Programa Centro de Referência em Inovação (CRI) Multinacionais

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1 Programa Centro de Referência em Inovação (CRI) Multinacionais Implementação de uma estratégia de inovação aberta nos centros de PD&I das multinacionais no Brasil No dia 25 de setembro de 2012 foi realizado nas dependências da Fundação Dom Cabral, em São Paulo, o V Encontro do CRI Multinacionais, o qual contou com a presença de executivos das empresas BG Brasil, Dow, IBM, Rhodia, Saab, Siemens e Telefônica, participantes do projeto. Também estiveram presentes representantes do BNDES, da UFMG, da Unicamp e da P&G. A agenda do encontro foi estruturada a partir do tema Implementação de uma estratégia de inovação aberta nos centros de PD&I das multinacionais no Brasil. Carlos Arruda, Diretor do Núcleo Bradesco-FDC de Inovação, iniciou apresentando as empresas participantes do projeto, além das empresas e universidades convidadas. Em seguida, Erika Barcellos, Coordenadora do Projeto, apresentou a agenda do evento. Dando sequência, Carlos apresentou os resultados da pesquisa sobre inovação aberta, fundamentada nos estudos de Henry Chesbrough e realizada pela Fundação Dom Cabral. Os principais resultados da pesquisa demonstraram que: As maiores interações externas das empresas são realizadas com universidades e fornecedores; A fase mais aberta do funil da inovação é o desenvolvimento e a menos aberta é a pesquisa; O fluxo de conhecimento é maior de fora para dentro, sendo a fase mais aberta a de desenvolvimento, e a menos aberta, a fase de pesquisa; Empresas com alta adesão a inovação aberta estão mais engajadas na realização de parcerias; O processo de adesão à gestão aberta da inovação consiste em mudanças na estrutura organizacional voltada para inovação; desenvolvimento da capacidade de absorção; implementação de uma gestão do conhecimento; desenvolvimento da capacidade de absorção; A gestão aberta da inovação aumenta a qualidade do produto ou serviço desenvolvido; reduz o time to market; e reduz o custo do processo de inovação. Carlos finalizou e disse que a inovação aberta ainda é nova no Brasil, mas que já há experiências significativas, como as da Dow, na inovação com clientes. Erika Barcellos apresentou dados coletados sobre a experiência de inovação aberta de cinco empresas participantes do CRI Multinacionais. Duas questões principais foram destacadas: O desenvolvimento de projetos de P&D junto a parceiros da cadeia produtiva da empresa (fornecedores, clientes e outras unidades das empresas) e junto a universidades e/ou ICTs; A busca por novas ideias e/ou tecnologias de fontes externas. Em relação ao desenvolvimento de projetos de P&D junto a parceiros da cadeia produtiva da empresa, Erika mencionou que as empresas se auto-organizam quando há a necessidade de desenvolver inovações de forma compartilhada com outra empresa ou instituição de sua rede 1

2 de relacionamento. Os principais desafios nesse processo são: simular as chances de sucesso do projeto para gerar comprometimento e divisão de riscos entre os participantes; alinhar os interesses dos envolvidos, definir os papéis de cada um e coordenar os trabalhos realizados; e a constante venda das competências locais na fase de elaboração dos projetos, quando há envolvimento de diversas unidades da multinacional. Sobre a relação com universidades, o maior desafio é a negociação da propriedade intelectual (PI), em razão da dificuldade de avaliar os diferentes recursos financeiros e humanos que cada parte traz para o projeto. Isso gera uma demora excessiva para a formalização de acordos de colaboração, ou mesmo inviabilizam esses acordos. Assim, a alternativa para universidades e empresas que desejam desenvolver pesquisas em conjunto tem sido a colaboração informal, com suas vantagens e desvantagens. No caso de parcerias com laboratórios externos de teste, as empresas precisam seguir regras muito rígidas e há demora para se fechar os contratos. Na busca por novas ideias e/ou tecnologias de fontes externas, as multinacionais entrevistadas envolvem clientes e fornecedores, pesquisadores, estudantes, especialistas, líderes globais e outras empresas, e incluem iniciativas diversas, como User experience, Innovation Day, avaliação da capacidade tecnológica dos fornecedores, Innovation Awards, desafios de inovação, Corporate Venturing (fundo de investimentos corporativo global, aceleradora de empresas) e fusões/aquisições. Na sequência do evento, executivos das empresas Saab e Telefônica apresentaram suas experiências de inovação aberta. A primeira introduziu a questão do envolvimento da cadeia produtiva nos projetos de P&D das multinacionais e o relacionamento com universidades nesses projetos e a segunda a questão da identificação/incorporação de novas tecnologias e/ou ideias de fontes externas. Apresentação da Saab Anders Edlund, Diretor da Saab Brasil, introduziu a apresentação da Saab falando brevemente sobre a empresa e em seguida sobre o projeto de desenvolvimento do avião de caça Gripen, exemplo de cooperação industrial e oportunidade para desenvolvimento de atividades de P&D com o Centro de Pesquisa e Inovação Sueco-Brasileiro (CISB). Anders mencionou que há no Brasil uma indústria de defesa para ser desenvolvida e que contratos de offsets são importantes para esse desenvolvimento. Os offsets podem envolver o compromisso de desenvolvimento de fornecedores e a criação de uma estrutura de suporte para essa indústria. Para a Saab, contratos de offset de tecnologias no Brasil são também uma oportunidade de desenvolvimento tecnológico no país, a partir do Gripen. Sobre o Gripen, Anders especificou que se trata de um Programa de 30 anos de desenvolvimento. Em 1992 foi tomada a decisão de produzir o caça e em 1993 foi iniciada uma colaboração entre Saab AB, Volvo, Ericsson e FFV, além da Swedish Defence Material Administration, de outras instituições de pesquisa aeronáutica Suecas e de Institutos de Pesquisa para o seu desenvolvimento. Trata-se de um bom exemplo da Triple Helix aplicada 2

3 ao desenvolvimento de aviões caça com tecnologias multi-funcionais, especialmente a fly by wire, destacou Anders. Em 2005, iniciou-se uma nova fase de desenvolvimento, a do Gripen C/D, a partir de uma joint venture da Saab com a BAE Systems, além das primeiras vendas para a África do Sul com um extensivo programa de offset. Em 2010 foi iniciada a fase de desenvolvimento do Gripen Demo, incluindo a demonstração de novas tecnologias e preparação para o lançamento do Gripen NG, a partir de O foco das inovações do Gripen NG está na alta performance, especialmente com a introdução de novos sistemas, diminuição de riscos, aumento de alcance, utilização de novas tecnologias aviônicas e comunicação via satélite, dentre outras inovações. Anders destacou que o Gripen NG é um projeto de longo prazo e precisa ser desenvolvido junto com o Brasil. Trata-se de uma estratégia de desenvolvimento conjunto extensivo, que inclui fases de transferência de tecnologia, de desenvolvimento de fornecedores de alto nível e de produção e montagem no Brasil. Por fim, Anders destacou a importância do CISB para o desenvolvimento da nova geração do Gripen a partir do modelo comprovado de transferência de tecnologia da Saab, considerando que uma nova arena de inovação aberta está para ser desenvolvida em conjunto com empresas, universidades, governo e outros atores do Brasil e também do exterior. Em complemento à apresentação da Saab, Bruno Rondani, do CISB (Centro de Pesquisa e Inovação Sueco-Brasileiro), esclareceu que o CISB é uma plataforma de cooperação para a inovação aberta. Está estruturado em um escritório com uma equipe de gestão, sem engenheiros, e busca conhecimento externo. Além de acordos bilaterais de desenvolvimento de tecnologias, incluindo entidades suecas, o CISB também participa de chamadas da FAPESP. A Saab é membro fundador do CISB, que também tem como membros as seguintes instituições: Scania, SP Technical Research Institute of Sweden, Fraunhofer-Chalmers Centre, Innventia, Stora Enso and Semcon. O modelo de inovação aberta do CISB e de seus parceiros prevê o desenvolvimento de aplicações em diversas áreas, apesar de ter como core a área de defesa/militar. Por exemplo, o CISB possui um projeto de colaboração com a CEMIG e também está buscando capital de risco para financiar o desenvolvimento de 10 tecnologias junto a empreendedores, buscando inovações para o mercado a partir de co-desenvolvimento tecnológico. Gestão da propriedade intelectual no contexto de inovação aberta Aberta a discussão aos participantes após a apresentação da Saab, o principal questionamento que emergiu foi sobre como a Saab, o CISB e demais parceiros gerenciam a PI nos projetos de P&D. Bruno destacou que, quando a tecnologia desenvolvida é core de alguma das empresas participantes do projeto de co-desenvolvimento, a empresa que possui o core fica com a PI. Por outro lado, quanto é desenvolvida uma tecnologia que não é o core de nenhuma das entidades parceiras, os envolvidos tentam ajustar a PI de acordo com os interesses do grupo. 3

4 Questionado sobre a relação com universidades, Bruno mencionou que há preferência para relações com universidades que não queiram dividir a PI, considerando que universidades devem basicamente ficar com a publicação científica. Bruno destacou o objetivo de estabelecer acordos simples em relação à PI. A experiência compartilhada de alguns participantes foi uma grande dificuldade para se estabelecer acordos simples em relação à PI com universidades. Buscando acordos simples, chegamos no mínimo a 14 páginas de documentos de contratos de colaboração para pesquisa com universidades, comentou um dos participantes. Algumas questões mencionadas sobre a negociação da PI com universidades foram: A obrigatoriedade de compartilhamento da PI com universidades quando se recebe recursos do governo para pesquisa; O fato de a Lei da Inovação forçar as universidades a se preocuparem com a detenção da PI e a existência de regras similares nos EUA; A contratação de fundações para a realização de pesquisas junto às empresas, como alternativa à contratação de universidades, o que tem viabilizado projetos de cooperação. Contribuindo com a visão de uma universidade, Ado Jorio, professor da UFMG, destacou que o Brasil está em uma fase de transição, pois a Lei da Inovação que delibera sobre a PI das universidades é de 2004 e, portanto, relativamente recente. Ado destacou que há um esforço para a criação de um padrão relacionado à gestão da PI nas universidades, ou seja, um ponto de transição que permita a construção de relações mais simples. Uma das iniciativas da UFMG foi a criação de um escritório com 98 pessoas dedicadas à transferência de tecnologia na universidade, o que contribuiu para um aumento de acordos de licenciamento de tecnologias com empresas e do número de patentes da universidade, que dobrou nos últimos dois anos. Questionado sobre a experiência da Unicamp, o professor Paulo Arruda descreveu que, em geral, o modelo é o mesmo em universidades federais e estaduais. Todavia, Paulo observa que há muitas dificuldades para negociar a PI e a transferência de tecnologia nas universidades, e que uma saída em termos de inovação aberta seria a universidade estimular a criação de startups, e assim acelerar a inovação. Paulo considera que há muitos estudantes capacitados, 250 mil somente nas universidades estaduais de São Paulo, o que reforça a necessidade de se encontrar um novo modelo capaz de estimular o empreendedorismo e reduzir o tempo dedicado à discussão de questões legais. Giancarlo Ciola, da BG Brasil, compartilhou a experiência de inovação aberta da empresa, destacando a decisão de estabelecimento do centro de pesquisa mundial da BG no Brasil, com o desenvolvimento de todos os projetos em parceria com universidades e fornecedores. Por considerar que, no Brasil, a gestão da PI é uma questão controversa, embora haja exceções, a BG Brasil reivindica a PI apenas em momentos muito específicos. A empresa considera, assim, que não precisa ser dona das tecnologias e, sim, aplicá-las de forma rápida para obter os retornos. 4

5 A decisão da BG Brasil de não reivindicar a PI foi analisada por alguns participantes como adequada quando a tecnologia não está no core business da empresa, o que não ocorre no caso de outras empresas, como as do setor químico, onde a detenção da PI é essencial para o negócio. Uma das reflexões do grupo foi sobre o papel que deve ser exercido pelas universidades no Brasil. Na visão de Sérgio Borger, da IBM, as universidades devem fazer ciência, treinar pessoas e criar start-ups que possam se tornar a nova geração da indústria brasileira. Assim, a detenção da PI não deveria ser um objetivo das universidades, e sim das empresas. Apresentação da Telefônica sobre a Wayra O projeto Wayra foi apresentado por Pablo Larriex, Diretor do Centro de Inovação da Telefônica, introduzindo o assunto da identificação/incorporação de novas tecnologias e/ou ideias de fontes externas. Pablo iniciou falando do core business da Telefônica, que está migrando de operações para inovações no setor telefônico, sendo um dos drivers dessa mudança a necessidade de fornecimento de infraestrutura adequada para acompanhar as demandas crescentes em APPs (applications). Pablo complementou que há um ecossistema em torno da empresa já em funcionamento que demanda mudanças e que a Telefônica está buscando entender esse ecosistema e participar dele. Com esse objetivo, a empresa possui três iniciativas: integração ao Campus Party; empreendedorismo por meio da aceleradora de startups Wayra; e investimentos de venture capital por meio da Amérigo Funds. Com a Wayra, criada na América Latina em 2011, a Telefônica está tentando incentivar o empreendedorismo por meio de soluções digitais, cloud services, redes, sistemas, serviços de localização, e-commerce, serviços ao consumidor, e-heath ou outros projetos nas áreas de TI. Após a seleção de projetos, ocorre a Wayra Week, onde 10 projetos são selecionados em cada país participante para receber recursos financeiros, networking, dentre outros recursos, para a aceleração do negócio durante seis meses. Passados os seis meses, a Wayra continua estimulando o empreendimento por meio de capital de risco e outros tipos de recursos. Pablo destacou que há um esforço da Telefônica para absorver ideias da academia, na medida em que essa é uma grande fonte de desenvolvimento de empreendedores e onde TCCs (trabalhos de conclusão de curso) com potencial de negócios são elaborados. Precisamos de computadores e de boas mentes, destacou Pablo. Referindo-se à abertura para inovação, Pablo mencionou que o apoio aos empreendimentos não está restrito a áreas de TI. As empresas recebem suporte de mercado, de desenvolvimento de produto, mas, acima de tudo, são conectadas à rede de relacionamentos da Telefônica, especialmente de outras empresas capazes de receber os projetos desenvolvidos. Há um espaço específico de estímulo à inovação aberta entre empreendedores e a rede de parceiros da Telefônica. É preciso conectar as pessoas, pois não se sabe exatamente o que se está procurando em termos de inovação. Se soubessem, os empreendedores não precisariam de inovação aberta, explicou Pablo. 5

6 Os principais desafios na condução dos projetos foram destacados pelo diretor do Centro de Inovação da Telefônica, a saber: definição de parâmetros para avaliação do retorno da iniciativa para a Telefônica; adequação aos processos existentes versus criação de novos processos; promoção do envolvimento da organização; alinhamento das start-ups à operação e aos resultados da Telefônica; geração de valor ao negócio de uma maneira não convencional; e, por fim, flexibilidade para lidar com o eventual insucesso. Pablo esclareceu que os fundos que investem capital de risco nos empreendimentos demandam retorno. Todavia, se as iniciativas não dão tal retorno, os fundos assumem a perda do investimento. Robert Dauscha, Diretor de Tecnologia e Inovação da Siemens, complementou que a Siemens possui uma experiência parecida com a da Telefônica no Brasil. A empresa possui um fundo global de investimentos corporativos com atuação em diversos países. A iniciativa de corporate venturing da Siemens envolveu recentemente a busca por novos negócios nas áreas de energia e biomassa no Brasil. O objetivo da empresa é investir em start-ups que possam ser integradas ao portfolio da Siemens a longo prazo. Nesse projeto, 100 aplicações foram recebidas e, após um mês de avaliações por especialistas da Siemens, a empresa selecionou sete empresas que receberam, cada uma, investimentos de um milhão de dólares para a aprimoração dos seus projetos. Houve o envolvimento da alta direção e, de forma geral, tivemos uma boa experiência, finalizou. Busca por novas ideias e tecnologias em fontes externas John Bigs destacou que a experiência de inovação aberta da Dow está muito conectada aos clientes, na saída do funil de inovação. Comentou sobre o programa Latin America Customer Academy (LACA), por meio do qual a Dow dialoga com seus clientes e com especialistas, a fim de desenvolver soluções em produtos para as potenciais oportunidades de mercado. Alessandro Rizzato, da Rhodia, destacou que a empresa possui uma plataforma de colaboração com fornecedores e promove o evento TecDay, a fim de compartilhar experiências ou ideias sobre projetos externos e também sobre os próprios projetos da Rhodia. Há um esforço para alocação de novas ideias, colocando-as em um pipeline e avaliando dentro da cadeia de fornecedores quais ideias fazem sentido e podem ser lucrativas para a empresa. Apresentação sobre a Allelyx/Canavialis A última apresentação do evento, feita pelo prof. Paulo Arruda, da Unicamp, sobre a Alellyx/Canavialis, ilustrou a busca e incorporação de inovações por empresas através de cooperação e posterior aquisição de uma start-up originada em uma universidade. O prof. Paulo Arruda relatou que, em 1998, pesquisadores da USP e Unicamp foram convidados pela FAPESP para coordenar um projeto na área de pesquisa em biotecnologia. Começaram a trabalhar com genômica de plantas e depois, mais especificamente, com o sequenciamento genético de uma bactéria que causa doenças em plantas cítricas. Havia em torno de 30 grupos 6

7 trabalhando no sequenciamento que, depois de finalizado, gerou publicações na Revista Nature, uma das mais conceituadas na área setor, em Paulo mencionou que o projeto gerou uma expertise brasileira no campo da genômica. Em consequência, a área de pesquisa a Coopersucar (atualmente CTC) se interessou pelas pesquisas e convidou o grupo de pesquisa para realizar o sequenciamento do genoma da canade-açúcar, pela importância da planta para o setor sucroenergético brasileiro. Esse grupo também começou a discutir com outras empresas sobre as oportunidades de desenvolvimento de mais pesquisas na área de genômica e aproximou-se da Votorantin Venture, atualmente Votorantin Novos Negócios, que tomou a decisão de investir na criação de uma empresa no setor de biotecnologia. O resultado do investimento foi a criação da Allelyx, em 2002, alavancando as competências em genômica desenvolvidas na academia, com plantas cítricas, cana-de-açúcar e eucalipto. Em seguida, os fundadores da empresa perceberam que precisavam de uma nova empresa para introduzir a tecnologia desenvolvida pela Allelyx no mercado, e então criaram a Canavialis, que teria como core business a captura de valor do ponto de vista mercadológico para o negócio. Abordando as dificuldades relacionadas à PI, prof. Paulo mencionou que pesquisas em genômica necessitam de proteção intelectual e regulamentação desde as primeiras fases de desenvolvimento. A solução foi criar internamente nas empresas, através da contratação de pesquisadores voltados para a área de PI, um grupo dedicado à área. A pesquisa e desenvolvimento da Alellyx e Canavialis, com forte criação de valor através da PI, acelerou o desenvolvimento de tecnologias proprietárias e as duas empresas, que em 2008 possuíam uma equipe de 300 pesquisadores, foi adquirida pela Monsanto. Paulo foi questionado por alguns participantes, que possuem visões mais otimistas quanto ao estabelecimento de acordos de cooperação de pesquisa com as universidades, mesmo quando a detenção da PI é crítica para as empresas. Em resposta, Paulo reforçou que o papel da universidade é educar e que ainda haverá muitos anos de discussão relacionada à PI de inovações desenvolvidas entre universidades públicas e empresas no Brasil. Compartilhando sua experiência, o prof. Ado Jorio destacou que a UFMG criou oito centros de tecnologia capazes de facilitar a inovação em parceria com empresas e a negociação da PI. Os participantes concluíram que o governo precisa flexibilizar a negociação da PI entre universidades estaduais e públicas e empresas, sendo necessária a inclusão dessa discussão nas agendas das universidades. Além disso, é necessário assumir que a cooperação entre universidade e empresas existe de uma forma ou de outra. As universidades também precisam preparar os estudantes para o desenvolvimento de negócios, embora o governo já esteja percebendo que uma nova geração de tecnologias está sendo desenvolvida na universidade e que, para transformar isso em negócio, é preciso suporte ao empreendedorismo. 7