Implantação do sistema 5S no setor de armazenagem de uma empresa de pequeno porte do sul de Santa Catarina

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1 Implantação do sistema 5S no setor de armazenagem de uma empresa de pequeno porte do sul de Santa Catarina Liliam Caroline Cardoso Canto (UNISUL) Luciano Costa Santos (UNISUL) Cláudia Fabiana Gohr (UNISUL) Resumo O objetivo deste artigo é apresentar um modelo de implantação do Sistema 5S que foi aplicado no setor de armazenagem de uma empresa de pequeno porte que comercializa equipamentos de perfuração de solos e rochas no sul do estado de Santa Catarina. Procurouse adequar o processo de implantação à realidade das pequenas empresas, resultando num modelo composto por três etapas básicas: preparação, implantação e manutenção. Ao longo do artigo, o modelo proposto é apresentado e sua aplicação é detalhada. Além disso, é feita uma avaliação preliminar dos impactos da implantação do sistema 5S na empresa em análise. De fato, a implantação do 5S no setor de armazenagem representou para a empresa um primeiro passo em direção à Qualidade Total. Palavras-chave: Sistema 5S; Gestão da Qualidade; Modelo de Implantação. 1. Introdução A constante pressão competitiva para melhorar cada vez mais produtos e processos tem impulsionado as empresas modernas a adotar modelos de gestão que possibilitem caminhar em direção à tão sonhada qualidade total. De fato, a Gestão pela Qualidade Total (TQM) tem seu foco na aplicação prática de tecnologias de gestão que visem incrementar a competitividade das empresas (SHIBA, GRAHAN e WALDEN, 1997). No entanto, em muitas empresas que adotaram programas de qualidade, o termo qualidade total traz uma conotação um tanto negativa, o que geralmente acontece em função da memória de implementações mal-sucedidas. Embora a gestão pela qualidade total já possa ser considerada como um modelo de gestão amplamente conhecido no meio empresarial, o processo de implementação de programas de qualidade ainda representa um grande desafio para as empresas e constitui uma linha de pesquisa continua sendo bastante atual no meio acadêmico (SOUSA e VOSS, 2002). A implementação de um programa de qualidade dentro de uma abordagem de mudança radical (revolucionária) tende a entrar em contradição com a própria filosofia de melhoria contínua (evolucionária) preconizada pelo movimento da Qualidade Total. Considerando isso, torna-se particularmente útil a promoção de melhorias incrementais que possam preceder programas mais abrangentes e sirvam para despertar nas pessoas da organização a consciência do conceito de qualidade total. É nesse contexto que se insere o sistema dos cinco sensos, tradicionalmente conhecido como 5S, que tem sido considerado como um ponto de partida para a implementação de programas de qualidade total. Essa ferramenta teve sua origem no Japão na década de 1950 e tem sido adotada por muitas empresas (orientais e ocidentais) para 1

2 melhorar aspectos relacionados ao ambiente físico e também para resolver problemas cotidianos (HO, 1998, 1999). Este artigo tem o objetivo de apresentar um modelo de implantação do Sistema 5S que foi aplicado no setor de armazenagem de uma empresa de pequeno porte que comercializa equipamentos de perfuração de solos e rochas. Localizada ao sul do estado de Santa Catarina, a empresa passou recentemente por uma fase expansão de suas atividades, criando um momento propício para o desenvolvimento da filosofia da qualidade total. Como medida inicial em busca da qualidade total, a empresa considerou oportuna a implantação do Sistema 5S em seu setor de armazenagem, que foi escolhido pelo fato de ter uma importância estratégica para a empresa e também pela constatação prévia de problemas em relação à organização do ambiente físico. De acordo com a ordem do texto, após a apresentação do significado de cada um dos cinco sensos, o modelo proposto para a implantação do sistema é detalhado. Posteriormente, descreve-se a aplicação do modelo no setor de armazenagem da empresa em análise, seguida de uma breve avaliação dos resultados preliminares. 2. Os cinco sensos da qualidade Em grande parte das empresas, antes de implementar um programa de qualidade total é necessário colocar a casa em ordem, pois este é o primeiro passo para se chegar a uma nova concepção de gestão, e, conseguir um padrão superior de funcionamento. Nesse caso, destacase o sistema Cinco Sensos da Qualidade, chamado de 5S, pois ele ajuda a despertar a responsabilidade coletiva da organização, sendo implantado com o objetivo específico de melhorar as condições de trabalho e criar o ambiente da qualidade (SILVA, 1996, p. 23). O 5S surgiu formalmente no Japão na década de 1950, apesar da sua longa existência informal como fundamento da educação moral no país. Já na década de 1980, o sistema foi redescoberto em Taiwan e Cingapura, com a idéia de que qualidade deveria ser um hábito, e não um mero ato, pois se concluiu que o 5S está na base da pirâmide para se obter a qualidade total. De acordo com sua origem, cinco palavras japonesas deram significado ao 5S: seiri, seiton, seiso, seiketsu e shitsuke (HO, 1999). Na tradução das palavras japonesas para o português, foi acrescentado o termo senso antes de cada palavra em português que mais se aproximava do significado original. Dessa forma, o termo original 5S foi mantido, mesmo na língua portuguesa, em que o termo senso significa exercitar a capacidade de apreciar, julgar e entender (LAPA, 2005). A seguir, o significado de cada Senso é detalhado no quadro 1. SENSOS Utilização (Seiri) Ordenação (Seiton) SIGNIFICADO Identificar materiais, equipamentos, ferramentas, informações, classificando-os como necessários ou desnecessários, descartando esses itens ou dando uma devida destinação. Em geral, as pessoas gostam de guardar coisas necessárias e também desnecessárias, assim, esse Senso identifica os excessos e o porquê do excesso (LAPA, 2005). Os resultados iniciais desse Senso estão relacionados a: integração das pessoas que participam do processo de identificação, quebrando barreiras de comportamento e resolvendo conflitos interpessoais; liberação de espaços físicos, após uma identificação de itens desnecessários; e, diminuição de acidentes nos locais de trabalho, pois alguns acidentes podem atingir graves proporções devido ao acúmulo de objetos desnecessários (OLIVEIRA, 1997). O Senso de Ordenação é bastante semelhante ao Senso de Utilização. A ordenação facilita a utilização, reduzindo o tempo de busca de itens. Sendo assim, a ordenação segue atrás da seleção de itens desnecessários (SILVA, 1996). Segundo Oliveira (1997, p. 34), ordenar significa identificar o item desnecessário, padronizar o seu uso e sua guarda para que todos 2

3 Limpeza (Seiso) Saúde (Seiketsu) Autodisciplina (Shitsuke) sigam o seu procedimento, sabendo usar quando necessário e guardando no mesmo local, da mesma forma como encontrou. Os resultados iniciais desse Senso são: uma identificação e localização rápida e segura dos materiais; uma redução significativa de horas perdidas com acidentes, principalmente quando se altera o layout para uma facilitação e ordenação de móveis e equipamentos (OLIVEIRA, 1997). O Senso de Limpeza traz implícita a idéia de que o mais importante não é o ato de limpar, mas sim o ato de não sujar (LAPA, 2005). Segundo Lapa (2005), além de limpar é preciso identificar a fonte da sujeira e suas respectivas causas, de modo a evitar que a sujeira ocorra. Conforme Oliveira (1997), o senso de limpeza significa limpar e inspecionar todas as instalações, máquinas, equipamentos, deixando o ambiente nas melhores condições possíveis de uso. Durante a execução desse Senso, deve-se fazer uma rigorosa inspeção nos locais, nos objetos, nos equipamentos e nas ferramentas, de forma que se possam detectar futuros problemas que possam ser resolvidos antes de causarem transtornos e acidentes envolvendo pessoas. Assim que iniciada a prática deste senso, juntamente com os dois primeiros, percebese uma imediata melhoria na aparência do ambiente de trabalho, contribuindo para elevar o moral e a satisfação das pessoas que o freqüentam (OLIVEIRA, 1997). Este Senso possibilita criar uma condição favorável para garantir que o ambiente de trabalho não se torne agressivo e fique livre de poluentes, mantendo boas condições sanitárias nas áreas comuns (LAPA, 2005). O Senso de Saúde, também chamado de senso de asseio, refere-se ao estado que se atinge com a prática dos três sensos anteriores (eliminando excesso de materiais, má ordenação e sujeira), sendo acrescido de atividades rotineiras e habituais em termos de higiene, segurança no trabalho e saúde pessoal (SILVA, 1996). Os resultados iniciais do senso de saúde, segundo Oliveira (1997), são: melhoria de criatividade, moral e satisfação das pessoas ao realizarem suas tarefas, contribuindo para o bem-estar de todos; e, melhoria significativa do clima organizacional, gerando uma participação mais proativa no processo de solução de problemas. A pessoa que é autodisciplinada toma a iniciativa de fazer o que deve ser feito, por isso, se fosse possível desenvolver nas pessoas apenas o senso de autodisciplina não seria necessário fazer referências ao desenvolvimento dos outros sensos (SILVA, 1996). Ao se atingir o quinto Senso, considerado o mais importante de todos, pode-se constatar os seguintes resultados positivos: altos níveis de qualidade pessoal e ambiental; manifestação espontânea de criatividade em grupo ao realizar suas tarefas; diminuição dos acidentes; redução do desperdício; conservação de energia física e mental; melhoria do clima organizacional; e, satisfação coletiva (OLIVEIRA, 1997). 3. O modelo de implantação Quadro 1 Os 5 sensos da qualidade [Fonte: Elaborado pelos autores]. Para uma melhor adequação à realidade da empresa estudada, foi necessário elaborar um modelo de implantação que simplificasse algumas atividades que fariam sentido somente em empresas de grande porte. De fato, a formalização de procedimentos que é essencial para organizar o trabalho de implantação do 5S em grandes empresas pode ser excessiva para a implantação do sistema em pequenas empresas. Tradicionalmente, os procedimentos de implantação do sistema 5S foram desenvolvidos dentro do contexto das empresas de grande porte, daí surge a necessidade de uma tradução do processo para algo que os funcionários das pequenas empresas já estejam familiarizados previamente. A simplificação do processo e sua adaptação para as empresas de pequeno porte tende a reduzir a resistência à mudança e aumentar as chances de sucesso na implantação. Embora o modelo proposto tenha sido elaborado com o foco no setor de armazenagem da empresa objeto de estudo, é possível afirmar que ele pode ser aplicado com um razoável grau de confiabilidade em outras empresas de pequeno porte com características semelhantes às da empresa em questão. Uma das premissas básicas do modelo é que as pequenas empresas 3

4 possuem um menor número de funcionários quando comparadas com as grandes, o que facilita bastante a comunicação e a disseminação das idéias do 5S. É importante ressaltar que, embora o modelo proposto utilize as mesmas etapas sugeridas por Lapa (2005), as atividades constituintes de cada etapa foram adaptadas à realidade da empresa em estudo. Como mostra a figura 1, o modelo possui as seguintes etapas: Preparação, Implantação e Manutenção. Analisando de uma forma mais ampla, a implementação do 5S inclui necessariamente uma etapa anterior de Preparação e uma etapa posterior de Manutenção. No modelo, essas três etapas são executadas de uma forma interativa sendo que a Manutenção nunca termina, o que é coerente com a lógica clássica da melhoria contínua. PREPARAÇÃO A P C D IMPLANTAÇÃO A P C D MANUTENÇÃO Obter comprometimento Selecionar pessoas-chave Aplicar questionário de percepção do ambiente Brainstorming (causas e melhorias) Elaboração do Plano de Implantação Implantação do primeiro S Dia da Faxina Geral Avaliação das fases anteriores Treinamento permanente Figura 1 Modelo proposto para a implantação do Sistema 5S [Fonte: Elaborado pelos autores]. Pode-se afirmar que as etapas do modelo são interligadas por meio do ciclo PDCA (plan-docheck-act), o conhecido método que foi consagrado pelos gurus da qualidade Deming e Shewhart. O ciclo PDCA não é exatamente uma etapa do modelo e nem mesmo aparece de uma forma explícita para os funcionários. A representação do ciclo PDCA na figura 1 serve para ressaltar que o processo de implantação do sistema 5S deve passar a fazer parte da rotina de melhoria contínua da empresa e, na medida do possível, deve ser incorporado à cultura organizacional (senso de autodisciplina). A etapa de Preparação envolve inicialmente uma discussão com a alta direção, que no caso das pequenas empresas é representada pelos proprietários. Após a obtenção do comprometimento por parte da diretoria, a intenção passa a ser a obtenção do comprometimento por parte dos funcionários. Para isso, apresenta-se o Sistema 5S a todas as pessoas que estarão envolvidas com o programa, mostrando como a implantação dos 5 sensos poderá trazer benefícios para os próprios funcionários. A atividade posterior à obtenção de comprometimento é a seleção das pessoas-chave que darão apoio ao processo de implantação. Como o sucesso do processo de implantação depende de uma participação ativa de todos os envolvidos, é fundamental ter facilitadores internos que vivenciem a rotina do ambiente de trabalho onde será implantado o sistema. 4

5 A terceira atividade da etapa de preparação consiste na aplicação de um questionário para avaliar a percepção dos funcionários em relação ao seu ambiente de trabalho. Além de fornecer informações que podem dar suporte à elaboração do plano de implantação, o questionário pode motivar os funcionários para uma mudança de atitude que é fundamental para a eficácia na implantação do 5S, reforçando assim, o comprometimento com o programa. A última atividade de preparação é a realização de um brainstorming (tempestade de idéias) que procura tanto identificar as causas dos problemas percebidos no ambiente de trabalho quanto levantar sugestões preliminares de melhoria. Na identificação das causas dos problemas, é recomendável que seja feito um registro da situação atual, principalmente por meio de fotografias de diferentes partes das instalações. Assim, as idéias levantadas no brainstorming poderão servir de base para a preparação do plano de implantação. A etapa de Implantação começa com a elaboração do plano de implantação, em que são estabelecidos os objetivos e metas do programa e são detalhadas as ações de acordo a lógica do 5W1H. Embora os objetivos e metas devam envolver a plena implantação de todos os cinco sensos, o plano de ações deve estar focado na implantação imediata dos três primeiros S s (utilização, ordenação e limpeza), uma vez que os dois últimos S s (saúde e autodisciplina) geralmente são alcançados de uma forma mais gradual, dependendo assim, da fase de manutenção. Após, a realização do plano de implantação é feito um trabalho coletivo para a implantação do primeiro S (utilização). Nesse trabalho, as pessoas que trabalham nas áreas que serão modificadas são estimuladas a questionar a utilização dos diferentes itens que compõem o ambiente físico, tais como, materiais, equipamentos, ferramentas, etc. Durante essa atividade, os elementos são classificados em necessários e desnecessários, fazendo com que as pessoas já comecem ter uma idéia de como ordenar melhor os itens (senso de ordenação), o que por si só constitui um incentivo e também uma preparação para a próxima atividade. A atividade seguinte é denominada como o Dia da Faxina Geral, também chamada de Dia D em outras metodologias de implantação do 5S. Assim, escolhe-se um dia para que, em forma de mutirão, sejam colocados em prática o 2º e o 3º sensos (ordenação e limpeza). No dia da faxina é muito importante que todos os envolvidos participem da atividade, pois isso é essencial para garantir a manutenção do sistema 5S. Por isso, a idéia de colocar a implantação do primeiro senso antes do Dia da Faxina Geral foi considerada bastante oportuna para o modelo proposto, uma vez que as pessoas já começariam a participar antecipadamente. Conforme foi ressaltado anteriormente, a etapa de Manutenção constitui um processo permanente de melhoria contínua, sendo responsável pelo desenvolvimento dos dois últimos sensos (saúde e autodisciplina). Nessa etapa, duas atividades são particularmente importantes: a avaliação das fases anteriores e o treinamento permanente. A avaliação das fases anteriores, além de fornecer um feedback aos gerentes em relação ao grau de assimilação dos 5 sensos, atua como um dispositivo que determina como e quando o processo deve recomeçar, fazendo girar o ciclo PDCA. Uma das diferenças básicas do modelo proposto, em relação aos modelos tradicionais de implantação do 5S, é que não há um treinamento formal na fase de preparação. Nesse caso, a discussão com os funcionários para a obter comprometimento na etapa de preparação já cumpre o mesmo papel que o treinamento em empresas de grande porte, uma vez que a idéia dos cinco sensos já é disseminada nessa atividade. Em pequenas empresas, um treinamento formal poderia criar resistências à mudança, burocratizando o que naturalmente tem a vantagem de ser flexível. Desse modo, o treinamento é considerado como um processo 5

6 permanente, possibilitando incorporar os princípios do 5S em outros treinamentos relacionados com o programa de qualidade, que normalmente seriam mais abrangentes. Nesse modelo, o treinamento específico do 5S estaria muito mais voltado para o desenvolvimento do senso de autodisciplina, capacitando os colaboradores para que eles pudessem manter o Sistema 5S de forma autônoma, sem a intervenção constante dos gerentes. 4. Aplicação do modelo Do ponto de vista da metodologia científica, pode-se afirmar que a aplicação do modelo foi realizada dentro dos moldes da pesquisa-ação, um método bastante aconselhável em pesquisas na área de gestão da produção (COUGHLAN e COGHLAN, 2002). Nesse caso, uma pesquisadora foi escolhida como coordenadora do processo de implantação do modelo, que pôde ser ajustado à medida que a aplicação prosseguia. Para essa pesquisa, a unidade de análise adotada foi o setor de armazenagem de uma empresa catarinense de pequeno porte que comercializa equipamentos de perfuração de solos e rochas. Na etapa de preparação, foram feitas discussões inicialmente com o diretor da empresa e em seguida com os funcionários do setor de armazenagem. A discussão com os funcionários foi iniciada com uma breve apresentação do diretor da empresa ressaltando a intenção de realizar um programa que viabilizaria uma mudança na organização do setor de armazenagem. Em seguida, foram realizadas a apresentação do roteiro do programa com todas as atividades previstas para o período de implementação e também a apresentação dos 5 Sensos que posteriormente seriam implantados. O resultado dessas discussões foi considerado bastante positivo, pois o objetivo de fixar uma imagem sobre o programa e sobre a importância do 5S foi plenamente alcançado. Após as discussões gerais para a obtenção de comprometimento, foram selecionadas as pessoas-chave que dariam apoio ao programa. Antes mesmo que fosse feito um convite formal às pessoas-chave, o próprio diretor da empresa já havia indicado um gerente e três almoxarifes que tinham o perfil adequado para fazer parte da equipe de implantação do 5S. Assim, foi mais fácil prever que todos os funcionários indicados anteriormente aceitariam espontaneamente o desafio. Depois da discussão inicial e da seleção de pessoas-chave para a implantação, foi aplicado o questionário de percepção do ambiente de trabalho. Com a aplicação do questionário pôde-se perceber que as pessoas estavam descontentes com o ambiente físico da organização e que, se a diretoria desse mais liberdade para mudanças, o ambiente de trabalho poderia se tornar melhor. Além disso, os resultados do questionário possibilitaram uma melhor definição de ações na hora da implantação. A identificação das causas que estavam associadas aos problemas do setor foi obtida com a ajuda de um brainstorming realizado por um grupo de 6 pessoas da empresa juntamente com a coordenadora do programa, que ficou responsável por guiar o procedimento. Assim, com a realização do brainstorming obteve-se 8 idéias aproveitáveis e também informações importantes para a elaboração do plano de implantação do 5S. Após a etapa de preparação, iniciou-se a etapa de implantação. Nessa etapa, a primeira atividade foi a elaboração do Plano de Implantação, que foi dividido em duas partes: os objetivos e metas a serem alcançados e o plano de ações para alcançar os objetivos traçados. O plano de ações detalhou todo o processo de implantação, sendo elaborado de forma que pudesse responder a questionamentos do tipo: O que deve ser feito? Quem vai fazer a atividade? Como deve ser feita a atividade? Quando a atividade deve ser feita? 6

7 Posteriormente ao plano de implantação, iniciou-se a implantação do primeiro senso (utilização). O trabalho de identificação, classificação e seleção de elementos do ambiente físico foi comandado pelo gerente que fazia parte da equipe de implantação. Com a realização desta etapa, foi possível observar que os funcionários do setor estavam se sentindo satisfeitos em tirar de circulação alguns materiais que não estavam mais sendo utilizados e que estavam somente ocupando espaço, tais como, caixas amontoadas, peças velhas e sujas, equipamentos de grande porte não utilizados que poderiam ser adotados para outros fins, etc. Depois da implantação do senso de utilização, as pessoas-chave foram comunicadas sobre a realização do Dia da Faxina Geral. Essas pessoas receberam todas as instruções sobre os procedimentos a serem adotados e repassaram tais informações para os funcionários do setor de armazenagem em uma reunião. No Dia da Faxina Geral foi possível observar que a filosofia dos 5 Sensos realmente havia sido disseminada entre os colaboradores, pois os mesmos deixaram o ambiente do setor organizado e limpo e saíram da empresa com uma atitude melhor em relação ao seu trabalho. A etapa de manutenção tem permitido consolidar os dois últimos sensos na empresa, embora as etapas de preparação e implantação também tenham contribuído indiretamente para fixar a noção de saúde e de autodisciplina. Como a implantação do 5S no setor de armazenagem ainda é relativamente recente em relação ao período de elaboração deste artigo, é um tanto prematuro apresentar resultados conclusivos da fase de manutenção. Além disso, devido ao pouco tempo de implantação, ainda não foi realizado nenhum treinamento de manutenção. Entretanto, como mostra o quadro 2, já é possível avaliar os impactos da realização do programa em cada um dos cinco sensos. Para complementar a avaliação de resultados, foram feitos registros com fotos que puderam ser comparados ao final da implantação (a figura 2 apresenta um desses exemplos). SENSOS ANTES DA IMPLANTAÇÃO DEPOIS DA IMPLANTAÇÃO Utilização (Seiri) Ordenação (Seiton) Limpeza (Seiso) - Caixas e sacolas que muitas vezes não eram mais utilizadas estavam em lugares inadequados. - Existiam materiais de outra natureza no setor de armazenagem, que não faziam parte do escopo de atuação da empresa. - Nas estantes haviam dispositivos de guarda de material com cores alternadas e dimensões variadas. - Peças que eram solicitadas diariamente ou semanalmente estavam em locais de difícil acesso. - O setor recebia limpeza somente pela faxineira encarregada. - Foram separadas as caixas em ordem de utilidade, e as que não eram mais utilizadas foram descartadas do setor para outro uso, liberando espaço. - Materiais excedentes que existiam no local foram retirados, deixando somente o que era necessário. - Maior integração entre os 3 almoxarifes, gerada pelo trabalho em equipe no processo de classificação de itens. - Os dispositivos foram organizados por ordem de utilização das peças mais solicitadas e em ordem de cores. - Reduziu-se o tempo de busca dos materiais. - Todas as estantes foram ordenadas dentro de uma padronização. - Os equipamentos maiores foram ordenados por tamanho e utilização. - Os 3 almoxarifes verificam diariamente se há necessidade de se fazer uma limpeza e procuram manter a filosofia de não sujar. Saúde - Como o setor não fazia constantemente - Este senso ainda está em fase de 7

8 (Seiketsu) Autodisciplina (Shitsuke) uma seleção de materiais, uma ordenação de equipamentos e itens, e, um rodízio de limpeza entre as pessoas do setor, podese dizer que as pessoas envolvidas com o setor não tinham a prática deste senso, pois o mesmo se dá após a prática dos três primeiros. - Pode-se dizer que as pessoas envolvidas no setor não possuíam espontaneamente este senso, pois não tomavam iniciativas para a melhoria de seu próprio ambiente de trabalho. implantação, por isso, os seus resultados não são prontamente observáveis. - Este senso ainda não está completamente implantado, porém, verificou-se que as pessoas já estão tomando iniciativas que demonstram que a autodisciplina já começou a ser desenvolvida. Quadro 2 Avaliação pós-implantação [Fonte: Elaborado pelos autores]. Figura 2 Exemplo de melhoria: organização das hastes de perfuração [Fonte: Elaborado pelos autores]. 5. Considerações finais Considerando os resultados que foram observados, pode-se dizer que as pessoas que fizeram parte do processo de implantação do 5S no setor de armazenagem da empresa em estudo já começaram a assimilar a filosofia dos 5 sensos. A implantação do sistema realmente serviu de base para um futuro programa de qualidade total, que atualmente faz parte dos próximos planos da empresa. Para isso, é extremamente importante que a organização dê continuidade ao programa, mantendo a filosofia 5S no setor de armazenagem e ampliando o sistema para os outros setores da empresa. Parte do sucesso na implantação do 5S no setor de armazenagem pode ser atribuído ao modelo proposto, que foi adequado à realidade de uma pequena empresa. Essa adaptação constitui uma contribuição científica relevante, dado que a literatura da área é muito mais voltada para as empresas de grande porte. Se atualmente já foi constatado que as práticas de gestão da qualidade não são universalmente aplicáveis (HARRINGTON, 2004), quaisquer esforços para a contextualização dessas práticas tendem a ser bem-vindos, principalmente pelas empresas de pequeno porte. Referências COUGHLAN, Paul; COGHLAN, David. Action research for operations management. International Journal of Operations & Production Management, v.22, n.2, p ,

9 HARRINGTON, H. James. The fallacy of universal best practices. Total Quality Management, v.15, n.5-6, p , HO, Samuel K. M. 5-S practice: a new tool for industrial management. Industrial Management & Data Systems, v.98, n.2, p.55-62, HO, Samuel K. M. 5-S practice: the first step towards total quality management. Total Quality Management, v.10, n.3, p , LAPA, Reginaldo. Os cinco sensos. Disponível em: < Acesso em: 10 agosto OLIVEIRA, José Roberto Cerqueira. Aspectos humanos dos 5 sensos: uma experiência prática. 2. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, SHIBA, Shoji; GRAHAM, Alan; WALDEN, David. TQM: quatro revoluções na gestão da qualidade. Porto Alegre: Bookman, SILVA, João Martins da. O ambiente da qualidade na prática 5S. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, SOUSA, Rui; VOSS, Christopher A. Quality management re-visited: a reflective review and agenda for future research. Journal of Operations Management, v.20, n.1, p ,