Comportamento Estratégico, Ambiente e Desempenho em Empresas que Comercializam Automóveis em Itajaí e Balneário Camboriú, Sc.

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1 Comportamento Estratégico, Ambiente e Desempenho em Empresas que Comercializam Automóveis em Itajaí e Balneário Camboriú, Sc. Larissa Kummel Univali Miguel Verdinelli Univali Resumo:Neste artigo se analisa o tipo de comportamento estratégico de empresas, concessionárias e revendas, que comercializam veículos nas cidades de Itajaí e Balneário Camboriú em Santa Catarina, conforme o modelo de Miles e Snow (1978). Avaliam-se também na amostra escolhida o tipo de munificência ambiental e o desempenho organizacional percebido pelos gestores ou proprietários. O estudo das relações entre esses três constructos possui característica de investigação quantitativa e descritiva, com metodologia de pesquisa survey e tratamento estatístico. O marco teórico do trabalho refere-se aos construtos abordados, quais sejam: comportamento estratégico, munificência ambiental e desempenho organizacional. Os procedimentos metodológicos incluíram o pré-processamento da base de dados aos efeitos de dispor dos mesmos de maneira apropriada para realizar as seguintes análises estatísticas: análise fatorial exploratória, análise de variância e análise de correlação. Os comportamentos estratégicos que predominaram segundo o modelo adotado foram defensores e analistas. Entretanto, conforme os resultados das Anovas, foram os prospectores os que mais bem pontuam o desempenho e mostram-se satisfeitos com a munificência ambiental. Por sua vez, as análises de correlações efetuadas mostram que o desempenho se correlaciona de modo positivo e significativamente com a munificência ambiental. Desta maneira foi possível obter resposta ao questionamento que motivou a pesquisa e pode-se concluir que as relações que existem entre o comportamento com a munificência ambiental e

2 com o desempenho são positivas e significativas, sendo os prospectores os que melhor percebem seu desempenho e avaliam a munificência ambiental. Palavras Chave: Estratégia - Ambiente - Munificiência - Desempenho - Organizações

3 1. INTRODUÇÃO Um dos temas mais recorrentes no estudo da administração estratégica é o desempenho das organizações. Para seu estudo ele tem sido associado com os mais diversos determinantes. Dentre estes, um dos aspectos mais empregado nas pesquisas é a influência que o ambiente tem sobre o desempenho. Isto porque as propriedades do ambiente, embora sendo comum a todas as organizações que disputam o mesmo mercado, exercem influências diferentes de acordo com as características que as empresas possuam em sua estratégia, recursos e capacidades. Nesse sentido, um modelo que tem sido amplamente utilizado desde sua criação ao fines da década de 1970 é o de Miles e Snow (1978), que define quatro comportamentos estratégicos conforme sejam considerados pelos gestores em suas empresas os problemas: empreendedor, de engenharia e administrativo. As firmas sempre buscam dispor de um comportamento estratégico que lhes possibilite seu alinhamento às condições ambientais percebidas pela administração. A proposta de Miles e Snow (1978) define quatro tipos ideais de estratégicas genéricas, denominados defensores, analistas, prospectores e reativos. Estes tipos representam padrões de comportamento estratégico relativamente estável que dificilmente ocorrem de modo puro, mas misturados com predominância de um deles. Esse modelo tem sido usado para investigar diversos tipos de empresas, confirmando sua ampla aplicabilidade (GIMENEZ et al., 1999). Este trabalho objetiva explicar, com base nas percepções dos gestores, o comportamento estratégico que caracteriza à organização em sua relação com o desempenho, medido ele subjetivamente, e considerando a influência da munificência ambiental. Para tanto se escolheu pesquisar as empresas que vendem automotores. No Brasil o mercado de veículos automotores, apesar das constantes oscilações, encontra-se em plena ascensão. Conforme os dados da Federação Nacional da Distribuição de Veículos Automotores, no Estado de Santa Catarina em dezembro de 2013 se fechou com um crescimento de 7,09% sobre 2012 na comercialização de veículos novos, entanto o crescimento no Brasil foi de 0,1%. O Governo nos últimos anos tem adotado uma série de medidas protetivas para o setor, incentivando o surgimento de diversas novas empresas e aumentando a concorrência. A cidade de Itajaí no ano de 2008 a partir do cadastro do setor automotivo da Secretaria de Receita da Prefeitura Municipal em 2007, contava com uma população de 117 empresas do ramo. Atualmente possui uma população de 224 empresas cadastradas, em atividade e inativas, no setor automotivo, compreendendo concessionárias e revendedoras de veículos. Em Balneário Camboriú há registro de uma população de 64 empresas do ramo, ativas e inativas, segundo dados fornecidos também pela prefeitura. As condições assinaladas pressupõem uma acirrada concorrência no setor de varejo de veículos automotores. A isto se devem somar as constantes transformações no cenário globalizado, pelo que as empresas enfrentam uma grande pressão. Portanto, para manter a capacidade de desenvolvimento, buscando novas formas de superar concorrentes e ampliar a clientela, a flexibilidade e capacidade de adaptação se apresentam como um requisito necessário e fundamental. Conforme pontuava Blageski Jr. (2008), na sua pesquisa na cidade de Itajaí, estas empresas necessitam adotar uma boa estratégia e um bom monitoramento de informações para alcançar êxito frente às transformações do ambiente competitivo em que se encontram.

4 Neste contexto pretende-se responder ao seguinte questionamento: Que relações existem entre o comportamento estratégico, a percepção do ambiente externo quanto a sua munificência e o desempenho nas empresas que comercializam automóveis nas cidades de Itajaí e Balneário Camboriú? Com tal finalidade definiu-se como objetivo geral analisar essas relações através de uma pesquisa de survey (BABBIE, 2003). Para tanto, se estabeleceram os seguintes objetivos específicos: i) identificar o tipo de comportamento estratégico nas empresas que comercializam automóveis; ii) avaliar se a percepção do ambiente munificente é diferente segundo o comportamento estratégico; iii) examinar se o comportamento estratégico influencia o desempenho segundo a percepção dos empresários; e, iv) avaliar se o ambiente munificente relaciona-se com o desempenho. Através da revisão bibliográfica, que possibilitou delimitar o marco teórico do estudo, percebe-se que a relação entre o comportamento estratégico, baseada no modelo de Miles e Snow (1978), com o desempenho organizacional e trabalhado em conjunto com a munificência ambiental para o setor comercial automobilístico é ainda uma lacuna a ser explorada. Em particular ganha importância depois do período de recessão econômica iniciado nos Estados Unidos de América no ano de Portanto, cabe mencionar que a originalidade e relevância do artigo estão, por um lado, em trazer novas evidências empíricas sobre as relações dos construtos propostos, e, por outro, em propor articulações teóricas ainda não totalmente respondidas em estudos empíricos do setor na realidade brasileira. Para tanto, se apresenta, a seguir desta introdução, o marco teórico necessário a tal compreensão, tratando os construtos a considerar; comportamento estratégico, munificência ambiental e desempenho. Na seção seguinte se relacionam os procedimentos metodológicos, seguidos da descrição e análise dos dados, onde se mostram os resultados obtidos no estudo empírico. Por último, são feitas as considerações finais da pesquisa e se disponibiliza o referencial bibliográfico. 2. MARCO TEÓRICO 2.1. COMPORTAMENTO ESTRATÉGICO CONFORME MILES E SNOW A estratégia é um conceito multidimensional e situacional e isso dificulta uma definição única acerca da temática (HAMBRICK 1983). De acordo com Miles e Snow (1978), as organizações criam comportamentos estratégicos estáveis na procura de um bom alinhamento, adaptações, com as condições ambientais. Esses autores indicaram quatro tipos de estratégias genéricas ou comportamentos estratégicos, quais sejam: prospector, defensivo, analítico e reativo. Os tipos estratégicos do modelo de Miles e Snow, apresentados no Quadro 1, representam a forma como a organização lida diante das adversidades e oportunidades no ambiente organizacional. Comportamento Estratégico Prospector Comportamento Estratégico Analítico Quadro 1 - Tipologia de Miles e Snow (1978). Busca oportunidade no mercado experimentando respostas às tendências do ambiente. Criam incertezas e mudanças às quais os concorrentes devem responder. Opera em dois tipos de domínios produto-mercado. Os estrategistas organizacionais observam as novas ideias dos concorrentes, adotando rapidamente aquelas que aparentam ser mais promissoras. Possui um estreito domínio produto-mercado, seus executivos são

5 Comportamento Estratégico Defensivo Comportamento Estratégico Reativo Fonte: Miles e Snow (1978). Gestão e Tecnologia para a Competitividade altamente especializados em determinadas áreas de operações, mas não procura oportunidades fora de seu domínio. Raramente necessita de ajustes na sua estrutura, operações e tecnologia, pelo contrário, dedicam atenção a sua melhoria. Percebe as alterações do ambiente e suas incertezas, mas pela inexistência de uma relação estratégia-estrutura raramente realiza ajustes, a não ser que forçados por pressões ambientais. Prospectores são considerados o perfil mais dinâmico dos quatro. Mais especificadamente, prospectores se diferenciam pela sua firme busca por inovar produtos, processos e mercados. Eles procuram sucessivamente a experiência com o modelo do produto, seguem novas tecnologias no processo, e se aventuram em novos mercados. Por conseguinte, prospectores costumam ser caracterizados por uma disposição proativa em relação ao ambiente competidor e aos esforços para explorar novas oportunidades ao longo do processo, do produto e do mercado e no crescimento dos vetores de desenvolvimento (MILES; SNOW, 1978). Em contraste, os defensores atuam de forma quase oposta aos prospectores. Possui um produto limitado e constante no seu processo e mercado, raramente fazem grandes ajustes em sua tecnologia ou estrutura. A ênfase é dada na forma eficiente de produzir determinado produto ou serviço e no fornecimento de um mercado. É considerado o perfil mais conservador dos quatro tipos do comportamento estratégico e é mais apropriada para indústrias estáveis do que para indústrias que estejam em ambientes turbulentos, sendo seu maior risco a ineficiência, pois a organização pode ser incapaz de responder às principais mudanças de seu ambiente. Uma organização nesta condição é pouco capaz de localizar e explorar novas áreas de oportunidade (MILES; SNOW, 1978). Os analistas são uma mistura de prospectores e defensores, que adaptam ao longo do tempo entre posturas mais proativas e mais defensivas. É o perfil que mais consegue minimizar os riscos e maximizar as oportunidades (MILES; SNOW, 1978). Rossetto e Rossetto (2003) aplicaram o modelo de Miles e Snow (1978) no seu estudo com empresas do setor de construção civil e como resultados encontram o modelo analítico como o comportamento mais frequente observado nessas empresas. Finalmente, os reativos não têm estratégia definida e respondem apenas de modo inconsistente e instável, assume posições competitivas quando forçados a fazê-lo, só reagem as ações das outras empresas quando são obrigadas a fazer, não adotando uma postura proativa (MILES; SNOW, 1978). Na pesquisa realizada por Blageski (2008) teve apenas duas organizações com esse perfil, o que comprova que essa tipologia não era adequada no mercado de varejo de veículos automotores na época em que fez sua pesquisa. Miles e Snow (1978) argumentam que devem ser observadas algumas diferenças, em razão das características apontadas as organizações prospectoras devem ter uma capacidade maior de se adaptar com o ambiente que as analíticas e defensivas. Já o quarto tipo (reativo) é, para esses autores uma forma de fracasso estratégico em que existe inconsistência entre sua estratégia, tecnologia, estrutura e processo. Cabe salientar que a tipologia pode abranger o comportamento estratégico de cada organização, com a predominância de um tipo característico. Porém empresas não são puras segundo os tipos determinados pelos autores. O comportamento puro existe apenas para bases conceituais, pois na prática, o comportamento é bem mais complexo, fazendo com que a arranjo seja realizado em termos de predominância de padrões de comportamento, como serão vistos nos resultados desta investigação.

6 2.2. AMBIENTE ORGANIZACIONAL Como expressado por Blageski Jr. (2008), não há um consenso entre os teóricos da administração sobre o que constitui o ambiente externo da organização e nem sobre os tipos de questões a serem discutidas dentro do assunto ambientes organizacionais. Isto é ratificado por Pimentel (2013), que caracteriza o ambiente como amplo e complexo, não havendo uma única definição para utilizar as suas informações com o objetivo de melhorar as decisões que influenciam a sobrevivência das organizações. Segundo Andrade (2004, p.2): o ambiente geral de uma organização é entendido como aquele formado por dois componentes: ambiente interno e externo. O ambiente interno é aquele existente dentro da empresa sobre qual ela tem grande poder de atuação e controle. Neste componente do ambiente organizacional total está representada a performance da empresa em relação a marketing, finanças, produção e recursos humanos, possibilitando a identificação de seus pontos fortes e fracos. Já o ambiente externo é aquele existente fora da empresa, sobre o qual ela tem pouco ou nenhum controle; nele são encontradas as oportunidades e ameaças, criadas pela alteração nas condições ambientais, que influenciarão o resultado alcançado pela empresa. Ele é composto por clientes, fornecedores, concorrentes, fatores econômicos, tecnológicos, políticos, sociais entre outros. O ambiente das organizações por muito tempo foi estudado como sistemas fechados, um sistema que não sofria qualquer influência daquilo que existia fora de seus limites internos. Hoje se reconhece que as organizações são sistemas abertos e como sistemas tais captam insumos (matéria-prima, dinheiro, mão-de-obra e energia) no ambiente externo, transformam os mesmos em produtos ou serviços e, em seguida, os mandam de volta como produtos para o ambiente externo (BLAGESKI Jr., 2008). Referente ao impacto que o ambiente gera nas organizações, não há um único conjunto de medidas organizacionais plenamente aceitas. Torna-se, assim, difícil construir uma teoria abrangente sobre o impacto do ambiente sobre a empresa (SHARFMAN; DEAN, 1991). Muitos pesquisadores tem se dedicado a estudar o monitoramento do ambiente externo das organizações como forma de atender suas demandas, visto que para enfrentar seus desafios, buscam-se meios para acompanhar estes ambientes e assim tentar manter sua capacidade de reação (SILVA; BASTOS, 2007). De acordo com Blageski Jr. (2008) o monitoramento do ambiente é relevante ao administrador para que este perceba os primeiros sinais de mudanças que irão afetar mais tarde as atividades de sua organização. Pois Ao conduzir o monitoramento, os analistas observam as mudanças no ambiente para identificar o surgimento de possíveis tendências entre as pessoas observadas por meio da investigação minuciosa (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2002, p.54). Uma contribuição importante para o estudo do ambiente foi o trabalho de Dess e Beard (1984). Esses autores utilizaram as dimensões sugeridas anteriormente por Aldrich (1979), realizando sua pesquisa com uma amostra de cinquenta e dois setores de manufaturas. Como resultado concluíram que as dimensões usadas por Aldrich (1979), exceto aquela do consenso-dissenso, podem ser agrupadas em três categorias. Elas foram denominadas como: complexidade, dinamismo e munificência. A primeira dimensão se relaciona às características homogêneas e heterogêneas do ambiente externo das organizações; o dinamismo ou instabilidade se associa às taxas de mudanças ambientais imprevisíveis; e a munificência pode

7 ser definida como a escassez e a abundância de recursos indispensáveis para as organizações em um determinado ambiente. Sharfman e Dean Jr. (1991) pressupõem que o estudo do ambiente deve passar pela discussão sobre o grau no qual o número e sofisticação dos elementos que nele existem dificultam o entendimento, sua estabilidade e previsibilidade e o nível de recursos disponíveis em relação com a quantidade de firmas competindo por eles. Este último aspecto, como destaca Muniz (2011), tem recebido bastante atenção nos estudos e pesquisas sobre o ambiente, demonstrando a importância da munificência em relação à tomada de decisões DESEMPENHO ORGANIZACIONAL As mudanças que ocorrem no ambiente empresarial com frequência têm influenciado no interesse crescente que há nas medidas do desempenho organizacional (McADAM; BAILIE, 2002). Isto se deve, entre outras razões, a que a avaliação de desempenho serve para controlar a estratégia estabelecida pela empresa ao confrontar seu resultado com as metas estabelecidas. Nesta ótica Neely et al. (2005) assinalam que essa mensuração pode ser vista como um processo de quantificação da eficiência e efetividade das ações empresariais. Contudo, não existem actualmente medidas do desempenho que sejam geralmente aceitas e possam ser usadas em todos os estudos (HOFER, 2006). Isto foi posto de manifesto por Hofer (2006) ao efetuar uma revisão em quatro conceituadas revistas científicas. O autor verificou-se que em 138 artigos onde se avaliava o desempenho foram utilizadas 133 medidas diferentes do constructo. Sua mensuração, conforme a proposta de Bortoluzzi et al. (2010), deve considerar alguns elementos importantes, como levar em consideração as particularidades de cada organização, trabalhar com ativos tangíveis e intangíveis, ligar os objetivos estratégicos com os objetivos operacionais e construir um processo de comunicação que permita a todos os níveis organizacionais identificar os objetivos que a organização está idealizando. Pois é mediante a análise do desempenho que as organizações podem medir a sua capacidade de sobrevivência e continuidade, face às exigências do ambiente interno e externo em que estejam inseridas (IGARASHI et al., 2008). Embora considerando que seja um grande desafio adotar medidas apropriadas para medir o desempenho e tomar decisões com base nisso para aumentar a competitividade (GUNASEKARAN; KOBU, 2007), sua avaliação é indispensável. Para tanto o constructo pode ser mensurado através de duas perspectivas: primeiramente como conceito subjetivo, o qual está relacionado ao desempenho das organizações segundo a sua própria expectativa ou comparativamente aos seus concorrentes (PELHAM; WILSON, 1996) A segunda analisá-lo pelo método objetivo, baseado em medidas absolutas (CHAKRAVARTHY, 1996). O uso indicadores de desempenho subjetivos (de percepção) e objetivos, do tipo selfreport, como alternativa para o caso de inexistência de dados secundários confiáveis foi demonstrado na pesquisa de Perin e Sampaio (1999). Desde então vários estudos com diversos tipos de organizações tem empregado esse tipo de medida. Dentre outros podem ser assinalados o trabalho de Gulini e Rossetto (2005), que investigaram 79 empresas do setor de provedores de internet no estado de Santa Catarina analisando a relação entre a percepção do ambiente organizacional, comportamento estratégico e desempenho. No presente estudo escolheu-se avaliar os desempenhos das firmas que comercializam automóveis a partir da perspectiva subjetiva. Esta decisão baseia-se no fato de que este

8 constructo constitui a variável dependente no estudo e sua quantificação, considerando a importância do indicador e a satisfação que o mesmo produze, é apropriada para avaliar sua relação com o comportamento estratégico e a munificência ambiental. Portanto utilizou-se a proposição de Gupta e Govindarajan (1984), que afirmam que o desempenho organizacional pode ser avaliado conforme a percepção dos gestores das empresas escolhidas. 3. MATERIAL E MÉTODO Com relação à forma de abordagem do problema, optou-se pela pesquisa quantitativa, que conforme Martins e Theófhilo (2009, p.107): [...] são aquelas em que os dados e as evidências coletados podem ser quantificados, mensurados. A população de onde a amostra foi obtida compreendeu as empresas que vendem automotores nas cidades de Itajaí e Balneário Camboriú. Foram localizadas 81 concessionárias e revendas de veículos em Itajaí e 22 concessionárias e revendas em Balneário Camboriú, totalizando 103 empresas deste ramo. Para todas as firmas se entregou um questionário impresso e se solicitou seu preenchimento pelos proprietários ou gerentes dos estabelecimentos. O número final de instrumentos devolvidos totalizou 68 empresas, sendo 52 questionários respondidos pelas empresas da cidade de Itajaí e 16 questionários respondidos pelas empresas da cidade de Balneário Camboriú. Ou seja, a taxa de retorno correspondeu a 66,01% da população alvo. Na primeira parte do questionário buscou-se identificar os comportamentos estratégicos genéricos segundo o modelo de Miles e Snow (1978). Para tanto se empregou o questionário proposto por Conant et al. (1990) e disponível na versão adaptada ao português em Ribeiro et al. (2011). O segundo bloco foi direcionado para a análise da munificência ambiental, obedecendo aos três tipos de munificência: a capacidade do ambiente; o crescimento e o declínio; e, as oportunidades e as ameaças. As variáveis foram pontuadas na dimensão satisfação numa escala de cinco pontos (CASTROGIOVANNI 1991). A terceira parte do questionário destinou-se a mensurar indicadores de desempenho e o desempenho geral. Para tanto se empregou uma versão adaptada do instrumento desenvolvido por Gupta e Govindarajan (1984), em que foram pontuadas as variáveis nas dimensões importância e satisfação numa escala de cinco pontos. Os indicadores utilizados foram: lucratividade, taxa de crescimento das vendas, taxa de sucesso na retenção de clientes, taxa de crescimento dos lucros e valor do lucro obtido por ano. Por fim, a última parte refere-se à caracterização das empresas. Onde foi levantado o tipo da empresa, número de funcionários, tempo de atuação da empresa e número médio de estoque de veículos no último ano. O pré-tratamento dos dados, segundo recomendações de Hair Jr. et al. (2009) foram realizados utilizando a planilha eletrônica Excel e o software Statistica. Verificaram-se os dados faltantes e quando se omitiram respostas a qualquer item do bloco primeiro, referido ao comportamento estratégico, os questionários foram excluídos da amostra. Da mesma maneira se fez quando faltou mais de 15% de qualquer outro bloco. Ao total foram consideradas 68 respostas nas descrições dos respondentes e 61 nas análises ulteriores. Para selecionar as variáveis que melhor representavam as dimensões da munificência se usou a análise fatorial exploratória com extração dos fatores por componentes principais, pois esse método não requer multinormalidade. Estabeleceram-se os seguintes critérios para manter um item como representativo da dimensão: unidimensionalidade segundo o critério de Kaiser; carga fatorial maior do que 0,7; e, comunalidade igual ou maior 0,5. Selecionados os itens se trabalhou com a somatória deles como medida das dimensões.

9 Para analisar a significância do tipo de comportamento estratégico em relação à munificência e ao desempenho se fez o contraste das médias pela análise de variância (Anova). Segundo Harris (1975) esse método é robusto aos desvios da normalidade e homocedasticidade quando há uma única variável dependente. Quando houve diferenças significativas nas comparações simultâneas se deu prossecução à análise usando o teste post hoc de Scheffe. Por fim, para avaliar o relacionamento entre a percepção de munificência ambiental e o desempenho fez-se uma análise de correlação entre os somatórios das pontuações de cada tipo de munificência e dos cinco indicadores de desempenho após ter sido multiplicada a pontuação dada à importância vezes a satisfação. 4. RESULTADOS A caracterização das 68 empresas que compõem a amostra foi avaliada a partir dos dados levantados no bloco 4 do instrumento de pesquisa. 35 das firmas eram concessionárias e 33 eram revendas não autorizadas de veículo. Quanto ao número de colaboradores que trabalham nessas organizações verificou-se que o número mínimo foi de 1 funcionário, e o máximo 365, distribuídos nas nove cidades do estado de Santa Catarina em que a empresa tem concessionárias. Com relação ao tempo que as firmas operam no ramo automotivo, 13 delas estavam com até 3 anos nesse ramo, 29 empresas entre 3 a 10 anos e 26 empresas mais de 10 anos. A empresa com mais tempo no mercado tem 51 anos de atuação. Também foi dimensionado o estoque médio mensal das empresas no último ano. Dentre elas, 35 tiveram um estoque mensal de até 40 veículos, 14 entre 41 e 100 veículos e 14 mais do que 100 veículos. Houve 6 empresas que omitiram essa informação. A partir do primeiro bloco do questionário foram avaliadas as onze respostas sobre o comportamento estratégico. Para cada respondente se identificou que tipo caracterizava cada questão e a seguir, conforme o método sugerido por Conant et al. (1990), se atribuiu o comportamento de acordo com a tipologia proposta por Miles e Snow (1978). Um dos respondentes foi excluído da base por não ter respondido os outros blocos e mais sete por que deixaram de responder algum das questões desse bloco. O resultado da identificação dos comportamentos é apresentado na Tabela 1, onde também se dá a porcentagem sobre o total. Tabela 1 Comportamento estratégico das empresas do ramo automotivo de Itajaí e Balneário Camboriú, segundo a percepção dos gerentes e proprietários. Fonte: Dados das pesquisas. A maneira de atribuir esse comportamento foi pelo método de Conant et al. (1990), que se baseia na frequência com que aparecem os comportamentos nas onze respostas. Isto é, computa-se o mais numeroso, contudo, se houver empate entre eles existem regras a serem seguidas. Caso haja a presença de um reativo no empate, o comportamento que irá caracterizar ao respondente será reativo. Se o empate for entre qualquer dos outros tipos se atribui o comportamento analista. Nos dados observados, houve 11 empates e, obedecendo a regra mencionada, 6 empresas foram consideradas analistas e as outras 5 reativas.

10 Para analisar a munificência utilizou-se o grau satisfação que o gestor manifestava com os três tipos de ambiente munificente que influência as empresas que comercializam veículos, quais sejam, oportunidade e ameaça, capacidade ambiental e crescimento e declínio. O tipo de munificência oportunidade e ameaça foi aferida por seis variáveis: 1) capacidade de adaptação às ameaças de novas empresas; 2) habilidade principal para manter a participação de mercado de sua empresa; 3) habilidade para lidar com movimentos competitivos; 4) capacidade de adaptação às mudanças nas preferências dos clientes; 5) capacidade de adaptação às mudanças de influências reguladoras legais; e, 6) capacidade de manter os colaboradores. A variável que obteve a maior média foi habilidade para lidar com movimentos competitivos (3), atingindo uma pontuação média de 4,05. Em contrapartida a menor, com 3,70, foi para capacidade de adaptação às ameaças de novas empresas na sua área de mercado (1). O tipo de munificência capacidade ambiental, também foi medida por seis variáveis. Elas foram referentes ao: 1) volume das vendas; 2) número de clientes que visitam a empresa; 3) variedade da escolha dos fornecedores de produtos para a empresa; 4) disponibilidade favorável de condições de crédito junto aos fornecedores; 5) concorrentes; e, 6) habilidade do empregador em obter pessoal qualificado. O indicador que obteve a maior satisfação foi o referido ao número de clientes que visitam a empresa (2), que teve uma média de 3,79, seguido pela variedade de escolha dos fornecedores (3), com uma média 3, 76. O indicador que obteve o menor grau de satisfação foi concorrentes (5), com uma média de 3,14. Por último, foi mensurado o tipo de munificência crescimento e declínio considerando os três últimos anos e com cinco indicadores: 1) o crescimento das vendas; 2) o crescimento da demanda para os produtos ou serviços; 3) o crescimento do número de clientes que visitam a empresa; 4) a participação no mercado; e, 5) o crescimento na disponibilidade de fornecedores de condições de crédito. O indicador que obteve uma maior satisfação foi a participação no mercado nos últimos três anos (4) com uma média de 3,92. E o indicador que possuí a menor satisfação entre os gestores é o crescimento na demanda de produtos/serviços com uma média 3,61. Na Tabela 2 se exibem os valores médios da somatória dos indicadores dos três tipos de munificência, sua dispersão e o coeficiente de variação. Esta última estatística demonstra que foi o crescimento e declínio o que teve maior variabilidade entre as respostas. Tabela 2 Estatísticas descritivas da munificência ambiental percebida pelos gerentes e proprietários de firmas que comercializam veículos automotores. Fonte: Dados das pesquisas. Buscando atender o segundo objetivo específico, a seguir foram efetuadas análises de variância para os três tipos de munificência. Os preditores categóricos foram os tipos de comportamento estratégico, definidos segundo o modelo de Miles e Snow (1978) e conforme a proposta de Conant et al. (1990), e as variáveis dependentes as somatórias das pontuações dadas aos itens que foram selecionados na análise fatorial para cada dimensão da munificência. Na primeira análise, considerando oportunidade e ameaça constatou-se que houve diferenças significativas entre as médias na comparação simultânea [F(3, 57)=6,4618, p= 0,00077] conforme se exibe na Figura 1. Deu-se sequencia à análise com o teste de Scheffe para as comparações pareadas, com o qual se verificou que os defensores, com 20,4 de média,

11 estão menos satisfeitos que os prospectores (24,3) e os analistas (24,9). Por sua vez, tem médias estatisticamente iguais aos reativos (23,6) e estes com os outros comportamentos. Figura 1 Análise de variância para o somatório da pontuação dada aos itens que mensuram a percepção da dimensão Oportunidade - Ameaça da munificência ambiental. Fonte: Dados da pesquisa. Quando a Anova fez-se para a capacidade ambiental também se constatou que houve diferenças na comparação simultânea [F(3, 57)=3,8166, p= 0,01460], como se observa na Figura 2. E o contraste em pares pelo teste de Scheffe demonstrou que são os defensores os menos satisfeitos. Sua média, que alcançou 12,2, foi significativamente menor do que as dos analistas (14,7), mas estatisticamente iguais às dos reativos (13,6) e prospectores (14,2). Por sua vez, esses dois tipos tiveram também médias iguais aos analistas. Figura 2 Análise de variância para o somatório da pontuação dada aos itens que mensuram a percepção da dimensão Capacidade Ambiental da munificência ambiental. Fonte: Dados da pesquisa. Por fim, na análise de variância feita com crescimento e declínio os resultados obtidos foram equivalentes aos descritos para capacidade ambiental [F(3, 57)=4,3293, p= 0,00810], como se apresenta na Figura 3. Ou seja, os entrevistados mais satisfeitos foram os analistas, com 20,5 de média, que não diferem dos prospectores (19,7) nem dos reativos (18,7), mas se diferenciam com significância dos defensores (16,5). E estes tem média estatisticamente igual aos prospectores e reativos.

12 Figura 3 Análise de variância para o somatório da pontuação dada aos itens que mensuram a percepção da dimensão Crescimento - Declínio da munificência ambiental. Fonte: Dados da pesquisa. Com os dados levantados no terceiro bloco se avaliou a percepção que os gestores ou proprietários das empresas que comercializam veículos tinham a respeito do desempenho organizacional. O mesmo foi medido por meio do produto da importância que eles davam aos indicadores propostos no questionário vezes a satisfação que tinham com eles. Como a escala utilizada é de cinco pontos o valor teórico mínimo e máximo é respectivamente 1 e 25. Utilizaram-se os seguintes indicadores: lucratividade, taxa de crescimento das vendas, taxa de sucesso na retenção de clientes, taxa de crescimento dos lucros e valor do lucro obtido por ano. A variável que teve a maior pontuação média independente do tipo de comportamento foi a de retenção dos clientes, que chegou ao valor de 17,7. Os outros indicadores tiveram valores médios similares entre 14,3 e 14,9. Ao igual que com os dados de percepção da munificência ambiental foram realizadas análises de variância com os comportamentos como preditores categóricos e os indicadores de desempenho como variáveis dependentes. Para o crescimento dos lucros e o valor anual do lucro não houve diferenças na comparação simultânea, mas para os outros indicadores sim. Para todos eles, lucratividade, crescimento das vendas e retenção de clientes, sempre os prospectores tiveram médias estatisticamente maiores, nas comparações pareadas pelo teste de Scheffe, do que as médias dos defensores. Porém sempre foram iguais com 95% de confiança com os comportamentos analistas e reativos. No caso do crescimento das vendas e retenção de clientes os analistas também tiveram médias maiores, com significância, que os defensores. Finalmente, para avaliar se a percepção que os respondentes têm sobre a munificência ambiental se relaciona àquela do desempenho fez-se uma análise de correlação. O resultado se exibe na Tabela 3, onde se assinala o valor do coeficiente de correlação e sua significância estatística. Entretanto, como no caso da correlação o número de pares com que se calcula o coeficiente influencia na significância, isto é, se eles forem muitos valores muito pequenos do coeficiente tornam-se significativos, Pestana e Gageiro (2003) utilizam uma escala prática. Segundo a mesma os valores entre 0,40 e 0,69 indicam uma correlação moderada e entre 0,7 e 0,9 alta. Tabela 3 Correlações lineares entre os somatórios das pontuações dadas pelos respondentes às dimensões da munificência ambiental e ao desempenho

13 Fonte: Dados da pesquisa. Ao se considerar essa escala prática, a correlação entre as dimensões da munificência ambiental e o desempenho foi apenas moderada. Todos os valores da última coluna da tabela encontram-se naquela categoria, com o menor valor ocorrendo entre a capacidade ambiental e o desempenho. Porém, a correlação entre crescimento/declínio e oportunidade/ameaça é alta (r = 0,720). 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS Neste estudo foi avaliada a relação entre comportamento estratégico das empresas que comercializam veículos automotores com a munificência ambiental e o desempenho na percepção dos gestores ou proprietários das firmas. Uma pesquisa previa no setor, realizada antes da crise econômica de 2008 por Blageski Jr. (2008) tinha mostrado que o reativo era o comportamento menos frequente neste setor, o que foi ratificado nos dados atuais, entretanto houve diferenças quanto o mais frequente. Na pesquisa daquele autor foi o prospector e na presente os defensores e analistas, que tiveram o mesmo número de ocorrências (Tabela 1). Estudos em outros setores, como os do Ribeiro et al. (2011), trabalhando com empresas de materiais de construção, e do Muniz (2011), com agências de viagens e turismo, também evidenciam aos defensores como o comportamento mais frequente. Respeito de como os comportamentos se relaciona com a percepção da munificência ambiental se confirma que os defensores foram os menos satisfeitos. Na pesquisa de Muniz (2011) se relata que a percepção de munificência se diferencia na comparação simultânea ao ter como preditor categórico o tipo de comportamento. Contudo não é assinalado qual é o mais ou o menos satisfeito. Já na relação com o desempenho, na pesquisa de Blageski Jr. (2008) não se confirmou qualquer diferença ligada ao comportamento estratégico. Isto é, qualquer que seja ele a percepção média do desempenho era estatisticamente igual. Na atual, os comportamentos tem relação com o desempenho em três dos indicadores utilizados, quais sejam a lucratividade, o crescimento das vendas e a retenção de clientes. Para todos eles os prospectores têm médias significativamente maiores do que os defensores. Ao avaliar conjuntamente os resultados obtidos com a percepção da munificência ambiental e do desempenho considerando os tipos de comportamento estratégico, segundo o modelo de Miles e Snow (1978), se pode concluir que os defensores são os que apresentam as condições menos favoráveis em relação ao negócio. Pode-se assinalar que a condição anterior à crise não implicava em ações proativas das empresas, mas que tal situação teve alterações. Por uma parte implicaram em mudanças nas políticas econômicas governamentais para o setor (ampliação do crédito, eliminação de impostos, etc.) e por outra em ações diferenciadas das empresas, sendo o comportamento prospector o que se destaca, com um desempenho melhor e mais satisfeito com as condições ambientais.

14 Cabe considerar ainda que a percepção do desempenho está alinhada com a percepção da munificência ambiental. O que se manifesta nas correlações positivas que há entre elas. Assim, quando a percepção da munificência aumenta também o faz a percepção do desempenho e vice-versa, se uma diminui a outra tem o mesmo comportamento. Os resultados obtidos no presente trabalho constituem uma contribuição para o setor analisado, pois a partir deles os gestores ou proprietários podem definir suas estratégias para melhorar o desempenho. Também pode se reconhecer uma contribuição no âmbito acadêmico ao trazer novos resultados empíricos na compreensão das relações entre os constructos pesquisados. Novos estudos com este setor, em particular se houver mudanças das políticas que o governo define, podem trazer novas informações que venham a melhorar ainda a compreensão das relações entre o comportamento estratégico e o desempenho quando se leva em conta ao ambiente de negócios. Assim sendo, sugere-se aplicar ou replicar novas pesquisas neste segmento ou ainda em outros, desde que possuam a devida capacidade analítica e compreensiva da teoria. REFERÊNCIAS ALDRICH, H. E. Organizations and environments. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall, ANDRADE, J. H. Gestão da informação na pequena empresa: identificação de tipos e fontes de informação relevantes para a administração estratégica. XI SIMPEP - Simpósio de Engenharia de Produção, Bauru, SP, BABBIE, E. Métodos de Pesquisa de Survey. Belo Horizonte: UFMG, BLAGESKI Jr., E. Comportamento estratégico, monitoramento do ambiente e desempenho em pequenas empresas varejistas de veículo. Dissertação de Mestrado, Universidade do Vale do Itajaí, BORTOLUZZI, S. C.; ENSSLIN, S. R.; ENSSLIN, L. Avaliação de desempenho dos aspectos tangíveis e intangíveis da área de mercado: estudo de caso em uma média empresa industrial. Revista Brasileira de Gestão de Negócios, v. 12, n. 37, p , CASTROGIOVANNI. G. J. Environmental munificence: a theoretical assessment. Academy of Management Review, n. 16, p , CHAKRAVARTHY, B. S. Measuring strategic performance. Strategic Management Journal, v. 7, n. 5, p , CONANT, J. S.; MOKWA, M. P.; VARADARAJAN, P. R. Strategic types, distinctive marketing competencies and organizational performance: a multiple measures-based study. Strategic Management Journal, v. 11, p , DESS, G.; BEARD, D. Dimensions of organizational task environment. Administrative Science Quarterly, v. 29, p.52-73, FEDERAÇÃO NACIONAL DA DISTRIBUIÇÃO DE VEÍCULOS AUTOMOTORES Emplacamentos e Frota Circulantes. Disponível em < >. Acesso em 20/02/2013. GIMENEZ, F. A. P. et al. Estratégia em Pequenas Empresas: uma Aplicação do Modelo de Miles e Snow. Revista de Administração Contemporânea, v. 3, n. 2, Mai/Ago. p , GULINI, P. L.; ROSSETTO, C. R. Comportamento estratégico e ambiente organizacional: um estudo de caso no setor de provedores de internet de Santa Catarina. Anais do IV Congresso de Administração - Gestão Estratégica nas Organizações, Alfenas, GUNASEKARAN, A.; KOBU, B. Performance measures and metrics in logistics and supply chain management: a review of recent literature ( ) for research and applications. International Journal of Production Research, v. 45, n. 12, p , 2007.

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