ADENDO STF - TÉCNICO NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA

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1 ADENDO STF - TÉCNICO NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A estrutura organizacional deve ser delineada de acordo com os objetivos e as estratégias estabelecidas, ou seja, a estrutura organizacional é uma ferramenta básica para alcançar as situações almejadas pela empresa. Antes de se definir estrutura organizacional, é necessário conceituar a função organização, pois a estrutura organizacional é o instrumento básico para a concretização do processo organizacional. Organização da empresa é a ordenação e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos. A estrutura organizacional define como as tarefas são formalmente distribuídas, agrupadas e coordenadas. Existe uma variedade de formatos organizacionais adotados em função do ambiente, da tecnologia, do tamanho organizacional e, principalmente, em função da estratégia adotada pela organização. As dimensões básicas do desenho organizacional são ajustadas e alinhadas para resultar na estrutura organizacional mais adequada de modo a satisfazer a todos aqueles condicionantes. Podemos caracterizar três modelos organizacionais básicos: a estrutura simples, a estrutura burocrática e a estrutura matricial. É importante salientar que, além da organização da empresa, o executivo tem três outras funções básicas: a) o planejamento da empresa, que representa o estabelecimento de objetivos e resultados esperados, bem como das estratégias e meios mais adequados para se alcançar esse estado futuro desejado; b) a direção da empresa, que representa a orientação, e/ou coordenação, e/ou motivação, e/ou liderança das atividades e recursos, visando alcançar os objetivos e os resultados esperados; e c) o controle da empresa, que representa o acompanhamento, o controle e a avaliação dos resultados apresentados em relação aos objetivos e aos resultados esperados. Estrutura Organizacional é a forma como as empresas se articulam para desenvolver as suas atividades. Não existe uma estrutura organizacional acabada e nem perfeita, existe uma estrutura organizacional que se adapte adequadamente às mudanças. Robbins (2006, p. 171) entende a estrutura organizacional como as tarefas são normalmente divididas, agrupadas e coordenadas dentro de uma organização. Os modernos teóricos da Administração não concordam que exista uma maneira única ou ideal de se projetar uma organização. Para eles, a estrutura depende das circunstâncias de cada organização em determinado momento. Existem variáveis que contribuem para isso: a sua estratégia, o ambiente em que opera, a tecnologia de que dispõe e as características de seus participantes. Chandler (1962), ao pesquisar quatro grandes empresas americanas (DuPont, GM, Standart Oil e Sears) constatou que as estruturas dessas empresas eram continuamente ajustadas às suas estratégias e pode demonstrar a intima relação entre a estratégia e a estrutura organizacional. Outra condição muito importante: é o ambiente em que a organização atua e que é caracterizado por três tipos: a) o ambiente estável, com pequena variação, que quando ocorre é previsível e controlável; b) o ambiente em transformação, em que as tendências de mudanças são visíveis e constantes; c) o ambiente turbulento, em que as mudanças são velozes, oportunistas e, não raro, surpreendentes. Burns e Stalker (1961) fizeram a distinção entre dois sistemas organizacionais: o mecanicista e o orgânico. No mecanicista, as atividades da organização são divididas em tarefas separadas, especializadas. No sistema mecanicista a centralização é muito evidente, porque é preciso assegurar uma hierarquia formal de autoridades. Os procedimentos exigem que a organização se torne uma máquina eficiente, com muitas regras, regulamentos e controle. Nas estruturas mecanicistas, a variabilidade humana, suas personalidades, seus julgamentos e suas dúvidas são vistos como produtores de ineficiências e inconsistências. No orgânico, os indivíduos trabalham em grupos, recebem menos ordens dos chefes. Os membros se comunicam através de todos os níveis da organização. Na estrutura orgânica, a variabilidade humana e toda a sua complexidade são aproveitadas para estimular as decisões. Por causa disso, a supervisão direta é menor, o aprendizado é contínuo e a quantidade de regras formais é menor. Burns e Stalker (1961), concluíram que o sistema mecanicista era o mais apropriado para o ambiente estável, enquanto o orgânico mais indicado para ambientes turbulentos. Para eles as organizações que operavam em ambientes em transformação utilizariam um misto de mecanicista e orgânico. ESTRUTURA FORMAL Estrutura formal, objeto de grande parte de estudo das organizações empresariais, é aquela deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns aspectos, pelo organograma. A estrutura informal não é planejada e surge, naturalmente, da interação social dos profissionais de uma empresa. 1

2 FLAVIO DE SOUSA ESTRUTURA INFORMAL Estrutura informal é a rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve, espontaneamente, quando as pessoas se reúnem. Portanto, apresenta relações que, usualmente, não aparecem no organograma. A abordagem na estrutura informal está nas pessoas e em suas relações, enquanto a estrutura formal dá ênfase a posições em termos de autoridades e responsabilidades. Analisando as principais vantagens da estrutura informal, podem-se relacionar as seguintes: proporciona maior rigidez no processo decisório; reduz distorções existentes na estrutura formal; complementa a estrutura formal; reduz a carga de comunicação dos chefes; e motiva e integra as pessoas da empresa. As principais desvantagens da estrutura informal são: provoca desconhecimento da realidade empresarial pelas chefias; dificuldade de controle; e possibilidade de atritos entre as pessoas. Tipos de estrutura organizacional Na consideração dos tipos de estrutura organizacional, devem-se lembrar que os diferentes tipos são os resultados da forma de departamentalização. ESTRUTURA SIMPLES É o tipo de organização mais simples e rudimentar, elementar, incipiente e pouco elaborada. É muito comum em pequenas organizações ou pequenos negócios ainda em formação. Em geral, apresenta as seguintes características: 1. Centralização da autoridade: o proprietário é o dirigente principal e concentra toda a autoridade no processo decisório. Não há delegação. O grupo de trabalho funciona ordenadamente. 2. Simplicidade: é uma estrutura pouco formalizada, com poucas regras e normas, mas com responsabilidades bem definidas, funcionando na base da improvisação das pessoas. 3. Pouca hierarquia: a estrutura é achatada e horizontalizada, pois tem um ou dois níveis hierárquicos apenas. Isso favorece a agilidade e a flexibilidade. 4. Baixo grau de departamentalização: como a tarefa organizacional não é complexa, a organização apresenta pouca especialização fazendo com que a departamentalização seja incipiente. 5. Elevada amplitude de controle: o dirigente principal comanda todas as pessoas. Há um enorme número de subordinados para cada chefe. 6. Agilidade e flexibilidade: pelo seu pequeno tamanho e simplicidade, esta estrutura apresenta elevado grau de rapidez nas respostas ao ambiente e enorme flexibilidade para mudança. Contudo, a estrutura simples apresenta fortes limitações. Se o dirigente principal assume todas as decisões, o processo decisório tende a estancar o crescimento da organização com o risco de que tudo dependa de uma única pessoa que se torna indispensável para o andamento das tarefas. Muitas organizações se desdobram em pequenas unidades para que cada uma delas adote a estrutura simples. Estrutura militar, piramidal, tradicional, simples, linear ou clássica: Direção singular = empregado tem um só chefe; Não valoriza especialização; Chefia = autoridade; Ordens via hierárquica; Organizações burocráticas; Alto grau de formalismo; Sem comunicação lateral REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DA ESTRUTURA SIMPLES DEPARTAMENTO DIVISÃO SETOR SEÇÃO Em suma: DIVISÃO PRESIDÊNCIA VICE-PRESIDÊNCIA SEÇÃO PRESIDÊNCIA SETOR DIVISÃO DEPARTAMENTO DIVISÃO Características da estrutura linear ou clássica: é aplicável nas pequenas empresas ou naquelas que estão nos estágios iniciais, necessita de chefes excepcionais, os chefes delegam poucas atribuições, acarretando centralização das decisões, é muito usada em empresas familiares. Vantagens da estrutura linear ou clássica: disciplina rígida, oferece um nítida e clara definição de responsabilidade, unidade e facilidade de comando, mais economia para pequenas empresas, de fácil estruturação. Desvantagens da estrutura linear ou clássica: necessita de chefes de grande valor, exagera a importância dos chefes, gerando a autocracia, dificuldade de cooperação e iniciativa do pessoal, rigidez e inflexibilidade da organização, dificultando a inovação e adaptação a novas situações, aumenta a burocracia, não se aplica a grandes empresas. Estrutura Burocrática A burocracia está fundamentada na padronização. Ela é caracterizada por tarefas operacionais altamente rotineiras, realizadas por meio da especialização, regras e regulamentos muito formalizados, tarefas que são agrupadas em departamentos funcionais, autoridade centralizada, pequena amplitude de controle e processo decisório que acompanha a cadeia de comando. Os pontos fortes do modelo burocrático são os seguintes: Racionalidade em relação ao alcance dos objetivos da organização. Cargos precisamente delimitados e conhecimento exato dos deveres pelos seus ocupantes. Rapidez nas decisões: cada participante conhece o que deve ser feito e por quem, e as ordens e papelório transitam através de canais preestabelecidos. 2

3 Univocidade de interpretação: que é garantida pelos regulamentos escritos. A informação é discreta, pois é fornecida apenas a quem deve recebê-la. Uniformidade de rotinas e procedimentos: o que favorece a padronização, redução de custos e erros, pois as rotinas são definidas por escrito. Continuidade da organização por meio da substituição do pessoal que é afastado. Os critérios de seleção e escolha do pessoal se baseiam na competência técnica. Constância: as decisões são programadas e tomadas sempre nas mesmas circunstâncias. Confiabilidade: o negócio é conduzido por meio de regras conhecidas, e os casos similares são tratados da mesma maneira sistemática. As decisões são previsíveis, e o processo decisório é despersonalizado. Contudo, o modelo burocrático apresenta sérias limitações: A especialização faz com que cada órgão focalize seus próprios objetivos em detrimento dos objetivos gerais da organização. Isso provoca não somente separação, mas conflitos entre as unidades, pois cada área cria limites e barreiras e passa a introverter-se em suas próprias funções. Por essa razão, áreas como produção, marketing e finanças dificilmente se entendem na organização burocrática. Rigidez e inflexibilidade são outras características do modelo burocrático. Em uma era de mudanças e transformações, a burocracia apresenta total aversão à adaptabilidade, ajustamento, inovação e mudança. Além disso, a burocracia se caracteriza por disfunções que são consequências não desejadas e que levam à ineficiência e a imperfeições no seu funcionamento. As disfunções são anomalias no funcionamento da organização pelo fato de que burocracia ignora o componente humano. ESTRUTURA MATRICIAL A estrutura Matricial é também denominada matriz ou organização em grade. Trata-se de uma estrutura híbrida ou mista que combina duas formas de departamentalização departamentalização funcional com departamentalização por produtos na mesma estrutura organizacional. Ela cria uma dupla linha de autoridade que combina a departamentalização funcional com a departamentalização por produto, como se fosse uma tabela de duas entradas. Com isso, o princípio da unidade de comando vai para o espaço e se cria uma delicada balança de duplo poder que caracteriza a matriz. Isso significa que cada pessoa passa a ter uma dupla subordinação: segue a orientação dos gerentes funcionais e dos gerentes de produto simultaneamente. A estrutura matricial é encontrada em organizações complexas tais como laboratórios de pesquisa e desenvolvimento, empresas aeroespaciais, agências de propaganda, empresas de consultoria, organizações de entretenimento, universidades, hospitais, empresas de tecnologia de ponta, onde as funções precisam ser sincronizadas com os produtos ou serviços oferecidos pela organização. A organização matricial apresenta aspectos altamente positivos como: O desenho matricial reúne as vantagens da organização funcional que focaliza funções especializadas e agrupa especialistas. Ao mesmo tempo, neutraliza as fraquezas e desvantagens de ambos os tipos de organização. Enquanto a estrutura funcional enfatiza a especialização, mas não enfatiza o negócio, a estrutura de produto enfatiza o negócio, mas não enfatiza a especialização de funções. Facilita a coordenação de várias tarefas complexas e interdependentes ao mesmo tempo em que permite especialização. Integra diferentes especialistas, melhora a comunicação e aumenta a flexibilidade da organização para a mudança. Permite alocar especialistas em diferentes produtos ou serviços em vez de mantê-los restritos a um único departamento funcional ou de produto. Os talentos são utilizados em vários produtos/serviços e não são monopolizados em um único departamento. Por fim, o modelo matricial oferece economias de escala com uma utilização mais eficiente dos recursos disponíveis da organização. Seus pontos fracos são: A estrutura matricial rompe com o conceito de unidade de comando. Os funcionários passam a ter dois chefes o gerente do departamento funcional e o gerente do departamento de produto. Isso significa uma dupla cadeia de comando. Com isso, a estrutura matricial provoca confusão quanto à autoridade e possíveis conflitos pelo poder e estresse que provoca nas pessoas. É que quando se abre mão do conceito de unidade de comando, cresce a ambiguidade e o potencial de conflito. Não fica claro quem se reporta a quem. REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DA ESTRUTURA MATRICIAL DIRETORIA DE PROJETOS PROJETO A PROJETO B PROJETO C PROJETO D DIRETORIA DE MARKETING PRESIDENTE DIRETORIA DE PRODUÇÃO DIRETORIA VENDAS DIRETORIA ADM. e FIN. 3

4 Em suma, a estrutura matricial: REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DE ESTRUTURA FUNCIONAL Propicia condições de flexibilidade e funcionalidade > mudanças ambientais Híbrida: linear + projeto Autoridades: Hierárquica Funcional Indicada para empresas que desenvolvem vários projetos/produtos. Estágio mais desenvolvido das estruturas contemporâneas. Multidimensional: estruturas permanentes; por função; por projeto. FLAVIO DE SOUSA É permanente (só os projetos são temporários) Adaptativa (flexível) atende a ambientes complexos. Tenta combinar as vantagens das outras estruturas (minimizando as desvantagens) ESTRUTURA FUNCIONAL Neste tipo de estrutura um cargo ou unidade administrativa é preenchido por especialistas que têm autoridade sobre outra em um campo restrito de especialidade, mesmo que não haja relação de linha entre elas. Um indivíduo pode prestar contas a vários superiores, cada qual exercendo sua autoridade especializada na tarefa. Características: autoridade funcional ou dividida, evidenciando separação da fase de estudos da execução, pela especialização funcional, para cada função existe uma chefia, o que colabora para a descentralização das decisões. Vantagens: proporciona o máximo de especialização; desenvolve comunicações diretas, sem intermediação, não necessita de elemento excepcional, aumenta o controle indireto e diminui o custo de fiscalização; diminui a projeção individual é aplicável nas grandes empresas, onde é mais econômico. Desvantagens: confusão quanto aos objetivos; resistência dos subalternos à cooperação (há necessidade de muita coordenação); tendência para a quebra de disciplina, gerando a tensão e conflitos dentro da organização; ocasiona perda da visão global; dificuldade para apurar responsabilidades, dificuldade de implantação. Em suma: Origem: Crítica de Taylor à Estrutura Linear. Operário assistido por agentes especializados Estudos ou planos (agente proprietário). Execução (agente executor). Princípio da especialização ESTRUTURA DE LINHA E ASSESSORIA (STAFF) A estrutura de linha e assessoria (STAFF) procura reunir as vantagens das estruturas anteriores. Existem órgãos especializados de apoio aos administradores de linha. A função desses órgãos é a de aconselhamento em matéria especializada, não tendo nenhuma autoridade ou responsabilidade na execução. Esse tipo de estrutura surgiu quando as empresas não conseguiram reunir em um único elemento todo o conhecimento necessário para o bom desempenho de suas atribuições, devendo portanto ouvir a opinião do assessor técnico existente em seu nível hierárquico. Características: predominam as bases da linear; mantém um corpo de assessores técnicos; mantém o princípio da hierarquia; institui obrigatoriamente a consulta de ordem técnica; dificuldades no relacionamento entre diretores e assessores; separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio (assessores). Vantagens: conserva o princípio da unidade de comando, assegurando uma assessoria especializada e inovadora; facilita o funcionamento; reduz a necessidade dos chefes terem pleno conhecimento sobre todos os assuntos; flexibilidade e facilidade de comando; os chefes ganham visão global; não se julgam donos da posição da chefia; ajustam-se melhor as relações entre chefes e subordinados; confiança nas normas e determinações emanadas por especialistas; mantém uma reserva de chefes. Desvantagens: os técnicos assessores procuram agradar os chefes para manter o emprego; possibilidade de luta entre a assessoria e os chefes; a assessoria técnica tende à displicência; reduz espírito de iniciativa dos chefes; retarda o processo decisório; os subordinados custam a assimilar o espírito da organização. Em suma: staff-and-line ou mista. 4

5 Características básicas da estrutura linear: Existência de staff (apoio, assessoria); permite diretores e chefias menos qualificados; Supridos pelos staff (aconselhamento) assessor técnico independente; Expressar opiniões sem pressão estruturas médias/grandes; Necessidade de atualização permanente REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DA ESTRUTURA DE LINHA E ASSESSORIA (STAFF) Esse tipo de estrutura vem sendo adotada pelas grandes empresas que empregam diretores profissionais desvinculados dos acionistas. Os interesses dos acionistas são debatidos no Conselho Diretor ou Conselho de Administração, de onde emanam as diretrizes pelas quais os executivos administrarão a empresa. Outras denominações: comitês, juntas, conselhos, grupos e trabalho. Características: baseada na pluralidade de diretores limita a impulsividade e arrogância dos chefes, usada pelos Estados e Grandes Organizações. Vantagens: ponderação e cautela nas decisões, pela tomada de decisões e julgamento grupais, formação do espírito de equipe, facilitando a coordenação e a transmissão de informações, preparação de chefes com visão global, consolidação da autoridade. S S L L L L S S Desvantagens: custo em tempo e dinheiro com mão- -de-obra qualificada, necessidade de presidente excepcional, tendência para deturpar os objetivos, debilita e tira a iniciativa de comando, absorve o tempo útil de numerosos elementos, muitas vezes em reuniões desnecessárias. Aspectos Papel Principal Atuação Tipo de Atividade Responsabilidade Exemplo Linha É Quem Decide É Quem Cuida da Execução Comando Ação Trabalho de Campo Pela Operação Pelos Resultados Gerente de Departamento Staff É Quem Assessora É Quem Dá Consultoria Recomendação Alternativas Trabalho de Gabinete Pelo Planejamento Pelas Sugestões Gerente de Staff Em suma: Tipo comissão ou coligada. Usada em empresas de grande porte. A chefia não é única. Chefia coligada, divide responsabilidades. Decisões de grande porte. REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DA ESTRUTURA COMISSIONAL OU COLEGIADA Estrutura Linear Estrutura Funcional Estrutura Linha - Staff Diretor Diretor Diretor Gerência Execução Gerência Execução Gerência Execução Gerência Execução ESTRUTURA COMISSIONAL OU COLEGIADA Gerência Staff Gerência Staff Através do tempo tem sido comprovado que os grandes cargos podem corromper a formação do homem, aumentando o seu egocentrismo e fazendo-o mais em benefício próprio ou de seus amigos e parentes, em detrimento da empresa. A partir daí, desenvolveu-se uma estrutura em que as decisões são tomadas em colegiado, prevalecendo a vontade e a orientação da maioria, havendo um responsável pela execução, com autoridade para fazer cumprir a decisão do colegiado. NOVOS MODELOS ORGANIZACIONAIS Estrutura de Equipe Uma das mais recentes tendências tem sido o esforço das organizações em implementar os conceitos de equipe na prática. A cadeia vertical de comando sempre constituiu um poderoso meio de controle seja das pessoas, das funções ou dos processos mas seu ponto frágil é jogar a responsabilidade para a cúpula e isentar a base da organização de qualquer compromisso. As equipes estão se tornando uma forma bastante comum de organizar as atividades do trabalho. Em geral, as organizações estão utilizando 5

6 FLAVIO DE SOUSA equipes como seu principal meio de coordenação. Essa é a característica da estrutura de equipes: ao coordenar e integrar, ela desmonta as antigas barreiras departamentais e descentraliza o processo decisório nas equipes. Isso faz com que as pessoas tenham de ser tanto generalistas como especialistas. Esse é um dos paradoxos da organização por equipes. Em geral, a estrutura de equipe pode envolver toda a organização empresarial por meio de centros de lucro autônomos ou de unidades de negócios dirigidas por equipes. É comum encontrar equipes autogerenciadas cuidando de unidades estratégicas de negócios com total autonomia e liberdade. Os líderes das diversas equipes formam uma equipe a equipe de líderes enquanto os executivos regionais também participam de uma equipe. Nas grandes organizações ainda baseadas no modelo burocrático, a estrutura de equipe complementa a burocracia para aumentar a eficiência da padronização, proporcionando flexibilidade e agilidade para o velho modelo. Os pontos fortes da estrutura de equipe são: Redução das barreiras entre departamentos e aumento do compromisso das pessoas pela maior proximidade entre elas. Mais flexibilidade da estrutura organizacional e menor tempo de reação aos requisitos do cliente e as mudanças ambientais, pois as decisões da equipe são mais rápidas por dispensar aprovação hierárquica. Participação das pessoas devido ao total envolvimento em projetos globais em vez de tarefas estreitas e monótonas do departamento. As tarefas são enriquecidas e ampliadas. Menores custos administrativos, pois a criação de equipes derruba a hierarquia, requerendo poucos gerentes para sua supervisão. OS PONTOS FRÁGEIS DA ESTRUTURA EM EQUIPE SÃO: Maior tempo despendido para a coordenação por meio de reuniões. Pode provocar descentralização exagerada e não planejada. Nem sempre os membros da equipe tomam decisões de acordo com os objetivos organizacionais ou departamentais por falta de noção corporativa e tendem a tomar decisões que são boas para a equipe, mas que podem ser más para a organização como um todo. Estrutura em Rede A estrutura em rede também denominada organização modular ou organização virtual é uma organização relativamente pequena, apesar do enorme volume de operações que pode alavancar, e que terceiriza a maior parte de suas funções de negócios. Sua estrutura é totalmente descentralizada com pouca ou nenhuma departamentalização, pois ela se concentra em seu core business sua atividade miolo, básica e essencial enquanto transfere a terceiros tudo o que não é essencial ao seu negócio. Empresas como a Nike, Reebock, Dell Computer e Coca-Cola utilizam a estrutura em rede para terceirizar totalmente a manufatura. Elas não possuem fábricas, e seus produtos são produzidos por outras empresas. O raciocínio é: alugar em vez de comprar instalações e equipamentos. Em outras palavras, faturar sem precisar ter fábricas próprias. Isso permite obter a máxima flexibilidade com o mínimo de capital próprio. São organizações virtuais baseadas em uma rede de relacionamentos para contratar prestação de serviços de manufatura, distribuição, marketing, propaganda de quem o faça melhor e mais barato. Empresas do ramo cinematográfico que antes utilizavam enormes estúdios e empregavam milhares de pessoas em tempo integral como câmeras, editores, diretores, atores e cenógrafos partiram definitivamente para a estrutura em rede: diversificado o conjunto de pessoas e empresas que se junta apenas para realizar um projeto. Terminado o projeto, o grupo se desfaz para que as pessoas se integrem em novas e diferentes equipes de projetos. As vantagens de estrutura em rede são: Flexibilidade da força de trabalho: cada projeto deve contar com as pessoas que tenham as competências necessárias e específicas necessárias para completar o projeto. O formato em rede permite que cada projeto possa contar com os talentos especificamente adequados àquele filme sem ter de escolher entre os funcionários estáveis do estúdio. Custos administrativos baixos: isso reduz fortemente o overhead burocrático, já que não existe uma organização fixa a ser mantida. Adequação a cada projeto: a estrutura em rede elimina riscos de longo prazo, pois cada equipe é montada para um projeto definido depois é extinta. Permite competitividade em escala global, pois aproveita as melhores vantagens localizadas no mundo todo e alcança qualidade e preço em seus produtos e serviços. Os pontos frágeis da estrutura em rede são: Falta de controle global, pois os gerentes não têm todas as operações dentro de sua empresa e dependem de contratos, coordenação, negociação e mensagens eletrônicas com outras empresas para tocar todas as coisas em conjunto. Maior incerteza e potencial de falhas, pois se uma empresa subcontratada deixa de cumprir o contrato, o negócio pode ser prejudicado. A incerteza é maior porque não existe controle direto sobre todas as operações. A lealdade dos parceiros é enfraquecida, pois as pessoas sentem que podem ser substituídas por outros contratos de serviços. A cultura organizacional torna-se frágil. Com produtos e mercado mutáveis, a organização pode mudar os funcionários para poder adquirir o composto adequado de novas habilidades humanas. 6

7 Estrutura por projetos Normalmente é um tipo de estrutura que não se aplica na empresa como um todo, e os recursos humanos são contratados, geralmente, por tempo determinado, coincidente com o prazo de conclusão de cada projeto. Este tipo de estrutura funciona com um Banco de Recursos onde estão cadastrados Recursos, diversos profi ssionais que são convocados em conformidade com a necessidade de cada projeto. BANCO DE RECURSOS Analista de O&M Analista de Suporte Analista de Sistemas Programadores Suporte Administrativo A OOOOOOOOOOOOOOOOOOO B OOOOOOOOOOOOOOOOOOO C OOOOOOOOOOOOOOOOOOOO D OOOOOOOOOOOOOOOOOOOO E OOOOOOOOOOOOOOOOOOOO Em suma: Projetos que demandam qualifi cação (alta técnica). Projeto separado da estrutura funcional rotineira. Projeto. gerente; complexidade, importância; técnica emergente, obsolescência rápida; exigência do cliente; Uni dimensionada (1 projeto, 1 gerente). Objetivos e prazos bem defi nidos (temporária). REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DA ESTRUTURA POR PROJETOS 7

8 Quando usar a Estrutura por projeto: 1. Muitas pessoas/organizações interdependentes. 2. Planos sujeitos a mudanças. 3. Alto risco, dificuldade de prognósticos. 4. Exigência do cliente. 5. Estrutura organizacional rígida. Vantagens: Unidade de direção (Objetivo único). Espírito de cooperação. Comunicação informal (integração). Gerencia controla todos os recursos. Desvantagens: Aceitação pela organização permanente. Projeto é temporário. Meios duplicados (um por projeto). Ineficácia na utilização de recursos. Insegurança no emprego. Término do projeto. Pessoal alocado para o projeto pode perder lugar na estrutura permanente. Estrutura com Base em Função Atividades análogas, interdependentes, são agrupadas por departamento. Departamentos com objetivos próprios. Pessoal adquire experiência e capacidade. Conflito entre grupos (pode haver). Inadequado para empresa com produtos diversificados. Problemas: Baseada em função. Objetivo permanente (ambiente estável). Longo prazo. Vantagens: Centralização de recursos similares a cada função. Solidificação da especialização (unidades). Perspectiva de carreira (profissionais). Uniformidade de normas e procedimentos. Permite alta qualidade. Desvantagens: Conflitos por recursos (vários projetos/produtos). Ênfase na própria especialidade (objetivos dos projetos/produtos). Inaplicável em ambiente instável. Não flexível (centralização). Não favorece a cooperação interdepartamental. Estrutura Divisional Características: Unidimensional um produto. Atividades dispares (objetivo final específico). Parcelamento da estrutura com base em função. Cada divisão desenvolve um produto (ou grupo) Divisão com uma empresa (recursos, efetividade do órgão). Divisionalização por: Produto; Área geográfica; Função; Processo; Serviço ou área de negócio. Vantagens: FLAVIO DE SOUSA Quase sempre as tomadas de decisões sobem aos níveis superiores (informações globais). Demora nas decisões (andamento das ativ.). Crescimento vertical níveis hierárquicos (reduzido poder de decisão). Desencorajamento das iniciativas. Compartimentalização (cada chefe considera-se absoluto da área, sem visão global). Sintomas sugerem necessidade de reorganização estrutural. Características: Unidimensional (base exclusiva a função principal). Cada área dedica-se ao desenvolvimento da função principal: Vice-Presidência Gerência geral Departamento Cada gerente é orientado aos produtos, expansão, comercialização, custos, lucratividade. Fácil coordenação (orientada ou produto e não as funções). Maximização das capacidades pessoais. Motivação pelo produto. Desvantagens: Custos elevados (duplicação de órgãos). Dificuldade de integração (grupos de produtos). Sacrifica a especialização funcional e economia de escala. Divisão de produção gera divisão de funções: Venda, compras, contabilidade,... Difícil integração organizacional Aplicações: grandes empresas altamente diversificadas (produto e mercado). 8

9 Natureza da organização Organizar é constituir o duplo organismo, material e social (a estrutura formal) da empresa. Finalidade da organização Para haver a Administração é necessária a Organização. É o conjunto de cargos funcionais e hierárquicos, orientados para o objetivo da empresa. DEPARTAMENTALIZAÇÃO A departamentalização pode ser considerada, entre todos os componentes e subcomponentes de estrutura organizacional, como o mais conhecido pelos executivos e funcionários das empresas. Departamentalização é o agrupamento, de acordo com um critério específico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais. A Departamentalização tem suas origens na Teoria Clássica, corrente filosófica administrativa iniciada pelo teórico francês Henri Fayol, que pregava a ênfase na Estrutura Organizacional como forma de aumentar a eficiência e aprimorar as relações entre cada segmento de uma empresa. Era uma abordagem de conceito verticalizado que segue hierarquicamente da direção para a execução das tarefas. Sob abordagem economica, entretanto, a divisão de Trabalho apregoada por Adam Smith foi fundamental para a geração de riquezas, constitui-se na gênese dessa ideia. A estrutura organizacional é representada graficamente pelo organograma, que, entretanto, não apresenta todos os aspectos da estrutura organizacional. À medida que as organizações crescem e aumentam seu tamanho, também aumenta a complexidade do trabalho organizacional diante do maior número de tarefas e de integrantes. Essa complexidade se revela na especialização vertical maior número de níveis hierárquicos e na especialização horizontal maior número de departamentos para melhor coordenar as tarefas e pessoas. Essa especialização horizontal recebe o nome de departamentalização o agrupamento de tarefas e pessoas de acordo com alguns critérios que veremos a seguir, no tópico de critérios de departamentalização. Organograma é a representação gráfica de determinados aspectos da estrutura organizacional. TIPOS (OU CRITÉRIOS) DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO Departamentalização por quantidade Para uma empresa trabalhar com esse tipo de departamentalização, deve agrupar certo número de pessoas não diferenciáveis que, a partir dessa situação, têm a obrigação de executar tarefas sob as ordens de um superior. Sua aplicação que é rara tem ocorrido quando existem atividades em processos estruturados passíveis de serem alocados sob a responsabilidade de equipes igual- 9

10 mente quantificadas, bem como no caso inadequado em que se procura ter um melhor equilíbrio entre os diferentes níveis de poder. Sua utilidade tem diminuído, principalmente devido aos seguintes aspectos: O desenvolvimento dos recursos humanos; os trabalhos de equipes especializadas são mais eficientes que os baseados em número de pessoas; e não serve para os níveis intermediários e mais elevados da empresa. E, mesmo para os níveis mais baixos da hierarquia empresarial, sua validade restringe-se a determinados setores do processo produtivo. FLAVIO DE SOUSA Uma variante da departamentalização por quantidade é a por turno, em que um conjunto de atividades similares são alocadas em diferentes unidades organizacionais, tendo em vista o turno em que essas atividades similares são realizadas. No exemplo da Figura acima, pode-ser considerar como departamentalização por turno se as três unidades de supervisão subordinadas a cada uma das três gerências atuarem em três turnos de trabalho diferentes. A departamentalização por turno pode apresentar vantagens nos casos de: trabalhos similares, repetidos e contínuos; existência de demanda elevada dos recursos principalmente máquinas e equipamentos disponíveis; existência de processos produtivos simples e padronizados e, portanto, não exigem elevada supervisão e orientação; e não se quer pagar horas extras Em suma: Departamentalização por Quantidade, quando há um número elevado de pessoas desempenhando determinada atividade, obrigando o estabelecimento de turnos de trabalho; recursos humanos. Essas funções podem ser desdobradas seções. No caso de finanças, em tesouraria, contas a receber, contas a pagar. No caso de marketing, em pesquisa de mercado, vendas e propaganda. No caso de RH, recrutamento e seleção, treinamento, remuneração etc. As funções podem receber denominações diferentes de acordo com a natureza da organização. Uma universidade departamentalizada por funções pode ter departamentos de medicina, farmácia, veterinária ou administração, ciências contábeis e econômicas ou ainda psicologia, sociologia, antropologia. Um hospital pode ter unidades de pronto-socorro, atendimento ao cliente, cirurgia, hospitalização, unidade de terapia intensiva etc. Um clube de futebol pode ter departamentos para cuidar dos atletas, de vendas de ingressos, de praça de desportos etc. A departamentalização funcional tem a vantagem de agrupar especialistas em cada função a fim de obter maior eficiência deles por meio da economia de escala. Ela reúne pessoas com habilidades e competências comuns em uma mesma unidade organizacional. As atividades são agrupadas de acordo com as funções da empresa, podendo ser considerado o critério de departamentalização mais usado pelas empresas. DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL É a departamentalização por funções, ou seja, que agrupa especialistas em funções similares na organização. Em geral, as principais funções encontradas nas organizações são departamento de finanças, produção, marketing e Na figura acima, a departamentalização funcional apresentada considerou as quatro áreas funcionais clássicas da empresa. Entretanto, esse tipo de departamentalização também pode ser feito considerando as funções da administração; e, nesse caso, a empresa pode ficar com as seguintes unidades organizacionais: 10

11 gerência de planejamento; gerência de organização; e gerência de controle. Na prática, essa departamentalização por funções da administração não deve ser considerada adequada, pois as referidas funções devem ser alocadas em todas as unidades organizacionais da empresa. A empresa também pode ser departamentalizada por área de conhecimento, ficando a empresa, por exemplo, com as seguintes unidades organizacionais funcionais: gerência de hidráulica; gerência de elétrica; gerência de eletrônica; e gerência de mecânica. Entretanto, podem surgir atritos provenientes de formação de igrejinhas, impérios ou feudos, problemas de comunicação e de entendimento, bem como excesso de burocracia na execução das atividades. Algumas das vantagens da departamentalização funcional são: a) Maior estabilidade, em termos relativos a outros tipos como de projetos; b) Maior segurança, baseada na execução das tarefas, como relacionamento com os colegas; c) Especialização do trabalho, quando se considera a estabilidade e as definições claras e precisas, talvez esta seja uma das maiores vantagens para a empresa. d) Maior concentração e uso de recursos especializados, por estar alocados em unidades organizacionais específicas. e) Influências positivas sobre a satisfação dos técnicos pela proximidade com elementos de mesma especialidade, pela estabilidade da equipe e por ter um chefe de mesma área técnica; f) Economia de escala, pela utilização máxima de máquinas e produção em massa; g) Orienta pessoas para uma específica atividade, concentrando sua competência de maneira eficaz. h) Indicada para circunstâncias estáveis e de pouca mudança, que requeiram desempenho continuado de tarefas rotineiras. i) Aconselhada para empresas que tenha poucas linhas de produtos ou serviços, os quais permaneçam inalterados por longo tempo. Algumas das desvantagens da departamentalização funcional são: a) Insegurança das pessoas, devido ao aumento de complexidade; b) Especialização do trabalho, quando as pessoas fazem com que a sua função seja mais importante da empresa, levando ao isolamento no sistema; c) Responsabilidade pelo desempenho total está só na cúpula, já que cada gerente fiscaliza apenas uma função estreita. d) A comunicação é geralmente deficiente, e as decisões são centralizadas nos níveis mais elevados. e) Baixa adaptabilidade, relacionada aos feudos especializados da empresa. f) Visão parcial de empresa, quando apenas os elementos dos níveis superiores têm uma visão de conjunto provocando problemas de compreensão e de operacionalização das decisões superiores; g) Resistência à inovação, porque este critério de departamentalização tem alta estabilidade e baixa adaptabilidade. Algumas ideias novas podem ser destruídas no início em vez de serem discutidas e analisadas h) Pior cumprimento de prazos e orçamentos, porque a departamentalização funcional não cria condições para uma perfeita interligação entre as várias atividades da empresa. Portanto, esse tipo de departamentalização pode ser utilizado em empresa ou áreas da empresa cujas atividades sejam: bastante repetitivas; e altamente especializada. Nesse ponto, apresentam-se algumas condições para utilização que maximizam as vantagens e minimizam as desvantagens da estrutura funcional: inexistência de atividades multidisciplinares; ou, se existem, o nível de integração necessário é muito baixo; tecnologia complexa e competitiva cuja fixação de capacitação técnica é ponto forte; qualidade técnica é exigência fundamental; e economia na utilização de recursos humanos é fundamental. Departamentalização Territorial ou por Localização Geográfica É o agrupamento de tarefas e pessoas com base na área geográfica ou territorial servida pela organização. É muito comum na área de vendas departamentos regionais sul, norte, leste ou oeste na área de serviços agências bancárias cobrindo bairros de grandes cidades e na área de produção fábrica São Paulo, fábrica Rio de Janeiro. Cada departamento serve uma área geográfica relevante para a organização. Geralmente, é usada em empresas territorialmente dispersas. Baseia-se no princípio de que todas as atividades que ser realizam em determinado território devem ser agrupadas e colocadas sob as ordens de um executivo. 11

12 Utilizada por empresas territorialmente dispersas. Baseia-se no princípio de que todas as atividades que se realizam em um determinado local devem ser agrupadas e colocadas sob as ordens de um executivo para: a) Obter vantagens econômicas de operações locais. b) Possibilidade de maior treinamento de pessoal para atuação direta no local. c) Possibilidade de ação mais imediata em um local; e d) Maior facilidade de conhecer os fatores e problemas por ocasião da decisão. Desvantagens básicas: As principais vantagens desse tipo de departamentalização são: a) Facilita a coordenação dos resultados esperados de cada grupo de produtos ou serviços, pois cada um desses grupos funciona como uma unidade de resultados (UEN). b) Propicia alocação de capital especializado para cada grupo de produto. c) Facilita a utilização máxima dos recursos [especialização]. d) Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto, ou linha de produtos, ou serviços. O departamento é orientado para todos os aspectos básicos de seu produto ou serviço, como comercialização, desenvolvimento etc. e) Cria maior facilidade para a coordenação interdepartamental. f) Permite maior flexibilidade, pois as unidades produção podem ser maiores ou menores conforme as condições mudem. g) O enfoque da empresa é sobre os produtos e serviços não sobre a estrutura. h) Cria condições favoráveis para a inovação e a criatividade, já que requerem cooperação e comunicação de vários grupos para o produto/serviço. FLAVIO DE SOUSA a) duplicação de instalação e de pessoal. b) pode deixar em segundo plano a coordenação [planejamento, execução e controle] face do grau de liberdade e autonomia colocado nas regiões ou filiais. c) a preocupação estritamente territorial concentra-se mais nos aspectos mercadológicos e de produção e quase não requer especialização. As outras áreas da empresa tornam-se secundárias. Departamentalização por Produtos ou Serviços É o agrupamento de tarefas e pessoas de acordo com cada produto ou serviço. Cada produto ou linha de produtos agrupa todos os profissionais que lidam com ele. Com isso, a responsabilidade pelo desempenho do produto ou do serviço fica totalmente a cargo de cada unidade. Uma indústria química pode ter departamentos de tintas, adubos, produtos químicos etc. Uma empresa de serviços de contabilidade pode ter departamentos de consultoria contábil, auditoria, tributação, sendo que cada unidade oferece um serviço específico sob a batuta de um executivo. Nesse caso, o agrupamento é feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos produtos ou serviços da empresa. As principais desvantagens da departamentalização por produtos ou serviços são: a) Pode ser de coordenação mais difícil, quando do estabelecimento das políticas gerais da empresa. b) Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividades nos vários grupos de produtos ou serviços. c) Pode criar uma situação em que os gerentes de produtos ou serviços se tornam muito poderosos, o que pode desestabilizar a estrutura da empresa. d) Pode provocar problemas humanos de temores e ansiedades quando em situação de instabilidade externa, pois os empregados tendem a se mais inseguros com relação a alguma possibilidade de desemprego ou retardamento em sua carreira profissional. Departamentalização por clientes É o agrupamento de tarefas e pessoas com foco em tipos específicos de clientes ou consumidores que a organização pretende servir. Muitas lojas têm um departamento masculino, feminino ou infantil, de acordo com os tipos de clientes que deseja servir. Algumas organizações têm departamentos específicos para grandes, médias e pequenas empresas. A ideia é que cada tipo de cliente apresente características e necessidades específicas que devem ser adequadamente atendidas por especialistas em cada ramo. 12

13 As principais vantagens desse tipo de departamentalização são: a) Maior especialização de recursos alocados. b) Possibilidade de comunicação mais rápida de informações técnicas. c) Melhor coordenação e avaliação de cada parte ou etapa do processo. Nesse caso, as atividades são agrupadas de acordo com as necessidades variadas e especiais dos clientes ou fregueses da empresa. As principais vantagens desse tipo de departamentalização são: a) Criar uma situação favorável para tirar proveito de clientes bem definidos. b) Assegurar reconhecimento e atendimento contínuo e rápido aos diferentes tipos e classes de clientes. Normalmente, as empresas que utilizam esse tipo de departamentalização procuram agrupar em unidades organizacionais centros de custos e de resultados os recursos necessários a cada etapa de um processo produtivo, resultando em melhor coordenação e avaliação de cada uma de suas partes, bem como do processo total. As principais desvantagens da departamentalização por processo são: a) Possibilidade de perda da visão global do andamento do processo. b) Flexibilidade restrita para ajustes no processo. As principais desvantagens da departamentalização por clientes são: a) Podem existir dificuldades de coordenação entre esse tipo de departamentalização e outros tipos, devido aos gerentes dos departamentos por clientes exigirem, em boa parte das vezes, um tratamento especial. b) Provoca a utilização inadequada de recursos humanos e de equipamentos, em termos de grupos de clientes. Departamentalização por processos É o agrupamento de tarefas e pessoas ao longo do fluxo do processo produtivo. Cada departamento se especializa em cada fase do processo produtivo reunindo habilidades e competências diferentes à medida que o processo flui. Uma empresa de alumínio pode ter departamentos de fundição, prensagem, modelagem, acabamento, embalagem e expedição. Uma tecelagem pode ter departamentos de preparação da matéria-prima, lavagem, cardagem, tinturaria e acabamento e acabamento seguindo o fluxo do processo de produção. As escolas adotam este tipo de departamentalização ao colocarem os alunos no 1º, 2º ou 3º anos de cada curso. Nesse caso, as atividades são agrupadas de acordo com as etapas de um processo. Portanto, considera a maneira pela qual são executados os trabalhos ou processos para a consecução de uma meta ou objetivo específico. É, basicamente, empregado nos estabelecimentos industriais, de modo especial nos níveis hierárquicos mais baixos da empresa. Departamentalização por projetos No arranjo de departamentalização por projetos, as atividades e as pessoas recebem atribuições temporárias. O gerente de projeto é responsável pela realização de todo o projeto ou de uma parte dele. Terminada a tarefa, o pessoal que, temporariamente, havia sido destinado a ela é designado para outros departamentos ou outros projetos. A departamentalização por projetos baseia-se na definição de projeto. Projeto é um trabalho, com datas de início e término, com resultado final previamente estabelecido, em que são alocados e administrados os recursos, tudo isso sob a responsabilidade de um coordenador. As principais vantagens desse tipo de departamentalização são: a) Permite alto grau de responsabilidade do grupo de execução do projeto. b) Alto grau de conhecimento. c) Versatilidade e adaptabilidade [aceitação de novas ideias e técnicas]. d) Melhor atendimento do cliente do projeto. e) Permite melhor cumprimento dos prazos e orçamentos. As principais desvantagens da departamentalização por projetos são: a) Pode gerar uma situação de recursos ociosos ou mal empregados se for não for bem administrado. 13

14 b) Gera problemas de comunicação e tomada de decisão, porque cada grupo se dedica ao seu próprio projeto, esquecendo que é parte integrante da empresa. c) O tamanho do grupo pode apresentar problemas, quanto maior o grupo, menor é a probabilidade de sucesso. Algumas condições são necessárias para que haja maximização das vantagens da estrutura por projetos: a) Existência de projetos multidisciplinares, em que há necessidade de interação frequente entre as especialidades técnicas. b) Projeto de longa duração, com grande equipe em tempo integral, mas com pouca oscilação no nível de utilização. c) A questão do atendimento a prazos é fundamental. d) Mudanças no ambiente exigem constantes alterações no projeto. e) Equipe técnica de alto nível podendo prescindir de um chefe funcional, ou então baixo nível de diversificação, o que permite ao gerente do projeto exercer melhor supervisão técnica. f) Gerentes e equipe técnica de projetos altamente capacitados, tanto técnica como administrativamente. g) Equipe técnica com características de personalidade favoráveis para resistir ao maior nível de incerteza e à instabilidade provocados pelo término dos projetos. Departamentalização matricial Nesse caso, há a sobreposição de dois ou mais tipos de departamentalização sobre a mesma pessoa. Geralmente, essa sobreposição refere-se à fusão entre a estrutura funcional e a estrutura por projetos. A departamentalização matricial não leva em consideração o princípio clássico de unidade de comando estabelecido pro Fayol, em 1916, em seu livro Administração Industrial e Geral. No entanto, o conflito interno preconizado pela escola clássica pode ser evitado se existir clara definição de atribuições de cada um dos elementos componentes da estrutura organizacional. Os gerentes de projetos não apreciam assumir responsabilidades sem autoridade completa sobre os elementos funcionais, e estes, por sua vez, não gostam de ter muitos chefes. Por outro lado, os gerentes funcionais também não apreciam compartilhar responsabilidades com os gerentes de projetos. A departamentalização matricial, tendo em vista sua característica de responsabilidade compartilhada, exige nível de confiança mútua e capacidade de improvisação na solução de problemas. Dessa forma, é importante o estudo de liderança dos elementos da alta administração, que têm grande influência em relação ao conflito inevitável desse tipo de departamentalização, que pode ser minimizado, se administrado com eficiência e eficácia. Outra tendência dos gerentes de projetos, na departamentalização matricial, é a de tentar alocar a maior quantidade de recursos para si por meio de monopolização dos setores funcionais. Se esse processo não for evitado, as funções são enfraquecidas e, eventualmente, perderão toda a sua força. Por outro lado, permitir aos grupos funcionais que não se envolvam com as necessidades dos gerentes de projetos anula os benefícios potenciais assegurados pela departamentalização matricial, e pode ocorrer que os gerentes de projetos desistam de levar a cabo suas tarefas e desistam da empresa. Finalmente, o grande inconveniente da departamentalização matricial é a dificuldade de definir, claramente, atribuições e autoridades de cada elemento da estrutura e minimizar conflitos inevitáveis; no entanto, para as empresas que possam utilizá-la adequadamente, proporciona vantagens interessantes. Do ponto de vista evolutivo, a departamentalização matricial surgiu porque as formas tradicionais de organizar as empresas não eram eficazes para lidar com atividades complexas, envolvendo várias áreas do conhecimento científico e com prazos determinados para sua realização. FLAVIO DE SOUSA 14

15 Em suma: Sobreposição de dois ou mais tipos de departamentalização sob a mesma pessoal, geralmente, uma fusão entre a estrutura funcional e a por projetos. O conflito pode ser evitado se existir uma clara definição de atribuições de cada um dos elementos componentes da estrutura. Os gerentes de projetos não gostam de assumir responsabilidades sem autoridade completa sobre os elementos funcionais, e estes, não gostam de muitos chefes. A característica de responsabilidade do agrupamento matricial, exige nível de confiança mútua e capacidade de improvisação na solução de problemas. Os gerentes de projetos tentam alocar a maior quantidade de recursos para si próprios através de monopolização, enfraquecimento e perda da força dos setores funcionais. O não envolvimento dos grupos funcionais com as necessidades dos gerentes de projetos anulará os benefícios desse agrupamento. O maior problema é a dificuldade de definir claramente atribuições e autoridade de cada elemento e minimizar conflitos inevitáveis. Com referência ao processo de reduzir o nível de conflitos na estrutura matricial, podem-se considerar alguns aspectos básicos: a) Definir e divulgar os objetivos e as prioridades. b) Definir as autoridades e as responsabilidades. c) Distribuir o mérito e os benefícios do projeto. d) Ter sistema duplo de avaliação: um para o gerente de projeto e outro para o gerente funcional. e) Ter acúmulo de funções, ou seja, um gerente de projeto também pode ser gerente funcional ou vice-versa. f) Trabalhar com uma equipe responsável pela resolução de conflitos. g) Ter uma boa implantação, por meio da participação, treinamento e avaliação periódica da estrutura organizacional. Departamentalização mista É tipo mais frequente, pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte a sua realidade organizacional. Principais vantagens de estrutura matricial são: a) Maior aprimoramento técnico [destreza] de sua equipe de trabalho. b) Coordenação de equipe de forma mais adequada e coerente. c) Maior desenvolvimento de pessoal. d) Maior especialização nas atividades desenvolvidas. e) Uso adequado dos vários recursos. f) Maior cumprimento dos prazos e do orçamento. g) Melhor atendimento dos clientes do projeto. As principais desvantagens da estrutura matricial são: a) Dupla subordinação, gerando um clima de ambiguidade de papéis e relações. b) Conflitos de interesse entre chefes funcionais e os chefes de projetos. Em suma: Funcional Departamentalização Características Vantagens Desvantagens Produtos ou serviços Agrupamento por atividades ou funções principais. Divisão do trabalho por especialidade. Auto-orientação. Introversão. Agrupamento por resultados quanto a produtos ou serviços. Divisão de trabalho por linhas de produtos/serviços. Ênfase nos produtos e serviços. Orientação para resultados. Utilização de pessoas e recursos especializados. Adequada para atividade continuada, rotineira e estabelecida a longo prazo. Define responsabilidades por produtos ou serviços, facilitando a avaliação dos resultados. Melhor coordenação interdepartamental. Maior flexibilidade. Facilita inovação ideal para circunstâncias mutáveis. Pequena cooperação interdepartamental. Contra indicada para circunstâncias ambientais imprevisíveis e mutáveis. Enfraquecimento da especialização. Alto custo operacional pela duplicação das especialidades. Contra indicada para circunstâncias estáveis e rotineiras. Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização. 15

16 Geográfica ou territorial Clientela Processo Projetos Agrupamento conforme localização geográfica ou territorial. Ênfase na cobertura geográfica. Orientação para o mercado. Extroversão. Agrupamento conforme tipo ou tamanho do cliente ou comprador. Ênfase no cliente. Orientação extroversiva mais voltada para o cliente do que parar si mesma. Agrupamento por fases do processo, do produto ou da operação. Ênfase na tecnologia utilizada. Foque introversivo. Agrupamento em função de saídas ou resultados quanto a um ou mais projetos. Requer estrutura organizacional flexível e adaptável às circunstâncias do projeto. Requer alto grau de coordenação entre órgãos para cada projeto. Ajustamento às condições locais ou regionais. Fixa responsabilidade por local ou região, facilitando a avaliação ideal para firmas de varejo. Predispõe a organização para satisfazer as demandas dos clientes. Ideal quando o negócio depende do tipo ou tamanho do cliente. Fixa responsabilidade por clientes. Arranjo físico e disposição racional dos recursos. Utilização econômica da tecnologia e do processo. Ideal quando a tecnologia e os produtos são estáveis e permanentes. Ideal quando a concentração de recursos é grande e provisória e quando o produto é de grande porte. Orientada para resultados concretos. Alta concentração de recursos e investimentos, com datas e prazos de execução. Adaptação ao desenvolvimento técnico. Ideal para produtos altamente complexos. Enfraquece a coordenação (seja o planejamento, execução e controle) da organização como um todo. Enfraquecimento da especialização. Torna secundárias as demais atividades da organização (como produção ou finanças). Sacrifica os demais objetivos da organização (como produtividade, lucratividade, eficiência etc.) Contra indicada quando a tecnologia sofre mudanças e desenvolvimento tecnológico. Falta de flexibilidade e adaptação a mudanças. Concentra pessoas e recursos em cada projeto provisoriamente. Quando termina um projeto, há indefinição quanto a outros. Descontinuidade e paralisação. Imprevisibilidade quanto a novos projetos. Angústia dos especialista quando ao seu próprio futuro. Características, vantagens e desvantagens dos diferentes tipos de departamentalização, retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. FLAVIO DE SOUSA 16