com 350 executivos, em 2008, e entrevistas com 47 CEOs de companhias nacionais e internacionais atuantes no Brasil, em As tres dimensões do mercado são: a oferta; indústria; o cliente. 14 Site: Market Proactiviness: Market far beyond costumer focus. 15 Conforme pesquisa feita por Araujo e Gava, disponibilizada no site

15 14 medo da incerteza, que se traduz 16 em dois sentimentos: o medo de arriscar e o medo de errar. Além dos dois medos, alguns outros motivos explicam a reatividade e/ou ausência de proatividade de empresas para o mercado 17 com respectivos exemplos de empresas: Receio de canibalização do próprio mercado: Kodak; Descrença do potencial da nova indústria: IBM; Receio de ter seus selos pirateados: Sony; Crença na perpetuação do mercado: enciclopédia britânica digital; Visão miope sobre preferencia dos internautas: Yahoo alta vista; Demora em reconhecer o apelo sustentável de consumo: Ford; Acreditar na mesma estrutura de preferencia do mercado: Nestle Brasil; Lentidão em inovar no mercado especifico de elétricos: Industria automobilística; Apostar na imutabilidade da oferta padrão do setor: indústria hoteleira regional; Não visualizar movimento da indústria :Estrela; Não se reinventar :Orkut. Já Danone, Google, Tecnisa, Fiat, Brahma, Apple, Buscapé e Hering são alguns exemplos de empresas que construíram novas tendências, se antecipando às mudanças do mercado, e obtiveram lucro e sucesso. Destacam-se ainda como casos de sucesso: Sony; Apple Microsoft; Apple Ipod; Wikipidia Microsoft; Google; Toyota prius; GM; Danone Brasil (activia); Accor ( Ibis); Facebook. Especificamente em relação à dimensão da Proatividade na oferta, destacamse: 16 Conforme preconizam os autores. 17 Site consultado

16 15 Pepsico: introduziu no mercado o H2O, espaço potencial entre os refrigerantes e as águas; Wihrpool: Consul Facilite: primeiro frost free; Fiat automóveis: introduziu no mercado brasileiro a categoria off road light, Fiat adventure. Em relação à Proatividade na indústria, destacam-se: Tetra pak: mudou comportamentos de agentes da cadeia de valor de produção e de distribuição de leite no mercado brasileiro; IBM: transformou a big blue em provedora de soluções avançadas em tecnologia de informações; Localiza Rent a car: implantou sua rede própria de venda de carros Seminovos Localiza; AMBV: (antiga Brahma e Antarctica) fundada em 1988 está no topo da proatividade, lidera o mercado mundial de cervejas, porque foi uma empresa atenta, ou seja, aquela que percebe antes das demais os primeiros sinais de mudança e age antecipadamente para gerar momentos zero no mercado. Desde 1990 os estrategistas da empresa perceberam os primeiros sinais de globalização do mercado e trataram de internacionalizar a empresa com a abertura de operações em países do Mercosul, além de monitorar as oportunidades de alianças e aquisições. A aquisição da Antarctica em 1999 que deu origem a Ambev. E, em relação à Proatividade de cliente, destacam-se: Wine.com: gerou preferencia de compra pela internet e fidelizou clientes; Danone: introduziu o Activia com a proposta de valor fundamentada no benefícios funcionais do produto; Construtora Tecnisa: criação de preferencia de compra pela internet.

17 Conhecendo as realidades empresariais A organização da base conceitual para a análise das empresas proativas apontou para o estudo do significado do conceito, na prática, ou seja, tendo conhecido a referencia científica, buscou-se construir conhecimento sobre a realidade das empresas. Neste sentido foi elaborado um instrumento diagnóstico e aplicado junto a 43 empresas, via eletrônica. O questionário abordou duas categorias de análise sobre a realidade: no primeiro bloco de perguntas procurou-se classificar as empresas quanto à proatividade e no segundo bloco, procurou-se analisar a relação da empresa com a prática. O registro da análise, portanto, está apresentado por bloco. BLOCO 1: CLASSIFICAÇAO DA EMPRESA QUANTO À PROATIVIDADE Perguntadas se tem respondido às demandas do mercado, 36 empresas responderam positivamente, em contraposição a apenas 6, que não se reconhecem como responsivas 18. Mais propositivas, 21 empresas dizem ter se antecipado ao mercado, propondo alguma prática que responda a oportunidades ainda latentes e em numero quase igual, 15 empresas não se reconhecem como direcionadas ou qualificadas para responder a essas oportunidade 19 ; 16 empresas se preocupam mais em compreender o momento atual do mercado do que projetar para um futuro próximo; 15 empresas são um pouco mais propositivas preocupando-se em conhecer as novas demandas de mercado, e apenas 11 empresas se identificam como potenciais para educar ou propor inovações para o mercado 20. Essa diferença entre o número de empresas propositivas e as responsivas, porém, não se confirma ao serem confrontadas com os lemas chave da proatividade: ver pra crer ou crer para ver. Apenas uma empresa a mais tende a se identificar com o lema responsivo 18 Referência questão 1 do survey: a empresa tem respondido as demandas do mercado? 19 Referência questão 2 do survey: A empresa tem se antecipado ao mercado, propondo alguma prática que responda a oportunidades ainda latentes? 20 Referência questão 3 do survey : Qual das perguntas abaixo voce identifica como mais aplicável ao cotidiano da empresa, em relação ao mercado: O que aconteceu?;o que está acontecendo?;o que vai acontecer? O que queremos que aconteça?

18 17 ver para crer 21. Pode-se inferir, pelas respostas, que há entre as empresas pesquisadas um potencial para a proatividade, ainda não desenvolvido, já que a maioria não tem se antecipado ao mercado de maneira direcionadora. Apesar do menor número de empresas educadoras para o mercado, há entre 25 delas investimento em pesquisa e desenvolvimento em contraposição a apenas 14, que não investem. Não há evidencia de condição preponderante para este investimento já que a porcentagem do valor investido está atrelada as vezes ao lucro, ou à receita e ainda ao faturamento, com forte variação entre as empresas 22. A maioria dos projetos alvo de investimento são de tecnologia associada ao negócio da empresa, ou seja, há menos ênfase aos projetos desenvolvidos pelas áreas suporte. Concluindo a análise do bloco 1, as empresas entrevistadas apresentam características mais próximas da responsividade do que da proatividade. Os investimentos em P&D estão direcionados para a inovação incremental e não há, nas respostas das empresas, registros de planejamento ou ações que antecipem o mercado. Lacuna esta posta para o trabalho de consultorias especializadas em desenvolvimento de projetos junto a estas áreas. BLOCO 2: RELAÇÃO DA EMPRESA COM A PRÁTICA A relação da empresa com a prática foi analisada por meio das características atribuídas aos projetos desenvolvidos pelas empresas. Para registro da análise, faz-se necessário esclarecer, previamente, que o entendimento das empresas sobre projeto diferenciou-se de uma para outra, já que algumas o identificaram com o negócio da empresa e outras, com projetos de áreas de suporte. 21 Referência questão 6 do survey: Qual dos dois lemas voce mais identifica com sua empresa: Ver para crer ou crer par ver? 22 Referência questão 5 do survey: sua empresa investe em P&D? Qual a expectativa para este investimento?

19 18 Sob a perspectiva da inovação proativa, as respostas das empresas, neste bloco especificamente, foram inicialmente analisadas por meio das três dimensões de mercado que viabilizam a prática da proatividade, ou seja, a oferta, a indústria e o cliente 23. Neste contexto, pouca diferença apareceu entre as empresas que se percebem focadas na oferta 24 e nos clientes, sobressaindo-se a pequena porcentagem voltada para a indústria, revelando menos atenção para a dinâmica da competição, representada pela estrutura e pelos comportamentos dos concorrentes fornecedores e distribuidores, ou para os mecanismos reguladores, representados pelos obstáculos e facilidades que normatizam o funcionamento da indústria. 25 O fato acima aponta para uma reflexão sobre o menor valor atribuído aos projetos implementados pelas áreas suporte das empresas, como comunicação e responsabilidade social que, geralmente, não são desenvolvidos junto ao negócio da empresa. Dentre as respostas registradas sobre os indicadores de sucesso dos projetos 26, analisadas sob a perspectiva do tipo de projetos registrados, 8 são de áreas suporte e 31 são relacionados ao negócio da empresa 27. A diferença para mais demonstra atribuição de valor somente para o objeto específico do negócio da empresa, a atividade fim, em detrimento do valor de projetos de suporte para o sucesso do negócio. Pode-se inferir, portanto, que há pouca percepção sobre a integralidade da empresa que, vista por partes e de forma isolada na cadeia de valor, tende a focar os investimentos em ações proativas no cliente e na oferta. 23 Proatividade de Oferta: A proatividade de oferta é focada em inovação de produtos, serviços e no padrão de valor entregue para os clientes. Proatividade de Indústria: A proatividade de indústria é capaz de modificar a estrutura da cadeia de valor e as regras da competição, por meio de ações que impactam concorrentes, fornecedores, distribuidores ou agentes reguladores. Proatividade de Cliente: A proatividade de cliente envolve ações da empresa no sentido de guiar ou orientar o comportamento dos clientes, aí inseridas suas necessidades e preferências empresas na oferta, 17 nos clientes e 7 na indústria , Pg Referência questão 9 do survey: quais os principais indicadores de sucesso dos projetos: 27 Referência questão 7 do survey: que tipo de projetos a empresa desenvolve?

20 19 Há, portanto, uma parcela de empresas no mercado a serem educadas para a proatividade na indústria, lugar fecundo de trabalho para a Compreender. Esta tendência se confirma à medida que os desafios da empresa 28 aparecem mais voltados para as áreas suporte do que especificamente para o negócio da empresa. Dentre as 37 respostas para esta questão, 28 estão relacionadas a projetos a serem implementados pelas áreas suporte e 9 estão relacionados especificamente ao negócio fim da empresa. Considerando a indústria como a dimensão de maior complexidade do mercado, fica posto o desafio de se desenvolver uma estratégia de marketing que valorize o processo em contraposição a uma excessiva valorização do produto, representada nas pesquisas pela preferência por estratégias que foquem o cliente e a oferta. Uma estratégia de marketing apoiada na integralidade da cadeia de valor da empresa tende a contribuir para o entendimento do sucesso do negócio mais como uma conseqüência do que apenas como um objetivo. A construção, entretanto, da uma estratégia de marketing, depende do modelo conceitual para a proatividade de mercado. 3. MODELO CONCEITUAL PARA A PROATIVIDADE DE MERCADO O Modelo Conceitual para a Proatividade de Mercado deve considerar as bases teóricas assim como as melhores práticas empresariais a empregar como referência de excelência. A excelência na prática deve ainda prever a infraestrutura da empresa e os fatores chave de sucesso na implantação de projetos de tecnologia de gestão, relacionados ao tema. 28 Referência questão 10 do survey: quais os desafios postos pela implementação dos projetos?

21 20 Considerando que Empresas Proativas são aquelas que geram inovação, entre elas, produtos e serviços novos que mudem as preferencias e as necessidades dos consumidores ou que enfoquem segmentos do mercado ainda não atendidos, na busca pela excelência em proatividade, além de investir fortemente em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), a empresa deve perseguir 6 preceitos básicos 29 : 1. Ir além da inovação incremental; 2. Não tornar a inovação serva do mercado; 3. Buscar a inovação radical; 4. Não ter medo de destruir suas próprias criações; 5. Não ter receio de rejeição; 6. Escutar além das falas dos consumidores. Juntamente aos preceitos básicos, a empresa deve implementar um processo avaliativo sobre as oito capacidades 30 proativas por meio do check up das capacidades. Seu gerenciamento configura a Gestão Proativa para garantir a adoção das estratégias de antecipação do mercado. Praticar a Gestão Proativa não significa, entretanto, adotar única e exclusivamente estratégias proativas. Uma empresa há de ter estratégias reativas voltadas para reagir aos movimentos do ambiente e estratégias proativas voltadas a provocar mudanças e dirigir o mercado. A Gestão Proativa busca um equilíbrio entre posturas reativas e proativas, já que o maior risco não é ser reativo mas ser sempre reativo. 29 Conforme sugerem Gava e Araújo, não somente em suas publicações escritas como nos formatos disponibilizados em meio eletrônico. 30 capacidade de lidar com o risco; capacidade de lidar com o erro; capacidade de visualizar realidades futuras; capacidade de gerenciar pressão a longo prazo; capacidade de inovar proativamente; capacidade de gerenciar de forma flexível; capacidade de liderar proativamente;capacidade de identificar e desenvolver pessoas proativas.

22 21 Um dos instrumentos de Gestão Proativa é a Visão da empresa que deve, em sua elaboração, conter elementos de análise e provocação para o futuro. Empresas proativas tratam o futuro com intencionalidade e sem fatalismo, ou seja, inventam o futuro e fazem sua gestão por meio do desenvolvimento de duas capacidades: a capacidade de visualizar realidades futuras, que mapeia de forma sistematizada os momentos zeros pulsantes; e a capacidade de gerenciar a pressão a curto prazo, encontrando espaço para o longo prazo na gestão estratégica da empresa. Este movimento de ida e vinda caracteriza a dimensão da gestão chamada gestão do futuro-hoje, que trata da construção do futuro agindo no presente. Neste sentido, a problematização do futuro pode tambem ser feita sob a perspectiva das mega tendências, ou seja, as forças macroeconômicas globais que impactarão os negócios, a economia, a sociedade, as culturas e as vidas pessoais, como por exemplo 31 : innovation to Zero - a busca por um modelo de vida sem desperdício, sem acidentes, sem crimes e sem eliminação excessiva de carbono; urbanisation - a tendência pela urbanização e os desafios do consumo; social trends- conecção entre pessoas; informações em tempo real; crescimento da classe média e o poder das mulheres; health, wellness e and well being visão holística do ser humano. A implementação da Gestão Proativa demanda, ainda, um entendimento do conceito de proatividade, sintetizado em 10 ideias básicas 32 : 1. empresas não são reativas por acaso: a reatividade é fruto de tres fontes - marketing; estratégia e inovação; 2. responder de forma rápida não significa ser proativo; 3. o contrário de proatividade não é reatividade, é a inação perante o mercado; 4. a proatividade de mercado ocorre na oferta, no cliente e na indústria; 5. duas ações sintetizam a ação proativa: gerar e modificar; 31 Idem à referência Idem à referência 28.

23 22 6. nenhuma empresa é proativa por decreto ou por acaso: há que se instalar a gestão proativa baseada nas 8 capacidades que alicerçam a proatividade de mercado; 7. pioneirismo de mercado nem sempre é proatividade: 8. proatividade e reatividade não são estratégias excludentes; 9. visão antecipada não tem nada a ver com previsão: proatividade é análise com método e não adivinhação; 10. a proatividade de mercado não é remédio para todos os males. Já em relação às condições de infraestrutura nas empresas (cultura, pessoas, processos e sistemas), necessárias à prática do tema em nível de excelência, a pesquisa feita com as 43 empresas apresenta um desafio relativo à cultura do trabalho fragmentado. Os projetos de inovação citados pelos respondentes estão sendo desenvolvidos predominantemente pelas áreas ligadas diretamente ao negócio da empresa, com a proatividade voltada para o cliente ou para o produto. Não são citados projetos de inovação desenvolvidos pelas áreas suporte que, portanto, não recebem investimento. Sendo assim, o desafio relativo à infraestrutura da empresa se configura em valorizar cada parte já que o resultado total pode depender igualmente de qualquer uma das áreas que integram o corpo funcional e administrativo do negócio. Um forte exemplo dessa demanda pela visão complexa do negócio é a busca pelo licenciamento ambiental, objetivo que se apoia sobretudo nas áreas de comunicação e responsabilidade social que, na maioria das empresas, não representam o objeto de seu negócio. Considerando então o modelo conceitual de empresa proativa, a presente pesquisa se propõe agora a analisar a empresa objeto de estudo, sob a luz do conceito, ou seja: a Compreender se aproxima ou se afasta do modelo conceitual de empresa proativa? A resposta a esta pergunta demanda pesquisa específica sobre a realidade da empresa, a ser feita junto à equipe interna.

24 23 4. REALIDADE EMPRESARIAL DA COMPREENDER A análise proposta fundamentou-se em pesquisa sobre a percepção da equipe interna da empresa sobre o tema. Em termos de formato, os participantes da pesquisa responderam de forma qualitativa um questionário 33 elaborado a partir de duas fontes instrumentais: o próprio conceito de empresa proativa como sendo aquelas que geram inovação, ou seja, produtos e serviços novos que mudem as preferencias e necessidades dos consumidores ou que enfoquem segmentos do mercado ainda não atendidos; o check up das capacidades proativas, adaptado para respostas descritivas. A partir da avaliação de dez integrantes da equipe interna da empresa, as respostas foram agrupadas por capacidade e analisadas sob a perspectiva das características que compõem o perfil de cada capacidade na tabela do check up 34. Finalmente, o conjunto das percepções sobre as capacidades alimentou a análise do material para compor o perfil da empresa nas quatro dimensões da gestão proativa: futuro-hoje; incerteza; inovação proativa e comportamento proativo. A síntese do material analisado será apresentada por dimensão da gestão proativa Gestão do Futuro-hoje: duas capacidades foram avaliadas 1. capacidade de visualizar realidades futuras e 2. capacidade de gerenciar pressão a longo prazo Capacidade de visualizar realidades futuras: O entendimento sobre esta capacidade é de que já se percebe na gestão da empresa a necessidade de visualizar as realidades futuras mas ainda não se sabe como fazer. Foram relatadas tentativas neste sentido, identificadas como ensaios sem método ou técnica. A necessidade de olhar para o futuro é maior 33 Formato no anexo Proposta no Apêndice do Livro de Araújo e Gava, 2011.

25 24 que o desejo, configurando-se certa acomodação nos modelos tradicionais de oferta ou resposta ao mercado. As realidades futuras não são enxergadas apesar da alta gerência ter uma visão de futuro e tentar usa-la para inspirar as pessoas, porém há um desalinhamento e pouco comprometimento em construir realidades futuras, da equipe como um todo. Há necessidade mas não há, ainda, ação ou sequer sonho Capacidade de gerenciar pressão a longo prazo: Para a equipe da Compreender o desafio de gerenciar a pressão a longo prazo se materializa em lidar com a captação de clientes. O trabalho contratado por projetos demanda uma relação constante da empresa com o mercado para a venda do serviço e, ocorre que este movimento para o mercado se dá apenas no momento em que a empresa se vê em fase de término do período do contrato dos projetos. A equipe entende, portanto, que a empresa não tem a capacidade de gerenciar pressão a longo prazo já que, sabendo das demandas futuras, se ocupa prioritariamente em executar o serviço já conquistado. Ainda segundo os integrantes da equipe, quando a empresa se propõe a olhar para o futuro, o faz de forma incipiente. Registrou-se a percepção de um inoportuno otimismo em relação ao futuro que, por vezes, impede que o planejamento seja feito de maneira a dar vazão à eficiência técnica da equipe. Há sim, uma preocupação em gerenciar a curto prazo, tanto os projetos tradicionais como os inovadores. Apontamento para a dimensão Gestão do futuro-hoje : A Compreender, portanto, deve investir na construção de conhecimento sobre as duas capacidades analisadas, sobretudo para o gerenciamento da pressão a longo prazo, em busca do objetivo de se tornar uma empresa proativa Gestão da Incerteza: duas capacidades foram avaliadas 1. capacidade de lidar com o risco e 2. capacidade de lidar com o erro.

26 Capacidade de lidar com o risco: A empresa aceita correr riscos sim mas somente quando tem parceria, ou seja, quando o cliente conhece o risco e aceita pagar para ver. Quanto ao desenvolvimento de estratégias de mercado inovadoras mesmo sabendo que algumas irão fracassar, este movimento ainda é um desafio para a empresa, que apresenta estratégias reativas muito por receio de comprometer a viabilidade financeira do negócio. Há ainda a sugestão de imprimir intencionalidade ao risco, ou seja, que se corra o risco de forma consciente e calculada, procurando conhecer sua potencialidade de ocorrência e gravidade de impacto. Há que se aprender sobre o risco sem subestimá-lo pois o aprendizado sobre o risco não garante o controle sobre a incerteza. Por outro lado, a confiança da equipe na qualidade do método que fundamenta o trabalho oferecido pela empresa inspira a todos a lidar com os riscos. Para a gestão desta capacidade, portanto, o desafio posto relaciona-se à apropriação do risco como meio de incentivo à inovação, sobretudo, quando se pretende antecipar ao mercado Capacidade de lidar com o erro: Segundo a equipe, é média para baixa a capacidade da empresa de lidar com o erro. A confiança no método e na qualidade técnica é tão alta que geralmente o erro é atribuído a elementos extra equipe, não controláveis. Fica posto nos registros sobre esta capacidade o entendimento de que o erro é ônus do processo de aprendizagem, já que o trabalho é inovador e, algumas vezes, feito pela primeira vez. Há pouca liberdade de errar entre os integrantes da equipe e as falhas reincidentes são recriminadas. A equipe pontua, entretanto, a necessidade de se buscar erros novos justificados pelos processos constantes de aprendizagem que são instalados pelos processos reativos às demandas de mercado. Não foram registradas comparações entre erros e tentativa de antecipação de mudanças, as relações estabelecidas foram entre erro e estrutura administrativo financeira. Neste sentido, a empresa há que resignificar o erro em seus processos de inserção no mercado, relacionando-o às tentativas de lançamento de novos serviços de forma antecipada.

27 26 Apontamento para a dimensão Gestão da Incerteza : A empresa tem se saído bem na Gestão da Incerteza, ficando para a alta gerência o desafio de aproveitar melhor as oportunidades geradas pelo erro, neste sentido chamado de erro certo. Para o risco, o desafio é técnico Gestão da Inovação Proativa : duas capacidades foram avaliadas 1. Capacidade de inovar proativamente e 2. Capacidade de gerenciar de forma flexível Capacidade de inovar proativamente: Conforme o entendimento da equipe, a empresa age no sentido de influenciar as preferências e necessidades dos clientes em relação aos serviços lançados, porém o marketing não se ocupa de dar visibilidade ao trabalho para o mercado que, assim, não o reconhece e, em consequencia, não faz a demanda. Há um movimento incipiente na empresa no sentido de educar o mercado para as novidades lançadas pela empresa mas ainda não se percebe uma ação consistente e continua para modificar a realidade do mercado Capacidade de gerenciar de forma flexível: A equipe entende que a empresa gerencia de forma flexível já que a estrutura hierárquica não é empecilho para a criatividade; há espaço para a ação empreendedora e para a mudança assim como as pessoas são encorajadas a tomar decisões nos processos que estão sob sua gerência. Porém, é preciso que se imprima ao processo gerencial a intencionalidade e o planejamento financeiro que deve ser proativo porém preventivo em termos de riscos. Apontamento para a dimensão Gestão da inovação proativa : A empresa está atenta mas não pratica a inovação proativa por ausência de técnica especializada Gestão do Comportamento Proativo: duas capacidades foram avaliadas 1. Capacidade de liderar proativamente e

28 27 2. Capacidade de identificar e desenvolver pessoas proativas Capacidade de liderar proativamente: Para esta capacidade houve, entre os integrantes da equipe, uma dificuldade de entendimento conceitual e, ainda, entre alguns, um entendimento diferenciado. Algumas pessoas entenderam que a capacidade está relacionada à autonomia e liberdade para gerenciar junto e, para estes, a empresa apresenta a capacidade bem desenvolvida. Para outros, o conceito remeteu à ideia de gestão de pessoas e, para estes, a capacidade está instalada individualmente e precisa ainda ser desenvolvidas por alguns que são, hoje, responsáveis, pela condução dos projetos. Dentre as características da liderança proativa identificaram-se três: procuramos constantemente novas formas de fazer as coisas; encorajamos o questionamento e novas formas de pensar sobre os problemas e estimulamos a postura criativa e a exploração de novas oportunidades. O desafio é agir antecipadamente aos problemas Capacidade de identificar e desenvolver pessoas proativas Para esta capacidade as percepções são positivas, em sua maioria, ficando a maior ênfase positiva na capacidade de desenvolver e menos, na capacidade de identificar pessoas proativas. Em relação às características que compõem o quadro da capacidade, todas são identificadas pela equipe, sobretudo a partir do último ano quando se passou a investir na seleção e contratação de forma tecnicamente profissional. Esta característica é incompleta na empresa já que, apesar de melhorar o processo de contratação, ainda não se preocupa em selecionar profissionais voltados a agir de forma antecipada. Já o reconhecimento público pela ação proativa é prática da empresa assim como a capacitação das pessoas para serem proativas e gerarem soluções e novas ideias.

29 28 Apontamento para a dimensão Gestão do comportamento proativo : Esta dimensão foi a melhor avaliada pela equipe e pode representar o elemento estruturante para a proatividade da empresa. O desafio aqui é a sistematização do comportamento proativo. Considerações conclusivas de processo: o cenário analítico da realidade Trazendo a Compreender para o cenário analítico da realidade, fica sugerida uma relativa distancia entre a realidade da empresa e o modelo conceitual para a proatividade. A configuração da relatividade entre o ideal e o real se apoia por um lado no desejo já despertado para a apropriação do conceito e por outro pela ausência de estratégias a serem implantadas para este ideal. Neste sentido, considera-se como fator positivo para a aproximação do modelo de proatividade o fato de a empresa conhecer o conceito e acreditar no ganho obtido com a implementação de estratégias específicas. O desafio da implementação das estratégias, por sua vez, demanda estudo aprofundado e planejamento. Na relação com o mercado a Compreender posiciona-se ora pela reatividade do marketing ora pela reatividade de inovação, caracterizando-se como empresa atenta 35. A empresa tem se guiado quase sempre pelas demandas dos clientes estando mais atenta, ultimamente, aos mecanismos reguladores do governo e à estrutura e comportamento dos concorrentes, pela dinâmica da competição. Entretanto o investimento em P&D é um esforço constante da empresa que, em se tratando de consultoria em serviços, tem buscado aprimorar a formação da equipe junto às melhores fontes de produção de conhecimento específico sobre os projetos desenvolvidos. Este investimento, ou modelo de gestão, feito dentro dos limites do que é viável e conhecido, categoriza a empresa como reativa na inovação. 35 São quatro os tipo de empresas conforme a orientação para o mercado: as proativas, ativadoras (antecipam por criação) ou atentas (antecipam por resposta); e as reativas, aflitas (inativas/passivas) ou ajustadas (adaptadas/reativas).

30 29 Um dos motivos que podem explicar a maior proximidade da empresa do modelo reativo é o excesso de confiança na metodologia e na competência dos profissionais. Há ainda que ser considerados fatores como: acreditar na mesma estrutura de preferencia do mercado; não visualizar o movimento da indústria e não se reinventar. Para o movimento de aproximação do modelo conceitual proativo, ou seja, sair da categoria atenta 36, para atingir a categoria ativadora portanto, é preciso considerar que nenhuma empresa é proativa por decreto ou por acaso: há que se instalar a gestão proativa baseada nas 8 capacidades que alicerçam a proatividade de mercado e considerar os fatores de entrave citados acima. Como, então, iniciar o movimento de gestão para a proatividade? 5. MUDANÇA DA CULTURA DA EMPRESA A implementação das capacidades proativas deve resultar em um movimento de mudança da cultura da empresa para um mindset proativo cuja consequência seja a efetivação das ações antecipatórias e, para tal, a equipe deve ser motivada a se apropriar do lema planejar não significa somente pensar no futuro, mas agir sobre ele 37. No sentido, portanto, de colocar em prática as ações para a gestão proativa da empresa, é preciso construir a Estratégia Proativa de Mercado (EPM), cujo eixo condutor é a matriz dos momentos zero que definem a mudança do mercado. Sendo assim, há que se diagnosticar os momentos zero do passado, com os quais a empresa deve aprender, e do presente, os quais devem ser analisados com intencionalidade pela empresa. Porém, o foco da construção da EPM é o futuro, no qual ela atua por meio da antecipação de momentos zero pulsantes, ou seja, sinais de ocorrência de uma realidade ainda indeterminada. Futuro, neste contexto de mercado, não é um tempo somente construído por aquilo 36 Para as empresas atentas a perguntas -e o que vaia acontecer ; e para as empresas ativadoras, a pergunta é o que queremos que aconteça? 37 Ensinamento do professor Karl Weik, da Universidade de Michigan, há quatro décadas.

31 30 que vai acontecer mas, e sobretudo, por aquilo que, de alguma maneira, induzimos a acontecer 38. Em relação às dimensões que devem se provocadas proativamente, especificamente para a Compreender, a construção da EPM deve antecipar mudanças que ocorrerão nas tres dimensão do mercado, conforme indica o estudo apresentado até o momento e a especificidade do negócio da empresa. Considerando, entretanto, que ações proativas na indústria devem ocorrer por provocação, entende-se que o movimento proativo na indústria se torna dependente da proatividade junto ao cliente e junto à oferta. Sendo assim, o objetivo da EPM para a Compreender é antecipar momento zeros nas três dimensões do mercado: indústria, cliente e oferta. 6. O PROCESSO DE FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA PROATIVA DE MERCADO PARA A COMPREENDER O processo de formulação da EPM baseia-se em quatro etapas: 1ª etapa: mapeamento das quatro realidades e os momentos zero do mercado; 2ª etapa: analisar as ações proativas nos níveis do cliente, da oferta e da indústria; 3ª etapa: escolher as alternativas promissoras; 4ª etapa: avaliar a viabilidade da estratégia Mapeamento das quatro realidades e os momentos zero do mercado. Conforme a orientação bibliográfica seguida 39, as quatro realidades do mercado devem ser mapeadas e analisadas sob a perspectiva das atitudes correspondentes da empresa: a empresa deve aprender com a realidade 38 Conforme depoimento de Laércio Cosentino, CEO da Totvs disponibilizado pelo site

32 31 decorrida; deve analisar a realidade atual; deve rastrear a realidade indeterminada e explorar a realidade incerta conforme ilustra a figura abaixo. Sendo assim, cada uma das realidades, decorrida, atual, indeterminada e incerta, será observada em suas características para então serem aplicadas as atitudes pertinentes e recomendadas. Inicialmente, será feita a identificação dos momentos zero passados por meio da revisão da documentação sobre os marcos fundamentais na implementação da Responsabilidade Social Empresarial, juntamente com o registro dos marcos fundamentais dos processos de licenciamento atrelados à adoção de políticas de Responsabilidade Social. Os momentos zero presentes devem ser observados em seguida Momentos zero passados Conforme proposto, a resgate histórico conceitual para a construção dos momentos zero sobre a Responsabilidade Social apoiou-se em dois temas: marcos civis fundamentais na implementação da própria Responsabilidade Social Empresarial e o processo de implantação do licenciamento ambiental.

33 a. Marcos civis fundamentais na implementação da Responsabilidade Social Empresarial Abaixo estão relacionados alguns marcos civis fundamentais, nacionais em sua maioria, que influenciaram na implementação da Responsabilidade Social Empresarial no Brasil 40. A ordem de apresentação seguiu a cronologia de acontecimento: Balanço Social do IBASE (1981): O Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas (IBASE) é uma instituição sem fins lucrativos que tem como missão aprofundar a democracia, baseada nos princípios dos direitos humanos e no estimulo à participação cidadã. Surgiu em sintonia com o movimento da sociedade internacional iniciado nas décadas de 60 e 70, que exigia uma nova postura ética das empresas, e teve como resposta a elaboração e divulgação do relatório anual com informações de caráter social, o chamado balanço social. A partir dos anos 80 algumas poucas empresas instaladas no Brasil aderiram à produção de tais balanços anuais, entretanto tal adesão 41 só ganhou visibilidade nacional quando o sociólogo Herbert de Souza, o Betinho, lançou, em junho de 1997, uma campanha pela divulgação voluntária do balanço social. Com o apoio e a participação de lideranças empresariais, a campanha decolou e vem suscitando uma série de debates através da mídia, seminários e fóruns. Hoje é possível contabilizar o sucesso desta iniciativa e afirmar que o processo de construção de uma nova mentalidade e de novas práticas no meio empresarial está em pleno curso. Instituto Ethos: criado em 1998, tem como missão sensibilizar e orientar as empresas a gerir seus negócios de forma socialmente responsável, tornandoas parceiras na construção de uma sociedade justa e sustentável. O Instituto Ethos ganhou visibilidade internacional após a elaboração de um conjunto de indicadores que orientam as empresas a incorporarem a responsabilidade social em suas atividades. Seguindo a mesma linha do Ethos, outras entidades 40 Importa registrar que a pesquisa aponta dados de cronologia que confundem responsabilidade social com sustentabilidade e desenvolvimento sustentável. Para este estudo especificamente importaram os dados influentes para a relação da implementação do conceito da Responsabilidade Social com a demanda das empresas para o trabalho realizado pela Compreender. 41 Souza, 2010.

34 33 ou movimentos afins foram sendo criados, como por exemplo, a Associação de Dirigentes Cristãos de Empresas no Brasil (ADCE), o Grupo de Institutos e Fundações Empresariais (GIFE) e o Observatório Brasileiro da Desigualdade que desde então vem, cada uma a seu modo, fazendo coro aos objetivos por justiça social. Índices de sustentabilidade da Dow Jones: lançado em 1999 em Nova York com o objetivo de medir o desempenho nas bolsas de valores de empresas com políticas de responsabilidade socioambiental. Pacto Global da ONU, lançado em 2000, a iniciativa reúne empresas comprometidas a alinhar operações e estratégias com dez princípios nas áreas de direitos humanos, condições de trabalho, meio ambiente e combate à corrupção. Global Report Initiative (GRI) inicia suas atividades em abril de 2002, focadas em desenvolver padrões de relato de políticas e ações corporativas de sustentabilidade. Princípios do Equador: lançados pelos bancos Washington D.C., em 2003, com diretrizes para gerenciar riscos socioambientais do crédito para grandes projetos industriais e de infraestrutura. Tendo por base critérios estabelecidos pelo International Finance Corporation (IFC), braço do Banco Mundial, as salvaguardas versam sobre avaliações ambientais; proteção a habitats naturais; gerenciamento de pragas; segurança de barragens; populações indígenas; reassentamento involuntário de populações; propriedade cultural; trabalho infantil, forçado ou escravo; projetos em águas internacionais e saúde e segurança no trabalho. O objetivo é garantir a sustentabilidade, o equilíbrio ambiental, o impacto social e a prevenção de acidentes de percurso que possam causar embaraços no transcorrer dos empreendimentos, reduzindo também o risco de inadimplência.

35 34 Movimento Nacional pela Cidadania e Solidariedade: movimento formado por um conjunto de empresas, entidades governamentais e nãogovernamentais, em 2004, com o objetivo de conscientizar e mobilizar a sociedade no desenvolvimento do debate e de ações relacionadas aos Oito Objetivos do Milênio 42. Atualmente, o movimento vem trabalhando juntamente com a Secretaria-Geral da Presidência da República e o Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento na mobilização da sociedade para o alcance dos objetivos do milênio (ODM), com destaque para o Prêmio ODM Brasil, que vem sendo o instrumento de reconhecimento e incentivo às organizações e prefeituras que trabalham pelos objetivos do milênio. Prêmio Objetivos de Desenvolvimento do Milênio Brasil Prêmio ODM BRASIL: o governo federal brasileiro, em parceria com o Movimento Nacional pela Cidadania e Solidariedade e o Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (Pnud) criou, em 2004, o Prêmio ODM Brasil como uma iniciativa pioneira no mundo, durante a abertura da Primeira Semana Nacional pela Cidadania e Solidariedade. Seu objetivo é reconhecer publicamente os esforços dos que, de alguma forma, trabalham em prol dos Objetivos do Milênio. O Prêmio marca o estabelecimento de parceria entre o Estado, as empresas e a sociedade civil na busca de solução dos problemas apontados pelas Nações Unidas, que deram origem ao estabelecimento das Metas do Milênio que devem ser alcançadas pelos países. O prêmio está em sua 3ª edição e vem contando com a forte mobilização e participação ativa de vários setores da sociedade civil para sua divulgação e realização. Índice de Empresas Sustentáveis da BM&Fbovespa: iniciado em 2005, atendendo a tendência de investidores procurarem empresas socialmente mais responsáveis para aplicar seus recursos, a Bolsa Brasileira de Mercadorias, BM&FBOVESPA elaborou, juntamente com outras entidades ligadas ao setor 42 Redução da pobreza; atingir o ensino básico universal; igualdade entre os sexos e autonomia as mulheres; reduzir a mortalidade da infância; melhorar a saúde materna; combater a aids, a malária e outras doenças; garantir a sustentabilidade ambiental; estabelecer uma parceria mundial para o desenvolvimento.

36 35 empresarial e financeiro, um índice de ações que fosse um referencial para os investimentos socialmente responsáveis, o ISE - Índice de Sustentabilidade Empresarial. A despeito das críticas à baixa participação da sociedade civil não ligada ao empresariado na elaboração e gestão do ISE (Oliveira, 2008, p. 216), ainda que de maneira incipiente, o índice também atua como promotor de boas práticas sociais. A Bolsa é responsável pelo cálculo e pela gestão técnica do índice. Comitê de Entidades no Combate à Fome e pela Vida COEP: O COEP é um desdobramento do Movimento pela Ética na Política e da campanha da Ação da Cidadania contra a Fome, a Miséria e pela Vida, que tinha o sociólogo Herbert de Souza, o Betinho, na época presidente do Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas (IBASE) como um dos mais engajados militantes. Através do IBASE, Betinho lançou ampla campanha nacional chamando empresas públicas e privadas para o compromisso no combate à fome e à elaboração do balanço social, no padrão sugerido pelo IBASE. Em 2008, com 15 anos e após diversas transformações e crescimento de sua estrutura, o COEP passou de iniciais 30 organizações associadas para a viabilização da Rede COEP, passando a contar então com mais de organizações públicas e privadas, espalhadas em todos os estados e no Distrito Federal, com presença em 20 grandes municípios. Protocolo Verde 1995 para bancos: revisto em 2008, incorporou princípios norteadores provocativos para a efetiva contribuição das instituições financeiras signatárias com práticas bancárias pautadas na responsabilidade socioambiental. Protocolo Verde, da Febraban 43 : assinado em 2009 pelo presidente da FEBRABAN, Fabio Barbosa, e pelo então ministro do Meio Ambiente, Carlos Minc, o Protocolo inclui cinco princípios e diversas diretrizes que estimulam os 43 Site consultado:

37 36 bancos a oferecer linhas de financiamento que fomentem a qualidade de vida da população e o uso sustentável dos recursos naturais. Os princípios também consideraram os impactos e os custos socioambientais na gestão de ativos, na análise de risco de projetos e financiamentos, e à promoção do consumo consciente dos recursos naturais. Responsabilidade Social Corporativa estratégica: No período histórico recortado, ressalta-se ainda Porter e Kramer 44 propõem a visão da SRC como valor compartilhado e reforçam a inclusão da RSC na estratégia, considerando o impacto social genérico, os impactos sociais da cadeia de valor e as dimensões sociais do contexto competitivo. Considerações conclusivas de processo: os marcos civis fundamentais na implementação da Responsabilidade Social Corporativa Na avaliação dos marcos civis para RSC nos últimos trinta anos, observa-se um forte apelo à dimensão ética, como norteadora das demais dimensões da responsabilidade social corporativa, além da vinculação do conceito ao tema da sustentabilidade. As iniciativas civis são implantadas no sentido de garantir a saúde da empresa em uma relação de retroalimentação com o mercado, ou seja, o mercado valoriza a produção na medida em que a produção segue as regras do mercado. Neste sentido, a exigência que se coloca para a empresa é a integração de sua operação à estratégia social. Nota-se que, progressivamente, o valor econômico deixa de ser restrito ao interesse dos acionistas e ganha sentido para todas as partes interessadas que, integradas ao negócio da empresa, respaldam o crédito junto ao mercado. Importa registrar de maneira interessante para a Compreender, que a análise histórica do tema da RSC aponta para uma potencialidade educativa para o mercado, no sentido de fazer entender à empresa a abrangência do impacto das ações relativas ao conceito de RSC vinculado à sustentabilidade. Há que se valorizar

38 37 a integralidade na atuação da empresa que se pretende lucrativa e, ainda, há que se entender de processo e de produto já que não mais importa à sociedade um ganho pontual e efêmero, isso custa caro! O valor está em compartilhar ganhos perenes com todos os envolvidos no processo produtivo que caracteriza o modelo de desenvolvimento vigente, carente, entretanto, de revisão para a sustentabilidade b. Mais dois marcos teórico-práticos influentes para a formatação da estratégia para a EPM para a RSC: o processo legal de implantação do licenciamento ambiental e a licença social para operar Processo legal de implantação do licenciamento ambiental: a partir da década de 30 começaram a surgir as primeiras leis de proteção ambiental específicas 45 e na década de 60 foi editada uma importante legislação sobre temas ambientais 46. A participação brasileira na Conferência das Nações Unidas para o Meio Ambiente, realizada em Estocolmo em 1972 despertou as autoridades para intensificação do processo legislativo, na busca da proteção e preservação do meio ambiente. Já no ano seguinte, através do Dec. nº /73, art. 1º, foi criada a Secretaria Especial do Meio Ambiente (SEMA), orientada para a conservação do meio ambiente e uso racional dos recursos naturais. As competências outorgadas à SEMA lhe deram condições de administrar os assuntos pertinentes ao meio ambiente de uma forma integrada, por vários 45 O Código Florestal (Dec. nº /34), substituído posteriormente pela atual Lei Federal nº /65, o Código das Águas (Dec. nº /34), assim como o Código de Caça e o de Mineração. A Lei de Proteção da Fauna (Dec. nº /34) estabelece medidas de proteção aos animais, e o Dec. nº. 25/37 organizou a proteção ao Patrimônio Histórico e Artístico Nacional. 46 como o Estatuto da Terra (Lei nº /64), o novo Código Florestal (Lei nº /65), a nova Lei de Proteção da Fauna (Lei nº /67), a Política Nacional do Saneamento Básico (Dec. nº. 248/67) e a criação do Conselho Nacional de Controle da Poluição Ambiental (Dec. nº. 303/67).

39 38 instrumentos, inclusive influenciando nas normas de financiamento e na concessão de incentivos fiscais. Mas foi na década de 80 que a legislação ambiental teve maior impulso, já que ordenamento jurídico até então tinha o objetivo de proteção econômica, e não ambiental e, desta forma, não se mostraram eficazes para ordenar mudanças e atitudes empresariais definitivas. São quatro os marcos legislativos mais importantes desta década: a Lei nº /81, que dispõe sobre a Política Nacional do Meio Ambiente, seus fins e mecanismos de formulação e aplicação; a Lei nº /85, que disciplina a ação civil pública de responsabilidade por danos causados ao meio ambiente; a Constituição Federal de 1988, que abriu espaços à participação/atuação da população na preservação e na defesa ambiental, impondo à coletividade o dever de defender o meio ambiente (art. 225, caput) e colocando como direito fundamental de todos os cidadãos brasileiros a proteção ambiental determinada no art. 5º, LXXIII (Ação Popular); finalmente, a Lei nº /98, que dispõe sobre as sanções penais e administrativas derivadas de condutas e atividades lesivas ao meio ambiente. A Constituição Federal de 1988, portanto, foi a primeira a tratar do meio ambiente. Anteriormente a sua promulgação, o tema estava abordado somente de forma indireta, mencionado em normas hierarquicamente inferiores. A partir da então chamada Constituição verde o meio ambiente passou a ser tido como um bem tutelado juridicamente. A matéria é tratada em diversos títulos e capítulos, porém, o Título VIII (Da Ordem Social), em seu Capítulo VI, no art. 225, caput, diz que todos têm direito ao meio ambiente ecologicamente equilibrado, bem de uso comum do povo e essencial à sadia qualidade de vida, impondo-se ao Poder Público e à coletividade o dever de defendê-lo e preservá-lo para as presentes e futuras gerações.dessa forma, o Direito Constitucional brasileiro criou uma nova categoria de bem: o bem ambiental,

40 39 portanto, um bem de uso comum do povo, e, ainda, um bem essencial à sadia qualidade de vida. Assim, nenhum de nós tem o direito de causar danos ao meio ambiente, pois estaríamos agredindo a um bem de todos, causando, portanto, danos não só a nós mesmos, mas aos nossos semelhantes. O meio ambiente oferece aos seres vivos as condições essenciais para a sua sobrevivência e evolução. Essas condições, por sua vez, influem sobre a saúde humana podendo causar graves conseqüências para a qualidade de vida e para o desenvolvimento dos indivíduos. Em busca do equilíbrio necessário à manutenção da vida instalada sob um modelo econômico pautado na transformação da natureza em cultura, a sociedade se organizou de maneira a monitorar o parâmetro posto pela legislação. A constatação atual de que a nossa biosfera tem limites provoca sobretudo o segundo setor a pensar sobre formas de mitigar os impactos causados pela instalação e operação e grandes empreendimentos. Segundo as leis brasileiras, antes da instalação de um empreendimento ou atividade potencialmente danosa ao meio ambiente deve-se proceder ao licenciamento ambiental. Os órgãos responsáveis pelo licenciamento no âmbito dos estados são os Órgãos Estaduais de Meio Ambiente e no âmbito federal, o IBAMA, por meio da Diretoria de Licenciamento Ambiental, atuante sobretudo em projetos de infra-estrutura que atinjam mais de um estado, bem como nas atividades de petróleo e gás e na plataforma continental. As leis que regem o licenciamento são a Lei 6.938/81, as Resoluções do CONAMA nº 001/86 e nº 237/97 e o Parecer 312 que trata da competência estadual e federal para o licenciamento a partir da abrangência do impacto. A participação social no processo de licenciamento é considerada e, mais ainda, é garantida por meio das Audiências Públicas, durante as quais o conteúdo do estudo e do relatório de impacto ambiental é apresentado às comunidades que vivem nos locais que serão atingidos pelo empreendimento, esclarecendo dúvidas e acolhendo sugestões.

41 40 A licença social para operar Para além da licença legal, ao se instalar em uma determinada localidade o empreendimento deve contar com a licença social para operar. Neste sentido, mais do que informada, a sociedade deve conhecer os impactos e trasnformações advindas do processo de produtivo para então dialogar com os representantes da empresa. O diálogo entre as partes interessadas no empreendimento insitiui ao longo do tempo a governança corporativa, modelo organizacional inicialmente implantado sob a perspectiva da gestão da qualidade total e depois voltada para a gestão ambiental. Inicialmente as empresas enfrentaram o desafio da gestão ambiental como algo independente de seu negócio mas hoje, com a participação social em destaque, o desafio posto é assumir uma governança corporativa com responsabilidade sócio ambiental. Uma empresa socialmente responsável, portanto, deve se manter conectada de forma constante e transparente, com todas as pessoas, instituições, órgãos e setores que possuem interesse na esfera de atuação do negócio, conforme ilustra o desenho abaixo:

42 41 E, por sua vez, a relação de transparência intencionalmente assumida pela empresa junto a todos as partes interessadas, deve se pautar por valores de governança capazes de equilibrar os aspectos econômicos, ambientais e sociais, ou seja, a sustentabilidade, ilustrada no desenho abaixo. Gestão socialmente responsável e sustentável são, portanto, duas características fundamentais para que a empresa se mantenha competitiva utilizando os recursos naturais de forma a minimizar os impactos ambientais e, simultaneamente, gerar maiores ganhos sociais por meio do desdobramento da sua cadeia formadora de valor. É preciso, porém, diferenciar a responsabilidade social corporativa da gestão por projetos sociais, da filantropia ou de ações pontuais de cunho humanitário. Um grande número de empresas apoia uma lista de projetos sociais como resposta a um modelo de responsabilidade social. Há os que caracterizam este tipo de atitude como uma esmola social mais aderente a um marketing verde 47 do que um processo de construção de soluções sócio ambientais por meio do desdobramento de suas atividades operacionais. Ainda, há empresas que assumem compromissos sócio ambientais como uma atividade 47 Chamado pela mídia de greenwashing.

43 42 segmentada e externa ao próprio negócio. O desafio aqui é repensar o empreendimento e sua governança sob a perspectiva da missão, dos valores e das estratégias que apoiarão a modelagem da sua cadeia formadora de valor de maneira a maximizar os ganhos sociais e a sua competitividade com o menor impacto ambiental. Neste sentido, muitos empresários passaram a trabalhar para definir e internalizar valores que evidenciem aspectos morais e éticos, transparência, diálogo e engajamento. Entretanto, diversas empresas conduzem este esforço de forma departamentalizada, o que dificulta e restringe a amplitude do processo de transformação de sua cultura organizacional. Só atingirão um estado de maturidade aquelas em que este processo permeie todas as suas áreas e em que novos valores sejam internalizados, tanto por colaboradores quanto pela sua cadeia de outsourcing; e é nisso que reside a magnitude da sustentabilidade, que tem seu resultado efetivo quando se torna transcendente às áreas das organizações e às etapas formadoras da cadeia de valor, tornando-se inerente aos processos organizacionais e sendo parte notória nos valores e no dia-a-dia tanto das empresas quanto dos profissionais que a compõem. Alguns elementos, portanto, constituem-se em componentes do método que pode suportar a empresa na revolução cultural pretendida: a sinergia entre a empresa, o Estado e a sociedade civil; o engajamento interno e externo pela conscientização do novo modelo de competitividade da empresa; o mapeamento dos interesses e necessidade de todas as partes interessadas no negócio; a implementação do processo de mudança organizacional e a medição dos resultados sócio ambientais sob o mesmo valor dos resultados econômicos. A estas premissas de sustentabilidade se junta o valor do registro para a prestação de contas da empresa: é preciso registrar o que se vive e não se viver para registrar e, ainda, é necessário que se imprima ao registro o movimento de processo, que garanta a práxis, ou seja, aprende-se o conceito, assume-se o significado e execute-se a nova prática.

44 43 Importa ainda considerar que a Responsabilidade Social Corporativa associada aos negócios da empresa, trabalhada com a mesma racionalidade aplicada as demais atividades negociais, pode trazer benefícios ao posicionamento estratégico das organizações de mercado. Diante do processo de globalização, nota-se grande importância dada à reputação empresarial como aspecto determinante para a sobrevivência e para o posicionamento competitivo. Os ativos intangíveis, como marca e reputação, tem se apresentado como critério de sucesso empresarial. Os recursos empresariais, para se tornarem competência essenciais e alavacarem efetivamente um melhor posicionamento competitivo para a empresa, devem possuir os seguintes atributos: valor percebido pelo cliente; raridade; dificuldade de imitação e de substituição. O capital reputacional enquanto um ativo intangível possui todos. Por fim, mas não por último pois daí que se reinicia a história, registra-se o desafio posto para a efetivação de um compromisso corporativo integrado com o mercado no qual está inserida a empresa e seu negócio, que é a geração de valor compartilhado para todos os públicos interessados. O conceito de valor compartilhado pode ser definido como políticas e práticas operacionais que aumentam a competitividade de uma empresa, ao mesmo tempo em que melhoram as condições sócio-econômicas nas comunidades em que a empresa atua. A empresa obtém vantagem competitiva pelo modo como configura sua cadeia de valor, ou a série de atividades envolvidas na criação, produção, venda, entrega e suporte de seus produtos e serviços. O primeiro passo para gerar valor compartilhado, é olhar a cadeia de valor da empresa e descobrir quais questões sociais e ambientais sofrem o maior impacto de suas atividades c. Momentos zero passados: atitudes aprendidas com a realidade decorrida A realidade decorrida aponta para uma demanda real pelo trabalho de responsabilidade social, por parte do segundo setor, representado pelas

45 44 empresas privadas cujos negócios impactam e transformam a vida em sociedade. Sobretudo, fica apontado como oportunidade, o nicho representado pelos projetos influentes para a reputação da empresa, ou seja, a porta de entrada para a Compreender pode estar mais aberta para os projetos e programas cujos resultados estão vinculados à reputação. Neste sentido, está proposta a tabela de resultados de intervenções relativas ao investimento social privado, cujo objetivo é contribuir para decisão a empesa em relação aos objetivos a serem alcançados. Ainda fica a lição aprendida relativa à diversidade de entendimento sobre a relação entre competitividade e os temas da Responsabilidade Social e da Sustentabilidade pelos diferentes departamentos da empresa. O lugar portando do trabalho com engajamento interno pode representar outro nicho de atuação da Compreender que responde a uma demanda concreta e assumida, pela empresa. Também no sentido de contribuir para que o cliente possa organizar sua demandam fica proposta a tabela de perguntas formativas:

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