Revista de Administração da Unimep E-ISSN: Universidade Metodista de Piracicaba Brasil

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1 Revista de Administração da Unimep E-ISSN: Universidade Metodista de Piracicaba Brasil Vieira de Almeida, Marcio; Ari Zilber, Moisés OPERADORES LOGÍSTICOS COMO FONTE DE VANTAGEM COMPETITIVA: UM ESTUDO EXPLORATÓRIO BASEADO NA VISÃO DE RECURSOS Revista de Administração da Unimep, vol. 9, núm. 2, mayo-agosto, 2011, pp Universidade Metodista de Piracicaba São Paulo, Brasil Disponível em: Como citar este artigo Número completo Mais artigos Home da revista no Redalyc Sistema de Informação Científica Rede de Revistas Científicas da América Latina, Caribe, Espanha e Portugal Projeto acadêmico sem fins lucrativos desenvolvido no âmbito da iniciativa Acesso Aberto

2 Revista de Administração da UNIMEP. v.9, n.2, Maio / Agosto 2011 ISSN: OPERADORES LOGÍSTICOS COMO FONTE DE VANTAGEM COMPETITIVA: UM ESTUDO EXPLORATÓRIO BASEADO NA VISÃO DE RECURSOS LOGISTIC PROVIDERS AS A SOURCE OF COMPETITIVE ADVANTAGE: AN EXPLORATORY STUDY BASED ON RESOURCE BASED-VIEW Marcio Vieira de Almeida (Universidade Mackenzie) marcio.vieira.almeida@gmail.com Moisés Ari Zilber (Universidade Mackenzie) mazilber@mackenzie.com.br Endereço Eletrônico deste artigo: RESUMO Em um cenário de competição acirrada, cada vez mais as discussões sobre como um operador logístico pode contribuir para o estabelecimento de uma vantagem competitiva sustentável se intensificam. Neste contexto, a luz da visão baseada em recursos, este artigo estuda quais os fatores que levam à vantagem competitiva sustentável tendo o operador logístico como um recurso estratégico. Trata-se de uma pesquisa qualitativa exploratória sendo que os dados foram coletados através de entrevistas com um diretor de uma indústria compradora de serviços logísticos e com um diretor de um operador logístico. A análise de conteúdo das entrevistas seguiu o modelo de Flores (2004). As conclusões demonstram que há um entendimento que o operador logístico pode sim ser considerado uma fonte de vantagem competitiva, porém, nem sempre essa percepção é clara por parte de quem compra seus serviços. Adicionalmente, constatou-se que o conhecimento logístico é o único recurso ou capabilidade de um operador logístico que possui todas as características constantes na visão baseada em recursos (BARNEY, 1991). Palavras Chave: Visão baseada em recursos, capabilidades, vantagem competitiva, operador logístico. ABSTRACT In a scenario with high competition, there is an intensification about the discussion regarding to how logistics can contribute to a sustainable competitive advantage. In this context, in the

3 Revista de Administração da UNIMEP. v.9, n.2, Maio / Agosto 2011 ISSN: light of resource based view, this article examines what factors lead to a sustainable competitive advantage with a logistics provider as a strategic resource. This is a qualitative

4 research and the data was collected through interviews with a director of an industry buyer of logistics services and a director of a logistics provider. The content analysis of the interviews followed the model of Flores (2004). The findings show that there is an understanding that the logistics provider can be considered as a source of competitive advantage, but this perception is not always clear by those who purchase their services. Additionally, it was found that the logistics knowledge is the only resource or capability that has all the characteristics listed in the resource-based view (BARNEY, 1991). Key words: Resource based-view, capabilities, competitive advantage, logistics provider. Artigo recebido em: 21/12/2010 Artigo aprovado em: 22/08/ Introdução A discussão sobre a utilização do operador logístico como uma fonte para estabelecimento de uma vantagem competitiva tem se intensificado na medida em que os processos de terceirização de serviços logísticos se expandem. Neste sentido, este estudo busca analisar quais os fatores que tornam um operador logístico um recurso estratégico para as empresas. Poucos estudos foram publicados sobre o assunto até então. Kee-hung Lai (2004) discute o desempenho dos operadores logísticos a partir da perspectiva da visão baseada nos recursos. Sink e Langley (1997) apontam que o operador logístico exerce um papel fundamental na integração das atividades logísticas de uma empresa. Segundo os autores, a coordenação e a integração das atividades logísticas demonstra a diferença entre um prestador de serviços e o operador logístico. Adicionalmente, Lynch, Keller e Ozment (2000) discutem o efeito das capabilidades logísticas e estratégia no desempenho da firma. Os autores também discutem o desempenho logístico a partir de duas perspectivas opostas, isto é, analisando fatores internos ou a visão baseada em recursos, e a partir de fatores externos ou a visão da vantagem competitiva através da diferenciação e da liderança em custos (PORTER, 1980). Como objetivo, além de identificar e analisar os fatores que levam um operador logístico a ser reconhecido como um recurso estratégico (BARNEY, 1991), este artigo busca caracterizar os serviços logísticos prestados por um operador logístico e identificar os diferenciais competitivos obtidos por uma empresa com a utilização deste tipo de empresa.

5 Este estudo adota uma estratégia de pesquisa qualitativa sendo a coleta de dados feita através de entrevistas semi-estruturadas. O artigo esta embasado na visão baseada em recursos e, através deste referencial teórico, construiu-se o protocolo de entrevistas. Os principais autores utilizados para construção para roteiro de entrevistas foram Wenerfelt (1984), Barney (1986), Barney (1991) e Barney e Hesterly (2007). Adicionalmente, considerações sobre o impacto do desempenho logístico sobre o processo de vantagem competitiva sustentável também são elaboradas (PRAHALAD; HAMEL, 1990; LYNCH; KELLER; OZMENT, 2000). 2. Revisão teórica 2.1 RBV (Resource Based View) O primeiro conceito a ser discutido é o de recursos. Segundo Daft (1983), os recursos podem ser definidos como todos os ativos, capabilidades, processos organizacionais, atributos da firma, informação e conhecimento controlados pela firma que permitem conceber e implementar estratégias que melhorarão a eficiência e a efetividade da firma. Em complementaridade a este conceito, os recursos podem ser divididos entre capital, recursos humanos e organizacionais (BARNEY, 1991; NELSON; WINTER, 1982). Por fim, Wenerfelt (1984) argumenta que os recursos podem ser tangíveis ou intangíveis. O conceito de capabilidade também esta associada a visão baseada em recursos. As capabilidades são o subconjunto de recursos de uma empresa (BARNEY; HESTERLY, 2007). Nelson e Winter (1982) definem capabilidades como o conjunto de atividades altamente rotinizadas e complexas que definem o conjunto de atividades que a organização é capaz de fazer. Por fim, discute-se o conceito de vantagem competitiva. Segundo Barney e Hesterly (2007), a vantagem competitiva acontece quando a firma consegue valor econômico superior aos dos seus concorrentes. O valor econômico é a diferença entre os benefícios ganhos por um cliente que compra os produtos ou serviços de uma firma e o custo econômico total desses produtos ou serviços. A visão baseada recursos advém das discussões de que a empresa é um conjunto de recursos organizados administrativamente que cresce e procura sobreviver em torno da concorrência (PENROSE, 1959). Wenerfelt (1984) propõe que a firma deve ser analisada a partir de seus recursos e não dos seus produtos. O autor propõe uma forma de avaliar as firmas a partir de como seus

6 recursos se adéquam às estratégias das empresas. Dessa forma, a escolha de estratégias deve estar de acordo com a disponibilidade de recursos e capabilidades da empresa. Em complemento a esta visão, Grant (1991) propõe que a estratégia da firma deve ser definida como a ligação entre seus recursos internos e habilidades e as oportunidades e riscos criados pelo ambiente externo. Essa visão contrapõe o postulado de que a estratégia da firma deve ser elaborada através da análise dos fatores de ambiente (PORTER, 1980). Grant (1991) também argumenta que os recursos e capabilidades da firma são temas centrais na formulação da estratégia e, portanto, são fontes de lucratividade da firma. Para Foss (2007) a visão nos recursos fundamenta-se em duas generalizações empíricas e dois postulados: Generalizações: a) Há diferenças sistemáticas entre firmas no tocante à forma com que elas controlam os recursos necessários para implementação de suas estratégias; b) Essas diferenças são relativamente estáveis. Postulados: a) As diferenças nas dotações de recursos causam diferenças de desempenho; b) As firmas procuram constantemente melhorar seu desempenho econômico. Barney e Hesterly (2007) propõem que a visão baseada nos recursos esta fundamentada em dois pilares importantes. O primeiro pilar fundamenta que as empresas que atuam no mesmo ramo de atividade podem possuir conjuntos de recursos e capabilidades diferentes. A este conceito dá-se o nome de heterogeneidade. O segundo pilar conceituado pelos autores refere-e ao fato de que as diferenças de recursos e capabilidades entre as empresas podem ser duradouras. Os autores denominaram este conceito de imobilidade de recursos. Em complemento as estes dois pilares, Barney (1991) propõe que os recursos e capabilidades de uma firma devem possuir características específicas, portanto, a visão baseada em recursos busca entender a relação entre os recursos, capabilidades, vantagem competitiva e lucratividade. A figura 1 demonstra as quatro características importantes para que os recursos possam gerar vantagem competitiva sustentável (BARNEY, 1991).

7 Figura 1 Características dos recursos e capabilidades Fonte: Adpatado: Barney (1991) A primeira característica destacada sobre recurso ou capabilidade de uma firma na visão baseada em recursos diz respeito ao valor. Segundo Barney e Hesterly (2007), o valor diz respeito a se os recursos ou capabilidades da empresa permitem que a mesma explore uma oportunidade ambiental e/ou neutraliza as ações de um ameaça do ambiente. Neste sentido, a utilização de desses recursos ou capabilidades poderão trazer o aumento dos retornos financeiros para a firma. A segunda característica de um recurso ou capabilidade destacados na visão baseada em recursos refere-se à raridade. A raridade diz respeito a recursos ou capabilidades que são controlados por um pequeno grupo de empresas. No entendimento de Barney e Hesterly (2007), a firmas que possuem recursos ou capabilidades raros possuem maior vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes. A terceira característica apontada por Barney (1991) refere-se aos recursos ou capabilidades imperfeitamente imitáveis. A questão da imitabilidade diz respeito à dificuldade de competidores em imitar os recursos ou capabilidades da firma. As condições para que um recurso ou capabilidade seja imperfeitamente imitável são: a) Condições históricas únicas: Uma firma que ganha acesso barato a um recurso devido a sua posição no tempo e no espaço; b) Ambigüidade causal: Refere-se à dificuldade dos competidores em identificar e, portanto, imitar os recursos e capabilidades de uma firma; c) Complexidade social: Diz respeito às condições tácitas que envolvem os recursos ou capabilidades de uma firma como: condições culturais, confiança e outros.

8 Por fim, a quarta característica apontada por Barney (1991) diz respeito à substitutibilidade. Segundo Barney (1991), mesmo que a imitação não seja possível, os competidores podem desenvolver recursos estrategicamente equivalentes. Esses recursos podem ser similares ou mesmo diferentes, porém, com objetivos idênticos aos recursos ou capabilidades da firma. 2.2 Capabilidades Logísticas Em complemento a visão baseada em recursos e como referencial para este estudo, a logística é freqüentemente mencionada como uma área funcional que pode prover vantagem competitiva sustentável e desempenho superior para firma (PRAHALAD; HAMEL, 1990). Adicionalmente, Lynch, Keller e Ozment (2000) propõem que as capabilidades logísticas estão associadas diretamente com a estratégia da firma sendo que tais capabilidades e estratégias devem estar apropriadamente alinhadas a fim de obter uma vantagem competitiva sustentável. Segundo Dyer e Singh (1998), o relacionamento entre firmas é de fundamental importância para o estudo da vantagem competitiva. Neste sentido, os autores apontam quatro fontes de vantagem competitiva interorganizacional: relação específica de ativos, compartilhamento de conhecimento e rotinas, complementaridade de recursos e capabilidades e governança efetiva. Exatamente neste sentido que os operadores logísticos atuam, isto é, provendo recursos e capabilidades com o objetivo de proporcionar vantagem competitiva em um ambiente colaborativo com seus clientes. A partir desta proposição e através da contraposição da visão de uma indústria e um operador logístico, este artigo propõe o aprofundamento deste conhecimento. 2.3 Operadores Logísticos Segundo Laarhoven, Berglund e Peters (2000), o operador logístico é o fornecedor de serviços logísticos incluindo as formas mais simples e mais tradicionais, como transporte e armazenagem. A Associação Brasileira de Movimentação e Logística (ABML) define o operador logístico como o fornecedor de serviços logísticos especializado em gerenciar todas as atividades logísticas ou parte delas nas várias fases da cadeia de abastecimento de seus clientes, agregando valor ao produto dos mesmos e que tenha competência para, no mínimo,

9 prestar simultaneamente serviços nas três atividades consideradas básicas: controle de estoques, armazenagem e gestão de transportes. Segundo Sink e Langley (1997), as atividades conduzidas pelo operador logístico devem ser conduzidas de maneira integrada e coordenada. Neste sentido, o operador logístico assume o papel de integrador das atividades logísticas de uma empresa que busca seus serviços. De acordo com Novaes (2007), os serviços de um operador logístico podem ser divididos em dois grupos: logística de entrada ou inbound e logística de saída ou outbound. Em complementaridade a este conceito, Colin e Fabbe-Costes (1995), classificam os serviços prestados por um operador logístico como transportes, armazenagem, manipulação, operações industriais, operações comerciais, serviços informacionais e consultoria. 3 Procedimentos metodológicos Este artigo adota uma estratégia de pesquisa qualitativa, pois, busca-se explorar a contraposição dos indivíduos sobre a questão de pesquisa abordada. A escolha por esta metodologia deve-se ao fato de tratar-se de um estudo exploratório e com objetivo de identificar as possíveis contradições entre as perspectivas do operador logístico e da indústria compradora de seus serviços. Neste sentido, segundo Denzin e Lincoln (2000), a pesquisa qualitativa caracteriza-se, primordialmente, pelas tensões, contradições e vacilações sobre o tema investigado. De acordo com Merriam (2002), a pesquisa qualitativa é um conceito guarda-chuva, que abrange várias formas de pesquisa e nos ajuda a compreender e explicar o fenômeno social com o menor afastamento possível do ambiente natural. Neste sentido, a pesquisa qualitativa é importante para os estudiosos no sentido de prover insights que seriam difíceis de serem obtidos através de uma pesquisa quantitativa (GEPHART, 2004). O método de coleta de dados escolhido foram entrevistas semi-estruturadas. Esta é uma modalidade de entrevista caracterizada pelo emprego de uma lista de perguntas ordenadas e redigidas por igual para todos os entrevistados, porém, de resposta aberta (PATTON, 2000). As entrevistas foram divididas em 4 blocos conforme demonstrado no quadro 1.

10 Quadro 1: Protocolo de entrevista Fonte: Elaborado pelos autores Foram entrevistados dois executivos seniores, sendo o primeiro de um operador logístico e ou outro de uma grande indústria fabricante de produtos de consumo massivo e que contrata serviços de operadores logísticos. As empresas possuem características semelhantes de tamanho e quantidade de funcionários. Adicionalmente, a empresa participante da indústria possui longo histórico de relação com operadores logísticos. A amostra foi escolhida justamente com objetivo de contrapor as percepções de cada um dos pesquisados a respeito do problema de pesquisa estudado, isto é, quais são os fatores que podem tornar o operador logístico um recurso estratégico para a empresa. Foram elaboradas 11 questões pelas quais se buscou atender os seguintes objetivos do estudo: - Identificar e analisar os fatores que levam o operador logístico a ser reconhecido como um recurso estratégico para estabelecimento de vantagem competitiva de uma empresa; - Caracterizar os serviços logísticos prestados por um operador logístico; - Identificar os diferenciais competitivos obtidos por uma empresa com a utilização de um Operador Logístico. O perfil geral dos entrevistados esta demonstrado no quadro 2. Quadro 2 Perfil dos entrevistados

11 Fonte: Elaborado pelo autor Para a análise de dados, foi utilizado o método de análise de conteúdo (FLORES, 1994). Segundo o autor, a análise de dados pode ser definida como um conjunto de manipulações, transformações, operações, reflexões e comprovações realizadas a partir de dados com o fim de extrair significado relevante em relação a um problema de pesquisa. Para a análise de conteúdo, com objetivo de organizar o material coletado nas entrevistas, utilizou-se o NVivo9. O software propõe-se a ajudar o pesquisador no processo de análise de conteúdo em termos de organização do material coletado. Ressalta-se que a utilização do software apenas auxilia a organização de dados por parte do pesquisador, dessa forma, não substitui o papel fundamental de análise por parte do pesquisador. A análise de conteúdo seguiu o modelo sugerido por Flores (1994), sendo as categorias de análise definidas a priori. As categorias foram definidas a partir do referencial teórico sobre a visão baseada em recursos. São elas: 1. Serviços logísticos do operador; 2. Valor dos recursos; 3. Raridade dos recursos; 4. Imitabilidade imperfeita dos recursos; 5. Não substitutibilidade dos recursos; 6. Vantagem Competitiva. Seguindo a proposição de Flores (1994) sobre a análise de conteúdo, o autor sugere que os passos a serem seguidos são: a) Redução dos dados i. Separação dos elementos; ii. Identificação e classificação de elementos; iii. Agrupamento. b) Disposição dos dados

12 c) Obtenção e verificação de conclusões i. Processo para extrair conclusões; ii. Verificação de conclusões. 4 Resultados e Análise Seguindo o modelo de análise de conteúdo e identificação das categorias a priori (FLORES, 1994), a análise dos dados encontrados na pesquisa de campo são apresentados de acordo com cada uma das categorias aqui definidas, portanto, serviços dos operador logísticos, valores dos recursos, raridade dos recursos, imitabilidade imperfeita dos recursos e não substitutibilidade dos recursos. Serviços do operador logístico Os dados coletados na pesquisa demonstram um consenso na definição dos serviços disponibilizados por um operador logístico. Os entrevistados consideram que os serviços básicos de um operador logístico se limitam as operações de recebimento, armazenagem, expedição de produtos e controle de inventários. Adicionalmente, o entrevistado da indústria citou os serviços de processamento de pedidos e o entrevistado do operador logístico a atividade de gestão de transporte. Em geral os dados encontrados nas entrevistas alinham-se com o referencial teórico sobre os serviços prestados por um operador logístico que basicamente são: transportes, armazenagem, manipulação, operações industriais, operações comerciais, serviços informacionais e consultoria (COLIN; FABBE-COSTES, 1995). Ressalta-se que há uma distinção de entendimento entre o operador logístico e indústria compradora de serviços logísticos. Segundo o operador o logístico a gestão de transportes faz parte de seu pacote de serviço, já para a indústria, este serviço não necessariamente faz parte do conjunto de serviços oferecidos por um operador logístico. Valor dos Recursos Os dados de campo mostraram que a indústria considera que o valor dos recursos de um operador logístico está na entrega de níveis de serviços superiores a custos operacionais adequados. Neste sentido, Augusto faz as seguintes afirmações: Como eu disse, eu acho que operador agrega valor fazendo bem o que é solicitado para ele, isto é, entregando o nível de serviço acordado e no custo desejado.

13 Acho que se operador conseguir aumentar meu nível de serviço em relação aos meus competidores e, principalmente, reduzir custos de minha operação, ele cria um valor importante que pode chegar a ser um diferencial competitivo para minha empresa. Corroborando com este argumento, Carlos também aponta que o valor dos recursos de um operador logístico esta na entrega de níveis serviço esperados a um custo aceitável por parte de quem esta comprando seus serviços. Os dados encontrados em campo refletem apenas em parte o referencial teórico em que o estudo está baseado, já que, segundo Sink e Langley (1997), o operador logístico pode agregar valor superior ao integrar e coordenar as atividades logísticas de uma empresa. Outro entendimento encontrado nos dados é sobre a questão da aplicação de inovações por parte dos operadores logísticos. Dessa forma, Augusto faz a seguinte afirmação: Acho que o que difere é a atitude de um operador logístico para outro. Alguns operadores logísticos têm uma atitude mais positiva no envolvimento operacional e no processo de inovação enquanto outros ainda tem uma postura muito tímida em relação a isso. Acho que isso é o que difere um operador logístico de outro, isto é, a postura perante aos seus clientes. Entende-se por inovações a capacidade do operador logístico adicionar novos processos e tecnologias que possam aumentar a produtividade, reduzir custos operacionais e melhorar o nível de serviço esperado. Apesar das questões relacionadas à inovação não aparecerem nos dados da entrevista de Carlos, elas se mostram presentes na entrevista de Augusto. Dessa forma, entende-se a inovação como valor fundamental na percepção dos compradores de serviços logísticos. Neste contexto, é necessário que os operadores logísticos reflitam sobre o correto entendimento do valor de suas capabilidades e recursos para os seus clientes. As capabilidades ou recursos de um operador logístico podem ser catalisadores de oportunidades ou mesmo inibidores de possíveis ameaças ambientais (BARNEY; HESTELY, 2007). Raridade dos Recursos De forma consensual, os dados de campo mostraram que o conhecimento logístico poder ser considerado raro. Conforme os dados encontrados, o conhecimento logístico é um diferenciador para o operador logístico, funcionando, inclusive, como um recurso capaz de proporcionar vantagem competitiva sustentável (PRAHALAD; HAMEL, 1990).

14 O conhecimento logístico faz parte do grupo de recursos intangíveis de uma empresa (WENERFELT, 1984). O conhecimento logístico pode ser conceituado como a composição de capacidades individuais e coletivas de uma organização que trabalha conjuntamente com os recursos da empresa em prol da melhoria de desempenho operacional e financeiro das atividades logísticas. Tais capacidades e recursos, por se tratarem de únicos e inerentes a cada empresa, podem ser considerados raros (BARNEY; HESTERLY, 2007). Neste sentido, os operadores logísticos que conseguem desenvolver tal capabilidade ou recurso, conquistam um diferencial importante no mercado. Neste sentido, Carlos afirma: O conhecimento logístico é um recurso que, em geral, não é desenvolvido pela indústria. Isso deve-se ao fato que os investimentos são alocados para atividades relacionadas a produtos. Não sei se fui claro no que eu quis dizer, mas, via de regra, as empresas, não tem o interesse de prover aos seus recursos um conhecimento específico e de ponta na área de logística. Fora a constatação da característica de raridade do conhecimento logístico, os dados de campo apontaram que outros recursos disponíveis no operador logístico também podem proporcionar valor a indústria. Neste sentido, Augusto afirma: O fato dos operadores logísticos serem especialistas, proporciona que eles tenham sistemas específicos, equipamentos de movimentação e infra-estrutura que minha empresa não investiria, por não fazer parte principal do negócio. Os recursos citados acima criam valor para a indústria na medida em que evitam investimentos em ativos que não fazem parte do negócio principal da empresa, por outro lado, a disponibilidade de tais recursos não pode ser considerada rara, pois outros operadores logísticos podem igualmente possuí-las. Imitabilidade imperfeita dos recursos Barney (1991) propõe que existem três condições para o estabelecimento de um ambiente de imitabilidade imperfeita. São eles: condições históricas, ambigüidade causal e complexidade social. Não foram encontrados dados que sustentem as duas primeiras proposições elaboradas pelo autor, condições históricas e ambigüidade causal. Por outro lado, em relação à condição

15 de complexidade social, suporte foi encontrado em relação ao conhecimento logístico como um recurso ou capabilidade com características de imitabilidade imperfeita. A questão de complexidade social diz respeito às condições tácitas que envolvem os recursos ou capabilidades de uma firma, como condições culturais, confiança e outros (BARNEY, 1991). Neste sentido o conhecimento logístico é um recurso de difícil imitação. Carlos explica: Eu tendo a dizer que o conjunto de recursos, pessoas e estrutura formam o conhecimento logístico, sendo este tácito até porque você não consegue passar todo conhecimento para os seus funcionários, pois eles já trazem o conhecimento com eles da vida de cada um, da vida profissional e vida pessoal. Nesse sentido, cada empresa será sempre diferente da outra, porque os recursos também são diferentes. O conjunto de recursos, pessoas e técnicas que são disponibilizados por um operador logístico formam um conhecimento específico inerente a cada empresa. Neste sentido, essa composição de recursos e capacidades forma uma complexidade social que não permite que conhecimento logístico de um operador logístico seja facilmente imitado (BARNEY, 1991). Não substitutiblidade dos recursos Com relação a não substitutibilidade dos recursos (BARNEY; HESTERLY, 2007), foram encontrados nos relatos empíricos de campo dados que se contrapõem. Augusto relata o seguinte: Eles são muito similares (operadores logísticos) e o que difere é que de vez em quando há, por exemplo, um sistema de movimentação ou um WMS mais adequado que o outro. Mas de qualquer forma, isso pode ser imitado ou comprado no mercado, portanto, os serviços não diferem muito e podem ser substituídos. Em contraposição aos dados acima, uma exceção é feita em relação ao conhecimento logístico. Também segundo a percepção da indústria, o conhecimento de operador não pode ser facilmente substituído. Augusto afirma: De forma geral, o conhecimento e a capacidade de um operador logístico em prover serviços competitivos é que o faz a diferença. Esse fator nos faz pensar muito na decisão de

16 Dessa forma, constata-se que o conhecimento logístico pode ser caracterizado como possuidor das características de raridade, imitabilidade imperfeita, valor e substitutibilidade (BARNEY; HESTERLY, 2007). Vantagem competitiva A última categoria definida a priori foi vantagem competitiva. Inicialmente, constatou-se que há uma homogeneidade na definição do que seria vantagem competitiva para a indústria e para o operador logístico. No caso da indústria, a vantagem competitiva diz respeito a estar na frente de seus concorrentes através, principalmente, do lançamento de novos produtos. Dessa forma, Augusto afirma: No caso da minha indústria, acho que vantagem competitiva é estar à frente dos meus concorrentes. No caso da indústria de consumo massivo, o lançamento de novos produtos é primordial para que uma empresa ganhe vantagem competitiva. Adicionalmente, a indústria considera que o preço dos produtos também pode ser considerado um fator de obtenção de vantagem competitiva sustentável. O argumento utilizado é a intensa concorrência no mercado e a alta disponibilidade de produtos similares ou substitutos colocados pelos competidores. Augusto constata: Temos que estar à frente dos nossos concorrentes no lançamento de produtos que conquistem e atendam as necessidades de nossos consumidores. Outro fator importante, diz respeito ao preço. Já para o operador logístico a definição de vantagem competitiva passa pela criação de um diferencial que não pode ser oferecido por competidores que atuem no mesmo mercado. Dessa forma, Carlos afirma: Uma definição meio que rápida de vantagem competitiva é a criação de um diferencial que você consegue extrair para o seu negócio a partir de uma ação que você colocou em prática. Os dados coletados em campo demonstram que a vantagem competitiva sob a

17 perspectiva da indústria baseia-se nos aspectos de produtos e preços. Já para os operadores logísticos, a vantagem competitiva está baseada na criação de um diferencial que o coloque a frente de seus concorrentes. No que diz respeito a lançamento de produtos, não há atuação efetiva por parte do operador logístico na obtenção de vantagem competitiva. Por outro lado, no que diz respeito ao preço, o operador logístico atua no papel de proporcionar um desempenho logístico superior e com menores custos operacionais que, por conseqüência, geram preços de produtos mais competitivos. Neste sentido, o operador logístico pode gerar valor econômico superior para indústria em relação aos seus concorrentes (BARNEY; HESTERLY, 2007). Corroborando com as afirmações acima, Prahalad e Hamel (1990) argumentam que os serviços logísticos proporcionam vantagem competitiva sustentável. Augusto afirma: Já que minha área é logística, acho que ela também pode contribuir para a vantagem competitiva da minha indústria. A grosso modo, meus clientes são as grandes redes de varejo, portanto, fazer com que os produtos cheguem nos supermercados na data e condição combinada é muito importante. Para a indústria, a contribuição da logística para uma vantagem competitiva sustentável esta na entrega dos níveis de serviços de acordo com as necessidades dos clientes com custos operacionais condizentes com o mercado. Esta constatação corrobora com a argumentação de que as capabilidades logísticas, quando alinhadas como as estratégias da firma, podem prover vantagem competitiva sustentável (LYNCH; KELLER; OZMENT, 2000). Dessa forma, Augusto exemplifica que, no sentido de entregar vantagem competitiva aos seus clientes, o operador logístico pode atuar em alguns aspectos: Se encontrarmos maneiras de reduzir, por exemplo, custos de transportes ou mesmo custos de operações de armazenagem, de forma que estejamos mais próximos aos nossos clientes, isso pode ser benéfico em termos de vantagem competitiva. Por outro lado, constatou-se que nem sempre a vantagem competitiva obtida através de um desempenho logístico superior provido por um operador logístico é vista de forma fácil pela indústria. Essa constatação deve-se ao fato de que os serviços prestados por um operador logístico ainda são muito similares, conforme constata Augusto:

18 De qualquer forma, na minha indústria, os serviços logísticos e custos logísticos são muito parecidos e, portanto, acho difícil que os operadores possam trazer uma vantagem competitiva substancial. Ressalta-se que a visão acima limita-se ao universo do entrevistado, pois o operador logístico pode contribuir para obtenção de vantagem competitiva através da criação de um diferencial para os seus clientes. Segundo Christopher (1999), a logística pode criar valor e, portanto, propiciar vantagem competitiva quando os benefícios logísticos percebidos pelos clientes na aquisição de um bem ou serviço são compatíveis ou maiores ao o custo de propriedade dos mesmos. Neste sentido, a melhora do nível de serviço de uma operação somada a melhora da capacidade de resposta aos clientes são diferenciais importantes para criação de uma vantagem competitiva sustentável. Carlos dá um exemplo da indústria de Tecnologia: Na indústria de Tech, especificamente, que é uma indústria muito dinâmica, a rapidez de resposta é uma vantagem competitiva, então, se você tem processos que te permitem agilidade operacional, certamente, é uma vantagem competitiva. Você não pode depender de uma estrutura lenta, difícil de tomar decisão, porque o mercado é muito competitivo e esta em constante mudança, se você não acompanhar a mudança, você ficará para trás. O diferencial é aquilo que te coloca na frente dos outros. Por fim, conforme argumentado por Prahalad e Hamel (1990), constatou-se que a logística, através do operador logístico, pode contribuir sim para uma vantagem competitiva sustentável. O processo de obtenção de vantagem competitiva através dos serviços de um operador logístico passa pela capacidade desse operador logístico em coordenar suas atividades de forma a propiciar inovações, processos logísticos otimizados, aumento de produtividade e projetos de colaboração aos seus clientes. 5 Considerações Finais e Limitações Identificou-se que tanto a indústria como o operador logístico possuem uma percepção muito semelhante a respeito de quais são os serviços prestados por um operador logístico. De forma geral, os serviços listados estão em congruência com a definição do Council of Supply

19 participante da indústria não citou o gerenciamento de transportes como uma atividade pertencente a um operador logístico. A luz da visão baseada em recursos, as capabilidades e recursos do operador logístico foram analisados com o objetivo de identificar se eles são ou não uma fonte de contribuição para uma vantagem competitiva sustentável. De forma geral, verificou-se a existência de uma crença de que a logística pode trazer vantagem competitiva sustentável para uma indústria (PRAHALAD; HAMEL, 1990). Por outro lado, essa percepção nem sempre é de fácil reconhecimento por parte dos compradores de serviço logísticos. Outra constatação de campo diz respeito ao reconhecimento de que o conhecimento logístico é o único recurso ou capabilidade de um operador logístico que possui todas as características constantes na visão baseada em recursos (BARNEY, 1991), isto é, valor, raridade, imitabilidade imperfeita e não substitutibilidade. O valor é reconhecido a medida em que o conhecimento pode estabelecer processos logísticos mais produtivos, a raridade é baseada no conceito de que o operador logístico pode possuir um conhecimento logístico único, a questão da imitação imperfeita deve-se a complexidade social do conhecimento logístico e, por fim, a não substitutibilidade baseia-se na dificuldade da indústria em trocar um operador logístico que demonstre um conhecimento logístico primordial para as suas atividades. Em relação aos outros recursos e capabilidades identificados na pesquisa, de forma geral, foram considerados como passíveis de imitação e substituição por parte de competidores. Este artigo busca contribuir para um maior aprofundamento do conhecimento sobre como um operador logístico pode se tornar uma fonte de vantagem competitiva sustentável para quem compra seus serviços. Os dados sugerem que o operador logístico trabalhe no sentido de transformar todo o seu conhecimento em recursos e capabilidades que possam trazer uma efetiva vantagem competitiva aos seus clientes. Entende-se que o conhecimento logístico do operador, com objetivo de estabelecer um processo de obtenção de vantagem competitiva, passa pela aplicação de inovações, processos logísticos otimizados, aumento de produtividade e projetos colaborativos entre as firmas. Neste sentido, tais elementos formam a base do conhecimento logístico de um operador no sentido de prover vantagem competitiva. Academicamente, este estudo contribui para confirmar o entendimento teórico de como os processos logísticos podem ser fontes de vantagem competitiva sustentável através do desempenho superior e custos operacionais competitivos gerando assim um valor econômico superior para indústria (PRAHALAD; HAMEL, 1990; BARNEY; HESTERLY,

20 2007). Adicionalmente conclui-se que o conhecimento logístico é o fator que diferencia um operador logístico de outro. Na percepção da indústria, o operador logístico que consegue colocar em prática seu conhecimento em prol a melhoria do desempenho operacional e financeiro, pode gerar vantagem competitiva sustentável. Ressalta-se que este estudo possui limitações devido a quantidade de entrevistados. Dessa forma, não é possível fazer generalizações a partir dos resultados apresentados. Sugerese um maior aprofundamento do conhecimento aqui exposto através da realização de mais pesquisas empíricas. Referencial teórico ABML (Associação Brasileira de Movimentação e Logística). Disponível em AYERS, JAMES B. Handbook Of Supply Chain Management. Flórida, CRC Press- LLC,2001. BARNEY, Jay; HESTERLY, William. Administração estratégica e vantagem competitiva. Ed. Pearson, BARNEY, J. B. Resource-based theories of competitive advantage: a ten-year retrospective on the resource-based view. Journal of Management, Greenwich, v. 27, n. 6, p , BARNEY, J. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, v. 17, p , BARNEY, J. B. Organizational culture: can it be a source of sustained competitive advantage? Academy of Management Review, Briarcliff Manor, v. 11, n. 3, p , BARNEY, J. B. Strategic factor markets: expectations, luck, and business strategy. Management Science, Providence, v. 32, n. 10, p , 1986.

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