FOZ$DO$IGUAÇU,$2015$!

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1 FOZDOIGUAÇU,2015 XXVIENANGRAD AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA UNIVERSIDADE FEDERAL DE RORAIMA: ENTRE A TEORIA E A PRÁTICA Adriana Silva Mesquita GEORGIA PATRICIA DA SILVA FERKO Jaqueline Silva da Rosa

2 Área%Temática:%ADMINISTRAÇÃO%PÚBLICA%%%%%%%%%%%%%%%%%%%Código:%ADP% AVALIAÇÃO%DE%DESEMPENHO%NA%UNIVERSIDADE%FEDERAL%DE%RORAIMA:%ENTRE%A%TEORIA% E%A%PRÁTICA%

3 RESUMO% O artigo tem o objetivo de analisar a percepção dos gestores sobre o processo de Avaliação de Desempenho instituída por uma instituição da Administração Pública, a UFRR, para avaliar os ServidoresTécnicosAdministrativos.Paratanto,utilizouFsedoestudodecaso,medianteabordagem qualifquantitativa. Houve aplicação de questionários aos PróFReitores (gestores) e entrevista estruturadacomadiretoradeadministraçãoderecursoshumanos,alémdeanálisedocumentalde leis,decretoseoutrosmateriais.nosresultadosdapesquisa,osgestoresapontaramanecessidade de reformulação dos instrumentos utilizados na avaliação de desempenho para possibilitar uma avaliaçãomaisobjetivaquantoaodesempenhodoservidor.tambémfoisugeridaautilizaçãodeum formulárioadaptadoaocargo,quepermitaumaavaliaçãomaispróximadarealidade.evidencioufse tambémqueoprocessodeavaliaçãodedesempenho,atualmente,realizadoélimitado,umavezque se preocupa apenas em atender a legislação, e por essa razão possibilita pouca contribuição, na prática,paraainstituiçãoanalisada,principalmentenoquedizrespeitoàconsecuçãodebenefícios reaisàavaliaçãodedesempenho,paraosetordegestãodepessoas,tãoelucidadosnateoria. PalavrasHchave:RecursosHumanos.AvaliaçãodeDesempenho.AdministraçãoPública. Abstract% The article aims to analyze the perception of managers about the performance evaluation process established by an institution of public administration, the UFRR to assess Servers Technical Administrators. Therefore, we used the case study by qualitative and quantitative approach. There was questionnaires to Deans (managers) and structured interview with the Director of Human ResourceManagement,anddocumentanalysisoflaws,decreesandothermaterials.Inthesearch results, the managers pointed out the need to reform the instruments used in the performance evaluationtoenableamoreobjectiveassessmentontheserverperformance.itwasalsosuggested touseaformadaptedtotheposition,permittingclosertorealityevaluation.italsoshowedthatthe performanceassessmentprocesscurrentlyperformedislimitedasitonlyconcernedtomeetthelaw, andthereforeprovideslittlecontributioninpracticefortheinstitutionanalyzed,especiallywithregard theachievementofrealbenefitstoperformanceevaluationforthepersonnelmanagementsector,as elucidatedintheory. Keywords:HumanResource.Performanceevaluation.PublicAdministration.

4 %1%INTRODUÇÃO% AAdministraçãoPúblicaveminserindoemsuaspráticas,ferramentasdegestãoqueoutrora eram utilizadas apenas na Administração privada. Isso porque a Administração pública está pautandofsenoprincípiodaeficiênciaparaaprestaçãodeseusserviços,oque,paulatinamente,vem requerendoaadesãodenovosprocedimentoseumsistemadeavaliaçãocontínua. Nãoéàtoaqueessastransformaçõesdemandamnoserviçopúblicoesforçospermanentes dereadaptaçãoedeassimilaçãodenovosconhecimentos,bemcomoacapacitaçãodosservidores para essa nova realidade. ObservaFse, nesse contexto, que na área de Gestão de Pessoas é primordialadequaràrealidadeaonovoparadigmadaeficiênciaadministrativajáqueamaioriados serviçosérealizadapormeiodaspessoas.daíanecessidadenoreconhecimentododesempenho humanopelosprocessosdeavaliaçãoinstituídosjáquepodeserconsideradocomoumatentativade aperfeiçoarumconjuntodeatividadesorganizacionais(oberg,1997). APolíticadeGestãodePessoas,pormeiodaLei11.091/05,prevêaorganizaçãodoquadro de pessoal das Instituições Federais de Ensino. Nela, a qualidade do processo de trabalho, o desenvolvimentodoservidor,osprogramasdecapacitação,aavaliaçãodedesempenho,eoutros, sãoprincípiosediretrizesaseremseguidaspelasinstituições(brasil,2005). OprocessodevalorizaçãodaspessoasficamaisevidentecomaLei11.784/08,quedefinea avaliação de desempenho como o monitoramento sistemático e contínuo da atuação individual e institucionaldoservidor comsubsídioàpolíticadegestãodepessoas,estabelecendoasistemática para a realização da avaliação de desempenho dos servidores da administração pública federal direta,autárquicaefundacional(brasil,2008). Embora seja importante, não se pode negar a dificuldade de avaliar o desempenho das pessoas no serviço público, em função do histórico e da influência política, lentidão administrativa, comunicação burocrática, além de serviços e produtos que não satisfazem à população. Barbosa (1996) acrescenta que os critérios utilizados na avaliação dos funcionários públicos sofrem críticas emfunçãodosinteressespolíticosquenamaioriadasvezesexcluemouinibemamensuraçãode desempenho,eficiênciaeprodutividade. De uma forma genérica, podefse dizer que as Universidades Federais, no Brasil, vêm a algumtempoexperimentandoumprocessocontínuodereformataçãoeredefiniçãodeseuambiente edesuaspráticas,bemcomopraticandoaavaliaçãodedesempenho.nauniversidadefederalde Roraima(UFRR)aavaliaçãodedesempenhotambéméumarealidade.Nessainstituiçãoaavaliação dos servidores técnicos administrativos é de responsabilidade da Diretoria de Administração de RecursosHumanos(DARH),queseutilizadeformulárioprópriodeavaliação. Nocasodaavaliaçãoparaprogressãopormérito,noqualoprocessoéencaminhadoàchefia imediata de cada servidor, e no estágio probatório, indicafse uma comissão que procederá à avaliaçãodosseussubordinados.noprimeirocaso,oresultadoproporciona,ounão,aprogressão pormérito,enosegundo,aaprovaçãoounãonoestágioprobatório,seguindoasorientaçõeslegais. Tendo este artigo o objetivo de analisar a percepção dos gestores sobre o processo de Avaliação de Desempenho instituído na UFRR para avaliar os ServidoresTécnicosAdministrativos, desejafse contribuir para o avanço do conhecimento em avaliação de pessoas no setor público, temáticacujasdiscussõessãopertinentesenecessárias. Estapesquisaestáestruturadaemcincoseções,sendoestaaIntrodução,primeiraseção,a qualapresentaatemáticadeestudo,bemcomooobjetivogeraldetrabalho.nasegundaseção,temf seadiscussãoacercadaadministraçãopúblicaeaavaliaçãodedesempenho.naterceiraseção, fazfseaexplanaçãosobreametodologiautilizadanapesquisa,incluindoclassificaçãodepesquisa, técnicas de coleta e análise de dados. Na quarta seção, apresentamfse os Resultados, e, por fim, têmfseasconsideraçõesfinaisseguidasdasreferências. % 2%REFERENCIAL%TEÓRICO% % 2.1%Administração%Pública%e%suas%mudanças%% No cenário atual, percebefse uma demanda maior da população para que aadministração PúblicatorneFsemaiságileeficiente.Essareivindicaçãovoltadaparaoaperfeiçoamentodepráticas degestãodeufseemváriospaíses,inclusivenobrasil. MatiasFPereira(2009)defineaAdministraçãoPúblicacomoagestãodebenseinteressesda populaçãonastrêsesferasdegoverno,federal,estadualoumunicipal,baseandofsenosprincípiosdo DireitoedaMoral,visandoobemcomum.Dessaforma,aAdministraçãoPúblicatemcomofinalidade a prestação de serviços aos cidadãos, buscando sempreatenderosanseiosdapopulaçãonasua totalidade.

5 NomesmosentidoPaludo(2010,p.21)comentaque aadministraçãopública,emsentido amplo, compreende: o Governo (que toma as decisões políticas), a estrutura administrativa e a administração(queexecutaessasdecisões). AAdministraçãoPúblicaérepletadecaracterísticasqueatornaumtodoamploecomplexo, dotado de características singulares, que a diferenciam de outras formas de administração. Nesse sentido,aadministraçãopúblicanãopodesercomparadadiretamentecomaadministraçãoprivada, que tem como foco do negócio a concorrência e os clientes. A Administração Pública é mais complexajtodososseusatosdevemestarexpressosnalei.segundooprincípioconstitucionalda Legalidade(CF,1988),aAdministraçãoPúblicaestásubordinadaalei,ouseja,todososseusatos estãolimitadosaprevisõeslegais.senãoestivernaleiéproibido.diferentedoparticular,queoque nãoéproibidopelaleiconsiderafsepermitido. Na literatura, ressaltafse que nas últimas décadas, a administração pública passou por modificaçõesj transformoufse de uma administração burocrática, existente até então com vistas a combateracorrupçãoeonepotismo,paraumaadministraçãogerencial(matiasfpereira,2009). Aindasegundooautor,aadministraçãoburocráticaficouconhecidapeloseucontrolerígidosobreos processos,cabendoaofuncionário,comoprincipalfunção,oexercíciodocontrole.jáaadministração gerencialsurgiucomametadereduzircustosetornaraadministraçãomaiseficiente.nela,ofocoé ajustarfseàsreaisnecessidadesdocidadão,estimulando,aomesmotemponosservidorespúblicos, ocompromissocomademandadasociedade. A seguir, no quadro 1, o comparativo com as principais diferençasentreaadministração burocráticaeagerencial. Quadro1 Diferençasentreaadministraçãoburocráticaeagerencial Administração%Pública%Burocrática% Administração%Pública%Gerencial% Procura obter resultados valorizados pelos ApoiaFsenanoçãogeraldeinteressepúblico cidadãos. Geraaccountabilityj Garantecumprimentoderesponsabilidade Elevaasrelaçõesdetrabalhoj Compreendeeaplicanormasj Obedeceàsregraseprocedimentos Identificaeresolveproblemasj Melhoracontinuamenteosprocessos. Separaserviçosecontrolej Criaapoioparanormasj Ampliaaescolhadousuárioj Operasistemasadministrativos Encorajaaçãocoletivaj Criaincentivosj Define,medeeanalisaresultados. ConcentraFsenoprocesso OrientaFsepararesultados. Éautorreferente Focaocidadão. Define procedimentos para contratação de Lutacontraonepotismoeacorrupção. pessoal,compradebenseserviços Satisfazàsdemandasdoscidadãos Evitaadotarprocedimentosrígidos Define indicadores de desempenho utiliza Controlaprocedimentos contratosdegestão. Émultifuncionalj Flexibilizaasrelaçõesdetrabalho. Definecargosrígidaefragmentadamentej Temaltaespecialização Fonte:MatiasFPereira(2009). Ao comparar as diferenças no quadro, percebefse que o serviço público, sinônimo do cumprimento estrito de regras e procedimentos, caminha para uma lógica de resultados, incluindo formasdemensuraçãodosprocessossejapelaeficiênciaeaefetividadedaação. NoentendimentodePaludo(2010,p.69)aprincipaldiferençaentreaadministraçãogerencial eaburocrática estánaformadecontrole,poisdeixadebasearfsenosprocessosparaconcentrarfse nos resultados. Assim sendo, o representante da administração pública deve ser eficiente, deve produzirosefeitosdesejadospelocidadão,deveentregarbonsresultados,exercendosuasfunções deformacomedida,respeitandoaigualdadedetodosperantealei,deformaimparcialeobjetiva. A Constituição Federal (1988) estabelece alguns princípios que norteiam a Administração Pública, são eles: a) Princípio da legalidadej b) Princípio da impessoalidadej c) Princípio da moralidadejd)princípiodapublicidadejee)princípiodaeficiência. No Princípio da eficiência temfse que as ações da Administração Pública devem estar pautadas na precisão e celeridade, produzindo resultados que atendam e satisfaçam às

6 necessidadesdocidadão.dessemodo,aadministraçãopúblicadeveprestarosseusserviçoscom qualidade,otimizandoosrecursosdisponíveis,visandoatenderàsnecessidadeslegaisdapopulação nasuatotalidade. ParaMatiasFPereira(2009,p.236) oprincípiodaeficiência,[...]significaqueocontribuinte, quepagaacontadaadministraçãopública,temodireitodequeessaadministraçãosejaeficiente,ou seja,temodireitodeexigirumretorno(segurança,serviçospúblicosetc.)equivalenteaoquepagou [...].Corroborandoomesmopensamento,Madeira(2008,p.33)acrescentaque [...]aadministração temodeverdesereficientequandodapráticadosseusatos,nãopodendooadministradoserpunido anteainoperânciainjustificadadoórgãoadministrativo. Dentreosautoresquetratamdamatériaemquestão,DiPietro(1998,p.73)destacaque a eficiênciaéumprincípioquesesomaaosdemaisprincípiosimpostosaadministração,nãopodendo sobreporfseanenhumdeles[...].dessaforma,osatospraticadospelaadministraçãopúblicadevem serorientadospeloscincoprincípiosconstitucionais,nomesmograudeimportância,poisassim,a administraçãoestaráatendendoasuafinalidade,asatisfaçãodobemcomum. Assimsendo,osatosdaAdministraçãoPúblicadevemproduzirresultadosrápidoseprecisos, de forma neutra, imparcial e transparente, possibilitando o acesso da população aos serviços públicos, realizados com otimização de recursos, buscandofse a qualidade do serviço prestado ao cidadão. Portanto, a nova administração pública despertou para a valorização do maior envolvido e interessadonoprocesso,ocidadão.apartirdessanovarealidade,ofocopassouaseroestímuloà participação direta dos indivíduos, buscando alcançar respostas adequadas às demandas apresentadas.abuscapelaeficiência,anecessidadedereduzircustoseaumentaraqualidadena prestaçãodosserviçosàsociedade,sãoconsideradosessenciaisparaessanovaadministração. Considerandoquesãoosservidorespúblicosquepodemalcançarosresultadostraçadosnas e pelas organizações, a Avaliação de Desempenho também vem sendo utilizada como uma ferramentadegestão.emseutexto,aecnº19/1998consagraaavaliaçãoperiódicadedesempenho doservidorpúblico. % 2.2%%Avaliação%de%desempenho%na%teoria% As formas de avaliação de desempenho não são novas. Uma simples relação de trabalho demonstra algum de tipo de avaliaçãoj o trabalho passa a ser avaliado em termos de custo e benefício (CHIAVENATO, 2004). Lopes (2009, p. 3) define avaliação de desempenho como um processocontínuodenegociação,acompanhamentoerenegociaçãodemetas,individuaisegrupais, com foco nos resultados organizacionais e que gera subsídios para recompensar desempenhos superiores. ParaChiavenato(2004,p.259), aavaliaçãodedesempenhoéumaapreciaçãosistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e de seu potencial de desenvolvimento futuro. Já Böhmerwald (1999, p. 33), por sua vez, define avaliação de desempenho como sendo um meio formalepadronizadodestinadoa verificar aperformancedaspessoasnasempresas,ousejaasua atuaçãoparaoalcancedassuasmetas,dasmetasdoseusetoreasdaempresacomoumtodo. NoentendimentodeChiavenato(2004), aresponsabilidadepelaavaliaçãodedesempenho podeseratribuídaaogerente,aopróprioindivíduoqueseráavaliado,aoindivíduoeseugerenteem conjunto,àequipedetrabalho,aoórgãodegestãodepessoasouaumacomissãodeavaliaçãode desempenho.cadaumadessasformasdeavaliaçãoenvolveumatécnicadiferente. Assim, de forma mais genérica, avaliação de desempenho pode ser definida como a identificaçãoemensuraçãodasaçõesqueoscolaboradoresdeumaorganizaçãorealizaramdurante determinadoperíodo,comoobjetivodediagnosticareanalisarodesempenhoindividualegrupaldos funcionários,alémdepromoverocrescimentopessoaleprofissional. A avaliação de desempenho não promove apenas o desenvolvimento do avaliado, mas também do avaliador, propiciando um exercício permanente de comunicação entre ambos. No entanto,nemsempreelaéfeitademaneiraestruturadaesistemática(oliveira,2004). % Émisterafirmarquetodaorganizaçãonecessitaseravaliadapormeiodeumsistemapara quesepossareversuasestratégiasemétodosdetrabalho,minimizandoosefeitosdatendênciade execução de um trabalho mecânico, melhorando, assim, suas práticas gerenciais globais. Desse modo, ela se recicla, oxigenafse e tornafse capaz de sobreviver em ambientes turbulentos e mutáveis. AavaliaçãodedesempenhoforneceàAdministraçãodeRecursosHumanosasinformações necessáriasparaastomadasdedecisõesacercadesalários,bonificações,promoções,demissões, treinamento e planejamento de carreira, proporcionando o crescimento e o desenvolvimento da

7 pessoaavaliada. Por meio da avaliação de desempenho é mais fácil fornecer feedback às pessoas da organização, tendo como base, informações sólidas e tangíveis, além de auxiliáflas na caminhada paraoautodesenvolvimento.outrobenefícioéapossibilidadededescobertadetalentosresultante daidentificaçãodasqualidadesdecadapessoadaorganização(bergamini,1988). ParaCarvalhoeNascimento(2004,p.243),aavaliaçãodedesempenhotemcomoobjetivo analisar a desempenho ou o rendimento do colaborador, ajudar para a formação de um banco de talentosprofissionais,identificarproblemasdeordempessoal,verificaranecessidadedetreinamento docolaboradorecontribuirparaumamelhoradequaçãosalarial. A avaliação de desempenho pode ter objetivos mediadores, que são: adequação do colaboradoraocargo,treinamento,promoções,incentivosalarialaobomdesempenho,melhoriadas relações humanas entre superiores e subordinados, autoaperfeiçoamento dos colaboradores, informações para pesquisa de recursos humanos, estimativa do potencial de desenvolvimento dos colaboradores, estimulo à maior produtividade, conhecimento dos padrões de desempenho da empresa,feedbackdeinformaçãoaoprópriocolaboradoravaliado,entreoutrasdecisõesdepessoal, comotransferências,dispensas,etc.(chiavenato,2000). Podetertambémobjetivosfundamentais,quesão:aceitarcondiçõesdemediçãodopotencial humano,nosentidodedecidirsuaplenaaplicação,aceitarotratamentodosrecursoshumanoscomo importantevantagemcompetitivadaempresa,forneceroportunidadesdecrescimentoecondiçõesde efetivaparticipaçãodoscolaboradoresdaempresa,buscandoobjetivosorganizacionaiseindividuais. A avaliação de desempenho bem feita trará muitos benefícios. Para a empresa, esses benefíciosaparecerãonosdadossobreodesempenhoorganizacional,noplanejamentoderecursos humanos,melhorianacomunicaçãoemaiormotivação.paraoavaliador,odesempenhodaequipe detrabalhomelhoraráacorreçãodosproblemas.jáparaoavaliado,haveráumamelhorcaptação dascondiçõesnecessáriasparasealcançarosobjetivos. Emrelaçãoaosbenefíciosproporcionadospelaavaliaçãodedesempenho,Chiavenato(2004,grifo nosso) afirma que os principais beneficiados são o gerente, pois possibilita a melhoria do desempenho e da comunicação entre ele e o subordinadoj o subordinado, pois sabe o que se esperadele,alémdeprovidênciasquepoderãoserimplementadaspelogerentejeaorganização, queporsuavezofereceoportunidadesdemovimentação,depromoçõesedereciclagens. Os métodos de avaliação de desempenho variam de organização para organização, cada umaaseumodo,buscandoavaliarodesempenhodosseusfuncionários.dessaforma,bohlander, Snell, Sherman (2003), e Chiavenato (2004) apresentam alguns métodos tradicionais amplamente, como: método de escala de classificação gráfica, método da escala de padrão misto, método da escolhaforçada,pesquisadecampo,métododosincidentescríticoselistasdeverificação. Böhmerwald (1999, p. 23) salienta que para a maioria dos gerentes, a avaliação de desempenhoéumadasatividadesmaisdesconfortáveisdentreasquelhesãoatribuídas.aindana opinião dele, existem diversas causas que colaboram para o mau funcionamento da avaliação de desempenho,asaber: a) Faltadecomprometimentodaaltaadministraçãoj b) Objetivosdaavaliaçãodedesempenhomalestabelecidosj c) Faltadecomunicaçãodarealaplicabilidadedosresultadosdaavaliaçãoj d) Chefepaternalista,queparamanterobomrelacionamentocomosdemais,avaliaatodos muitobem,independentedodesempenhorealj e) Pensando no amanhã, o chefe avalia a todos muito bem, para evitar problemas caso venhaaseravaliadoporumdossubordinadosj f) Faltadeparticipaçãodetodosnoprocessodificultaautilizaçãodosresultadosj g) Faltadeobjetivosmensuráveisj h) Avaliações subjetivas e injustas, pois não comparam o desempenho estabelecido com o obtidoj i) Falta de continuidade do processo, qualquer problema é motivo para suspender a avaliaçãoje j) Dificuldadedeseestabeleceremmetas,oquedificultaaavaliação. Caso a avaliação de desempenho não esteja atingindo os objetivos propostos, o processo não deve ser abandonado e substituído por outro métodoj devefse identificar as causas da falha, afastandofas para que não venham a interferir novamente. Dessa forma, o processo poderá fluir novamente(böhmerwald,1999). A avaliação de desempenho existe sempre, é subjetiva e contém algumas distorções. No entanto,quandoobtidapormeiodeumprogramaformal,contémmenosdistorçõesesubjetividadedo queoutrostiposdeavaliações.umbomsistemadeavaliaçãodeveserconfiáveleválido,relacionado

8 aotrabalho,padronizadoeprático(lacombejheilborn,2008). A finalidade principal de qualquer tipo de plano de avaliação de desempenho é: melhorar o desempenhodapessoanaposiçãoatualeproporcionarinformaçõesparaaadministraçãosuperior, paraquesejamtomadasdecisõessobreoaproveitamentoeoencarreiramentodapessoaavaliada. Quando bem planejado e executado, um programa de Avaliação de Desempenho traz benefíciosacurto,médioelongoprazo,eosprincipaisbeneficiáriossãoosindivíduoseogerente (LACOMBEjHEILBORN,2008). a)benefíciosparaogerentefavaliarodesempenhoeocomportamentodossubordinados, tendocomobaseumsistemademediçãocapazdeneutralizarasubjetividade,proporprovidencias, nosentidodemelhoraropadrãodedesempenhodeseussubordinados. b) Benefícios para o Subordinado F conhecer os aspectos de comportamento e de desempenhoqueaempresavalorizanosseusfuncionários,quaisasexpectativasdeseuschefesa respeitodeseudesempenho,seuspontosfortesefracos,segundoaavaliaçãoefazerautoavaliação eautocríticaquantaaoautodesenvolvimentoeautocontrole. c)benefíciosparaaorganizaçãofavaliaopotencialhumanoacurto,médioelongoprazoe definequalacontribuiçãodecadaempregado,alémdeidentificarosempregadosquenecessitamde reciclagem e/ou aperfeiçoamento, dinamizando a política de recursos humanos, oferecendo oportunidades aos empregados para promoções, crescimento e desenvolvimento pessoal, estimulandoeaumentandoaprodutividade. A avaliação de desempenho é uma das tarefas mais importantes do administrador, no entanto,amaioriadelesadmitequeessatarefanãoefácil,poisalgunssentemmuitadificuldadeem julgar acuradamente o desempenho de um subordinado, tornandofse mais difícil ainda comunicar esseresultadodemodoconstrutivoeindolor(stonerjfreeman,1994). Segundo Marras (2004, p.176), todo sistema de avaliação humana apresenta "vícios de julgamento" que dão origem a críticas que a tornam um sistema vulnerável pela sua subjetividade. São efeitos que, do ponto de vista psicológico, podem estar presentes no processo de duas maneiras: a) Conscientemente: quando o avaliador, sob qualquer pretexto, "vicia" um resultado, premeditandointencionalmenteatenderainteressesemjogooubuscarajudarouprejudicaro avaliadoj b)inconscientemente:quandooavaliadortomaasmesmasatitudesanteriores,porém,sema intençãopremeditadadeprovocarumaalteraçãonoresultadooriginal. % Nos últimos anos, com as distorções e vieses sobre instrumentos de avaliação de desempenho,começouasermaisdisseminadaautilizaçãoda avaliaçãoou(feedback)360graus modelo que visa a obter maior número de informações sobre o desempenho de um funcionário, a partirdaampliaçãodaquantidadedepessoasqueoavaliam.(silva,2001). Nessemodelo,ofuncionárioéavaliadonãoapenaspelosupervisorhierárquico,mastambém poroutrossujeitosqueinteragemcomelenoseutrabalho,comocolegasdeequipe,subordinados, clientese,emalgunscasos,atéporfornecedoresepeloprópriofuncionário(autofavaliação). Opressupostoéodequeaavaliaçãorealizadapordiversosatoresémaisricaefidedigna doqueaquelafeitaporumaúnicapessoa,sobretudoporqueosenvolvidospassamacompartilhara responsabilidade pelo processo e eventuais distorções na percepção de um dos avaliadores se diluemnasavaliaçõesrealizadaspelosdemais.assim,aoenriqueceramensuraçãododesempenho profissional, a avaliação 360 graus pode contribuir para tornar mais preciso o diagnóstico de competências,consideradoumadasprincipaisetapasdagestãoporcompetências. 2.3%Avaliação%de%Desempenho%na%Administração%Pública%nos%termos%da%Lei%% A Administração Pública passou por grandes transformações com a reforma gerencial. A buscaporresultadoseaeficiêncianaadministraçãotornaramfsepalavrasdeordem.orompimento com a Administração Pública Burocrática constituiu um avanço, pois deixou para trás tudo que prejudicava o andamento eficiente dos processos, porém, conservou alguns dos seus princípios fundamentais,comocritériosrígidosdeméritoparaadmissão,otreinamentosistemático,osistema deremuneraçãoestruturado,aavaliaçãodedesempenho(paludo,2010). Corroborando o mesmo pensamento,teixeira (1994) sustenta que a preocupação com os resultadosinstauraumanovadinâmicanossistemasdegestãoeseimpõe,porsimesma,comoum fatordetransformaçãonocontextodaadministraçãopúblicatradicional. O passado da gestão de pessoas no serviço público já deveria ser diagnóstico e lição suficiente para a constatação de que ignorar os problemas não os faz desaparecerem, pelo contrário: a história mostra que os conflitos ignorados se avolumam e progridem para confrontos e ineficiências que, por sua vez, têm por resultado prejuízos reais a todos os envolvidosjemespecialàsociedade,destinatáriadosserviçospúblicos,aotempoquerevelaa ineficiênciadogovernoemlidarcomsuaprópriaestrutura(brasil,2009,p.19).

9 A história é repleta de fatos que evidenciam a incessante busca por melhoria no serviço públicoj por uma gestão pública mais transparente e participativa. A percepção de que é preciso melhorarodesempenhodagestãopúblicaécadavezmaisevidentenobrasil (MATIASFPEREIRA, 2009,p.65). A avaliação de desempenho, até então utilizada como forma de cumprir as exigências burocráticas,foireformulada,tornandofseuminstrumentodegestãoútilparaogestor,oservidorea sociedade(brasil,2009). Elaseinscreveatualmente,entreosinstrumentosmodernosdegestão, como uma das ferramentas mais promissoras no processo de legitimação e racionalização do aparelhoadministrativodoestado (TEIXEIRA,1994,p.87). Historicamente,aLeinº8.112de11dedezembrode1990,trouxenoseuart.20aprevisão daavaliaçãodedesempenhoparaoservidornomeadoparacargodeprovimentoefetivo,parafinsde cumprimento do estágio probatório. Esta avaliação ficou condicionada a fatores de assiduidade, disciplina,capacidadedeiniciativa,produtividadeeresponsabilidade(brasil,1990). Emseguida,aLeinº11.091de12dejaneirode2005veiodisporsobreaestruturaçãodo PlanodeCarreiradosCargosTécnicosAdministrativosemEducação,etrouxenoart.3º,comouma de suas diretrizes, a avaliação de desempenho como sendo um processo pedagógico, realizado mediantecritériosobjetivosdecorrentesdasmetasinstitucionais,referenciadanocarátercoletivodo trabalhoenasexpectativasdosusuários (BRASIL,2005). Ainda na mesma lei, no art. 9º, o 2º estabelece que o servidor avaliado terá direito a progressãoporméritoprofissional,desdequeapresenteresultadofixadoemprogramadeavaliação de desempenho. Dessa forma, a lei estabelece o procedimento para a realização da avaliação de desempenhoeestabelecemecanismosdasuaaplicabilidadenavidafuncionaldoservidorpúblico. Na sequência, a Lei , de 22 de setembro de 2008, veio completar a Lei /95, dispondomaisprecisamentesobreasistemáticaparaaavaliaçãodedesempenhodoservidor.para tanto, ela define a avaliação de desempenho, no art. 141, como o monitoramento sistemático e contínuo da atuação individual do servidor e institucional dos órgãos e das entidades, tendo como referência as metas globais e intermediárias dos órgãos e entidades que compõem o Sistema de PessoalCivil (BRASIL,2008). Essa mesma lei estabelece a nova sistemática para a realização da avaliação de desempenho.elaprevêadefiniçãopréviadasmetasindividuais,porequipeeinstitucionais,deforma quetodososenvolvidosnoprocessotenhamconhecimentoeconcordemcomasmetaspactuadas entre os gestores e os demais servidores, bem como sejam informadas dos resultados obtidos no processo(brasil,2009). Alémdisso,noart.140destaLei,estabelecemdoisobjetivosdaavaliaçãodedesempenho:o primeiro,promoveramelhoriadaqualificaçãodosserviçospúblicosjeosegundo,subsidiarapolítica de gestão de pessoas, principalmente quanto à capacitação, desenvolvimento no cargo ou na carreira, remuneração e movimentação de pessoal. Dessa forma, fica claro que os resultados da avaliaçãodedesempenhovãomuitoalémdasmudançasligadasdiretamenteasfunçõesdoservidor avaliado.osresultadosseestendematodainstituição,proporcionandoumplanejamentodaforçade trabalhonecessáriaàsfunçõesinstitucionais. Jáoart.145damesmaleiprevêqueasmetasindividuaisedeequipesdeverãoserdefinidas previamentenoplanodetrabalhodecadaunidadedainstituiçãodeformaobjetiva,comacordodas partesenvolvidas:servidor,gestoreequipe. %Dessas acepções, podefse ressaltar que o comprometimento, o envolvimento da alta administração no processo da avaliação de desempenho, não se limitam apenas em autorizar o referido processoj o estabelecimento de metas e objetivos mensuráveis, que possam ter os resultados medidosj a utilização efetiva dos resultados no planejamento de capacitações e de adequaçãofuncionaldeformaimediatasãoalgunsdosconceitosprevistosnalei porisso, Böhmerwald(1999)deixaclaroaimportânciadoplanejamentopréviodaavaliaçãodedesempenho, danecessidadedeenvolvimentodetodosnoprocessoedaseriedadequedeveserlevadaemconta, fazendodoprocessoumaatividadepermanenteecomvidalonganainstituição. % 3%METODOLOGIA% Esta pesquisa teve como objetivo analisar a percepção dos gestores sobre o processo de AvaliaçãodeDesempenhoinstituídoparaavaliarosServidoresTécnicosAdministrativosdaUFRR.A pesquisacientíficaédefinida,segundogil(2010,p.1),"comooprocedimentoracionalesistemático que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos. A pesquisa é requeridaquandonãosedispõedeinformaçãosuficientepararesponderaoproblema". O estudo classificafse como exploratório, tendo em vista que "tem como propósito proporcionarmaiorfamiliaridadecomoproblema[...].seuplanejamentotendeaserbastanteflexível,

10 poisinteressaconsiderarosmaisvariadosaspectosrelativosdefinida,aosfatos"(gil,2010,p.27). Além disso, tratafse de pesquisa descritiva, a qual, segundo Lakatos e Marconi (2007), não há necessidade de interferência do investigador, que apenas procura perceber, com um pouco de cuidado,afrequênciacomqueasrespostasaparecem.noqueserefereaométodo,tratafsedeum estudodecaso.essemétodo écaracterizadopeloestudoprofundoeexaustivodeumoudepoucos objetos,demaneiraapermitirconhecimentosamplosedetalhadosdomesmo,tarefapraticamente impossível mediante os outros tipos de delineamentos considerados (GIL, 1999, p. 73). Quanto à abordagem,utilizoufsedaqualitativa,porserrecomendadaparaadquirirummaiordetalhamentodos significados e características dispostas pelos entrevistados. Os estudos que empregam uma metodologia qualitativa podem descrever a complexidade de determinado problema, analisar a interação de certas variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos vividos por grupos sociais (RICHARDSON,1999,p.80). Somado a isso, também fezfse uso da abordagem quantitativa, a qual utilizoufse de questionárioadaptadodotrabalhodesilva(2001),comquestõesfechadaseabertas,distribuídosem 5 (cinco) blocos, a saber: perfil dos respondentes, percepção sobre os fatores que influenciam o desempenhonotrabalho,percepçãosobreoscritériosdedesempenho,percepçãosobreaavaliação dedesempenhojeavaliaçãodedesempenhonaprática.oquestionáriocontinha81(oitentaeuma) perguntascomalternativademúltiplaescolha. A populaçãofalvo dessa pesquisa constituiufse dos gestores de 7 (sete) PróFReitorias com suasrespectivasdiretorias,constituídosdeumuniversode33(trintaetrês)servidoresocupantesde cargosdegestãomaisadiretoraderh.osquestionáriosimpressosforamentregues,grandeparte, pessoalmente a cada gestor com esclarecimento do objetivo a ser atingido com a pesquisa. A aplicaçãodosquestionáriosocorreunoperíododenovembrode2013afevereirode2014.oretorno dos questionários foi satisfatório já que Marconi e Lakatos (1996) aponta como uma desvantagem desseinstrumentoobaixoíndicededevolução.tevefsecomoretornomaisde50%.emtermosreais houve17respondentescomrespostasválidasparaapesquisa. Outro instrumento utilizado foi o roteiro de entrevista estruturado apenas com questões abertas(roesch,2009).aentrevistafoirealizada,nomêsdemarçode2014,comadiretorade AdministraçãodeRecursosHumanos.Alémdisso,foirealizadaanálisedocumentaldeleis,decretos eoutrosmateriais,queajudaramaelucidarasespecificidadesdaproblemática. Para a análise dos dados coletados utilizoufse a técnica de análise de conteúdo para a entrevistaetratamentopormeiodaestatísticadescritivaapartirdasmédiasefrequênciasparaos questionários. Bardin (2010, p. 33) define análise de conteúdo como "um conjunto de técnicas de análisedascomunicações".aindasegundooautor,"oobjetodaanálisedeconteúdoéafala",pois ela"procuraconheceraquiloqueestáportrásdaspalavrassobreasquaissedebruça"(bardin, 2010, p. 45). Nesse estudo, consideraramfse as categorias de análise para a pesquisa qualitativa como:descriçãodoprocessodeavaliação,instrumentosdeavaliaçãoepercepçãodosavaliadores. % 4%APRESENTAÇÃO%E%ANÁLISE%DOS%DADOS% 4.1%Breve%relato%sobre%a%avaliação%de%Desempenho%na%UFRR%% AUFRRfoiaprimeirainstituiçãofederaldeensinosuperiorimplantadaemRoraima.Em1989 elacomeçouadesenvolverassuasatividadesdeensino,depesquisaedeextensão,tendocomo missãocontribuirparaodesenvolvimentodoestado.tememseuquadrodepessoal381 técnicos administrativos e 558 docentes, totalizando 939 servidores efetivos, distribuídos nos campi Paricarana, Cauamé e Murupú. De acordo com site institucional atende, atualmente, a mil acadêmicos,matriculadosnoscursosdegraduaçãoepósfgraduação(brasil,2014). Na UFRR, o setor responsável pelo planejamento, coordenação e execução de todas as matérias relacionadas à administração de pessoal é a PróFReitoria de Gestão de Pessoas PROGESP,aqualtemcomovinculadaaDiretoriadeAdministraçãodeRecursosHumanos DARH. AestaDiretoriacompeteoplanejamento,coordenaçãoeexecuçãodetodasasmatériasrelacionadas à administração de pessoal da Universidade. Dentre elas, está a de coordenar as atividades desenvolvidaspelasunidadesquelhesãosubordinadas,especialmentequantoàlotação,legislação depessoal,frequência,registrofuncional,pagamento,aposentadoriaepensões(brasil,2012). ADARHpossui15servidoresefetivos,distribuídosemtrêscoordenações:aCoordenaçãode FolhadePagamento,adeAposentadoriaePensão,eCoordenaçãodeCadastroeLotação(UFRR, 2014). No que se refere à avaliação de desempenho, a DARH realiza dois tipos de avaliação: a avaliaçãodedesempenhodoestágioprobatórioeaavaliaçãodedesempenhoparaprogressãopor mérito.

11 A realização da primeira avaliação de desempenho veio logo após a promulgação da Lei 8.112/90, tendo em vista que o primeiro concurso público ocorreu em Naquela época, a lei estabeleciaanecessidadedeavaliaçãodedesempenhodoestágioprobatórioem24(vinteequatro) mesesapósoingressodoservidornoserviçopúblicopormeiodoconcurso.assim,aufrrrealizaa avaliaçãodedesempenhoháexatos23(vinteetrês)anos.porém,aemendaconstitucionalnº19, de 4 de junho de 1998, no art. 6º, passa a estabelecer que o servidor nomeado para cargo de provimentoefetivo,emvirtudedeconcursopúblico,teráestabilidadesóapósdecorridotrêsanosde efetivoexercício.assim,oprazoparaoestágioprobatóriopassoudedoisparatrêsanos. Parafinsdapesquisa,osdoisprocessosavaliativos,avaliaçãodedesempenhodoestágio probatórioeaavaliaçãodedesempenhoparaprogressãopormérito,foramconsiderados,porambos teremporfinalidadeavaliarodesempenhodoservidornoexercíciodocargopúblico. Abaixosegueaanálisedos17respondentes,incluindoFseosgestoresdasPróFReitoriascom suas respectivas diretorias. Todos os participantes da pesquisa já passaram por algum tipo de avaliaçãodedesempenho.alémdisso,temfseorelatodadiretoraderhparafinsdecruzamento (triangulaçãodedados)dasinformaçõesobtidas. 4.2%Avaliação%de%Desempenho%na%prática% Apopulaçãopesquisadaforacompostapor8(oito)mulherese9(nove)homens.Dototal,9 (nove) respondentes possuem especialização e apenas 6(seis) possuem mestrado e doutorado.a faixa etária predominante no grupo pesquisado é 31 a 50 anos, que corresponde a 14 (quatorze) respondentes. Chama a atenção o fato da UFRR ser uma instituição jovem, com apenas 25 anos de fundação,emque7(sete)dosgestorespesquisadostemmaisde20anosdetempodeserviçona instituição.ouseja,amaioriaestánainstituiçãodesdeasuacriação. Quanto à Percepção% sobre% os% fatores% que% influenciam% o% desempenho% no% trabalho% 9 (nove) dos gestores concordam parcialmente que há necessidade de supervisionar o trabalho realizado pelo servidor. Paralelamente, 14 (quatorze) deles concordam que o comprometimento da chefiaédegrandeimportânciaparaocomprometimentodoservidorcomotrabalho.alémdisso,16 (dezesseis)respondentesconcordamquetodoservidorécapazdeseesforçarparaoalcancedos objetivos institucionais, desde que a instituição determine claramente o que espera dele e que ofereçaboascondiçõesdetrabalho.assimsendo,podefseinferirqueaatuação,ocomprometimento eodesempenhodogestorpúblicorefletemdiretamentenotrabalhorealizadopeloservidor.elenãoé decisivo,porémtemgrandecontribuiçãonadisposiçãodoservidorembuscaralcançarosobjetivos institucionais. Por outro lado, a UFRR, segundo 16 (dezesseis) respondentes, enquanto instituição pode contribuirparaummelhordesempenhodosservidores,atravésdeplanodecarreiraquepossibilite promoções.a promoção de cursos de qualificação e a capacitação também são apontadas como colaboradorasdedesempenhopara14(quatorze)respondentes. Desse modo, concluifse que os fatores que influenciam o desempenho do servidor não podemsertratadosisoladamentejtodostemoseugraudecontribuiçãoparaoresultadofinalaser atingido com êxito. O servidor, o gestor, na condição de chefe imediato, e a UFRR, podem formar juntas um tripé de sustentação do desempenho, que refletirá diretamente nas atividadesffim da instituição. No quesito Percepção% sobre% os% critérios% de% desempenho% dentre os 32 critérios apresentados,21foramconsiderados muitoimportante numaavaliaçãodedesempenho.osdemais foram considerados importantes, são eles: agilidade física e manual, raciocínio lógico, relacionamento interpessoal, aparência pessoal, adaptabilidade, equilíbrio emocional, entusiasmo, liderança,objetividadeecapacidadedesuperação. OformulárioutilizadoatualmentepelaDARHduranteoestágioprobatóriosebaseianoart. 20 da Lei nº 8.112/90 e aborda fatores de assiduidade, capacidade de iniciativa, disciplina, produtividadeeresponsabilidade,visandoavaliaraaptidãoeacapacidadeparaodesempenhono cargo.osmesmosfatoressãoconsideradosnaavaliaçãodedesempenhopormérito. Noformuláriodoestágioprobatório,asnotasaserematribuídasaosfatoresdeavaliação são: 7, 5, 2 e 1, sendo 7 a nota máxima, considerada para o desempenho superior, e 1 a nota mínima,paradesempenhomuitoabaixodoníveldesejado.jánoformuláriodaavaliaçãopormérito asnotassão1,3e5,porémnãoéinformadonoformuláriooquerepresentacadanota. ParaaDiretoradeAdministraçãodeRecursosHumanos,osinstrumentosdaavaliaçãode desempenhoporméritoedoestágioprobatóriodeixamadesejarnasopçõesdenota,poiselasvão de um extremo ao outro, sem apresentar um meio termo como opção. Segundo a diretora, mais opçõesdenotapossibilitaráumaavaliaçãododesempenhodoservidormaispróximadarealidade.

12 OutroitemanalisadofoiaPercepção%sobre%a%avaliação%de%desempenho.Dapopulação pesquisada,9(nove)discordaramquandoquestionadosse édesagradávelseravaliado,4(quatro) sedizemindiferentesaofatodeseravaliadoe4(quatro)concordamqueédesagradávelaavaliação de desempenho. Por outro lado, os 17 (dezessete) respondentes consideram a avaliação de desempenho como fator estimulante para a produção. Destes, 14 (quatorze) afirmam que é necessáriaaavaliaçãoparaaprogressãopormérito. Quando questionados sobre a importância da avaliação de desempenho como um meio paraalimentaroutrossistemas,16respondentesaconsideramimportante,desdeque,logoapósa suaaplicação,ocorramasmedidaspráticasnosentidodeanalisarosresultadosetomarasmedidas cabíveis.tantoéquetodososrespondentesconsideramaavaliaçãodedesempenhoummeioválido paraindicarasnecessidadesdetreinamentodepessoal. Outro ponto abordado no questionário foi sobre a estruturação do formulário utilizado na avaliação de desempenho, seja ela por mérito ou para aprovação no estágio probatório. Todos os respondentesconsideramimportantequeoformuláriosejaadequadoàscaracterísticasdocargodo avaliado e 15 (quinze) respondentes consideram essencial o uso da entrevista no sistema de avaliação. Enfatizaram também a necessidade do formulário apresentar critérios objetivos e claramente definidos para facilitar a avaliação, para não permitir que no momento da avaliação se utilizemdeconceitosesentimentossubjetivosparadescreveroavaliado. Para 12 (doze) gestores a avaliação de desempenho só será válida se outras variáveis foremconsideradas.paraelesénecessárioqueoavaliadotambémavalieascondiçõesdetrabalhoe aatuaçãodachefiaimediata.e,reforçaramtambémanecessidadedeoavaliadorestarpreparado paratalavaliação,mediantetreinamentopréviodecomoavaliarseussubordinados. %Mediante entrevista, a Diretora relatou que a avaliação de desempenho acontece em dois momentosdistintos:oprimeiroéaavaliaçãorealizadaduranteoestágioprobatório,queseinicia4 (quatro)mesesantesdofinaldoperíododeestágio,ouseja,com2(dois)anose8(oito)mesesde efetivo exercício. Nesse momento, instaurafse o processo com o formulário próprio do estágio probatório. NomeiaFse uma comissão composta por 3 (três) servidores, dando preferência por servidoresdemesmaunidadedelotaçãodoservidoraseravaliado.segundoadiretora aspessoas sãoescolhidasconsiderandoascommaiorconvíviocomoservidoravaliado. A estrutura do formulário força os membros da comissão de avaliação a entrarem em consenso em relação ao critério a ser atribuído ao servidor avaliado, pois o formulário somente permiteatribuirumcritérioporquesitoavaliado. O segundo momento de se realizar a avaliação de desempenho é para a obtenção da progressãopormérito.estaavaliaçãoaconteceacada18(dezoito)meses,contadosapartirdoinício do efetivo exercício.abrefse o processo com o formulário próprio um mês antes dos 18 (dezoito) meses e o envia ao chefe imediato do servidor a ser avaliado. Pode acontecer de o servidor ter passadopormaisdeumaunidadedelotação.nessecaso,oprocessoéencaminhadoaochefecom oqualoservidorestevesubordinadopormaistempo. Ainda na entrevista com a Diretora, foi questionado sobre as reações dos membros da comissãooudochefeimediatoapósaavaliação.segundoela,nocasodaavaliaçãoparaobtenção da progressão por mérito, se manifestam, dão feedback sobre o processo avaliativo. Outros comentam,porémnãoformalizamsuasobservações. Poroutrolado,aDARHsomentequestionaacomissãodeavaliaçãoquandooconceitofinal da avaliação, atribuído pela comissão, é muito abaixo do mínimo, buscando entender o que foi consideradoparatalsituação,evitandofseprejudicaroservidorporalgumafalhanoprocesso. QuestionouFse aos gestores sobre a experiência de cada um diante do processo de avaliaçãodedesempenho.dogrupoderespondentes,16(dezesseis)afirmaramjáestaremnopapel de avaliador, estando, portanto em condições de responder sobre a avaliação de desempenho na prática.destes,apenas5(cinco)visualizamocompromissodaaltaadministração(reitoria,diretoria deadministração de Recursos Humanos e Superior imediato) perante o processo de avaliação de desempenho. Por outro lado, apenas 4 (quatro) respondentes dizem conhecer totalmente a legislação relacionadaaavaliaçãodedesempenhoepara15(quinze)aavaliaçãodedesempenhoéutilizada apenasparaatenderaessalegislação. Quando questionados sobre a qualidade do formulário utilizado, se atende ao que se propõe,apenas1(um)gestorconsideraoformulárioadequadoaoseupropósito. Naprática,aplicandoasteoriasabordadassobreavaliaçãodedesempenhonaUFRR,fica a desejar nos quesitos: planejamento do processo, desde a elaboração dos formulários até a preparaçãodaspartesenvolvidas.fazfsenecessário,urgentemente,oestabelecimentodosobjetivos com a implantação do processo de avaliação de desempenhoj comprometimento da alta

13 administraçãoparahaverarealizaçãodoprocessomedianteumaperspectivasistêmicajetambém investimentosemtreinamentoparatodosenvolvidosnaavaliação. % 5%CONSIDERAÇÕES%FINAIS%% Aavaliaçãodedesempenhonadamaisédoqueumprocesso,ummeioparasecompararo desempenho planejado com o desempenho obtido. Ele foi criado para melhorar, no âmbito da Administração Pública, a qualidade dos serviços públicos, além de auxiliar a política de gestão de pessoasealimentaroutrossistemas,comoéocasodacapacitação. NocasoanalisadonaUFFR,oprocessodeavaliarodesempenhodosservidorestécnicos administrativosselimitaaatenderoqueestáprevistonalegislação.oformuláriodispõeapenasdos quesitosimpostosousugeridospelalegislação.osresultadosdaavaliação,principalmentenocaso do estágio probatório, somente são analisados quando os resultados podem vir a prejudicar o servidor avaliado. Somente nesses casos, a comissão é convocada pela DARH para justificar e esclareceroresultadoapresentado. Napercepçãodosgestores,alémdareformulaçãodosformuláriosutilizadosnaavaliaçãode desempenho dos servidores técnicos administrativos, é necessária uma preparação prévia para os avaliadores,visandocapacitáflosparaummelhoraproveitamentodoprocesso,comumaavaliação condizentecomarealidadeapresentadapeloservidoravaliado,quepossibiliteresultadosfidedignos, que por consequência alimentarão outras áreas da administração da UFRR, principalmente a de gestãodepessoas. Umpontoquetevedestaquefoiafaltadecomunicaçãodaaplicabilidadedosresultadosda avaliaçãodedesempenho.parecequeacomunicaçãonãoocorreemrazãodafaltadeanálisedos resultados,poisoprocessoselimitaaatenderalegislação,sejaparaprogressãoporméritooupara conclusão do estágio probatório. Ambos os processos são arquivados logo que concluídos, sem feedback,namaioriadoscasos,paraosservidoresavaliados. Desse modo, sugerefse que o processo de avaliar o desempenho dos servidores técnicos administrativos da UFRR seja reestruturado, passando pelo planejamento desde a elaboração dos formulários, preocupandofse com questões objetivas, considerando a conscientização de todos os envolvidosnoprocessosobreaimportânciadaavaliaçãoedoimpactosobreainstituição,bemcomo, com a preparação dos gestores, no sentido de utilizarem o formulário avaliativo corretamente de formaaavaliaroservidorobjetivamente,poisassimpoderácontribuirnapráticaparaainstituiçãono que diz respeito à consecução de benefícios reais avaliação de desempenho, tão elucidados na teoria. RessaltaFse que a pesquisa limitoufse a estudar a percepção dos avaliadores, no caso a percepçãodosgestoresfrenteàavaliaçãodedesempenhodosservidorestécnicosadministrativos. Porém, sugerefse que pesquisas futuras tal como a percepção do servidor diante do processo da avaliaçãodedesempenhosejamrealizadas. % REFERÊNCIAS%% BARBOSA, Lívia. Meritocracia à brasileira: o que é desempenho no Brasil? Revista% do% Serviço% Público.V.120 n.3,p.3f45,set/dez BARDIN,Laurence.Análise%de%conteúdo.7.Ed.Lisboa:Edições70,2010. BOHLANDER,GeorgejSNELL,ScottjSHERMAN,Arthur.Administração%de%Recursos%Humanos. SãoPaulo:PioneiraThomsonLearning,2003. BÖHMERWALD, Pedro. Gerenciando%o%Sistema%de%Avaliação% de% Desempenho. Belo Horizonte: EditoradeDesenvolvimentoRegional,1999. BRASIL.Lei%nº%8112,%de%11%de%dezembro%de%1990.Dispõesobreoregimejurídicodosservidores públicos civis da União, das autarquias e fundações públicas federais. Diário Oficial da União, Brasília, DF, 19 de abr Disponível em: < Constituição (1988). Constituição% Federal% da% República% Federativa% do% Brasil% de% Brasília: Senado Federal, Disponível em: < Emenda% Constitucional% nº% 19, de 4 de junho de Modifica o regime e dispõe sobre

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