O crescimento do poder dos consumidores e o seu impacto na competitividade do setor varejista.

Transcrição

1 O crescimento do poder dos consumidores e o seu impacto na competitividade do setor varejista. Gisely Jussyla Tonello Martins (FATEC SENAC) giselym@terra.com.br Resumo: Este artigo analisa as mudanças que estão ocorrendo no setor varejista em função do crescimento do poder dos consumidores, que cada vez mais tem acesso à informação através da internet, se tornando mais exigentes e críticos e passando a ter uma expectativa muito elevada em relação às empresas e suas ofertas. Desta forma, os varejistas precisam se adaptar a esta nova realidade mutante que exige um novo posicionamento, muito mais consciente sobre quem é este novo consumidor e sobre o que realmente o deixa satisfeito. Diálogo constante, mas consciente e transparente, atenção a valores sociais e ambientais, gerenciamento dos diferentes perfis de consumo com atenção a microssegmentos e ofertas completas, entre outros ítens, caracterizam o varejista que quiser se manter competitivo no mercado. No trabalho foi realizado um estudo de caso sobre um grande varejista brasileiro onde se constatou que o mesmo está em total sintonia com a realidade apresentada e suas práticas vem já há bastante tempo sendo conduzidas e orientadas em total acordo com as novas tendências do segmento varejista. Palavras-chave: Varejo; Estratégia; Mudança de Perfil do Consumidor. 1. Introdução O presente trabalho visa apresentar as novas tendências identificadas no segmento varejista, causadas pelo crescimento exponencial do poder dos consumidores observado nos últimos anos, que estão alterando as estratégias competitivas do setor. Recentemente foram realizados estudos que apontam o crescimento do poder dos consumidores que tendem a se tornar em pouco tempo superconsumidores capazes de conhecer o mercado muito bem, ao passo de apenas alguns cliques com o mouse. Todo este poder vem sendo proporcionado pela internet que é capaz de disseminar a informação com uma rapidez e facilidade nunca antes experimentadas e que deixa qualquer simples mortal em situação de igualdade ao maior conhecedor de qualquer oferta de produto ou serviço do varejo. Isto acaba por transferir o poder do fornecedor para o consumidor tornando aquele refém deste e em total submissão às suas necessidades, expectativas e, principalmente, aos seus julgamentos de valor. Kulpas afirma que, o que pode salvar o varejo é a própria experiência da compra. O consumidor quer ser tratado como alguém especial, em um ambiente arquitetonicamente interessante, com aspectos de entretenimento e cultura, com funcionários educadíssimos e elegantes e que sabem tratar uma pessoa com a medida exata de intimidade e respeito.( tm) Desta forma, o que se observa hoje é um cenário de competição acirrada e mudança constante, onde o varejista precisa se adaptar a este novo senhor, o cliente, que exige muito em troca de sua possível fidelidade. Nesta nova realidade a experiência da compra é mais valiosa do que os produtos ou serviços adquiridos e, sendo assim, os varejistas precisam 1

2 adequar suas operações de forma a oferecer um ambiente de compra mais que encantador, seja real ou virtual. Assim, este artigo aponta primeiramente as questões levantadas pelos estudos citados para em seguida realizar um comparativo com uma organização varejista brasileira de comprovado sucesso, buscando identificar se suas ações estão voltadas para este novo quadro que se apresenta ao segmento e se sua trajetória de sucesso pode ser explicada pela adaptação a estas tendências. 2. Fundamentação Teórica Nos últimos anos têm-se observado o fortalecimento dos consumidores, que se tornam, a cada dia que passa, mais exigentes, com forte poder de escolha e barganha perante o mercado, deixando varejistas num processo de competitividade acirrada não só entre si, mas também com seus próprios fornecedores e distribuidores. Isto se deve principalmente ao fato de que a informação hoje encontra-se disponível no ciberespaço, sendo que até poucos anos atrás quem a detinha eram os varejistas: sempre que um consumidor necessitava de informações sobre produtos e serviços precisava recorrer a um varejista especializado. Hoje, ao contrário, é possível já chegar na loja sabendo tudo, ou quase tudo, sobre determinada oferta e suas concorrentes, apenas pesquisando na internet, o que fortalece o consumidor na negociação e lhe dá uma visão ampla do que poderá vir a encontrar no mercado ao passo de apenas alguns cliques. Todo esse poder tem abalado a estrutura do setor de varejo e suas implicações tendem a aumentar, isolando os varejistas numa arena competitiva sem precedente igual na história recente da humanidade. Gagnon e Chu (2006, p.73), com base num estudo realizado pelo IBM Institute for Business Value e a partir também de sua própria experiência de trabalho com clientes do mundo todo, identificaram recentemente as cinco tendências que estão alterando as regras competitivas no setor varejista que são: a) Microssegmentação: o tradicional processo de segmentação de consumidores se torna mais difícil a cada ano devido às grandes mudanças que têm ocorrido na expectativa de vida, faixas de salários, crescimento dos grupos étnicos e multi-étnicos, mudanças culturais, mudanças nos lares onde as pessoas casam-se mais tarde e o número de divórcios e moradores solitários crescem a cada ano etc. Consumidores migram de uma categoria para outra em questão de segundos e a decisão de compra também passa a ser mais complexa. Desta forma fica praticamente impossível agrupar os consumidores em grandes grupos surgindo daí os microssegmentos, que obrigam os varejistas a adequar seus produtos e serviços a um nível de personalização muito maior do que vêm oferecendo até o momento e, para isto, é necessário que alterem não só sua estrutura operacional, mas também e principalmente sua cultura de relacionamento em massa para uma cultura de atendimento e atenção a pequenos (muito pequenos) grupos. b) Desejo de privacidade por parte dos consumidores: com o auxílio da tecnologia e da crescente regulamentação do mercado os consumidores podem escolher as mensagens que desejam receber e passam a ignorar aquelas que julgam desassociadas aos seus objetivos. Godin (2000, p.80) acredita que o público aprendeu a ignorar as mensagens publicitárias pelas quais não tem interesse. Desta forma os varejistas precisam encontrar maneiras de se comunicar com seus clientes priorizando sempre o interesse dos mesmos no recebimento de mensagens. Será necessário identificar um momento onde os consumidores estarão mais propensos a receber mensagens sem julgá-las invasivas. Desta forma, Jones (JONES apud GAGNON, J. & CHU J., 2006) afirma que a publicidade de busca da internet cai nas graças do consumidor enquanto que a publicidade tradicional é considerada invasiva e limitada no 2

3 que tange à interação com os produtos e serviços. c) Transparência decorrente do acesso à informação: hoje o fácil acesso à informação transforma os meros consumidores de outrora em superconsumidores, que estão cada vez mais exigindo informações dos varejistas, julgando-as com base em seus valores sobre custobenefício, ética, respeito, meio-ambiente etc. Neste cenário, os varejistas deverão servir de auxiliadores nesta busca de informações, ajudando os consumidores a tomar a melhor decisão de compra. As organizações que conseguirem agir assim contarão com a fidelidade dos seus clientes. Terry Jones (op.cit.), fundador da Travelocity, agência de viagens ponto.com, esclarece que se antes a grande vantagem competitiva dos varejistas era a localização, hoje talvez se possa afirmar que é a disponibilidade de informações na internet, onde o cliente entra e sai da loja em segundos, ou seja, a distância da loja física não importa mais. d) Megavarejistas em operações sem fronteiras: em função deste novo poder emanado dos consumidores a tendência é de que num futuro próximo o mercado varejista se divida em varejistas especializados e megavarejistas, estes últimos com atuação agressiva no mercado muito além de limites geográficos ou de categorias e formatos. Ou seja, a tendência é que estes gigantes do varejo sejam opções mais que completas para o consumidor, pois atuarão com vários formatos (online e offline), em vários lugares ao mesmo tempo, além do ciberespaço, e oferecendo várias categorias de produtos e serviços. e) Parcerias mais extensas: a tradicional cadeia de valor vertical do varejo já está sendo substituída pelas redes de valor, com parcerias variadas (rede de relacionamentos) que serão capazes de proporcionar ao consumidor a melhor oferta de valor, onde cada empresa participante oferece suas melhores opções. No futuro, a capacidade de adaptação e resposta das redes de valor aos desejos dos consumidores será o fator determinante do sucesso no varejo. Para Souza e Serrentino (2002) as novas tendências do varejo também apontam para um cenário de competição acirrada e mudança constante. Assim, os autores apresentam o conceito de multivarejo, que segundo eles trata-se de um modelo de negócios que contempla algumas características, e, ao analisá-las, podemos identificar que correspondem perfeitamente às tendências levantadas por Gagnon e Chu (op.cit.). São elas: a) Multicanal: atende o cliente onde, quando e como ele quiser comprar; b) Multimobilidade: através da internet móvel é possível identificar novas oportunidades de operação do negócio e de comunicação e relacionamento com o cliente; c) Multivarejo-nação: a globalização no varejo passa a gerar conglomerados que operam em mercados mundiais; d) Multiparcerias: novas formas de relacionamento com fornecedores, parceiros e concorrentes; e) Multiexperiência: conceito de ponto de experiência (ponto de venda); f) Multiunicidade: fazer o cliente sentir-se único; g) Multitalento: gestão de talentos na busca pela diferenciação. Avaliando os dois pensamentos apontados podemos observar claramente que os mesmos se equivalem e que todas estas tendências estão se configurando principalmente em função do crescimento que se observa no poder exercido pelos consumidores nos últimos anos, o qual tende a aumentar ainda mais num futuro próximo. Jones (op.cit.) afirma ainda que aliadas a este poderio dos consumidores encontram-se as comunidades virtuais que se formam rapidamente em grandes sites de pesquisa em torno de produtos e serviços considerados especiais ou, ao contrário, não recomendados. Segundo Maya e Otero (2002, p. 73), comunidades virtuais são pontos de encontro de pessoas com experiências semelhantes que, livres das restrições de tempo e espaço, fomentam a criação de laços pessoais importantes, revelando um 3

4 grande potencial de relações comerciais à medida que agreguem uma significativa massa de membros e desenvolvam a capacidade de transação. Dentro desta nova realidade, o aconselhamento está tomando formas diferenciadas e o comprador passa a sofrer forte influência de pessoas que às vezes nem conhece pessoalmente (mas que respeita por fazerem parte de determinada comunidade), que passam a exercer o papel de influenciador da compra. A partir da teoria do comportamento de consumo proposta por Kotler (2004, p.199), existem cinco papéis que o indivíduo pode desempenhar numa decisão de compra: a) Iniciador: aquele que sugere a idéia de comprar. b) Influenciador: aquele cujo ponto de vista ou conselho influencia na decisão. c) Decisor: aquele que decide sobre quaisquer componentes (o que comprar, onde comprar, como comprar, etc..). d) Comprador: o que realiza a compra. e) Usuário: o que consome o produto ou serviço. Assim, no contexto atual o papel de influenciador vem sendo desempenhado também pelas comunidades virtuais exercendo importante domínio sobre o poder de escolha do consumidor. Hagel III e Armstrong (1998) afirmam que: A expansão das comunidades virtuais em redes on-line deu início a uma mudança sem precedentes no equilíbrio de forças; o poder passou das mãos dos fornecedores de bens e serviços para as dos clientes que os compram. Os fornecedores que entenderem essa mudança e decidirem ganhar com ela, organizando comunidades virtuais, serão recompensados com a fidelidade e com um ótimo retorno financeiro. Mas a corrida para a criação das comunidades virtuais será vencida pelos mais ágeis: aqueles que forem mais rápidos e agressivos ganharão - e provavelmente manterão - a dianteira. Com base no que foi exposto, fica claro perceber que hoje está nas mãos do consumidor não só o poder de decisão de compra, mas também o direcionamento que está sendo tomado pelos varejistas e que deverá evoluir ainda mais no futuro próximo. A grande questão é como o varejista deve se comportar neste cenário de tamanha incerteza e achatamento de seu poder, onde há uma real submissão ao consumidor que é quem passa a liderar o processo de busca de informação e negociação, e ao intermediário é reservado um lugar na platéia de onde não conseguirá sair tão cedo, exceto se conseguir proporcionar ao cliente uma experiência de compra realmente diferenciada. Não há dúvidas de que os varejistas precisam se adaptar a esta nova realidade e realizar mudanças estruturais em sua forma de se relacionar com o mercado e com seus clientes compreendendo que não há mais espaço para uma gestão que não seja focada no relacionamento com o cliente e, mais ainda, na atenção às particularidades de cada um, onde o fortalecimento da organização perante o mercado torna-se imprescindível para sua sustentabilidade nesta competição. Assim, tudo gira em torno do consumidor e de suas necessidades, suas preferências e até suas manias e excentricidades, ao passo que dá-se maior importância a cada dia à personalização do consumo e das experiências vividas pelos consumidores, o que denota a clara migração da comunicação de massa para a comunicação direta. Mais que isso, cresce a comunicação e o relacionamento microssegmentados, e principalmente personalizados, onde o indivíduo tem superpoderes, apenas não maiores que os poderes da comunidade virtual à qual ele pertence, que passa a contar também com uma experiência coletiva de consumo, facilmente partilhada através das práticas do marketing viral 1. 4

5 Prahalad e Ramaswamy (2000, p.43) recomendam que todo esse poderio dos consumidores seja tratado como mais uma fonte de competência para a empresa, que passa a ser vista como uma carteira de competências e não uma carteira de negócios. Kotler (1999, p.250) afirma também que caberá às empresas melhorar suas habilidades de gerenciamento de clientes e aliados individuais e envolver seus clientes no ato de co-projetar seus produtos desejados. Sendo assim, corroborando com as tendências apontadas por Gagnon e Chu (op.cit.) Prahalad e Ramaswamy (op.cit.) apontam quatro estratégias fundamentais que devem ser utilizadas para o aproveitamento destas competências, enriquecendo a empresa com informações e transformando-as em futuras estratégias de sucesso: a) Incentivo ao diálogo com os clientes: nessa nova realidade o diálogo com os consumidores passa a ser uma atividade entre iguais. O cliente sabe o que quer e por isto exige mais informações, com transparência, entretanto o quer de forma sutil e não invasiva. As empresas devem ser hábeis em fazer evoluir o diálogo mantendo sempre o interesse do cliente. Godin (op.cit., p.80) afirma que a luta pela fidelização dos clientes passa pela educação, sendo imprescindível pedir licença para entrar na casa dos consumidores e enfatiza que a forma apropriada de se relacionar com as pessoas pela internet é transmitindo-lhes mensagens que sejam esperadas, pessoais e relevantes. b) Criação de comunidades de clientes: os varejistas precisam aprender a lidar com as comunidades virtuais que são uma realidade forte hoje, responsáveis por legitimar a evolução de várias empresas ponto.com. É preciso encontrar formas de mobilizar estas comunidades de clientes em torno da empresa, oferecendo vantagens, facilidades e formas de manutenção e acesso destas comunidades nos próprios sites das empresas. Amor (2000) ainda afirma que as empresas devem utilizar as comunidades virtuais como referência na sua estratégia de marketing personalizado, o que facilitará a customização e personalização de produtos e serviços que passam a ser voltados para estes grupos, realizando a comunicação um para muitos ao invés de um para um (one to one), diminuindo assim seus custos e o impacto em suas operações e aumentando suas chances de concretização de negócios. c) Gerenciamento das diferenças do comportamento de consumo: é preciso identificar as diferenças entre os consumidores, suas preferências na hora do consumo e suas reais necessidades. Enquanto alguns consumidores preferem agilidade e optam por realizar suas compras na internet, outros pestanejam ao simples pensamento de colocar dados pessoais (como o número do cpf por exemplo) no ciberespaço e preferem a segurança da loja física. d) Criação de experiências de consumo personalizadas: o consumidor precisa ter a liberdade de escolher o tipo e a dimensão da experiência que quer desenvolver com aquela determinada empresa, ou seja, cabe às empresas oferecer o maior nível de flexibilidade possível em canais de distribuição, características do produto, formas de pagamento, design, comunicação etc. Desta forma, cabe ao varejista estabelecer um posicionamento claro voltado ao consumidor, construindo uma marca forte no que tange à sintonia com as necessidades dele, expressas ou não expressas (cabendo a ele identificá-las), buscando a inovação e melhora constantes em suas atividades essenciais bem como em seu mix de comunicação. Lançar mão de estratégias com foco no relacionamento e na personalização da experiência de consumo são as melhores opções, e a internet é capaz de oferecer o ambiente adequado para a realização desta façanha. Segundo Maya e Otero (op.cit., p. 73), as empresas que reconhecem a oportunidade que a internet oferece já começaram a estabelecer sua presença on-line com um eficiente modelo de negócios que serve de alicerce para elas. Na loja física - ou varejo offline a corrida pela sobrevivência também exige um esforço maior de transformação do ponto de venda num ponto de experiência de consumo diferenciada, onde o varejista exerce a função de auxiliador na compra, possibilitando ao cliente a oportunidade de realizar uma experimentação dos produtos e serviços, oferecendo- 5

6 lhe experiências sensoriais que o encantem e o façam optar por permanecer ali ao invés de correr para casa e realizar suas compras no site do concorrente. Ao analisar todos os referenciais teóricos apresentados, é possível apontar as principais ações que deverão ser tomadas pelos varejistas que desejem se tornar competitivos e manter-se no mercado nos próximos anos: a) Manter um diálogo transparente com os clientes, mas sem ser invasivo ou abusivo; b) Dar a devida atenção às diferenças entre os consumidores, chegando até a níveis de microssegmentação; c) Proporcionar experiências de consumo personalizadas, fazendo os clientes sentirem-se únicos; d) Incentivar e facilitar a criação de comunidades virtuais de clientes; e) Formar parcerias com fornecedores de modo a formar redes de valor para os clientes; f) Estar disponível em diferentes formatos para que os clientes possam escolher como preferem ser atendidos; g) Realizar gestão dos talentos da organização de modo a alcançar o objetivo maior que são os altos níveis de diferenciação da experiência de consumo. 3. Metodologia Neste trabalho procurou-se identificar uma organização brasileira que esteja em sintonia com as tendências do mercado varejista e que tenha sucesso comprovado na implantação de estratégias competitivas que acompanhem a evolução do mercado e esteja constantemente se adaptando às exigências crescentes dos consumidores. Foi utilizado um estudo de caso individual, com coleta de dados primários através de uma entrevista com o Sr. Marcelo do Nascimento Pimenta, e de dados secundários através de pesquisa bibliográfica em livros de negócios, jornais, revistas, publicações diversas sobre a empresa na mídia e sites de busca na internet. A metodologia de pesquisa utilizada foi a pesquisa exploratória e descritiva, que buscou levantar informações e descrever a trajetória da empresa no processo de adaptação do formato de varejo à nova realidade competitiva traçada pelo mundo virtual e às crescentes exigências do consumidor. O uso das múltiplas fontes de pesquisa proporcionou colher as evidências necessárias para que se pudesse comprovar a relação do caso prático com a teoria apontada. 4. O Caso do Magazine Luiza O Magazine Luiza é uma rede de lojas de produtos eletroeletrônicos, móveis, informática, telefonia, presentes, cama, mesa e banho e brinquedos atuante já há 48 anos no mercado brasileiro. Em 2005 tornou-se a terceira maior varejista de eletros e móveis do País. A empresa conta hoje com cerca de 10 mil colaboradores e o faturamento previsto para 2006 é de mais de R$ 2 bilhões. Atualmente, possui lojas em sete Estados: São Paulo, Minas Gerais, Paraná, Mato Grosso do Sul, Goiás, Santa Catarina e Rio Grande do Sul. Ao total são 360 lojas, das quais 50 são virtuais, e as demais são divididas em lojas de shopping e lojas convencionais. Para 2006 a empresa planeja abrir 100 novas lojas e ampliar a sua participação no Estado de Goiás e na cidade de Belo Horizonte. A entrega dos produtos adquiridos no Magazine Luiza é, em grande parte das compras, domiciliar, pelo fato de trabalhar com produtos pesados o que impossibilita que os clientes os levem para casa já na hora da compra. Desta forma, a rede possui seis centros de 6

7 distribuição de produtos assim localizados: Ribeirão Preto (SP), Contagem (MG), Ibiporã (PR), Sorocaba (SP), Caxias do Sul (RS) e Navegantes (SC) Estratégias de Gestão De acordo com a assessoria de imprensa da rede, valores como transparência, honestidade, respeito e cortesia permeiam todas as decisões da empresa que já há oito anos está entre as dez melhores empresas do Brasil para trabalhar, de acordo com o Guia Exame, e em 2005 foi considerada a melhor do setor de varejo e a terceira melhor para mulheres trabalharem. Isto se deve principalmente ao fato de que o Magazine Luiza é um ambiente propício à inovação, onde os funcionários são desafiados todo o tempo a buscar soluções para encantar o cliente e possuem o poder necessário para implementá-las. Treinamento e desenvolvimento são constantemente aplicados às equipes que possuem toda assistência necessária para alcançar os objetivos estipulados. Trata-se de liberdade de ação com apoio e acompanhamento. Além disso, há uma preocupação constante com a disseminação e perpetuação da cultura da organização, expressa claramente através de seus valores de respeito e valorização do ser humano. Prova disto é sua gestão por mérito, que dá a todos a oportunidade de crescer e ser remunerados pelo desempenho. A comunicação é ponto crucial na organização e é realizada diretamente, olho-noolho, onde a verdade sempre prevalece. O centro da gestão da empresa é a criação e manutenção de uma rede de relacionamentos, onde todos os funcionários são considerados partes interdependentes do todo. Em resumo, um não pode viver sem a cooperação do outro. A hierarquia não é rígida e pode ser subvertida a qualquer tempo, caso seja necessário Estratégias Mercadológicas O Magazine Luiza se autodenomina como uma empresa multicanal de vendas, e sempre procurou inovar em relação à diversidade e integração de seus canais de vendas. Atualmente, a empresa conta com uma das mais dinâmicas e funcionais estruturas do comércio varejista no país, formada por: a) Lojas convencionais - estabelecimentos físicos completos com estoques e produtos em exposição. Público-alvo: classes C e D. b) Televendas: canal utilizado para compras ou para tirar dúvidas em relação aos produtos. c) Site: pioneiro em vendas pela internet. Possui uma das melhores e mais seguras estruturas para compras pela web. É a maior fonte de faturamento da empresa. d) Shopping: estrutura física situada em shoppings centers. Público-alvo: classes A e B. e) Lounge: quiosques móveis de apresentação e venda de produtos estrategicamente colocados em locais com grande movimentação de público, interligados ao sistema web de vendas da empresa. Sua função, além de comercial, é fortalecer a marca magazineluiza.com entre o público com potencial de compra na internet. f) Tia Luiza: vendedora Virtual do site magazineluiza.com. Presente na rede 24 horas por dia atendendo aos clientes para sanar dúvidas sobre os produtos. g) Lojas Virtuais: antigas Lojas Eletrônicas, um conceito futurístico de prestação de serviços, que partiu da seguinte indagação Como crescer na crise, com baixo investimento e aproveitando os recursos existentes, num curto espaço de tempo?. A empresa demonstra uma preocupação em conhecer seus clientes e registrar seu perfil de consumo, e para isto vem, desde 1992, armazenando num imenso database, dados de consumo dos mais de 8 milhões de clientes cadastrados. Em entrevista à autora, o Sr. Marcelo 7

8 do Nascimento Pimenta, membro integrante da Superintendência do Magazine Luiza, informou que a partir deste cadastro é realizada a segmentação de clientes, que leva em conta fatores como idade, número de compras efetuadas, classificação do cliente (ouro, ativo, inativo) etc. Desta forma, os clientes são agrupados e cada grupo apresenta características peculiares. A partir da análise dos dados o departamento de marketing de relacionamento do Magazine Luiza adota estratégias diferenciadas para cada grupo. A comunicação é dirigida de acordo com a variedade de clientes e a variedade de perfis, mantendo sempre um padrão estratégico de layout e identidade próprios, além de buscar a simplicidade, a objetividade e a emoção nas ações. Em suas ações de relacionamento com o cliente, o Magazine Luiza ainda não atingiu o nível de microssegmentação, por esta razão, embora existam ações voltadas para públicos segmentados, a maior parte delas é voltada para mídias de massa. Mesmo assim, em suas campanhas uma grande preocupação do Magazine Luiza é manter um diálogo que seja atrativo aos olhos do cliente a privacidade é sempre guiada de acordo com o desejo de nossos clientes, em cada grupo de atuação. Existe a preocupação de que as campanhas não sejam invasivas e muito menos abusivas, diz Pimenta. Além de campanhas voltadas para os segmentos específicos do seu público alvo, tais como, o Cliente Ouro, o Dia da Melhor Idade, o Dia da Mulher, o Magazine Luiza é responsável também pela liquidação mais famosa do País, que inicia às 5 horas da manhã e arrasta multidões para suas lojas a Liquidação Fantástica. Outra campanha muito famosa é a Só Amanhã, onde faz parcerias com fornecedores, focando determinado produto de forma a oferecer um negócio vantajoso para o cliente sobre aquele produto durante um dia da semana - sempre uma segunda-feira, com investimento maciço em mídia de massa, veiculada no domingo anterior. A responsabilidade social também faz parte de sua estratégia mercadológica, como por exemplo: a doação de parte das vendas de dezembro para o Unicef, a política de contratação de pessoas com deficiência física e da terceira idade etc. Pimenta ainda afirma que faz parte da estratégia geral do Magazine Luiza proporcionar a seus clientes experiências de consumo personalizadas. E prova disso são as promoções sazonais como dia das mães, aniversários, halloween, dia dos pais, dia das crianças, "Os Imbatíveis" (campanha própria), etc. que se adequam às necessidades dos pequenos grupos de clientes da empresa. Como se observa, é uma organização consolidada tanto no varejo tradicional (offline) quanto no varejo online, tendo sido inclusive objeto de estudo de pesquisadores da Universidade de Harvard em 2005 que buscaram detalhar as razões da ascensão da empresa que teve seu faturamento ampliado em 415% em dez anos num setor que até então havia passado por várias crises que culminaram em falências de gigantes como Mappin e Mesbla. E, algumas das características levantadas por este estudo foram a ousadia, o pioneirismo e a agilidade nas decisões, que mantém a empresa inovando, crescendo e principalmente se adequando às exigências do mercado consumidor. A verdade é que, já há alguns anos a rede vem se adaptando rapidamente à nova realidade competitiva do varejo. Prova disto foi a estratégia utilizada pela varejista para a entrada no mundo virtual Lojas Virtuais Luiza Com o conceito de unidades virtuais em que o cliente faz compras por computadores instalados em suas lojas físicas sem presença de estoque e tendo apenas o computador como modo de mostrar os produtos, o Magazine Luiza iniciou em 1992 (quando a internet ainda nem existia no Brasil) sua incursão pelo universo virtual através das antigas lojas eletrônicas, 8

9 mudando significativamente a forma de fazer negócios entre os grandes varejistas de eletroeletrônicos. Este formato de Loja Virtual foi aclamado pela companhia como precursor do modelo de comércio eletrônico usado na Internet com a campanha "Há dez anos, a gente já sabia que arroba seria muito mais do que uma medida de peso", veiculada em várias publicações nacionais durante o ano de O objetivo destas unidades virtuais inicialmente era atingir pequenos municípios, entretanto, em pesquisas realizadas no ano 2000, a rede identificou a possibilidade de implantá-las como lojas de vizinhança também em grandes cidades. Ao perceber que o consumidor havia mentalizado o nome Magazine Luiza, rapidamente a varejista trocou o nome Lojas Eletrônicas Luiza para Magazine Luiza Lojas Virtuais, iniciando aí sua expansão para os grandes centros urbanos. Estas unidades virtuais possuem 150m 2, sendo que, destes, 100 compõem uma área de vendas, com quiosques multimídia equipados com catálogos de todos os produtos, auxiliados por vendedores sempre a postos, e nos 50 restantes estão os centros de promoção, onde foram montadas as famosas Salas Tia Luiza. Lá o consumidor tem a opção de se deliciar num cyber café, fazer cursos de culinária e computação, acessar gratuitamente a internet etc.. Além disso, o ambiente o deixa mais próximo dos produtos, incentivando-o a adquirir por exemplo os computadores, que muitos antes deixavam de comprar por não saber usá-los, e com os cursos gratuitos tiveram a opção de aprender. Na época do lançamento das Lojas Virtuais, alguns concorrentes Arapuã e Mappin - tentaram copiar esta fórmula, mas não obtiveram sucesso. A grande diferença era de que em vez de possuir vendedores para realizar o atendimento, as lojas eram de auto-atendimento. A superintendente da rede Luiza Helena Trajano Rodrigues, em entrevista à Revista Ponto-Com (2001) afirmou que: "esse foi o grande erro. Era preciso ter alguém para tirar dúvidas básicas sobre produto. Eles esqueceram que atuavam no varejo e no segmento não dá para dispensar a figura do vendedor" O Site Magazine Luiza A experiência adquirida nas vendas virtuais foi levada para a internet em 1999, através do Site Magazine Luiza, totalmente seguro, de fácil navegabilidade, excelente qualidade de imagem, e com um mix de mais de cinco mil produtos com preços atrativos e formas de pagamento facilitadas. No site, o consumidor encontra a Tia Luiza, uma vendedora virtual que facilita a compra através do chat on-line, e conteúdos explicativos distribuídos em todo o ambiente virtual, estreitando o relacionamento com os clientes e promovendo o diálogo constante. O Magazine Luiza foi a pioneira do varejo eletrônico a disponibilizar a ferramenta de chat online em 1999 e a primeira a fornecer o serviço 24h no mês de dezembro de 2005, onde o total de acessos chegou a dez mil no mês enquanto que nos meses normais, com horário de funcionamento das 8:30hs às 20:30hs, o total de contatos recebidos é em torno de seis mil. Toda a dinâmica do site é voltada para facilitar o acesso do consumidor de forma que ele nunca está sozinho e pode solicitar auxílio à Tia Luiza sempre que necessário. Aqui pode-se observar claramente o posicionamento da empresa traduzido em seus valores de auxílio constante ao cliente, estando sempre onde, como e quando o cliente quiser, atendendo-o com velocidade, qualidade e rentabilidade. Posicionamento este manifestado através das peças publicitárias e de todas as ações de comunicação que a empresa direciona a seus clientes. Além disso, uma equipe especializada monitora diariamente o comportamento de consumo no site recebendo feedback constante dos operadores dos terminais eletrônicos, ajustando desta forma conteúdo e imagens em tempo real às necessidades dos consumidores. 9

10 Segundo Pimenta, o Magazine Luiza também vem sofrendo a influência das mudanças culturais existentes nos últimos tempos que tornaram os consumidores mais exigentes em função da facilidade de acesso à informação que a internet oferece. Entretanto, tal fato tem contribuído para o desenvolvimento dos seus canais de e-commerce que estão sendo estruturados com muito mais facilidade atualmente já que os consumidores possuem muito mais informação e familiaridade com o ambiente virtual, ao contrário da época em que foram lançadas as antigas lojas eletrônicas. Além disso, já existe por parte do Magazine Luiza uma iniciativa em formar comunidades virtuais em seu site de forma a agrupar clientes de acordo com seus interesses e assim poder realizar algum tipo de comunicação direta em cada comunidade. Este canal ainda está em fase de estruturação, mas em breve poderá ser acessado por seus clientes. Ele afirma que a intenção é fidelizar o cliente, por isso perguntamos se ele deseja receber outros boletins de seu interesse, e não apenas de ofertas. O site magazineluiza.com já recebeu diversos prêmios como, por exemplo, o TOP 3 Prêmio de Reconhecimento do Público ibest 2004 e o Prêmio Excelência em Qualidade de Comércio Eletrônico B2C em 2003 (Prêmio ebit). Em pesquisa recente, foi considerado um dos três melhores do Brasil na categoria B2C, ao lado do americanas.com e submarino.com.br, e agora está a um passo de conquistar novamente o TOP3 no Prêmio ibest 2006, que está em sua 11ª edição Sucesso Real Em entrevista à Revista Exame, em agosto de 2001, Frederico Rodrigues, filho mais velho de Luiza Helena Trajano Rodrigues, a superintendente do grupo, declarou que em sua experiência com o varejo virtual aprendeu algumas importantes lições: o cliente virtual é muito mais exigente e menos tolerante; prazo e atendimento são fatores críticos de sucesso numa transação online; a qualidade do atendimento é a responsável pelo índice de recompra; estabelecer uma relação de confiança com o parceiro logístico, com o objetivo de entregar valor ao cliente, é fundamental e vai além do contrato comercial e o conceito de comunidade é fundamental e deve ser trabalhado. Não é à toa que, mesmo sendo a pioneira no lançamento do varejo eletrônico, o Magazine Luiza seguiu alguns passos cuidadosos ao iniciar sua trajetória no mundo virtual: enfrentou o ambiente virtual sem desconsiderar a importância do atendimento humano; logo no início identificou a necessidade de treinamento de sua clientela para o uso dos computadores; adaptou a ferramenta virtual aos hábitos de consumo da sua clientela e procurou tirar o melhor de cada canal de venda, utilizando as lojas virtuais também para receber pagamentos diversos de contas de luz, água e telefone Diversificação da oferta Boa parte do crescimento do Magazine Luiza ocorreu através de aquisições. Recentemente, adquiriu três redes concorrentes no Estado de Santa Catarina Base, Madol e Kilar - completando as 360 lojas atuais. No ano passado a rede firmou também uma aliança com a seguradora francesa Cardif - do BNP Paribas, através da qual será criada uma joint venture, a LuizaSeg, para a oferta e distribuição de seguros de proteção pessoal e familiar nos pontos de venda da rede de lojas, além da opção de garantia estendida nos produtos oferecidos. A rede é detentora ainda de 50% da LuizaCred, uma financeira, que tem o Unibanco como parceiro e proprietário dos demais 50% do capital, e, em parceria com a MasterCard, no final de 2004, a varejista passou a oferecer cartões de crédito para seus clientes preferenciais, válidos em qualquer estabelecimento filiado à bandeira. Com esta iniciativa, a LuizaCred 10

11 passou a concorrer com os bancos - o Unibanco inclusive -, expandindo a concessão de crédito para além de suas portas. Em março deste ano a diretoria do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) aprovou o financiamento de R$ 35,3 milhões para o programa de expansão e reforma de lojas da rede varejista Magazine Luiza. Desta forma, a rede vai engordando seu mix de ofertas e diversificando suas operações, sendo capaz de oferecer soluções completas a seus clientes até quem sabe tornar-se num futuro próximo um megavarejista, que é um dos seus principais objetivos, diz Pimenta, mas com uma ressalva, sem desviar-se de seu core business. 5. Considerações Finais O presente artigo procurou abordar a questão do crescimento do poder do consumidor sobre o mercado varejista e identificou uma rede varejista brasileira O Magazine Luiza que está em sintonia com as tendências que estão se apresentando para o varejo que priorizam o consumidor e suas necessidades, onde se constróem relacionamentos com base na confiança, no respeito à privacidade, no diálogo transparente e no incentivo à formação das comunidades de clientes. O Magazine Luiza sempre foi pioneiro no segmento varejista e vem conquistando a passos largos a preferência do consumidor brasileiro, que de imediato simpatiza com sua filosofia de cuidado e atenção constantes. Mesmo nos ambientes virtuais que a princípio não necessitariam de intervenção humana lá está a marca registrada da rede varejista, o vendedor, seja real ou virtual, que atua no papel de consultor auxiliando o e-consumer na hora da compra. Em tese, este é o grande diferencial deste empreendimento, que mesmo estando sempre à frente com relação à tecnologia e às práticas competitivas, consegue identificar as diferenças entre os consumidores, e é capaz de gerenciá-las oferecendo um leque variado de opções de encontros e experiências que o consumidor possa ter com a marca, sem tornar-se invasiva. Desta forma, a personalização das experiências torna-se uma constante à medida em que existe por parte da empresa uma preocupação em conhecer seus clientes e seu perfil de consumo, traduzidos no imenso banco de dados cuidadosamente garimpados e gerenciados para o atendimento das necessidades individuais e de pequenos grupos, que podemos destacar como um esforço inicial para uma iniciativa de microssegmentação. A formação constante de parcerias com o objetivo de oferecer soluções completas a seus clientes também é outro diferencial competitivo do Magazine Luiza, que não mede esforços para facilitar e agregar valor às compras de seus clientes oferecendo sempre vantagens exclusivas. É impossível não se encantar diante de toda esta trajetória de sucesso, objeto de estudo no mundo inteiro, e que a cada dia surpreende o mercado com um novo capítulo de inovação e crescimento. Comparando as tendências identificadas no referencial teórico apresentado com as práticas realizadas pelo Magazine Luiza, podemos identificar que o Magazine Luiza ou adota com louvor, ou está se preparando para isto, todas as práticas apontadas: a) Mantém um diálogo transparente com seus clientes, mas sem ser invasivo ou abusivo; b) Procura identificar as diferenças existentes entre os diferentes perfis de seus consumidores, através da segmentação, entretanto, ainda não conseguiu atingir o nível de microssegmentação, embora esteja trabalhando para isto; c) Intenta proporcionar experiências de consumo personalizadas a seu público, fazendo-o sentir-se único; 11

12 d) Está estruturando em seu site uma área destinada à formação de comunidades virtuais; e) Possui diversas parcerias com fornecedores e parceiros estratégicos, através das quais consegue disponibilizar ofertas mais completas e valorosas a seus clientes; f) Adota o conceito de multicanal, estando disponível em diferentes formatos para que os clientes possam escolher como preferem ser atendidos; g) Realiza a gestão dos talentos da organização de modo a alcançar o objetivo maior que é alcançar altos níveis de diferenciação da experiência de consumo. Desta forma, é possível afirmar, sem sombra de dúvida, que o caminho para se manter competitivo no varejo é aceitar o crescimento do poder dos consumidores, prestar atenção em suas particularidades e necessidades e estabelecer diálogo constante, no sentido de auxílio, de forma a entender quais os seus anseios transformando-os em valor agregado para a oferta da empresa. E isto o Magazine Luiza faz com excelência. Prova disto é o seu slogan - Vem Ser Feliz - que deixa claro o tipo de experiência que a rede deseja e proporciona àqueles que decidem ir a uma de suas lojas, seja real ou virtual. 6. Notas Explicativas 1 Marketing viral é o uso da propaganda boca a boca através da internet. É a propagação de determinado serviço, produto, experiência pela rede atingindo dimensões como se fosse um vírus. 7. Referências Bibliográficas AMOR, Daniel. A (r) evolução do e-business. São Paulo: Makron Books, GAGNON, J., CHU, J. Os que realmente mandam-2. HSM Management, n.55, ano 10, volume 2, Mar/Abr GODIN, Seth. O modelo da permissão. HSM Management, São Paulo, v.4, n.23, p.74-80, nov./dez., HAGEL III, Jonh, ARMSTRONG, Arhur G. Vantagem competitiva na Internet: como criar uma nova cultura empresarial para atuar nas comunidades virtuais. Rio de Janeiro, Campus, Internet à moda caipira. Revista Ponto-Com, p , Fevereiro Disponível em URL: Acesso em 20/04/2006. KOTLER, Philip. Administração de Marketing: análise, planejamento e controle. 10. ed. São Paulo: Atlas, KOTLER, Philip. Marketing para o século XXI. São Paulo: Futura, KULPAS, Sérgio. As lojas usam a tecnologia a seu favor. E os consumidores também. Disponível em URL: Acesso em 05/06/2006. MAYA, Paulo César da Cunha; OTERO, Walter Ruben Iriondo. A influência do consumidor na era da internet. Rev. FAE, Curitiba, v.5, n.1, p.71-81, jan./abr PRAHALAD, C.K. & RAMASWAMY, V. Como incorporar as competências do cliente. HSM Management, n.20, ano 4, mai/jun, SOUZA, Marcos Gouvêa de; SERRENTINO, Alberto. Multivarejo na Próxima Economia. São Paulo: Pearson Education,