Gerência de Projetos e Manutenção de Software Aula 3 Planejamento de Projetos (Escopo) Andréa Magalhães Magdaleno

Transcrição

1 Gerência de Projetos e Manutenção de Software Aula 3 Planejamento de Projetos (Escopo) Andréa Magalhães Magdaleno andrea@ic.uff.br

2 Agenda Projeto x Projeto de Software Gerência de Projetos Gerente de Projetos Processos da Gerência de Projetos Planejamento de Projetos Dinâmica Escopo EAP Lista de Exercícios Especifcação do Trabalho Exercício 2

3 MOTIVAÇÃO

4 Exercício Imaginem que estão em AC Um Faraó lhes disse: Quero uma pirâmide para mim!!! Como vocês fariam para concretizar o desejo do Faraó? (MURTA, 2014) 4

5 Exercício Imaginem que vamos fazer um churrasco Como vocês fariam para concretizar o nosso churrasco? (MURTA, 2014) 5

6 Exercício O que teve em comum em fazer pirâmide no Egito antigo e fazer churrasco em Niterói? Ambos podem ser vistos como projetos Projetos precisam ser gerenciados! (MURTA, 2014) 6

7 PROJETO

8 Projeto É um evento que não faz parte da rotina da empresa; É algo novo para as pessoas que vão realizá-lo.

9 Projeto O projeto é caracterizado por atividades encadeadas logicamente de modo a permitir que, durante a execução, o acompanhamento e o controle sejam precisos.

10 Projeto Todo o projeto respeita um determinado ciclo de vida, isto é, tem uma característica temporal; Um projeto que não tem fim não é um projeto, é uma rotina.

11 Projeto Todo projeto tem metas e resultados bem estabelecidos a serem atingidos ao seu final.

12 Projeto O elemento central de todo projeto são as pessoas, sem elas o projeto não existe, mesmo que se tenha a disposição todos os recursos necessários.

13 Projeto Todo o projeto necessita estabelecer valores para prazos, custos, pessoal, material e equipamentos envolvidos, bem como a qualidade desejada para o projeto.

14 Projeto Tem início e fim bem determinados. Um esforço temporário com a finalidade de criar um produto/serviço único PMBOK GUIDE O resultado é algo diferente em algum aspecto.

15 Mas os que não são projetos não importam? Importam! Eles são operações permanentes, e também precisam ser gerenciados, contudo... São repetitivos Têm um grau mais alto de previsibilidade Exigem pouca criatividade Em alguns casos, podem ser automatizados Em suma: são mais fáceis de serem gerenciados! (MURTA, 2014) 15

16 Voltando ao exercício... Mas fazer pirâmide ou churrasco é um projeto ou uma operação permanente? Depende... A primeira pirâmide construída sem dúvida é um projeto Um churrasco feito por uma churrascaria sem dúvida é uma operação permanente A resposta está associada ao grau de inovação da tarefa! (MURTA, 2014) 16

17 Quais desses são projetos? Criar o logo para uma camisa desta disciplina Produzir 50 camisas com esse logo Passar nesta disciplina Estudar Arrumar um(a) namorado(a) Ficar com alguém Idealizar um novo modelo de casa pré-moldada Produzir milhares de casas pré-moldadas Desenvolver um novo software Dar manutenção nesse software Uma campanha para um cargo político (MURTA, 2014) 17

18 Características dos Projetos Propósito único Temporário Início e término bem definidos Termina quando os objetivos são alcançados (ou quando não podem mais...) Não é sinônimo de curta duração Equipe (como equipe) raramente sobrevive ao projeto Utiliza recursos (envolve todos os níveis da organização) Elaboração progressiva Alinhado com os planos estratégicos da organização Possui um patrocinador ou cliente Envolve incertezas 18

19 PROJETO DE SOFTWARE

20 Projeto de Software Então, fazer software é igual a fazer pirâmide, churrasco, hambúrguer, ponte ou prédio? Não!!! Software é intangível Software não está sujeito a leis externas ou normas aceitas universalmente Software não tem economia de escala Mas... Quando pensamos em uma ponte inédita, como a ponte Rio-Niterói quando foi construída, podemos encontrar sim algumas semelhanças!!! (MURTA, 2014) 20

21 Software como produto intangível Um hambúrguer, um prédio ou uma ponte são produtos concretos Software é invisível Em alguns casos, vemos uma possível interface do software, em outros casos, nem isso! Software é pouco repetitivo Um prédio de 100 andares pode ter a mesma planta em cada andar Cada parte do software será (deveria ser!) diferente (MURTA, 2014) 21

22 Software e as leis da natureza Na construção civil, o espaço da solução é restringido por Leis da natureza (e.g., gravidade) Normas (obrigatórias) internacionais (e.g., ISO) Na construção de software, o espaço de opções se assemelha ao das artes Não existem leis Normas são adotadas por opção (MURTA, 2014) 22

23 Economia de escala em software 200 ml R$ X 2 litros Menos que 10 x R$ X 10 KLOC R$ X 100 KLOCs Mais que 10 x R$ X (MURTA, 2014) 23

24 GERÊNCIA DE PROJETOS

25 Gerência de Projetos Aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de alcançar seus objetivos. PMBOK GUIDE 25

26 Sucesso de um Projeto Projeto foi realizado contemplando: Prazo estimado Custo previsto Com o nível de desempenho/tecnologia esperada Utilizando os recursos de forma eficiente e eficaz Com aceitação do cliente/usuário Podendo indicar o cliente como referência Com um mínimo, ou acordo mútuo, de mudanças de escopo Sem provocar distúrbios no fluxo de trabalho da organização 26

27 GERENTE DE PROJETOS

28 Atividades do Gerente de Projetos Alocar recursos Definir prioridades Coordenar as interações com clientes e usuários Procurar manter a equipe de projeto focada na meta do projeto Supervisionar, delegar, motivar, gerenciar o stress Resolver conflitos dos stakeholders com diferentes expectativas e necessidades Gerenciar riscos, escopo, tempo e custo Estabelecer um conjunto de práticas para assegurar a qualidade dos artefatos do projeto 28

29 Habilidades Importantes do Gerente de Projetos Liderança Comunicador Influenciador Solucionador Negociador 29

30 PROCESSOS DA GERÊNCIA DE PROJETOS

31 PMBok Principal obra do PMI (Project Management Institute) Informações consensuais usadas por profissionais da área e que, se usadas, aumentam as chances de sucesso dos projetos Versão

32 Ciclo de Vida do PMBOK 32

33 Ciclo de Vida do PMBOK Processos de Iniciação: Inclui ações para o início de um projeto ou fase e o comprometimento para executá-lo. Processos de Planejamento: Ações para planejar e manter um esquema de trabalho viável para se atingir os objetivos de negócio que determinaram a existência do projeto. Planos do projeto são criados definindo como cada área de conhecimento se aplica ao projeto. Os planos devem ser revisados durante as diversas fases do projeto para corrigir desvios e acomodar mudanças. 33

34 Ciclo de Vida do PMBOK Processos de Execução: Envolve coordenar pessoas e outros recursos para realizar o plano e produzir os produtos associados ao fim de cada fase. Processos de Controle: Assegura que os objetivos do projeto estão sendo atingidos, através da monitoração e da avaliação do seu progresso, e tomando ações corretivas quando necessário. Processos de Encerramento: Formalização do aceite do projeto ou fase, encerrando-o de forma organizada. 34

35 Áreas de Conhecimento da Gerência de Projetos

36 Áreas de Conhecimento da Gerência de Projetos - Núcleo Integração: assegurar que os vários elementos do projeto estão sendo coordenados de maneira apropriada Escopo: assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário para o sucesso do projeto e somente este Tempo: assegurar que o projeto será concluído no prazo estimado Custos: assegurar que o projeto será concluído dentro do orçamento aprovado Qualidade: assegurar que o projeto atenderá aos requisitos de qualidade estabelecidos 36

37 Áreas de Conhecimento da Gerência de Projetos - Facilitadoras Recursos Humanos: assegurar o uso mais efetivo dos recursos humanos do projeto Comunicação: assegurar a geração, coleta, disseminação, armazenamento e disponibilização das informações do projeto a tempo e de maneira apropriada Riscos: assegurar a identificação, análise, planejamento, monitoramento e controle dos riscos do projeto Aquisições: adquirir bens e serviços externos a organização executante do projeto Partes Interessadas: assegurar a compreensão das expectativas e necessidades dos diversos clientes 37

38 PMBOK - Disciplinas

39 Princípios da Gerência de Projetos de Software Um bom gerente é mais importante do que um bom técnico e boas tecnologias Compreenda as prioridades dos usuários Pessoas são a chave do sucesso Poucas pessoas boas é melhor do que muitas pessoas ruins Habilidades de comunicação são essenciais Faça análise postmortem Entregue produtos aos usuários o mais cedo possível 39

40 Princípios da Gerência de Projetos de Software Utilize modelos de processos apropriados Identifique o problema antes de especificar os requisitos Pessoas e tempo não são recursos intercambiáveis Avalie alternativas de projeto Administre as expectativas dos envolvidos no projeto Faça correto antes de fazer rápido 40

41 Princípios da Gerência de Projetos de Software Utilize soluções apropriadas Quanto mais eles vêem, mais eles querem (quanto mais eles vêem, mais eles compreendem) Projete para mudanças Não estabeleça prazos irreais Os projetos atrasam um dia de cada vez Planeje sabendo que pode jogar fora (nem sempre as coisas funcionam bem da primeira vez) 41

42 PLANEJAMENTO DE PROJETOS

43 Questões básicas a serem tratadas no Planejamento O que precisa ser feito (escopo)? Quanto tempo vai levar para fazer (prazo)? Quanto vai custar para fazermos (custo)? É possível ou viável executar o trabalho com um grau de qualidade aceitável (qualidade)? 43

44 Principais forças 44

45 Conflito entre forças 45

46 EXERCÍCIO

47 Exercício Imagine as seguintes alterações no planejamento e diga o efeito colateral nos outros elementos do plano (escopo, prazo, custo, qualidade) Aumento do escopo: por favor, permita também que o software faça venda parcelada Diminuição do prazo: preciso do software funcionando 1 mês antes do combinado Diminuição dos recursos: infelizmente somente poderemos pagar 80% do valor acertado Aumento da qualidade: O software deve funcionar em Linux e Mac, além de Windows 47

48 DINÂMICA

49 Dinâmica de Planejamento de Equipe Passo 1 Composição das Equipes Organizem os grupos Definam o gerente do projeto Cada membro da equipe irá atribuir o seu próprio valor-hora e deixar pendurado em local visível. 49

50 Dinâmica de Planejamento de Equipe Passo 2 Custo Inicial Prazo: 3 meses Qualidade: fixa Calculem e apresentem o custo inicial para o cliente considerando o valor de todos os membros da equipe 50

51 Dinâmica de Planejamento de Equipe Passo 3 Revisão do Orçamento Custos Fixos Impostos Margem de Lucro Análise do risco e do potencial do cliente Perfil dos profissionais Dedicação dos profissionais Revisão do orçamento considerando as novas variáveis 51

52 Dinâmica de Planejamento de Equipe Passo 4 Proposta Final Desconto Deslocamento Taxa de urgência Negociação salarial Concorrência Confiança Revisão do orçamento considerando as novas variáveis Possíveis mudanças na alocação das equipes 52

53 Dinâmica de Planejamento de Equipe Variáveis analisadas Custos Equipe Despesas Fixas Perfil dos profissionais Dedicação dos profissionais Impostos Margem de Lucro Análise do risco e do potencial do cliente Concorrência Confiança 53

54 ETAPAS DE PLANEJAMENTO

55 Etapas do planejamento (Métodos Clássicos) 1. Especificar o escopo 2. Detalhar o escopo 3. Definir as atividades 6. Definir o cronograma 5. Estimar a duração das atividades 4. Definir a sequência das atividades 7. Estimar os custos das atividades 8. Definir o orçamento 9. Integrar planos 55

56 Passo 1: Especificar o escopo Escopo do produto: características e funcionalidades que o produto deve ter quando estiver pronto Escopo do projeto: trabalho que deve ser feito para construir o produto 56

57 Problema!!! Especificar o escopo do produto (sem planejamento) para posteriormente especificar o escopo do projeto Especificar o escopo do projeto (impreciso) e uma das atividades ser a especificação do escopo do produto 57

58 Problema!!! Escopo do produto primeiro Custo não orçado para o projeto Provável prejuízo caso o projeto não se concretize Escopo do projeto primeiro Alto grau de incerteza no planejamento Elevação do risco de prejuízo caso o projeto se concretize (erro para baixo) Elevação do risco do projeto não se concretizar (erro para cima) 58

59 Passo 2: Detalhar o escopo Planejar em granularidade grossa é uma atividade propensa a erros Para evitar esses erros, devemos aplicar a técnica dividir para conquistar Quebrar o problema em problemas menores Planejar em granularidade fina Inferir o planejamento completo a partir das partes Documento resultante (Métodos Clássicos): Estrutura analítica do projeto (EAP, do inglês, WBS Work Breakdown Structure) 59

60 Estrutura Analítica de Projeto (EAP) Técnica criada pelo Departamento de Defesa (DoD) e NASA, nos EUA, em 1962 Oficializada pelo PMI em 1987 Define elementos e suas decomposições Todo 1 Parte A 2 Parte B 3 Parte C 1.1 Parte X 1.2 Parte Y... 60

61 Características da EAP Não determina sequência entre elementos (somente decomposição) Precisa ter 100% de cobertura A decomposição do todo é 100% equivalente às partes Nenhuma parte se repete em diferentes todos O somatório do trabalho das partes deve ser equivalente ao todo = 61

62 Características da EAP No primeiro nível, é representado o produto completo No segundo nível podem ser representados Fases do desenvolvimento Produtos parciais Nos demais níveis são representadas Decomposições de fases ou produtos parciais Pacotes de trabalho Cada nível deve ser numerado: 1, 2.3, 5.3.4, etc. 62

63 Como construir a EAP Abordagem top-down Pense no panorama geral Insira as grandes fases ou produtos parciais Repita a decomposição para os demais níveis Abordagem bottom-up Faça um brainstorming com a equipe, visando identificar tarefas pontuais necessárias Organize as tarefas obtidas gerando fases ou produtos parciais de mais alto nível 63

64 Quando parar de decompor a EAP? Quando for possível estimar com segurança o pacote de trabalho Pacotes de trabalhos muito grandes Imprecisão nas estimativas Incapacidade de monitoramento e controle precisos Pacotes de trabalho muito pequenos Ineficiência no planejamento, monitoramento e controle 64

65 Os Dez Mandamentos de Uma EAP 1. Cobiçarás a EAP do próximo 2. Explicitarás todas as entregas, inclusive as necessárias ao gerenciamento do projeto 3. Não usarás os nomes em vão 4. Decomporás até o nível de detalhe (pacote de trabalho) que permita o planejamento e controle necessário para a entrega do subproduto 5. Não decomporás em demasia, de forma que o custo/tempo de planejamento e controle não traga o benefício correspondente 6. Honrarás o pai 7. Decomporás de forma que a soma das entregas dos elementos componentes (filho) corresponda à entrega do elemento o pai (mandamento dos 100%) 8. Não decomporás em somente uma entrega 9. Não repetirás o mesmo elemento como componente de mais de uma entrega 10. Não misturarás com sequência de atividades (XAVIER, 2009) 65

66 Exercício Faça uma EAP para o churrasco editando e complementando a EAP parcial abaixo Churrasco 1 Local 2 Compras 3 Convidados 1.1 Visitar local 2.1 Comprar bebidas 3.1 Convidar Professor 1.2 Escolher local 66

67 Possível resposta

68 Lista de Exercícios EAP Cada aluno faça a lista de exercícios individualmente ExerciciosEAP.pdf 68

69 Passo 3: definir as atividades Para cada pacote de trabalho da EAP, definir: As atividades necessárias para gerar o pacote de trabalho Os recursos necessários para executar as atividades Exemplo para o pacote de trabalho 2.1 comprar bebidas Atividade: ir ao supermercado adquirir as bebidas Recurso: uma pessoa, um carro, dinheiro 69

70 Passo 4: definir a sequência das atividades Para executar uma determinada atividade, outras atividades precisam já terem sido concluídas Assim, é necessário estabelecer as dependências (ou sequência) das atividades Dependências para a atividade ir ao supermercado adquirir as bebidas Definir quantidade de bebidas a serem compradas Escolher supermercado com melhor preço 70

71 TRABALHO

72 Trabalho Educação Objetivo Desenvolver um site com informações sobre cursos online. Escopo Definir a tecnologia para plataforma web não podem ser utilizados templates prontos Definir e implementar a arquitetura de informações Definir e implementar a identidade visual Implementar as funcionalidades solicitadas Implementar as características de inovação sugeridas pelo grupo Atenção Cuidado com as questões éticas e legais. Especificação EspecificacaoTrabalho.pdf 72

73 Trabalho Educação Funcionalidades Básicas 1. Home Page Informações gerais com textos e imagens sobre os cursos, professores, tracks, depoimentos, contatos Menu de navegação com acesso às principais funcionalidades Mecanismo de buscas 2. Informações sobre cursos O sistema deve permitir que os usuários verifiquem informações e imagens sobre os cursos, incluindo descrição, ementa, professor, valor, depoimentos, quantas pessoas assistiram, avaliações. 3. Avaliação O sistema deve permitir que o usuário avalie e comente cada curso e professor. A avaliação deve ser pública. 73

74 Trabalho Educação Funcionalidades Básicas 4. Lista de Desejos O sistema deve permitir que os usuários adicionem cursos na sua lista de desejos. 5. Seguir Professores O sistema deve permitir um usuário seguir um ou mais professores e acompanhar seus conteúdos. O sistema deve destacar os novos conteúdos de cada professor para os usuários. 6. Compra de cursos O sistema deve disponibilizar um carrinho de compras com as opções de concluir a compra ou continuar comprando. ** Inovação Pelo menos 2 ideias e inovações devem ser sugeridas e implementadas pelo grupo, sendo 1 para cada seminário. 74

75 Exercício Preparem a EAP do seu projeto em grupo Lembrem do Projeto, Processo e Produto Lembrem das iterações 75