COMPETÊNCIAS DO CLIENTE: INCORPORAÇÃO NO MODELO DE NEGÓCIOS THOMAS STOB JUNIOR

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1 COMPETÊNCIAS DO CLIENTE: INCORPORAÇÃO NO MODELO DE NEGÓCIOS THOMAS STOB JUNIOR RESUMO Este artigo defende a idéia de que na nova economia as empresas precisam incorporar a experiência do cliente a seus modelos de negócios. No mundo dos negócios, fabricantes, distribuidores e fornecedores conheciam e seguiam rigidamente papéis bem definidos de relacionamento empresarial. Nos dias de hoje, o cliente passa a participar de uma forma mais destacada, principalmente como fonte de competência. INTRODUÇÃO Nas relações atuais do mercado, e aí destaca-se no mercado business-to-business, o abandono de papéis formais, bem definidos de fabricantes, fornecedores e distribuidores. Iniciativas de parceria e soluções de continuidade provocadas por fenômenos como desregulamentação, globalização, convergência tecnológica e rápida evolução da Internet contribuíram para apagar os limites entre os papéis desempenhados pelas empresas nos contatos com outros negócios. Em algumas categorias de produtos, fornecedor e varejistas concorrem lado a lado pela preferência do cliente. Como exemplo as marcas próprias, muito utilizada pelos supermercados para concorrer com os fabricantes. A mudança na dinâmica dos negócios vem, sendo amplamente debatida nos últimos anos. Profissionais e estudiosos dizem que as empresas concorrem em família. Falam de alianças, redes e colaboração. Mas o consumidor, o principal agente da mudança do sistema, vinha sendo ignorado por executivos e pesquisadores. Depois da Internet, os consumidores passaram a dialogar, ativamente, com fornecedores de bens e serviços. Esse diálogo já não é controlado pelas grandes empresas. Qualquer um pode buscar informação e saber sozinho sobre diferentes negócios. Qualquer um pode buscar informações e saber sozinho sobre diferentes negócios, pode aproveitar o conhecimento de outros consumidores e, em mitos casos, essa iniciativa de diálogo parte do consumidor. Esse movimento vem provocando mudanças fundamentais na dinâmica do mercado. A característica que diferencia o novo mercado é Ter nos consumidores mais uma fonte de

2 competência para a empresa. O conceito de competência como fonte de vantagem competitiva teve origem em estudos sobre diversificação que começaram a conceber as organizações como uma série de competências e não mais como uma carteira de diferentes negócios. Isso levou à identificação de novas oportunidades de negócio e as formas inovadoras de utilizar estrategicamente ativos intelectuais da empresa. Em uma Segunda etapa, as empresas perceberam que poderiam aproveitar também as competências de seus parceiros da cadeia de suprimento. A busca de competência ampliou-se ainda mais na última década, incluindo uma ampla rede de fornecedores e distribuidores. Assim, a unidade de análise estratégica passou da empresa para a família de negócios e, finalmente, para a empresa ampliada uma organização central apoiada por uma profusão de satélites. Depois do reconhecimento dos consumidores como fonte de competência, essa rede terá de ser ampliada ainda mais. 1 CONSUMIDORES COMO FONTE DE COMPETÊNCIA Alguns setores já estão bem adiantados no uso das competências dos consumidores. A indústria de software, por exemplo, deixou de testar seus produtos em laboratório para usar ambientes de usuários. Trabalhar com versão beta do software é uma forma de detectar como o programa poderá criar valor para sua empresa. Os testes beta também ajudam a eliminar pequenos problemas de versões anteriores de software. Em decorrência dessa relação com o consumidor, o mesmo hoje pode Ter acesso total a informações, recursos e sistemas por um serviço on-line e podem conversar com outros usuários. Dessa maneira os clientes podem resolver problemas encontrados por outros usuários, cada qual tendo acesso a um banco de dados. É um esforço de ajuda mútua. Não é fácil aproveitar as competências do consumidor. De início, a empresa terá de dominar quatro realidades fundamentais para aproveitar tais competências. Ela terá de engajar seus clientes em um diálogo ativo, claro e constante; terá de mobilizar comunidades de consumidores; terá de administrar as diferenças entre eles e, por fim, terá de criar experiências personalizadas juntos com os clientes. Incentivo ao diálogo ativo As empresas terão de reconhecer que novo mercado o diálogo com os consumidores é uma atividade entre iguais. As empresas já não têm o monopólio de acesso às informações nem mesmo uma vantagem nisso. Preços de ações, dados sobre mercado, comercialização e outras informações antes privativas de corretores de bolsa, por exemplo, estão hoje à disposição de todos na Internet.

3 Quando o cliente sabe o que quer, o diálogo tem de ser mais rico em informações e mais sutil e poucas empresas se mostram á altura disso. Os vendedores tradicionais podiam falar com os clientes e, durante o processo, obter deles um grande número de informações, que só os corretores tinham. Hoje, talvez esses mesmos clientes só precisem que os vendedores execute algumas operações de forma fácil, segura e confiável. É fundamental, portanto, que as empresas entendam muito bem a finalidade, o significado e qualidade do diálogo com o cliente. Caberá às empresas encontrar novas formas de processar o que aprenderam com os clientes para poder levar o diálogo adiante e manter o interesse do consumidor. As empresas que se adiantaram na utilização da Internet foram as que melhor se adaptaram ao novo tipo de diálogo. Por exemplo, aproveita cada visita do cliente no site para recomendar produtos. Essas recomendações baseiam-se não apenas em compras anteriores do cliente, mas também em escolhas feitas por outras pessoas que costumam comprar produtos semelhantes. À medida que a Internet passe a encampar outras áreas, novas indústrias terão de desenvolver uma capacidade própria para manter o interesse do consumidor. Mobilização de grupos de clientes A Segunda realidade que deverá ser enfrentada pelas empresas é a das comunidades virtuais. Graças à Internet, é fácil para os consumidores da nova economia, formar, por iniciativa própria, comunidades virtuais que se autoadministram. Essas comunidades de consumidores on-line costumam ser bastante coesas. Embora exista ampla gama de pessoas que nem sempre correspondem ao que o grupo espera, as regras de ética são rígidas e os transgressores expulsos. As comunidades de clientes podem exercer considerável influência sobre o mercado. A Bolsa de Ações de Hollywood, por exemplo, é uma simulação do mercado de ações de entretenimento com ações de filmes ( MovieStocks ) e de astros do cinema ( StarBonds ) negociadas ativamente durante as etapas de criação, desenvolvimento, produção, finalização e lançamento de filmes. Existem opções de compra e venda de grandes sucessos ou fracassos iniciais, e os traders conseguem prever períodos de quatro semanas de bilheteria de cada filme. E como os traders fazem notícia com suas decisões de investimentos, a maior parte dos estúdios não pode dar-se ao luxo de ignorar essa comunidade de investidores na preparação e na colaboração de suas campanhas de marketing. A força dessas comunidades vem em grande parte da velocidade em que podem ser mobilizadas. A notícia se espalha tão rapidamente pela Internet que as pessoas chamam a comunicação boca a boca de marketing de vírus. Esse fenômeno já está transformando a gestão de marcas. No passado, as empresas forjavam um conceito da imagem pela

4 propaganda, embalagem e outros detalhes desse tipo. No novo mercado, contudo, o posicionamento evolui a partir da experiência personalizada e coletiva dos consumidores. Gerenciar a diversidade dos consumidores À medida que adotam o mercado como fórum as empresas tornam-se mais vulneráveis à diversidade de clientes. Isso ocorre principalmente com os fabricantes de produtos de tecnologia avançada, mais às variações do nível de sofisticação dos clientes. A experiência do consumidor com produtos ou serviços de tecnologia de ponta e sua opinião sobre eles varia de acordo com a habilidade do usuário. A sofisticação do usuário também determina sua tolerância a problemas. Um técnico pode gostar de trabalhar com uma versão beta de um software e ter prazer de encontrar bugs. Outros, vêem o software com um mal necessário. A última coisa que querem é deparar com a mensagem erro de sistema. Criação conjunta de experiências O aproveitamento das competências implica mais do que simplesmente dialogar. É preciso dialogar. É preciso entender que o consumidor já não está interessado em comprar um produto. O produto, na verdade, não passa de um artefato em volta do qual acontecem as experiências. Mais ainda: os clientes não mostram grande vontade de aceitar experiências engendradas pelas empresas. Querem, cada vez mais dar forma às experiências eles mesmos, com ou sem ajuda. A customização pressupõe um produto projetado para atender às necessidades do consumidor. Amplamente usada na Web, a customização envolve a escolha, pelo consumidor, de produtos e serviços variados. Já a personalização implica ter no cliente um parceiro na criação do conteúdo da experiência. Uma floricultura on-line, por exemplo, deveria permitir ao comprador especificar o formato, o tipo, a quantidade e o arranjo de flores, vasos e cores, não apenas a escolha a partir de um menu padronizado de serviços. A floricultura deveria também permitir ao cliente trocar idéias com seus especialistas ou outros consumidores. CONCLUSÃO A Web é um canal de diálogo extremamente rico que deu origem a modelos de negócios mais eficientes. Alguns autores prevêem até que a distribuição de canais virtuais da Internet substituirá completamente os canais tradicionais de alguns setores, por ser de menor custo. Um banco, por exemplo economiza 80% quando os clientes fazem suas transações por computador. O cliente economiza tempo e o custo do deslocamento. As pesquisas mostram, porém, que a experiência do consumidor é altamente influenciada pelo ambiente onde ocorre. O método de comunicação entre clientes e empresas é parte indissociável da criação da

5 experiência. Quanto maior o número de ambientes que a empresa puder oferecer, mais ricas serão as experiências dos clientes. É de se esperar que os canais tradicionais também evoluam. Embora a maioria dos clientes de um banco deva, provavelmente, passar a usar caixas eletrônicos, micros e celulares para realizar transações, sempre haverá espaço para redes de agências. Entende-se que a maior parte das empresas terá de administrar e interligar vários canais de distribuição diferentes. O desafio será garantir que a natureza e a qualidade da realização, a experiência personalizada do indivíduo sejam iguais em todos os canais. As empresas terão de vencer algumas resistências de seus parceiros antigos. Mas o maior desafio para as empresas será o desenvolvimento de infra-estruturas capazes de sustentar uma rede de distribuição de vários canais. Para alguns negócios, principalmente aqueles em setores tradicionais, as questões mais urgentes são relativas à tecnologia da informação, que precisa evoluir para atender aos novos canais de comunicação e à logística. Um dos elementos mais críticos da infra-estrutura de uma empresa é o sistema de cobrança, que abriga um cadastro valiosíssimo de informações sobre os clientes. Ao passar a lidar diretamente com os consumidores, muitas empresas se descobrem carentes da competência contábil necessária, por terem sempre se fiado em seus parceiros de canais para a execução dessa tarefa. Os desafios de construir e integrar um canal virtual parecem mínimos diante do problema enfrentado pelas próprias empresas da Internet. O problema já não é o e-commerce, mas o f-commerce a entrega (fulfilment) de bens e serviços. Qualquer um consegue vender um livro pela Internet; fazer uma entrega rápida e de baixo custo é que são elas. A amazon.com, protótipo de empresa da Internet, deve Ter em breve 325,5 mil m² de espaço de distribuição em sete cidades do EUA mais de dez vezes a capacidade de entrega que a empresa tinha anteriormente. Conseguir entregar a um custo baixo na nova economia exige combinar a infraestrutura de telecomunicações e de Internet com a infra-estrutura de logística e de serviços. REFERÊNCIAS DAVENPORT, T.; PRUSAK, L. Conhecimento empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

6 LAKATOS, E. M.; MARCONI, M. A. Metodologia do trabalho científico. São Paulo: Atlas, MONTGOMERY, C.A.; PORTER, M.E. Estratégia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

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