SELEÇÃO DE FORNECEDORES PARA INDÚSTRIA DE CONFECÇÃO: APLICAÇÃO DO MÉTODO AHP

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1 SELEÇÃO DE FORNECEDORES PARA INDÚSTRIA DE CONFECÇÃO: APLICAÇÃO DO MÉTODO AHP Alana Corsi Andréia Antunes da Luz João Luiz Kovaleski Regina Negri Pagani A seleção de fornecedores é uma atividade crítica para o gerenciamento da cadeia de suprimentos, podendo influenciar diretamente no desempenho das organizações O problema de seleção de fornecedores é abordado como uma decisão estratégica capaz de agregar valor à cadeia, assim como ganho de competitividade Este problema é tratado como um problema de decisão multicritério, o qual a organização compradora é responsável por determinar quais critérios serão avaliados, e permite ser solucionado a partir de diferentes métodos O Analytic Hierarchy Process (AHP) é um dos métodos aplicados a esse tipo de problema, e tem como vantagem avaliar dados objetivos, mas também subjetivos, sendo um método de decisão sob certeza, capaz de auxiliar no processo de tomada de decisão, resultando em um ranking das alternativas testadas Assim, o objetivo do presente trabalho é tratar do problema de seleção de fornecedores de uma indústria de confecção de moda praia e fitness, situada na cidade de Maringá PR, quanto aos critérios de desempenho de serviço dos fornecedores, a partir da utilização do AHP Para isso, foram selecionados os critérios com um time de especialistas da organização, formada por gestores de diferentes áreas, e estes foram julgados a partir da ferramenta escolhida, para que por fim, fossem ranqueados os resultados obtendo o fornecedor que melhor atende aos requisitos da organização Palavras-chave: tomada de decisão, seleçao de fornecedores, Método AHP

2 1 Introdução O objetivo das organizações é de majorar o valor agregado de seus produtos, e, concomitantemente, minimizar os custos globais envolvidos em sua produção (NOVAES, 2015) Conforme Kumar, Vrat e Shankar (2004), o gerenciamento da cadeia de suprimento objetiva maximizar a receita gerada minimizando os custos globais relacionados à cadeia de suprimentos, os quais, de acordo com Ghobadian, Stainer e Kiss (1993), podem atingir cerca de 70% do custo do produto Conforme Novaes (2015), o gerenciamento da cadeia de suprimentos é uma evolução da logística A logística era responsável por gerir o fluxo interno de informações e materiais (BOWERSOX; CLOSS, 2001), e essa forma fragmentada e não sistêmica acarretava em conflitos de responsabilidade e objetivos (FERREIRA, 1998) Assim, a necessidade de abranger o fluxo externo à cadeia, atores à montante e à jusante, originaram o gerenciamento da cadeia de suprimentos (BOWERSOX; CLOSS, 2001; CHRISTOPHER, 2010), que com uma gestão integrada dos elos permite reduzir custos e agregar valor, ofertando maiores níveis de serviço (NETO, 2000) Para Kumar, Vrat e Shankar (2004), o benefício de um gerenciamento mais eficiente da cadeia, é ganhar vantagens competitivas no mercado através da construção de relacionamentos e parcerias com outras organizações, acarretando também redução do lead time de entrega de pedidos e produtivo, e, atender as necessidades dos clientes Com o ambiente competitivo e incerto, proveniente da globalização, a flexibilidade da cadeia de suprimentos se tornou um diferencial, pois permite um melhor atendimento das necessidades dos consumidores (NDUBISI; HING; AYUB, 2005) Algumas estratégias podem ser utilizadas em busca da flexibilização da cadeia, entretanto os autores complementam com a ideia de que essas estratégias aplicadas somente no fabricante não são capazes de prover todo o desempenho necessário, já que os fornecedores são atores chaves para esse fim Assim, a seleção de fornecedores visa identificar os fornecedores que melhor atendem aos objetivos e critérios definidos pela organização (KIM; WAGNER, 2012), de forma consistente e a um custo aceitável (KILINCCI; ONAL, 2011), gerando maior eficiência e eficácia para a organização a partir do desempenho do fornecedor (AMID; GHODSYPOUR; O BRIEN, 2011) 2

3 Um fator a intensificar a importância da melhor seleção de fornecedores, de acordo com os autores Goffin; Szwejczewski e New (1997) e Kilincci e Onal (2011), é a parcela que o custo de obtenção da matéria prima e componentes representam no produto final, e devido a este fato, o problema vem sendo abordado como uma decisão estratégica para as organizações (HAMMAMI; TEMPONI; FREIN, 2014), capaz de agregar valor e aumentar a competitividade das organizações (WISE; MORRISON, 2000; GHODSYPOUR; O BRIEN, 2001) Conforme Kilincci e Onal (2011) e Viana e Alencar (2012), a seleção de fornecedores é uma comparação entre os fornecedores utilizando uma série de critérios e medidas que dependem das necessidades da organização, podendo ser qualitativos e/ou quantitativos Para que a solução seja satisfatória, é necessário escolher critérios e métodos de solução que melhor condizem com o problema e a realidade da organização (LIMA JUNIOR et al, 2013) Conforme revisão proposta por Ha e Krishnan (2008), existem inúmeros critérios na literatura para seleção de fornecedores, mas os principais relatados no estudo foram: Preço, Prazo de entrega, Qualidade, Reputação do fornecedor e Serviço de pós-venda Kahraman; Cebeci e Ulukan (2003) subdividem os critérios para seleção de fornecedores em quatro tipos, sendo eles: (1) Critérios relativos aos fornecedores, (2) Critérios de desempenho do produto, (3) Critérios de desempenho de serviços, e (4) Critérios de custos Para os autores Chen e Huang (2007), Ha e Krishnan (2008) e Amid, Ghodsypour e O brien (2011), a seleção de fornecedores é tratado como um problema de decisão multicritério, o qual depende de diversos critérios que podem ser conflitantes entre si Os métodos multicritério (MCDM) solucionam problemas que apresentam mais de um critério, conflitantes entre si, com julgamentos subjetivos (GOMES; GOMES, 2012) Conforme Kahraman (2008), os métodos baseiam-se em avaliar algumas alternativas segundo critérios, fazendo com que haja uma ordenação das alternativas, necessitando de mecanismos que façam ranking, a fim de encontrar a melhor solução Diversos métodos são utilizados para tratar o problema de seleção de fornecedores, sendo alguns desses métodos, conforme Viana e Alencar (2012): Programação linear, Programação matemática, modelo multicritério, Teoria fuzzy, entre outros, porém o foco do presente trabalho é a utilização do método Analytic Hierarchy Process (AHP), já que é uma ferramenta capaz de reduzir a complexidade das decisões por meio de comparações paritárias simples, seguidas de um ranking dos resultados obtidos e classificação das alternativas propostas, 3

4 chegando à melhor decisão, fornecendo uma justificativa para as escolhas feitas (SAATY, 2008; CHIN et al, 1999) O AHP, desenvolvido por Thomas Lorie Saaty na década de 70, é aplicado seguindo algumas etapas, que conforme Taha (2003) e Saaty (2008) são: Definição do problema, Construção da árvore hierárquica, Construção das matrizes de julgamento paritárias e Cálculo da consistência dos julgamentos das matrizes Assim, a partir do conhecimento acerca dos conceitos que serão utilizados para o desenvolvimento do presente trabalho, o objetivo deste projeto é selecionar os fornecedores de tecidos de uma empresa do ramo da confecção industrial, situada na cidade de Maringá- PR, a partir da aplicação da metodologia AHP, com o intuito de tornar-se mais competitiva no mercado, aumentar a flexibilidade da produção e maximizar os lucros Os critérios utilizados para a aplicação do método multicritério foram relacionados ao desempenho de serviço prestado pelos fornecedores avaliados, proposto pelos autores Kahraman, Cebeci e Ulukan (2003) O estudo se faz necessário visto que a indústria de confecção é marcada pelas mudanças atribuídas pelo mercado, as tendências, que são responsáveis por ditar o que terá maior aceitação pelo público, dessa forma as empresas necessitaram se tornar mais ágeis, flexíveis e inovadoras (ZAMCOPÉ et al, 2010) 2 Método de pesquisa 21 Caracterização do objeto de estudo O presente trabalho irá tratar da seleção de fornecedores de uma indústria de confecção, situada na cidade e Maringá-PR A organização está no mercado há 35 anos com a missão Criar com amor, roupas para lazer e fitness que façam as pessoas orgulhosas por vendê-las, respeitadas por comprá-las, de bem com a vida sempre que usá-las Sua produção é distribuída entre a matriz e facções, distribuídas no estado do Paraná A organização trabalha com três marcas próprias, duas voltadas ao varejo e uma voltada ao atacado A comercialização de seus produtos é através de lojas físicas, representantes comerciais que atendem todo território nacional, e exportação A produção e planejamento ocorrem seguindo as estações do ano, sendo muito dinâmica, e apresenta as coleções de primavera, verão, outono e inverno 4

5 A indústria apresenta tecidos e aviamentos como matéria prima para produção, mas a compra de tecidos é mais significativa, representando cerca de 80 % do gasto orçamentário da organização, ocupando 75 % do espaço do almoxarifado, além de apresentar lead time produtivo maior, responsável pela maioria dos atrasos nas entregas dos produtos, e por apresentar metas de sobras de 7 % por fim de coleção Assim, o foco do estudo será a seleção de fornecedores de tecidos da organização O maior problema da organização com os fornecedores de tecido são quanto à atrasos de entregas, lead time produtivo acima do aceitável, falta de confiabilidade na entrega correta de produtos, e dificuldade no início das coleções por falta de disponibilidade para atender as peças pilotos com o envio de amostras de tecidos Assim, o foco do trabalho será abordar estes critérios 22 Coleta de dados Para a aplicação do método AHP, inicialmente foi necessário detectar quais os critérios que seriam capazes de julgar as alternativas, a fim de atender aos requisitos da organização Dessa forma, um time de especialistas foi formado, integrado pelos gestores dos setores de compras, qualidade, planejamento e controle da produção, almoxarifado, estilo e gerência industrial Foram levantados quais os principais problemas encontrados na relação fornecedor e desempenho da produção Os principais problemas foram relacionados ao desempenho da prestação de serviço do fornecedor A partir disso, o time de especialistas listou quais os critérios que seriam capazes de julgar as alternativas afim de minimizar os problemas detectados, conforme Figura 1 Além da seleção dos critérios, também foram selecionados os fornecedores que seriam avaliados, sendo os oito principais fornecedores de tecidos da organização, nomeados com as siglas de A1 a A8 Figura 1 Definição dos critérios 5

6 CRITÉRIOS DE SERVIÇO Disponibilidade para C1 atender pilotos Faturam no prazo acordado Lead time Faturam na quantidade correta C2 C3 C4 DESCRIÇÃO Capacidade do fornecedor em atender com pilotagens em menor tempo e quantidades solicitadas Faturam conforme Lead time informado para a empresa, sem atrasos Tempo máximo entre tempo de solicitação e entrega do produto Faturam conforme quantidade solicitada em pedido de compras CRITÉRIOS DO PRODUTO DESCRIÇÃO Conforme figura 1, foram selecionados quatro critérios para julgar o desempenho do serviço prestado pelos fornecedores selecionados A escolha dos critérios foi a partir de brainstorming com o time de especialistas Após a seleção dos critérios, foi decidida a forma de os julgar e a escala utilizada A escala selecionada para o julgamento foi a escala fundamental de Saaty (2008), conforme Figura 2 O julgamento paritário dos critérios à luz dos critérios será obtido a partir da aplicação de questionários à cada gestor participante do time de especialistas, conforme Figura 3 Figura 2 Escala fundamenta de Saaty JULGAMENTO VALORES RECÍPROCOS A é igualmente preferível a B 1 1 A é moderadamente preferível sobre B 3 1/3 A é fortemente preferível sobre B 5 1/5 A é muito fortemente preferível sobre B 7 1/7 A é extremamente preferível sobre B 9 1/9 Fonte: Adaptada de Saaty (2008) Figura 3 Questionário para julgamento dos critérios à luz dos critérios QUESTIONÁRIO PARA JULGAMENTO DOS CRITÉRIOS DE SERVIÇO SAATY C3 C3 C3 C2 C2 C4 Já o julgamento das alternativas à luz dos critérios será realizado de duas formas, sendo elas: para critérios definidos como qualitativos, o julgamento será feito a partir de questionários aplicados ao time de especialistas; já para critérios quantitativos, o julgamento será realizado C2 C4 C1 C4 C1 C1 6

7 considerando dados coletados no sistema, referentes aos últimos cinco meses de pedidos Assim, os critérios foram classificados em qualitativos e quantitativos, sendo que somente o critério Disponibilidade para atender piloto ficou classificado como qualitativo, os demais foram classificados como quantitativo Assim, após as classificações, o questionário para o critério qualitativo foi aplicado, conforme modelo proposto pela Figura 4 Figura 4 Julgamento das alternativas à luz do critério Disponibilidade para atender piloto ALTERNATIVAS À LUZ DO CRITÉRIO: Disponibilidade para atender piloto SAATY A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A2 A6 A6 A7 Por fim, os dados para os critérios quantitativos foram coletados Os resultados obtidos foram: Faturam no prazo acordado: A partir dos dados coletados foram calculados os lead times de entrega, em dias, e confrontado com os lead times acordado inicialmente com os fornecedores Após, calculou-se os desvios, conforme Figura 5 Figura 5 Avaliação dos lead times teóricos e reais dos fornecedores A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A3 A7 A8 A8 Lead time (LT): Foram coletados os lead times efetivamente praticados pelos fornecedores, em dias, possibilitando julgar este subcritério em relação às alternativas considerando os tempos de cada fornecedor, conforme Figura 6 Figura 6 Avaliação do LT dos fornecedores 7

8 Faturam na quantidade correta: Foi confrontado quantidade solicitada e quantidade efetivamente atendida dos dados coletados, em quilogramas, para posteriormente calcular o desvio para cada fornecedor, conforme Figura 7 Figura 7 Avaliação dos desvios das quantidades solicitadas e atendidas dos fornecedores Por fim, após as aplicações dos questionários ao time de especialistas, e a coleta de dados dos critérios quantitativos em relação aos fornecedores, iniciou-se a aplicação da metodologia AHP para ranquear os fornecedores que melhor cumprem com os critérios da organização 23 Aplicação do método AHP A aplicação do método AHP seguiu os quatro passos propostos por Taha (2003) e Saaty (2008) Inicialmente definiu-se o problema, sendo a seleção de fornecedores de tecido de uma indústria de confecção situada na cidade de Maringá PR, em relação ao desempenho de serviço destes Após, realizou-se a árvore hierárquica do problema, conforme Figura 8 8

9 Figura 8 Árvore hierárquica Após a ilustração da árvore hierárquica do problema, iniciou-se o processo de construção das matrizes para os julgamentos paritários seguido do cálculo de consistência para cada julgamento realizado O primeiro julgamento foi em relação aos critérios, primeiramente realizou-se a matriz de comparação paritária dos critérios, após, realizou-se a normalização da matriz, dividindo cada valor da linha da matriz de comparação pelo somatório de sua respectiva coluna Após o julgamento dos critérios, fez-se as matrizes de julgamento paritário dos fornecedores à luz dos critérios e normalização das matrizes de comparação, sendo que os julgamentos foram de forma que os fornecedores foram julgados separadamente para cada um dos quatro critérios Após normalizada a matriz de comparação dos critérios e das alternativas, realizou-se os cálculos de consistência, propostos por Saaty (2008) Primeiramente calculou-se o Peso normalizado de cada critério (PN), denominado também por Vetor Eigen, calculado por meio da média aritmética dos valores de cada linha da matriz normalizada para cada critério Após, realizou-se o cálculo do número principal de Eigen, representado por λmáx, dado pelo somatório do produto do vetor de Eigen pelo somatório da respectiva coluna da matriz comparativa Por fim, foram calculados os índices de consistência (CI), obtido por meio da Equação 1, onde, n é a ordem da matriz (n x n), (1) 9

10 Após, foi realizado o cálculo da taxa de consistência (CR), a fim de verificar se o valor encontrado pelo índice de consistência é adequado Para isso, o autor utiliza a variável índice de consistência aleatória (RI), a qual, conforme Gomide e Barros (2012), é um valor fixo que tem como base para classificação o número de critérios utilizados na análise, conforme Figura 9 A taxa de consistência é calculada a partir da Equação 2 Figura 9 Valores de RI para matrizes de diferentes ordens (n) Fonte: Adaptado de Saaty (2008) Taha (2003) e Saaty (2008) determinam que a taxa de consistência deve ser igual ou inferior a 0,1 (CR 0,1), caso contrário, aconselha-se que o tomador de decisão revise os julgamentos realizados Após a garantia de consistência, o peso global para todas as alternativas por ser encontrado (SAATY, 2008) Ao fim dos passos citados, o tomador de decisão terá um ranking com os pesos para cada alternativa avaliada A partir desses valores, o responsável por tomar a decisão, poderá basear-se nos pesos das alternativas para tomar a melhor decisão 3 Resultados obtidos Os resultados obtidos para o primeiro julgamento, em relação aos critérios, iniciando com a matriz de comparação, seguida da matriz normalizada, foram, conforme Figura 10 Figura 10 Matriz de comparação paritária dos critérios MATRIZ DE COMPARAÇÃO PARITÁRIA DOS CRITÉRIOS MATRIZ NORMALIZADA Critérios de Critérios de C3 C2 C4 C1 Serviço Serviço C3 C2 C4 C1 SOMA C C3 0, , , ,4375 2,23157 C2 1/ C2 0, , , ,3125 1,05338 C4 1/5 1/3 1 3 C4 0, , , ,1875 0,48749 C1 1/7 1/5 1/3 1 C1 0, , , ,0625 0, SOMA 1, , , TOTAL (2) 10

11 Após, os resultados para o vetor Eigen (PN), número principal de Eigen (λmáx), índice de consistência (CI) e taxa de consistência (CR), foram obtidos, conforme Figura 11 Figura 11 Resultados para julgamento dos critérios Critério C3 2,23157/4 = 0,55789 C2 0,26335 C4 0,12187 C1 0,05689 λmáx [(0,55789*1,67619)+(0,26335*4,53333)+(0,12187*9,33333)+( 0,05689*16)] = 4,17668 CI 0,05889 CR (Para RI = 0,9) 0,06544 PN Após a garantia de consistência do julgamento dos critérios, iniciou-se o julgamento das alternativas em relação aos critérios Os resultados obtidos para os critérios Disponibilidade para atender pilotos, Faturam no prazo acordado, Lead time e Faturam na quantidade correta estão demonstrados nas Figuras 12, 13, 14 e 15, respectivamente Figura 12 Resultados do julgamento das alternativas à luz do critério Disponibilidade para atender pilotos Matriz normalizada - Disponibilidade para atender pilotos ALTERNATIVAS A1 A2 A3 A4 A5 A6 A6 A8 PN λmáx A1 0, , , , , , , , , ,09328 A2 0, , , , , , , , ,19003 IC A3 0, , , , , , , , , ,01333 A4 0, , , , , , , , ,08877 RC A5 0, , , , , , , , , ,00945 A6 0, , , , , , , , ,09502 A6 0, , , , , , , , ,10589 A8 0, , , , , , , , ,10589 Figura 13 Resultados do julgamento das alternativas à luz do critério Faturam no prazo acordado Matriz normalizada - Faturam no prazo acordado ALTERNATIVAS A1 A2 A3 A4 A5 A6 A6 A8 PN λmáx A1 0, , , , , , , , , ,40587 A2 0, , , , , , , , ,08972 IC A3 0, , , , , , , , , ,05798 A4 0, , , , , , , , ,26068 RC A5 0, , , , , , , , , ,04112 A6 0, , , , , , , , ,07800 A6 0, , , , , , , , ,07800 A8 0, , , , , , , , ,

12 Figura 14 Resultados para julgamento das alternativas à luz do critério Lead time Matriz normalizada - Lead time Alternativas A1 A2 A3 A4 A5 A6 A6 A8 PN λmáx A1 0, , , , , , , , , ,21511 A2 0, , , , , , , , ,21397 IC A3 0, , , , , , , , , ,03073 A4 0, , , , , , , , ,06694 CR A5 0, , , , , , , , , ,02179 A6 0, , , , , , , , ,04819 A6 0, , , , , , , , ,05691 A8 0, , , , , , , , ,02521 Figura 15 Resultados para julgamento das alternativas à luz do critério Faturam na quantidade correta Matriz normalizada - Faturam na quantidade correta Alternativas A1 A2 A3 A4 A5 A6 A6 A8 PN λmáx A1 0, , , , , , , , , ,38973 A2 0, , , , , , , , ,04399 IC A3 0, , , , , , , , , ,05568 A4 0, , , , , , , , ,07725 CR A5 0, , , , , , , , , ,03949 A6 0, , , , , , , , ,05682 A6 0, , , , , , , , ,05024 A8 0, , , , , , , , ,06376 Assim, após a garantia de consistência de todos os julgamentos, foram calculados os vetores de prioridade para todas as alternativas, considerando o peso dos critérios, a partir da multiplicação do vetor Eigen (PN) dos critérios pelo valor do peso normalizado de cada alternativa à luz do subcritério, como exemplo o peso da alternativa A1 para o subcritério C1 (0, x 0, = 0,010811), conforme Figura 16 Figura 16 Vetor prioridade das alternativas à luz dos critérios PN CRITÉRIOS 0, , , , Alternativas / Critérios C1 C2 C3 C4 A1 0, , , , A2 0, , , , A3 0, , , , A4 0, , , , A5 0, , , , A6 0, , , , A7 0, , , , A8 0, , , ,

13 Após encontrar o vetor prioridade das alternativas à luz dos critérios, realizou-se o cálculo do vetor prioridade global das alternativas, e por fim, o ranking dos mesmos, conforme ilustrado pela Figura 17 Figura 17 Ranking dos fornecedores através de Vetor prioridade global Dessa forma, a partir da Figura 17, a alternativa que melhor atende aos quatro critérios de serviço da organização é o fornecedor denominado por A1, com mais de 25 % de prioridade, seguido do fornecedor A2, com mais de 15 % de prioridade, seguido então dos fornecedores A3, A4, A8, A5, A7 e A6 4 Discussões A partir da aplicação do AHP para seleção de fornecedores de uma indústria de confecção, é possível avaliar o que os resultados influenciam na organização Os dados podem ser analisados a partir do vetor prioridade global das alternativas, o qual apresenta o fornecedor que melhor atende à combinação de critérios pré-definidos pela organização, resultando que o melhor desempenho de serviço é proveniente do fornecedor A1 Mas também, umas análises dos vetores de prioridade das alternativas acerca dos critérios podem ser analisadas, gerando fornecedores que melhor atendam à cada critério separadamente 13

14 Avaliando as alternativas para cada critério isoladamente, obtém-se que as alternativas A1 e A2 são as que melhor desempenham o critério Disponibilidade para atender pilotos, sendo então atores de extrema importância em inícios de coleção, já que nesse momento a organização fica dependente do envio das amostras de tecidos dos fornecedores para o desenvolvimento de peças pilotos para futura aprovação Já em relação à confiabilidade de faturar os produtos nos prazos acordados, o fornecedor A8 se mostrou com melhor desempenho A pontualidade dos fornecedores é o segundo critério mais importante para a organização, sendo assim, fornecedores com melhor desempenho neste critério são considerados mais confiáveis Em relação ao Lead Time produtivo, o fornecedor A1 se mostrou o mais rápido para produzir artigos É o critério mais importante dos critérios de serviço para a organização, e de extrema importância para garantir maior flexibilidade para a produção da organização, já que é uma produção caracterizada pelo dinamismo das coleções e das mudanças do mercado consumidor Por fim, o fornecedor A3 foi considerado com melhor desempenho no aspecto de faturar nas quantidades corretas Este critério se faz muito importante para a gerência da organização, pois influenciam no desempenho final da coleção, já que a organização apresenta meta de sobra de tecidos de 7% Assim, o fornecedor com melhor desempenho contribui para o melhor controle das sobras de tecidos ao fim da coleção enviando somente o solicitado 5 Considerações finais A seleção de fornecedores é um problema tratado com o intuito de obter vantagens competitivas, tornando-se uma decisão estratégica para as organizações É tratado como um problema de decisão multicritério, utilizando critérios que representam os requisitos da organização compradora, que serão utilizados para julgar os fornecedores, alternativas, e por fim ranqueá-los para definir os que melhor a atendem A aplicação do AHP para seleção de fornecedores promove suporte às organizações compradoras à medida que permite uma melhor visualização dos fornecedores que atendem a cada critério, isoladamente, mas também demonstra o fornecedor que apresentam maior capacidade para atender a todos os critérios julgados importantes para o problema 14

15 Além de promover suporte à organização compradora, a seleção de fornecedores através do AHP permite que os fornecedores interessados em fechar parcerias com essa organização, busque entender quais os critérios mais relevantes para que consiga melhorar seu desempenho interno em relação a estes requisitos, permitindo melhor desempenho percebido para a empresa e posteriormente tornar-se competitivos para as fechar a parceria Através do presente trabalho, observou-se que os critérios de serviço são o foco da organização para seleção de fornecedores, e que o critério de maior importância é o Lead Time produtivo, com mais de 50 % de prioridade Também, a análise demonstrou que o fornecedor mais apto a obter melhor desempenho em todos os critérios de serviço da organização é o fornecedor A1 As limitações para a pesquisa foram quando ao tempo disponibilizado pelo time de especialistas para a coleta de dados Como proposta de trabalhos futuros, considerar os critérios de custo e qualidade dos fornecedores REFERÊNCIAS AMID, A; GHODSYPOURA, S H; O'BRIEN, C A weighted max-min model for fuzzy multi-objective supplier selection in a supply chain International Journal Production Economics, v 131, 2011 BOWERSOX, D J; CLOSS, D J Logística empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimentos São Paulo: Atlas, 2001 CHEN, Y; HUANG, P Bi-negotiation integrated AHP in suppliers selection Benchmarking: An International Journal, v 14, n 5, pp , 2007 CHIN, K; CHIU, S; TUMMALA, V M R An evaluation of success factors using the AHP to implement ISO based SEM International Journal of Quality & Reliability Management, V 16, n 4, pp , 1999 CHRISTOPHER, M Logística e o gerenciamento da cadeia de suprimentos São Paulo: Cengage learning, 2010 FERREIRA, F R N Supply Chain Management Evolução e Tendências In ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 18, 1998, Anais Niterói-RJ, 1998 GOFFIN, K, SZWEJCZEWSKI, M, & NEW, C Managing suppliers: When fewer can mean more International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 27 ed, 1997 GOMES, L F A M; GOMES, C F S Tomada de Decisão Gerencial: o Enfoque Multicritério Rio de Janeiro: Atlas, 2012 GHOBADIAN, A; STAINER, A, KISS, T A computerized vendor rating system In Proceedings of the first international symposium on logistics The University of Nottingham, Nottingham, UK,

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