Programa Centro de Referência em Inovação (CRI) Multinacionais. Desafios para a operação de uma unidade de P&D no Brasil

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1 Programa Centro de Referência em Inovação (CRI) Multinacionais Desafios para a operação de uma unidade de P&D no Brasil Em 16 de agosto de 2012 foi realizado, nas dependências da Fundação Dom Cabral, em São Paulo, o IV Encontro do CRI Multinacionais, o qual contou com a presença de executivos das empresas Dow, IBM, Rhodia, Saab, Siemens, Telefônica e ZF, participantes do projeto. Também estiveram presentes representantes de agências governamentais e instituições convidadas, como BNDES, FINEP, CNI, INPI, CISB e Pirelli. (O anexo I apresenta a lista dos participantes) A agenda do encontro foi estruturada a partir do tema Desafios para a operação de uma unidade de P&D no Brasil. Carlos Arruda, Diretor do Núcleo Bradesco-FDC de Inovação, iniciou apresentando a agenda de encontros realizados desde março e a opção de fazer um evento de encerramento do projeto em dezembro, ocasião na qual as principais discussões/conclusões do projeto serão levadas aos presidentes das empresas e de entidades governamentais dedicadas à promoção de inovações no Brasil. Os participantes foram consultados e validaram a agenda dos últimos dois temas propostos. Erika Barcellos, coordenadora do CRI-Multinacionais, abriu o evento apresentando a agenda estruturada a partir de entrevistas prévias com as empresas participantes. Erika mencionou que os principais desafios identificados nas empresas para a condução de seus centros de P&D no Brasil foram: custos e entraves burocráticos; gestão da propriedade intelectual (PI); criação de um pipeline de projetos de pesquisa; e identificação de nichos de mercado do Brasil propícios à P&D, de modo a atrair centros de P&D para o país. Tais desafios foram então definidos como agenda de discussão do evento. Outros desafios também emergiram nas entrevistas realizadas com as empresas, como limitações relacionadas ao investimento governamental em inovação; dificuldades de atração de pessoas; dificuldades em conciliar objetivos de longo e curto prazos; e baixa tolerância ao erro como aspecto cultural no Brasil. Erika lembrou que alguns desafios já foram abordados em eventos anteriores e que outros serão abordados em agenda futura. I) Custos para a manutenção de centros de P&D no Brasil Para abrir a discussão sobre os custos de P&D no Brasil e compartilhar sua própria experiência, foi convidada a empresa Dow, participante do CRI-Multinacionais. Marcos França iniciou a apresentação intitulada Desafios de P&D na indústria química no Brasil. Abordando uma perspectiva operacional relacionada a custos, Marcos lembrou que a química é a base de todas as outras indústrias e que é, portanto, fundamental para um país ter atividades de P&D na indústria química. Mencionou também que a P&D da indústria química é extremamente dependente de investimentos de capital. Os custos de um cromatógrafo, por exemplo, somam dezenas de milhares de dólares. Além do custo de equipamentos, Marcos ressaltou os altos custos de manutenção de equipamentos para P&D, como o próprio cromatógrafo, que opera sob alta pressão e precisa de constante calibração. Marcos destacou que a produtividade de P&D na área química é proporcional à qualidade e à quantidade dos recursos (ferramentas) disponíveis para realização do trabalho.

2 Sobre a importação e manutenção de equipamentos, Marcos disse que, no Brasil, ainda há baixa massa crítica e pouca demanda para equipamentos científicos, o que explica a escassez de fabricantes de equipamentos com estrutura local própria para prestar manutenção. Assim, a indústria fica a mercê de distribuidores exclusivos que nem sempre estão capacitados para prestar um bom serviço. A assistência técnica quase sempre é ineficiente. Espera-se meses para que o representante conserte um equipamento, disse. Um dos exemplos utilizado por Marcos para retratar as dificuldades para manutenção foi o de utilização de extrusoras de laboratório para P&D de embalagens. Por haver somente alguns desses equipamentos no Brasil, o fabricante tem que enviar técnicos do exterior para realizar manutenção corretiva ou preventiva, gerando demoras e um alto custo. Outras questões abordadas foram a impossibilidade de devolução de equipamentos usados para a compra de equipamentos novos com desconto, já que os fornecedores dos equipamentos para P&D não possuem unidades no país, e a dificuldade para importação de equipamentos usados de qualquer origem. A própria Dow não consegue trazer equipamentos usados de outros centros da empresa, mencionou Marcos. Marcos também mencionou que uma característica da P&D da indústria química é o longo tempo de maturação, ou seja, é desenvolvida a longo prazo, a exemplo do desenvolvimento de polímeros. Outra característica crítica mencionada foi a importância da proteção da propriedade intelectual, em razão de a indústria ter pouco tempo, mais especificamente 15 anos, para usufruir das patentes e assim reverter os investimentos em benefícios, desde a criação da planta produtiva. Em relação aos custos de mão de obra, Marcos mostrou que um engenheiro com salário inicial no Brasil custa em média cinco mil reais, enquanto a China possui um número muito maior de engenheiros e a custos mais baixos que os do Brasil. Com engenheiros e equipamentos mais caros, a motivação para a realização de P&D no Brasil fica prejudicada. É preciso facilitar., explicou Marcos. Outras dificuldades relacionadas à utilização de equipamentos importados também foram identificadas pelos participantes, a exemplo da aquisição e assistência técnica dos softwares embarcados nos equipamentos e da burocracia dos processos de importação. Mencionou-se que, muitas vezes, a importação é inviável, pois equipamentos ficam retidos na alfândega por longos períodos. Compartilhando a experiência de sua empresa, Argemiro Costa, da Pirelli, disse que, na prática, é necessário pessoas especialmente dedicadas à identificação de peças de reposição críticas para a P&D, no sentido de identificá-las e manter estoque das mesmas. Argemiro também reforçou que há altos custos para formação de especialistas, pois é um processo que demora muito tempo. Não bastam equipamentos para um centro de P&D, é necessária a formação de pessoas para manuseá-los, disse. Também compartilhando sua experiência, Sérgio Borger, da IBM, disse que ao trazer o centro de P&D para o Brasil, a empresa decidiu não entrar em algumas áreas para não ter que comprar equipamentos no Brasil, em razão das já mencionadas dificuldades de compra, utilização e manutenção. Por isso, a empresa direcionou maior esforço de pesquisa para a indústria de eletrônica embarcada. Sérgio também reforçou positivamente a ideia de transferência de ativos de um centro de P&D para outro, o que também foi apoiado por outros participantes, que defenderam a transferência deequipamentos como uma questão de sustentabilidade. Também foram relatadas experiências de participantes que viram

3 equipamentos seminovos sendo descartados após a fusão de empresas, pois ninguém mais queria manter os equipamentos e era inviável a transferência para outro centro de P&D. Ada Gonçalves, da FINEP, lembrou que por enquanto a FINEP não apoia a subvenção para bens de capital. Ada também lembrou que questões relacionadas à manutenção e ao incentivo diferenciado para compra de equipamentos deveriam ser alinhados ao novo Código Nacional de Ciência e Tecnologia, o qual está em discussão no Congresso. Além disso, mencionou a importância de se fazer um levantamento de quais são os setores mais impactados pelas políticas atuais de importação de equipamentos, a fim de que se tenham dados suficientes para alinhar as discussões e propor melhorias. Retomando observações sobre a importação de equipamentos, Marcos França disse que políticas de proteção a fornecedores locais não fazem sentido, na medida em que não há fornecedores de equipamentos de alto nível no Brasil. Além disso, há uma demora de 90 a 100 dias para finalizar uma importação, destacou Márcio Cabeça, da ZF. Márcio finalizou a discussão reforçando a dificuldade em ter que provar que fabricantes brasileiros não fazem o produto, para então ter autorização para a importação. Já ficamos com equipamentos parados em Hanover por um ano. Também não trazemos mais equipamentos usados, pois já ficamos com os mesmos parados por dois anos na alfândega, disse ainda. II) Desafios para criar um pipeline de inovação O segundo tópico da agenda do dia foi introduzido por Sérgio Borger, destacando o desafio de criar um pipeline de inovação a partir do centro de P&D brasileiro. Sérgio iniciou falando que pesquisa na IBM é um negócio e que há um esforço da empresa para utilizar o Brasil como plataforma de lançamento de produtos globais. A IBM possui globalmente um grupo de três mil pesquisadores, a maioria doutores formados em todas as áreas da ciência. Dentre as áreas de atuação da IBM, destacou semicondutores, química, computação, módulos de computação, criação de membranas, física dos materiais, behavior science, communities e cidades inteligentes. Sérgio mencionou que o foco estratégico de pesquisa da empresa não é mais somente os mercados maduros, ou seja, estão expandindo a atuação para o hemisfério sul e criando uma rede de colaboração entre os países que possuem centro de P&D. Em relação à estratégia para a realização de pesquisas no Brasil, Sérgio disse que a empresa está criando uma área de pesquisa em recursos naturais, especificamente para soluções para a exploração do pré sal. Para isso, terão grupos de pesquisadores fazendo pesquisa onde houver necessidade, podendo ser dentro da indústria, no oceano, ou onde a pesquisa de campo for mais especifica. Além de pesquisa em recursos naturais, no Brasil, também estão sendo desenvolvidas pesquisas sobre sistemas humanos para a área de saúde e sobre soluções para smart cities. Segundo Sérgio, o pipeline de inovação é sustentado pelo modelo de negócios IBM, o qual possui três razões para a realização de pesquisa: (1) utilizar o conceito de joint programs, ou seja, olhar para áreas que não sejam core e desenvolver tecnologias de acordo com soluções que o cliente precisa; (2) integrar tecnologias para um mundo melhor, a partir do conceito business & social challenges; e (3) colaborar para um mundo inteligente (smart planet). O modelo força que haja parceiros de negócio de qualquer parte do mundo, ou seja, alguém que compartilhe custo e risco, a partir do conceito collaborative innovation, disse Sérgio, que também lembrou que a IBM precisa investir em startups e continuar mantendo a PI como um negócio, pois pesquisa deve gerar PI, reforçou.

4 Questionado sobre as tecnologias que já estão em fase pré-competitiva, Sérgio mencionou soluções na área de healthcare e eletrônica embarcada, lembrando que o apoio público poderia ser maior. Ainda temos problemas para alavancar fundos governamentais.o tempo de avaliação de um grant chega a 2 anos, o que é um período muito longo quando se está buscando inovar, finalizou Sérgio. Gianna Sagazio, Assessora da Presidência do BNDES, destacou que é prioridade governamental apoiar o desenvolvimento de projetos de inovação empresarial e que, por isso, o governo deverá lançar, em breve, o Conselho Interministerial para Projetos Transformadores - CIPT, composto pela Casa Civil/PR, MCTI, MF, MPOG, MDIC e BNDES, com a função de aprovar projetos de investimento para constituição de capacidade tecnológica e produtiva, em setores de alta intensidade de conhecimento e engenharia, através de concessão de subvenção econômica. Segundo Gianna, o BNDES apoiará técnica e administrativamente e submeterá propostas de projetos que poderão ser apoiados ao CIPT. Além disso, com o objetivo de intensificar o fomento tecnológico, o BNDES, a Petrobras e a FINEP firmaram, em meados de agosto passado, um acordo de cooperação técnica, no valor de R$ 3 bilhões, para a execução do Inova Petro, um plano de ação conjunta de fomento a projetos de inovação na cadeia de fornecedores de bens e serviços no setor de petróleo e gás natural. O objetivo do Inova Petro é estimular investimentos privados no setor, de forma a ampliar o conteúdo local em projetos da indústria de petróleo e gás. III) Propriedade intelectual O terceiro tema da agenda do dia relacionado à PI foi introduzido por Thomas Canova, Diretor de P&D da Rhodia. Thomas iniciou apresentando a empresa que opera no setor químico e mencionando que a PI é essencial para a proteção de tecnologias nesse setor de atuação, além de ser a chave para a geração de receitas e para a gestão da estratégia tecnológica, ou seja, para a definição de mapas e avaliação de como a concorrência tem se movimentado. Thomas descreveu sua experiência no processo de gestão da PI na Rhodia, detalhando que quando a pesquisa a ser desenvolvida é core para a empresa, mas a empresa não possui toda a expertise para o desenvolvimento, a Rhodia opta pela colaboração, geralmente a partir da inovação aberta e em parceiras com universidades. Nesse caso, há uma negociação para compartilhamento da PI. Por outro lado, quando a empresa possui expertise em certa área e desenvolve tecnologias, mas não tem interesse estratégico em tais tecnologias, a Rhodia tenta licenciá-las. Nesse caso a PI é chave para geração de receitas, embora o portfólio de patentes tenda a se depreciar rapidamente, complementou Thomas. Assim como na IBM, Thomas disse que a empresa costuma depositar todas as patentes fora do país, sendo a principal dificuldade, o tempo para avaliação, pois o não deferimento da patente gera insegurança jurídica. É melhor ter uma patente indeferida, do que não tê-la julgada. Temos sentido a melhoria do INPI, mas por enquanto, preferimos depositar fora do país e depois estender ao Brasil via PCT (Patent Cooperation Treaty), disse ainda.

5 Após reforçar que há muita inovação realizada no Brasil, mas que não é registrada aqui, Thomas questionou os participantes sobre como cada empresa tem tratado o pedido de patentes. John Biggs, da Dow, afirmou que trabalham da mesma forma que a Rhodia, ou seja, registram primeiro nos EUA e depois dão entrada do pedido no Brasil, via PCT. Ronald Dauscha, diretor de tecnologia e inovação da Siemens, disse que há um esforço de priorização local, embora as patentes registradas localmente pela empresa não tenham ainda muita importância estratégica para o Brasil. Patenteamos no escritório europeu, pois é o primeiro escritório em termos de importância na Europa e o terceiro ou quarto na Alemanha, complementou. Thomas aprofundou a discussão questionando como as empresas podem auxiliar na melhoria do atual processo de avaliação do INPI. Representantes das empresas Siemens, Dow, IBM e ZF lembraram que o processo de gestão da PI em suas empresas é centralizado na matriz das multinacionais, de modo que a subsidiária deve seguir as decisões estratégicas da matriz. Sérgio Borger detalhou a experiência da IBM, especificando que toda gestão da PI é centralizada em Nova Iorque. Também disse que a empresa registra patentes em vários lugares do mundo, mas pelo fato de a empresa licenciar tecnologias, uma equipe especializada localizada em Nova Iorque cria um portfólio comercial, estipula preços e também analisa a possibilidade de troca e doação de patentes. O time de avaliação de patentes da IBM também recebeu o desafio de fazer consultoria na área de gestão de portfólio de patentes e tem a responsabilidade de transformar o know how interno em um asset, concluiu. Ainda falando da gestão da PI, Thomas reforçou a necessidade das empresas avalisarem o portfólio de patentes para decidir quais são estratégicas e devem ser utilizadas e quais podem ser licenciadas. Também lembrou que existem plataformas de inovação aberta que estão se organizando para criar uma interface de comunicação para apresentar o portfólio de patentes da empresa para eventuais interessados. É preciso encontrar alguém para fazer essa ponte entre quem tem e quem precisa da patente, finalizou. Trazendo a visão governamental sobre o patenteamento no Brasil, Adriana Brigante, da Coordenação de Inserção Global do INPI, foi convidada a fazer suas considerações. Adriana iniciou apresentando a atuação do INPI no cenário internacional, destacando que o INPI atua junto a Organização Mundial da Propriedade Intelectual (OMPI/WIPO), acompanhando os comitês de marca, patentes, desenho industrial, patrimônio genético e conhecimentos tradicionais (folclore). Em seguida, Adriana questionou a qualidade das patentes registradas em alguns escritórios externos, devido a falhas nos parâmetros definidos. Ao contrário disso, Adriana destacou que INPI tem feito um bom trabalho, inclusive com programas de busca e acesso a bases patentárias e não patentárias. Antes de avaliar, o técnico do INPI recebe dois anos de treinamento para então começar a avaliar os pedidos de patente, disse ainda, também reforçando que hoje o INPI possui 250 avaliadores, muitos deles com nível de mestrado e doutorado, e que haverá em breve um novo concurso para admissão de mais avaliadores. Outras ações do INPI destacadas por Adriana foram visitas ao escritório chinês e utilização de uma plataforma com sistema colaborativo entre países da América do Sul. Também esclareceu que a plataforma congrega nove países, mas a soberania para a avaliação dos

6 pedidos de patente de cada país é respeitada. Adrianadestacou que, hoje, já é possível ver pareceres técnicos do INPI pelo site e ver o andamento dos pedidos. Por fim, falou que o INPI possui curso de mestrado específico sobre PI, já implantou um projeto para fila diferenciada para patentes verdes e outro de avaliação preliminar do pedido de patentes para empresas que não recorrem ao PCT. Adriana também questionou os participantes sobre o motivo de depositar patentes fora do Brasil, indagando se tal motivo é porque há um backlog nas análises ou falta de cultura de patenteamento no Brasil. Em resposta, Argemiro lembrou que, embora as patentes sejam desenvolvidas aqui, a gestão é feita pela matriz que, indica onde será o depósito do pedido. Thomas também falou que mesmo desenvolvendo a tecnologia aqui no Brasil, a opção por local de depósito do pedido é fora do Brasil. Depositamos fora, via PCT, e depois de 30 meses depositamos no Brasil. As agências europeias são mais rápidas em dizer se a patente pode se tornar um negócio, por isso o primeiro passo é sempre lá fora, concluiu. John Biggs também compartilhou sua experiência mencionando que, na Dow, há um processo global de análise da tecnologia, para avaliar se vão investir tempo e dinheiro e se há probabilidade de sucesso mínimo de 80% da patente. Por isso, também optam por depositar as patentes fora do Brasil inicialmente. Foi discutido ainda o fato de que a empresa, além de proteger suas tecnologias, também quer garantir mercado e isso acaba influenciando o local de depósito do pedido. Todavia, foi consenso que não se pode gerar uma proteção inconsistente e que os escritórios precisam fazer uma análise bem feita, de modo que a empresa não tenha problemas futuros com a patente adquirida. Ada Gonçalvez mencionou que a agenda relacionada a patentes e PI ainda é recente no Brasil, mas tem evoluído substancialmente nos últimos cinco anos. IV) Atração de centros de P&D para o Brasil A discussão do último tema da agenda do evento foi introduzida por Ronald Dauscha, diretor de tecnologia e inovação da Siemens, a partir da apresentação da experiência da empresa para atração de centros de P&D para o Brasil. Dauscha iniciou a apresentação dizendo que os temas inovação e sustentabilidade estão hoje nos valores da empresa e, por isso, no Brasil, a Siemens desenvolve pesquisas nas áreas de energia, saúde, indústria e infraestrutura de cidades. Especialmente no setor energético, há um esforço para desenvolver tecnologias em smart grid (redes inteligentes), ou seja, sistemas capazes de administrar fontes de energia, distribuídas ou não, e com variações de consumo ao longo do tempo. A Siemens também está abrindo no Brasil duas novas fábricas, de equipamentos médicos e de motores.. Especificamente sobre atração de um centro de P&D para o Brasil, Dauscha compartilhou a experiência para a implantação de um novo centro de P&D da Siemens na cidade de Curitiba. Houve uma concorrência entre unidades da multinacional para a definição do local de instalação do centro de pesquisa em smart grid, na qual a Índia era uma opção fortemente considerada, além de outros cinco países. A competição por custos era o que mais facilitava a

7 escolha da Índia e, portanto, a proposta brasileira para atração do centro deveria agregar valor ao negócio, a fim de compensar o custo Brasil, detalhou Dauscha. Dauscha mencionou que a estratégia para atração de um centro de P&D deve ser diferente para cada tema de pesquisa e deve considerar as vocações de pesquisa de cada localidade.assim, se a Siemens da Alemanha ou dos Estados Unidos já possui vocação de pesquisa em certas áreas, não há razão para tentar trazer tais áreas de pesquisa para o Brasil. Como argumentos para atração do novo centro de P&D para o Brasil, Dauscha mencionou que a direção brasileira da Siemens utilizou: - a posição geográfica do Brasil em relação à Índia e outros países asiáticos; - o mercado local existente e também a nova classe C que está entrando no mercado de consumo brasileiro; - a boa posição brasileira para recebimento de investimentos; - o potencial para geração distribuída de energia e um mercado de smart grid muito grande; - uma considerável competência local a partir de clusters tecnológicos, considerando o Lactec, a Copel, a PUCPR e uma equipe de 25 profissionais qualificados. Dauscha lembrou que antigamente a tecnologia smart grid era inviável, devido aos altos custos da tecnologia da informação. Com o tempo, a TI foi ficando mais barata e viabilizando os sistemas de medição inteligente. Dauscha informou que a escolha da empresa foi pela instalação do centro de P&D no Brasil, mais especificamente na cidade de Curitiba. O centro foi inaugurado em abril de 2012 e terá sua força de trabalho ampliada para 200 pessoas, daqui a três anos. Por fim, o diretor de tecnologia e inovação da Siemens informou que mais uma instalação de centro de P&D da Siemens foi anunciada para o Brasil e iniciará com atividades de pesquisa na área de óleo e gás, na Ilha do Fundão, no Rio de Janeiro. A existência prévia de uma infraestrutura para pesquisa com óleo e gás no país e a possibilidade de cooperação com a COPPE/UFRJ tiveram um papel importante para a decisão de implantação do centro no Brasil. A estratégia da empresa para os centros envolve a atuação em três fases de desenvolvimento, sendo a primeira de P&D aplicado, a segunda de P&D corporativo e a terceira de alavancagem de novos negócios, complementou.

8 Anexo I Lista de participantes Participantes das empresas associadas ao CRI-Multinacionais Nome John Biggs Marcos França Carlos Arruda Cleonir Tumelero Erika Barcellos Sérgio Borger Thomas Canova Piet Verbeek Bruno Rondani Ronald Dauscha Júlia Maia Pablo Larriex Wesley Nogueira Schwab Márcio Cabeça Instituição Dow Dow FDC FDC FDC IBM Rhodia Saab Saab/CISB Siemens Siemens Telefônica Telefônica ZF Participantes de instituições convidadas Nome Gianna Sagazio Rafael Lucchesi Alessandra Holmo Ada Gonçalves Adriana Brigante Argemiro Costa Instituição BNDES CNI CISB FINEP INPI Pirelli

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