O espírito do acordo em uma consultoria de planejamento estratégico.

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1 O espírito do acordo em uma consultoria de planejamento estratégico. Autores: Francisco Ribeiro de Almeida Martinho Isnard Ribeiro de Almeida Dados Pessoais Francisco R. Almeida: Mestrando da FEA/USP Endereço: Rua Rita Joana de Sousa, 138. CEP São Paulo-SP BRASIL. Tel: (55 11) Martinho I. R. Almeida: Professor Doutor da FEA USP, Endereço: Rua Rita Joana de Sousa, 138. CEP São Paulo-SP BRASIL. Tel/Fax: (55 11) Curriculum Vitae Francisco R. Almeida: Graduado em engenharia civil na Faculdade politécnica da USP, MBA em finanças empresariais FIA/FEA-USP, Mestrando em administração de empresas na FEA/USP e professor de graduação da Faculdade de Valinhos. Durante 4 anos foi engenheiro da ASTRA S.A. Industria e Comércio. Martinho I. R. Almeida: Professor Doutor da FEA USP, autor do livro Manual de Planejamento Estratégico, Co-autor do livro Planejamento Estratégico na Prática e Co-organizador do livro Planejamento estratégico: Perspectivas e Aplicações. Tipo de Apresentação: Exposición Área temática: - Metodologías en Dirección Estratégica - Idioma: Português Equipamentos requeridos: projetor de multimídia e computador com PowerPoint Abstract Diversos são os conflitos possíveis em uma consultoria de planejamento estratégico. Alguns são bastante simples e normalmente resolvidos no contrato, como preço e prazo. O nível de dificuldade aumenta ao tratar do produto oferecido pela consultoria, pois o processo de planejamento estratégico pode sofrer alterações dependendo de cada tipo de empresa e das suas necessidades. Apesar da dificuldade, negociadores, em geral, sabem discutir muito bem as clausulas do contrato que tratam destas variáveis tangíveis. O foco deste artigo são os conflitos de expectativas geralmente relegados na negociação da consultoria. Como o plano estratégico afetará significativamente a empresa, as suas expectativas são muito fortes. O consultor e cliente devem estar atentos e prontos para julgar se as expectativas condizem com o produto oferecido. Este artigo procura contribuir com consultores de planejamento estratégico narrando um caso de planejamento bem sucedido que frustou as expectativas do cliente. O cliente esperava que o consultor fosse tomar as rédeas da empresa, enquanto o consultor se dispunha apenas a ser uma agente facilitador do processo de planejamento. Palavras Chave: planejamento estratégico, consultoria, empresa familiar e negociação.

2 O espírito do acordo em uma consultoria de planejamento estratégico. 1. Introdução Este artigo relata uma consultoria de planejamento estratégico (PE) de uma empresa no ramo metalúrgico onde houve conflito entre consultores e empresa. Os autores interpretaram que o problema está ligado às diferenças entre as expectativas do cliente, do consultor e o objeto do contrato de consultoria. Para analisar este caso, será discutido o papel do consultor e o que é feito em uma consultoria de PE. Nas conclusões será proposto o modelo de Fortgang et al (2003) para negociar o espírito do acordo. 2. A consultoria empresarial As definições de consultoria empresarial colocam o consultor fora do processo realizado pela empresa. Ele pode auxiliar as pessoas da organização compreender o processo, mostrar outras formas de realizá-lo e facilitar a tomada de decisão. Porém, consultoria não é terceirização do serviço, ou seja, se o consultor passa a realizar os processos da empresa ele deve ser encarado como um funcionário dela. Oliveira (1999: 14) define: consultoria empresarial é um processo interativo de um agente de mudanças externo à empresa, o qual assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e profissionais da referida empresa nas tomadas de decisões, não tendo, o controle direto da situação. O consultor é responsável pelo desenvolvimento do projeto de consultoria e o executivo pela sua implementação, porém o consultor não deve se isentar desta última etapa. Durante a implementação provavelmente ocorrerão imprevistos que obriguem ajustes na metodologia proposta pelo consultor. Semelhante é a definição desenvolvida na Conference on University Education and Management Consulting em 1985 (Wilkinson, 1994), na qual a consultoria empresarial é um serviço de aconselhamento independente e objetivo prestado por pessoa qualificada que ajuda a empresa cliente a identificar e analisar problemas e oportunidades administrativas. O consultor também recomenda soluções e ações, podendo, quando requisitado, ajudar na sua implementação. Um ponto importante da relação entre consultor e empresa, não tratado na sua definição, é a escolha do problema que será tratado por eles (objeto do contrato de consultoria). Oliveira (1999: 59) afirma que a responsabilidade pela identificação dos assuntos-problemas de uma empresa é uma prerrogativa de seus executivos e deve se preocupar em se certificar que a consultoria é especialista neste assunto. Já Barcus (1994: 9-3) afirma que a relação seria perfeita se o cliente dissesse: Temos um problema. Aqui está ele. Como vamos resolve-lo?. Infelizmente, isso não acontece freqüentemente. O cliente pode não ter um diagnóstico de qualidade, pode não compreender o papel do consultor para solucionar um problema ou o consultor pode não ter a habilidade para confrontar um problema concreto. Portanto, um acordo de consultoria envolverá conflitos que irão aparecer no decorrer das atividades quando o diagnóstico do problema melhorar, a empresa tiver compreendido o papel do consultor ou este perceber que não sabe como enfrentar o problema proposto. Apesar destas desvantagens, o uso de um consultor traz, pelo menos, três grandes benefícios: um ponto de vista independente, qualificações especiais e serviço profissional temporário. As três vantagens são sinérgicas, pois o consultor deve trazer idéias novas e para isso ele não deve estar "contaminado" com a cultura da empresa. A busca por novas idéias será mais efetiva se a empresa puder contar com especialistas nesta determinada área do conhecimento. O uso de um profissional temporário está associado com o seu custo. O preço que uma empresa deve pagar por um especialista é muito alto. Raramente um profissional muito especializado pertencente ao quadro de funcionários da empresa consegue passar todo o seu tempo dedicado à área em que é especialista. Por outro lado um especialista que atua em diversas empresas e apenas no seu campo específico consegue aprofundar mais os seus conhecimentos nesta área. A vantagem para a empresa, ao usar o consultor, é pagar apenas o custo de especialista somente quando ele estiver realizando atividades que necessitem do seu profundo conhecimento. Associado a isso, é possível descrever algumas desvantagens no uso da consultoria. O consultor não tem presença diária e possui menor acesso informal às pessoas e grupos da empresa-cliente. Apesar dele conhecer muito bem a técnica (ou modelo) administrativo, os funcionários da empresa conhecem muito melhor o ambiente onde a técnica será implementada. Outra desvantagem, já abordada na definição de consultor, é que o consultor não tem poder formal na organização. Ele aconselha, mas não toma decisão; ele pede colaboração, mas não pode obrigar ninguém a realizar a o seu pedido. Os funcionários da empresa cliente colaboram com o consultor ou porque o contrataram ou porque alguém com poder formal mandou que eles colaborassem. Assim, o consultor passa a depender das pessoas da empresa-cliente para obter informações e para que suas idéias ou sugestões sejam implementadas. A atuação do consultor, por não possuir o poder formal, é principalmente convencer as pessoas da empresa-cliente que o modelo sugerido por ele é eficaz. Spink (1976) lembra que "interdependência e colaboração não significam Formatted: Font color: Red

3 identidade de opiniões". O trabalho do consultor é criar uma nova opinião na empresa para que ela realize um novo processo ou faça um processo existente de forma melhor. Se não for criada uma identidade de opinião entre consultor e empresa, todo o trabalho será inócuo, pois o a mudança proposta pelo consultor não será implementada pela empresa. Desta forma o consultor passa a administrar (ou a fazer parte) de um conflito de valores. O consultor, de um lado, com toda a sua bagagem de conhecimento específico e suas expectativas em relação às ações que o cliente deveria executar. Do outro lado a empresa com as suas expectativas em relação à consultoria e todos os seus processos formais e informais - sendo ameaçados por um agente de mudança (o consultor). Esses conflitos podem gerar grandes frustrações, especialmente se o consultor não explicitar o alcance do modelo que ele propõe ao cliente. A flexibilidade da consultoria é essencial para se adequar às expectativas do cliente e abrir mão de alguns de seus valores. Porém, a consultoria deve saber quais os valores negociáveis e quais os valores que não podem ser quebrados. "A questão é saber quanto negociar e redefinir os contratos - formal e psicológico -, antes que o rompimento [do contrato de consultoria] se torne irreversível" (Gonçalves, 1987: 13). 3. A consultoria de planejamento estratégico No item anterior foram abordadas as vantagens e desvantagens da contratação de uma consultoria. Neste item os autores discutem a importância da consultoria de planejamento estratégico (PE). Além disso, os autores procurarão mostrar qual a forma utilizada para realizar a consultoria no caso que será descrito no item O porquê do planejamento estratégico Antes de discutir as vantagens de uma consultoria de PE é importante mostrar a importância desta ferramenta para as empresas. Ackoff (1974: 15) afirma que o planejamento se baseia na crença que o futuro pode ser melhorado com uma intervenção ativa no presente. Vantagem menos filosófica é abordada por Certo e Peter (1993: 9) que afirmam: Uma organização pode obter diversos benefícios praticando apropriadamente a administração estratégica. Estes autores citam a existência de estudos mostrando que o aumento dos níveis de lucro não acompanha a aplicação da administração estratégia, mas existe um número significativo de estudos sugerindo que um eficiente e efetivo sistema de administração estratégica pode aumentar a lucratividade. Além da vantagem financeira, Certo e Peter (1993: 12-13) citam 22 vantagens da administração estratégica baseada no texto de Gordon E. Greenley: Does Strategic Planning Improve Company Performance?. Como as vantagens citadas por Certo e Peter (1993) são baseadas em administração estratégica, vale lembrar que a administração estratégica é uma idéia que amplia o horizonte de dos sistemas de planejamento estratégico que tiveram início na década de 50 e que se tornaram ferramenta de uso obrigatório para muitas organizações em todo o mundo (Ansoff, 1983: 9). Uma forma similar de ver a administração estratégica é vê-la como administrar no nível estratégico da organização (a organização pode ser dividida nos níveis estratégicos, tático e operacional). Se admitirmos que administração é planejar, dirigir, organizar e controlar conceito baseado no enfoque funcional de Henri Fayol (Maximiano, 2000), o planejamento estratégico será uma das etapas da administração estratégica. Portanto, não existe a administração estratégica se não houver o planejamento estratégico O porquê de uma consultoria de PE Além das vantagens e desvantagens das consultorias em geral, é possível citar qualidades e defeitos específicos das consultorias de estratégia. Como o processo de planejamento estratégico deve abranger diversas áreas da empresa, é possível que as pessoas envolvidas neste processo criem um viés dando uma maior importância para a sua área do que para a empresa como um todo. Este processo, caso não haja um mediador pode gerar conflitos. A experiência do consultor de estratégia e a sua isenção em relação à empresa (não tendo preferência por nenhum grupo formal ou informal) permitem que ele seja um mediador respeitado por todos. Além disso, estas duas qualidades (conhecimento e isenção) permitem que o processo de mudança seja aceito por todos mais facilmente. As pessoas não suspeitarão do consultor se ele propor uma determinada mudança na empresa. Não haverá julgamento prévio à pessoa do consultor nem restrição por achar que ele quer defender determinada área ou pessoa. As mudanças oriundas de um processo de PE devem ser bastantes profundas, envolvendo, inclusive, quebras de paradigmas. Uma pessoa desvinculada da empresa e com conhecimento de diversos setores da administração, muitas vezes, consegue enxergar possibilidades de mudanças mais radicais. As empresas, em geral, têm facilidade de realizar o orçamento que é um processo de introspeção, enquanto o PE é a visão do ambiente (enxerga a empresa como um sistema aberto).

4 Uma outra vantagem associada à visão sistêmica é a facilidade do consultor olhar a empresa como um sistema que deve entregar algo. Enquanto os gestores em geral se focam em melhorar os processos existentes hoje. Raramente os gestores percebem que alguns processos não geram valor. A preocupação com o dia-a-dia impede uma visão mais ampla. Roberto Cavalcanti, sócio da Econolig, em uma consultoria de PE realizada pelos autores deste artigo afirmou que o ser humano tem a necessidade de se comunicar. Ele falou isso ao reconhecer que as suas idéias sobre a sua empresa estavam clareando a medida que explicava aos consultores como ela funcionava. Ele enxerga os consultores ajudando-o a entender o problema e criar estratégias e não como pessoas que dizem para onde a empresa dele deve ir. Por outro lado há desvantagens específicas da consultoria de estratégia. O alto custo dos consultores é uma delas. Há um grande desperdício de tempo, pois os consultores têm que conhecer todos os principais processos da empresa. Os consultores raramente enxergam os problemas sociais ocultos da organização. Outra desvantagem é a impossibilidade de medir os resultados que só aparecem no longo prazo. Isto impede a avaliação da efetividade do serviço prestado. Os exemplos mostrados neste item não pretendem esgotar este assunto, nem tirar conclusões se é melhor usar a consultoria para realizar o PE. Várias empresas tiveram sucesso com o PE executados por uma equipe interna. Uma grande empresa consegue ter funcionários com bom conhecimento desta ferramenta. Além disso, as grandes empresas conseguem ter um setor de planejamento isento. Esta isenção é obtida por criar um setor que não se submete a nenhum outro, ele fica paralelo ao organograma da empresa, normalmente ligado ao presidente Um modelo de consultoria de PE Descrição do modelo O modelo de PE utilizado para realizar a consultoria na empresa X (o nome da empresa foi trocado para manter o anonimato) é o criado por Almeida (2001). O modelo é dividido em 5 etapas: orientação, diagnóstico, estabelecimento da direção, verificação da viabilidade e operacionalização do que foi planejado. Na etapa de orientação a empresa deve conhecer (ou reconhecer) a sua missão e a sua vocação. A definição da missão organizacional serve para orientar as estratégias a serem definidas. O diagnóstico discute os aspectos internos da organização, o seu ambiente, o campo de atuação da empresa e a sua estratégia vigente. O modelo propõe que a cada análise sejam criadas as estratégias em função do diagnóstico. A etapa seguinte é o estabelecimento da direção da empresa, onde são sintetizadas as estratégias propostas e criados os seus respectivos objetivos. A viabilidade da estratégia é determinada com projeções de demonstrativos financeiros para organizações privadas, nas organizações públicas a viabilidade da estratégia se dá pela possibilidade de alocação orçamentária. A etapa de operacionalização é a criação e descrição das ações que a entidade deverá realizar para atingir os objetivos e criar um cronograma para controlar o cumprimento destas ações. Esta última etapa é que se planeja como serão executadas as etapas seguintes da administração estratégica: organizar, dirigir e controlar A aplicação do modelo A consultoria utilizou uma metodologia participativa por acreditar que o processo de planejamento é importante, a participação dos funcionários da empresa-cliente cria comprometimento e a empresa aprende a realizar o PE. Ackoff (1994: 125) afirma que os gerentes de nível mais alto freqüentemente possuem um staff de planejamento, porém o staff não pode preparar o plano para o conselho da empresa. A função do staff deve ser dar suporte aos conselheiros para que eles elaborem planos melhores do que iriam fazer ser este apoio. Os consultores devem fazer esta atividade de suporte sem tomar as decisões, que é um preceito do conselho ou da diretoria. O consultor não deve dizer à empresa para onde ela deve ir, portanto a consultoria de PE precisa, pelo menos, da participação da cúpula da empresa-cliente. Ackoff (1974: 91) defende que o processo é mais importante do que seu produto. Os administradores têm mais a ganhar por participar do processo do que por utilizar um planejamento feito por outros. A razão para se engajar no processo é o entendimento de como as partes interagem para afetar a performance do todo, entendendo que se cada parte tiver o melhor desempenho possível, o todo não terá. O PE é uma atividade que deve ser realizada por aqueles que deverão ser responsáveis pela execução dos planos. Uma metodologia de consultoria de estratégia onde na etapa dos levantamentos o funcionário da organização é apenas um informante de dados e na ação da ação ele é mero executor não parece a mais apropriada, pois dificulta a integralização de novas atitudes e comportamentos, os quais são a base indispensável sobre a qual se assentará e consolidará o processo de planejamento e sua execução. A participação dos

5 funcionários além de criar comprometimento facilita o processo, pois ninguém conhece melhor as características e particularidades da organização e sua administração geral do que os mesmos. Por último a consultoria participativa transfere tecnologia para o aprendizado contínuo da organização. A empresa aprende a realizar o PE e entende a sua importância. Esta última vantagem está de acordo com o processo em espiral proposto por Davous e Deas (1981) para executar uma consultoria estratégica. Neste processo o objetivo do primeiro ciclo não é chegar a um plano estratégico completo, mas apenas um conjunto de decisões estratégicas. A preocupação principal está no treinamento da equipe administrativa (Davous e Deas, 1981: 98). Eles exemplificam dizendo que no primeiro ciclo os objetivos são 80% educacionais e 20% são voltados para o plano. No segundo ciclo passa para 50% cada e no terceiro são 20% educacionais e 80% focados no plano. A idéia de aprendizado também é citada para aumentar o nível de abstração dos objetivos (passar do operacional para um nível cada vez mais estratégico). Segundo nossa experiência, é pura perda de tempo tentar fazer com que a equipe administrativa gere objetivos em três ou quatro níveis de abstração acima dos níveis dos objetivos que ela está trabalhando no momento (Davous e Deas, 1981: 104). Por exemplo, se os objetivos da organização no início da consultoria for de muito curto prazo, os consultores devem primeiro incentivar objetivos de médio prazo, para, posteriormente, passar para um prazo mais longo. Na aplicação de um modelo de PE os consultores devem controlar cuidadosamente: A análise da profundidade ótima do plano deve estar de acordo com o nível cultural presente na organização. A lógica das interfaces entre os processos parciais, estabelecendo o equilíbrio correto entre lógica e flexibilidade. A informação dada à totalidade da organização sobre o processo de planejamento e, mais genericamente, todo o clima psicossociológico da empresa em relação ao PE Problemas de atitude que o consultor de estratégia enfrenta Davous e Deas (1981: 103) afirmam que o processo de planejamento efetivo requer clareza da parte dos grupos participantes e de seus membros individuais, em todas as matérias. Os autores alertam que o esclarecimento do plano estratégico pode levar à falta de motivação (ou pela frustração ou pelo conflito). Cinco são as dificuldades que o planejador deve enfrentar: a) A escolha de alternativas pode gerar frustrações, pois implica no abandono de algumas soluções. b) A análise dos pontos fortes e fracos pode ser um problema. A análise dos pontos fortes é gratificante, mas dos pontos fracos é desagradável e desmotivador. c) O processo de PE exige que sejam definidas as capacidades da empresa de competir no mercado. Isso pode causar ansiedade, agressividade ou desmotivação quando a empresa reconhece o poderio dos seus rivais. d) É necessário que se conheça todos os processos da organização para realizar um bom plano estratégico. Esta abertura pode gerar um desconforto dos gerentes terem que mostrar como estão realizando os processos e justificando a sua utilidade para a organização como um todo. e) O processo de esclarecimento afeta o problema do poder organizacional. Psicologicamente, o homem acredita ter sido predestinado a exercer o poder. Porém, ao ter consciência que esta foi uma escolha da organização (pode ter ocorrido falhas) e ao perder a segurança sobre o que ocorrerá no futuro (não tem controle), o administrador perde o entusiasmo de aceitar as rédeas do poder. A insegurança desmotiva os líderes. É conveniente que os consultores trabalhem ao menos em dupla para reduzir a possibilidade de julgar alguns fatos baseado em preconceitos ou percepções particulares. Além disso, o trabalho em duplas reduz a possibilidade que os funcionário da empresa deixem de colaborar com os consultores por criarem alguma antipatia. A chance do funcionário criar uma antipatia por uma pessoa é muito menor que por duas. 4. A consultoria na empresa X A base teórica apresentada até este momento permite explicar melhor os fatos ocorridos durante a consultoria. Os fatos serão abordados em 6 etapas distintas: a contratação da consultoria, a descrição da empresa, o relacionamento entre os donos da empresa, a constatação dos pontos fracos e as decisões estratégicas. O caso termina com a discussão dos conflitos entre os consultores e a empresa-cliente O contrato

6 Como a maioria das consultorias, esta se iniciou com a negociação do contrato. A empresa-cliente queria elaborar um plano estratégico como visto anteriormente a definição do problema é uma prerrogativa da empresa-cliente. Sabendo que a criação de um plano estratégico necessita da cooperação das pessoas que tomam decisão, os consultores exigiram que o dono da empresa participasse do processo. Não houve nenhuma restrição do dono da empresa quanto a essa exigência, alias, era exatamente isso que ele esperava. As partes negociaram o preço e fecharam o contrato para criação do plano estratégico da empresa X A empresa A empresa X atua no ramo de prensas de chapas metálicas e o dono da empresa é majoritário em algumas outras empresas que atuam em atividades muito similares. Mesmo sendo uma empresa de médio porte, a figura do dono se confunde com a empresa situação muito comum em empresas brasileiras. Os consultores, ao visualizarem este aspecto, passaram a considerar a necessidade de fazer o PE para o grupo de empresas (que será chamada de corporação). Os empresários aprovaram essa idéia, porém quando os consultores passaram a sugerir alterações nas demais empresas do grupo para criar sinergia entre elas, o dono do negócio foi contra. Os consultores passaram a trabalhar no PE da empresa X e pequenas alterações na corporação (onde estavam empregados os filhos do dono) O relacionamento entre os donos da empresa O dono da empresa é uma pessoa bastante autoritária e concentra as principais atividades na sua mão. Os filhos trabalham na empresa mas não possuem um grande poder de decisão. Uma das sugestões dos consultores era preparar a sucessão, delegando algumas tarefas aos filhos. A idéia era que eles teriam uma função na corporação, coordenando as atividades de todas as empresas do grupo. Entretanto, o dono não deu apoio a esta idéia, mantendo a corporação em seu controle e permitindo aos filhos apenas acompanharem a empresa X Os pontos fracos O conflito entre consultor e cliente passou a ficar mais sério a partir do momento que os pontos fracos começaram a aparecer. O problema de criticar a empresa é que o dono passa a entender isso como uma crítica pessoal. Fisher e Ury (1985) sugerem que um dos métodos mais importantes numa a negociação é separar o problema das pessoas. Neste caso esta separação é particularmente difícil. Um dos pontos fracos da empresa X é a grande concentração das decisões. Alterações neste ponto interferem na personalidade do dono. Outro aspecto é o pouco aproveitamento das pessoas no comando que são os filhos do dono. Qualquer mudança na empresa passará por uma modificação da forma em que a família se relaciona. A desagradável análise dos pontos fracos prevista por Davous e Deas (1981) neste caso atinge o dono da empresa não só como administrador, mas também como pessoa e pai As decisões estratégicas Os consultores da empresa X, em geral buscam resolver problemas de curto prazo para ganhar a confiança do cliente. Outra vantagem deste processo é a perspectiva educacional (conforme dito anteriormente no processo em espiral). Neste caso não foi diferente, haviam diversas decisões estratégicas urgentes. Uma destas decisões era tratar dos conflitos que a fábrica tinha com a vizinhança. O barulho com as prensas causavam diversos protestos. A fábrica estava impedida de trabalhar a noite. Outro problema com o local atual é a falta de espaço. No galpão o espaço entre as máquinas era muito pequeno, reduzindo a eficiência da produção. A mudança de local foi a primeira decisão estratégica discutida entre os consultores e a empresa cliente. Foram discutidas alternativas em uma semana e depois os consultores foram cobrados para executar o que havia sido decidido. Neste ponto a negociação escalou, o conflito passou a preponderar na relação do consultor com o empresário. O consultor vinha com a bagagem teórica de consultoria discutida neste artigo: consultor não executa os processos da empresa. Já o dono do negócio trazia para as reuniões a sua concepção de que as pessoas que ele paga executam a tarefa. Criando um conflito de valores entre as partes. Drucker (1978) já havia defendido o lado do empresário: Homens brilhantes são, muitas vezes, notavelmente ineficazes; não conseguem compreender que um discernimento brilhante não é, por si só, realização.

7 Os consultores, ao verem que as ações não estavam sendo executadas, passaram a indicar quem na empresa deveria realizá-las. Em uma reunião em que as indicações passavam pelos filhos do dono o conflito apareceu de forma aberta, sendo que este disse que não estava satisfeito com o trabalho dos consultores A escalada Rubin et al (1994) definem escalada de duas formas, ou um dos participantes passa a usar táticas mais pesadas, ou o conflito como um todo passa a aumentar a sua intensidade. Há 5 transformações muito comuns durante a escalada, a maioria delas está presente na consultoria da empresa X: a) Leve pesado: As táticas usadas pelas partes passam a ser cada vez mais pesadas. Os consultores deixam de esperar que a empresa levante os seus problemas e passam a apontar o problema. O empresário passa a se justificar no lugar de buscar soluções. b) Pequeno grande: As partes passam a comprometer recursos adicionais na discussão. Os consultores passaram a arriscar o contrato para defender o seu ponto de vista. O empresário gostaria de pagar mais horas para os consultores e eles insistiam em não realizar as ações discutidas (o consultor não executa as tarefas, quem faz isso é o funcionário da empresa). c) Específico geral: O problema de localização da fábrica passou a ser o problema da vida do empresário e não da empresa. d) Fazer bem vencer machucar o outro: No início da negociação as partes estão focadas em atingir os seus objetivos. Conforme o caso esquenta, as partes passam a querer vencer o oponente. No final as partes querem machucar o outro. Um exemplo disso foi o empresário falar para os consultores que o serviço deles não estar ajudando a empresa. Ele queria convencer os consultores a executar as ações. No final o empresário passa a acusar os consultores de não estarem sendo úteis à empresa. e) Poucos muitos: É o envolvimento de um número maior de pessoas no conflito. Esta transformação não ocorreu durante o conflito nas reuniões de consultoria. Rubin et al (1994) após descrever estas transformações passa a descrever os modelos de conflito. Eles citam três modelos: o agressor-defensor, o modelo em espiral e as mudanças estruturais. O modelo agressordefensor ocorre neste conflito quando os consultores apontam os problemas da empresa e o executivo, que se sente ameaçado, passa a justificar. Quando o empresário percebe que os consultores não executam as ações discutidas ele passa a atacar os consultores, criando a espiral do conflito. Os consultores apontam os problemas. Na seqüência, o dono da empresa acusa os consultores de não resolver o problema. Os consultores se defendem, sugerindo quais as pessoas que deveriam executar as ações discutidas. Essa indicação é interpretada como um ataque mais pesado que o anterior pois aponta um novo problema (a estrutura da empresa) que passa a afetar a relação do dono da empresa com seus filhos. O empresário faz um novo ataque, discutindo a utilidade da consultoria. Alguns sentimentos participam do conflito em espiral: culpa, raiva e medo. O medo aparece quando os executivos, ao discutirem um problema em uma reunião, passam a justificá-lo ao invés de buscar uma solução. A raiva surge com o aumento das agressões entre as partes. O sentimento mais importante neste caso provavelmente é a culpa, pois o executivo provavelmente culpou a consultoria por não resolver as falhas na empresa e os consultores culparam os executivos que não entendem que eles devem executar as ação. As mudanças estruturais que ocorrem durante o conflito, faz com que ele persista. Estas alterações, em geral, impedem que as partes cheguem a um acordo. Uma destas alterações na estrutura da negociação é a polarização. Todas as pessoas que estão na reunião se sentem obrigadas a tomar um partido, ou apoiam o consultor ou apoiam o dono da empresa. Para compreender o funcionamento desta divisão é importante verificar quem exercia poder sobre quem. O poder, segundo Max Weber é a possibilidade de alguém impor a sua vontade sobre o comportamento de outras pessoas (Weber in Galbraith, 1986: 2). Galbraith (1986) afirma que existem três fontes de poder: a personalidade, a propriedade e a organização. O dono da empresa usa estas três formas de poder para manter os funcionários do seu lado. Afinal, ele sempre foi o líder dos seus empregados, ele é responsável pelos salário e a força da organização exige que os funcionários fiquem do lado da empresa. O consultor só conseguia usar uma fonte de poder: a personalidade. Esta falta de poder do consultor é muito comum e obriga que esse tipo de profissional desenvolva a sua qualidade de orador. O consultor deve convencer os funcionários da empresa, raramente ele consegue impor alguma idéia ou dar alguma ordem. Estes recursos mais duros são próprios do gerente, que possui um grande poder sobre os seus subalternos. A falta deste poder, aliada a pouca legitimidade de decidir pela organização é que impede o consultor a realizar as ações da empresa. Algumas das mudanças estruturais do processo de negociação (Rubin et al, 1994) são psicológicas. Os consultores não esperam que os empresários entendam o seu ponto de vista e já não o explicam tão bem. As partes passam a justificar as suas percepções: o executivo busca evidencias que os consultores não sabem realizar as ações enquanto a consultoria dá maior atenção aos conflitos familiares dentro da empresa. A última alteração psicológica é as partes deixarem de se falar.

8 A penúltima reunião da consultoria terminou desta forma. Segundo a teoria citada por Rubin et al (1994), o conflito escala e chega a um ponto de impasse (stalemate). Neste caso cada uma das partes passa a dar sua opinião sobre um assunto e esta opinião só tem o efeito de permitir que a outra parte expresse a sua opinião. Ninguém está mais modificando a sua opinião. As partes passaram a se acusar, e quando o consultor percebeu que não conseguiria convencer a outra parte ele desistiu (neste ponto o consultor teve que para de se preocupar em defender a sua imagem para interromper o conflito). Esta é uma das maneiras citadas por Rubin et al (1994) para que o conflito chegue em um acordo. Porém neste ponto não foi feito o acordo, houve apenas o fim da escalada e as partes passaram a não mais discutir. A frase do consultor foi que ele não era a pessoa certa para realizar a ação e que ele iria procurar alguém que realiza-se consultoria desta forma. Assim terminou esta reunião. Distante do calor da reunião os consultores decidiram terminar o plano estratégico que representava o primeiro ciclo (decisões pouco abstratas) sugerido por Davous e Deas (1981). Os consultores acreditavam que a apresentação deste plano daria um fim formal à consultoria e poderia salvar a imagem dos consultores que estava fortemente abalada um dos maiores ativos de uma consultoria é a sua reputação. Além disso, os consultores se preocuparam em encontrar uma consultoria que passasse a gerir a empresa (realizasse a ações). Foi encontrada uma empresa que fazia a gestão de firmas concordatárias e que já tinha atuado em uma empresa do mesmo ramo que a empresa X. A última reunião já foi realizada num clima mais tranqüilo, onde o consultor procurou se desculpar por não ter atendido às expectativas e o dono da empresa também se desculpou pela indelicadeza dos seus comentários. Os consultores entregaram o plano, dizendo que estavam entregando o que tinha sido contratado e sugerindo outras consultorias para realizar as ações. A empresa recebeu o plano e a planilha de cobrança das horas dos consultores. Apesar da empresa ter pago todo o serviço da consultoria, não houve um novo contato para saber se o plano estava sendo implementado. A negociação chegou ao fim, assim como o relacionamento das partes. 5. A raiz do problema A percepção dos autores deste artigo é que a negociação da consultoria não foi profunda o suficiente. Não foi discutido qual era a expectativa de cada uma das partes. O consultor queria realizar um plano estratégico que, segundo a sua experiência, melhora significativamente o desempenho da empresa. Já o dono da empresa queria contratar alguém para tomar as decisões estratégicas na empresa sob a sua supervisão (tarefa que este deveria tomar). Além disso, o dono e seus filhos precisavam equalizar as suas próprias expectativas, para conseguir realizar uma administração estratégica (que envolve alteração na forma das pessoas da organização se relacionar). Acreditando que houve uma falha na negociação do contrato, os autores fizeram uma revisão da literatura disponível neste campo do conhecimento A negociação de um contrato de consultoria Fisher e Ury (1985) propõe um método de negociação com 5 dicas: separar as pessoas do problema, concentre-se nos interesses, não nas posições, invente opções de ganhos mútuos e insista em critérios objetivos. Esta metodologia não se mostrou eficaz para negociar o contrato. Houve um acordo nos interesses claros, mas as partes não entraram em acordo nos interesses ocultos. Bazerman e Neale (1998), da mesma forma, pouco abordam a necessidade de negociar os interesses implícitos. Ambos reconhecem fatores psicológicos na negociação, porém nenhum aborda que no objeto da negociação pode haver interesses velados que durante a execução do acordo possam criar novos conflitos. Os autores de textos sobre consultorias já sugerem que o consultor negocie inicialmente as expectativas do seu cliente. Porém eles ficam concentrados na frustração que o processo pode causar ao cliente. Kasdan (1994) sugere que o contrato de consultoria tenha uma seção com as premissas da consultoria por duas razões: os clientes geralmente esperam "maravilhas imediatas" e os consultores permitem que os clientes desenvolvam expectativas irrealistas sobre o provável engajamento nos resultados. O consultor deve salientar que o resultado depende do engajamento da empresa, não é instantâneo e dificilmente serão fantásticos. Nas etapas de intervenção do consultor empresarial (1ª identificação,2ª entrada,3ª auditoria de posição,4ª planejamento,5ª ação,6ª acompanhamento e avaliação e7ª conclusão), Oliveira (1999) cita que na segunda etapa é necessário que se estabeleça as expectativas e compromissos mútuos. É importante salientar que as expectativas se referem ã ferramenta utilizada pela consultoria e a forma de sua aplicação. No caso da empresa X seria o planejamento estratégico e a consultoria participativa. No capítulo que trata do contrato de consultoria, Oliveira (1999) dá dicas sobre como negociar: Não se basear simplesmente em acordos de cavalheiros. A negociação é um aspecto profissional e deve ser tratado como tal; portanto, a documentação do processo é importante. Solucione primeiramente os aspectos qualitativos e

9 metafísicos (as tendências e previsões, as filosofias de administração etc.) e só depois trate dos aspectos quantitativos e físicos (equipamentos, espaços, recursos financeiros etc.). A negociação de tendências e previsões pode clarear às partes se o acordo realmente satisfaz as suas expectativas ocultas, mas o autor não declara essa necessidade A negociação do espírito do acordo Fortgang et al (2003) trata da negociação do espírito do acordo ou do contrato social subjacente. Os autores afirmam que muitos negociadores deixam implícito o contrato social subjacente, o que pode gerar mal entendidos e, em última instância, azedar um relacionamento. Neste caso o foco da negociação é o início de um relacionamento e não o fim da relação. Fortgang et al (2003) sugerem que seja feita uma auditoria antes de assinar um acordo que implicará em relacionamento entre as partes. Deve-se compreender o contrato social subjacente, discutindo seus propósitos reais (inclusive compreendendo a cultura e valores de cada uma das partes), o escopo (uma tarefa isolada ou é um contrato aberto) e a duração do acordo. A outra etapa da auditoria é avaliar o contrato social vigente: como serão as tomadas de decisão, as resoluções de disputas e a reavaliação do acordo. A última fase da auditoria é a verificação das expectativas. Elas estão em alinhamento? As percepções são comuns para todas as pessoas das organizações que realizam o acordo? É comum que o acordo seja negociado por um grupo, sendo que outras pessoas irão executá-lo. Na consultoria da empresa X, muitos destes pontos foram negligenciados na execução do contrato de consultoria. O dono da empresa não explicitou as suas reais intenções ao contratar a consultoria. O problema de relacionamento entre a família impede que haja alinhamento das expectativas dos dirigentes (o pai não se decidiu se quer os filhos tomando as rédeas da empresa, se esse cargo passará a um terceiro ou se ele continuará dominando a organização sozinho). No acordo inicial ficou claro que era o dono do negócio que iria tomar as decisões, porém não ficou claro que ele deveria executá-las o escopo não foi discutido com a profundidade necessária. Muitos dos conflitos que surgiram durante a consultoria poderiam ser evitados se fosse conduzida uma auditoria conforme propõe Fortgang et al (2003). 6. Conclusão O artigo procura mostrar que a consultoria é importante para possibilitar o desenvolvimento de um plano estratégico, discutindo algumas de suas vantagens e desvantagens. Principalmente em organizações menores que não dispõem de pessoal especializado, a consultoria é fundamental, mas ao tratar da estratégia, o consultor muitas vezes é obrigado a entrar na vida dos proprietários, que se confundem com a empresa, o que é extremamente delicado, pois o emocional pode sobrepor ao racional. Não há duvida que o consultor necessite de profundo conhecimento das ferramentas que ele propõe à empresa-cliente. Porém, este artigo procura levantar a necessidade do consultor saber se relacionar com as pessoas. Em especial na compreensão das expectativas delas a respeito do serviço que elas estão contratando. O consultor deve considerar se aquilo que a empresa está contratando é o que ela necessita e realmente deseja. Bibliografia ACKOFF, Russel L. Planejamento Empresarial. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, ACKOFF, Russel L. The Democratic Corporation: A Radical Pprescription for Recreating Corporate America and Rediscovering Success. New York: Oxford University Press, ALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro de. Manual de Planejamento Estratégico: desenvolvimento de um plano estratégico com a utilização de planilhas Excel. São Paulo: Atlas, ANSOFF, H. Igor. Administração Estratégica. São Paulo: Atlas, BARCUS, Sam W. Collaborative Client-Consultant Compatibility: the client perspective. In BARCUS, Sam W. & WILKINSON, Joseph W. Handbook of Management Consulting Services. Nova York: McGraw-Hill, BAZEMAN, Max H. e NEALE, Margaret A.. Negociando Racionalmente. São Paulo: Atlas, CERTO, Samuel C. e PETER, J. Paul. Administração Estratégica: planejamento e implantação da estratégia. São Paulo: Makron Books, 1993.

10 DAVOUS, Pierre e DEAS, James. Esboço de uma Intervenção de Consultoria para Administração Estratégica. In ANSOFF, H. Igor, DECLERCK, Roger P. e HAYES, Robert L. Do Planejamento Estratégico à Administração Estratégica. São Paulo: Atlas, DRUCKER, Peter F., O Gerente Eficaz. Rio de Janeiro: Zahar, FISHER, Roger e URY, William. Como Chegar ao Sim: a negociação de acordos sem concessões. Riode Janeiro: Imago, FORTGANG, S. Ron, LAX, David A. e SEBENIUS, James K. Como Negociar o Espírito do Acordo. Harvard Business Review, São Paulo, volume 81,, n 2, pp , fev/2003. GALBRAITH, John Kenneth. Anatomia do Poder. São Paulo: Pioneira, GONÇALVES, Marilson A. Referencial teórico para um projeto de consultoria interorganizacional. Cadernos FUNDAP, São Paulo, ano 7, n 14, pp , out/1987. KASDAN, Ira. Proposal Process. In BARCUS, Sam W. & WILKINSON, Joseph W. Handbook of Management Consulting Services. Nova York: McGraw-Hill, MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução á Administração. São Paulo: Atlas, OLIVEIRA, Djalma de P. R. Manual de Consultoria Empresarial: conceitos, metodologia, prática. São Paulo: Atlas, RUBIN, Jeffrey Z., PRUITT, Dean G. e KIM, Sung Hee. Social Conflict: escalation, stalemate, and settlement. New York: McGraw-Hill, SPINK, P. Pesquisa-ação e a análise de problemas sociais e organizacionais complexos. Revista Pisicologia, v.5, n.1, pp , mar/1976. WILKINSON, Joseph W. What is Management Consulting? In BARCUS, Sam W. & WILKINSON, Joseph W. Handbook of Management Consulting Services. Nova York: McGraw-Hill, 1994.

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