Princípios de Gestão. Apontamentos de: M.T.Moura e Xana m-t-moura@sapo.pt Data: Livro: Nota:

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1 Princípios de Gestão Apontamentos de: M.T.Moura e Xana m-t-moura@sapo.pt Data: Livro: Nota: 1

2 CAP. I - A Gestão e a sua evolução Gestão é o processo de se conseguir obter resultados (bens ou serviços) com o esforço dos outros. Pressupõe a existência e uma organização, isto é, várias pessoas desenvolvem uma actividade em conjunto para melhor atingirem objectivos comuns. Muitas vezes além da orientação e coordenação de pessoas a gestão implica também a afectação e o controlo de recursos financeiros e materiais. Funções da gestão a tarefa da gestão é interpretar os objectivos propostos e transformá-los em acção empresarial, através do planeamento, organização e controlo de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da empresa, a fim de atingir os objectivos. São quatro as funções da gestão: 1. Planeamento é o processo de determinar antecipadamente o que deve ser feito e como fazê-lo. Planeamento Previsão O planeamento tem implícita a ideia de acção a desenvolver para que as coisas aconteçam, o que é diferente de esperar aconteça o que se previu. Os planos estabelecem a forma como a empresa irá desenvolver-se no futuro. Há que definir então quem vai actuar para que isso aconteça, quem são as pessoas, que actividade ou função cabe a cada uma isoladamente ou em grupo. Há que organizar. 2. Organização consiste em estabelecer relações formais entre as pessoas, e entre estas e os recursos, para atingir os objectivos propostos. Um dos aspectos fundamentais desta função é assegurar que a pessoa certa, com as qualificações certas, está no local e no tempo certos para que melhor sejam cumpridos os objectivos. 2

3 3. Direcção é o processo de influenciar o comportamento dos outros. A direcção envolve motivação, liderança e comunicação. a) Motivação é o esforço da vontade das pessoas se esforçarem para atingirem os objectivos da organização. Havendo motivação há um melhor desempenho nos resultados conseguidos. b) Liderança é a capacidade de conseguir que os outros façam aquilo que o líder quer que eles façam. A liderança é um aspecto da direcção, que por sua vez é uma função da gestão, logo liderança gestão. c) Comunicação é processo de transferência de informações, ideias, conceitos ou sentimentos entre as pessoas. 4. Controlo é o processo de comparação do actual desempenho da organização com standards previamente estabelecidos, apontando as eventuais acções correctivas. Deve conduzir à determinação correcta dos desvios verificados e definir as acções necessárias para que sejam corrigidos e evitados no futuro. Muitas vezes essas acções tem carácter pedagógico as pessoas necessitam de formação para conseguirem fazer melhor, outras vezes implicam mesmo a reformulação de planos inicialmente estabelecidos (por impossibilidade prática, incoerência ou outra característica negativa dos objectivos aí apresentados. O estilo de direcção, mais ou menos democrático, mais ou menos centralizados, depende de vários factores nomeadamente da organização que se tem, do tipo de planeamento mais ou menos pormenorizado, do grau de controlo pretendido, etc. Planear a existência de controlo cujas informações podem levar a melhor os planos futuros. A organização depende do planeamento, isto é, dos objectivos e das estratégias definidas, o estilo de direcção depende da organização, e do controlo será exercido de forma diferente consoante o estilo da direcção. A função da organização depende não só do planeamento efectuado mas também do estilo da direcção e do tipo de controlo. A função direcção depende do tipo de planeamento e controlo desejado e da estrutura organizativa, etc. 3

4 Níveis de gestão Gestores são todos aqueles que, numa organização, conseguem coisas feitas com o trabalho dos outros, planeamento, organizando, dirigindo e controlando. Consideram-se três níveis de gestão: Institucional Intermédio Operacional Nível institucional corresponde aos membros do conselho da administração, gerência, conselho de gestão e direcção geral. Nível intermédio corresponde aos directores de divisão, directores de área, directores funcionais, directores de departamento, etc. Nível operacional corresponde aos supervisores, chefes de serviço, chefes de secção, etc. O Gestor tarefas e aptidões necessárias A actualização dos gestores avalia-se por padrões de eficiência e eficácia eficiência eficácia. Eficiência é a relação proporcional entre a qualidade e quantidade de imputs e a qualidade e quantidade de outputs produzidos. Quanto maior for o volume de produção conseguido com o mínimo de factores produtivos maior é o grau de eficiência do gestor responsável. Eficácia é a medida que os outputs produzidos pelo processo se aproximam dos objectivos propostos. Isto é, quanto menores forem os desvios entre o planeado e o realizado, maior é o grau de eficácia do gestor em causa. Um gestor pode ser eficaz sem atingir um elevado grau de eficiência se por exemplo consegue atingir os objectivos em termos de produtos finais 4

5 (quantidade e qualidade) mas fá-lo sem a melhor utilização dos recursos disponíveis. E pode ser eficiente sem ser eficaz se consegue produzir com a máxima combinação de utilização de recursos disponíveis para aquela produção (a melhor relação recursos/produção) mas os desvios em relação aos objectivos finais são muito significativos. Para ser eficiente e eficaz, o gestor deve possuir a continuamente desenvolver várias aptidões: 1. Aptidão conceptual é a capacidade para apreender ideias gerais e abstractas e aplicá-las em situações concretas. Engloba a capacidade para ver a organização como um todo. Um gestor com capacidade conceptual apercebe-se da forma como as várias funções da organização se complementam umas às outras, como a empresa se relaciona com o seu ambiente e como uma alteração numa parte da organização pode afectar a outra parte. 2. Aptidão técnica é a capacidade de usar conhecimentos, técnicas ou métodos específicos no seu trabalho. E: conhecimentos e experiência em engenharia, informática, contabilidade, marketing ou produção. 3. Aptidão em relações humanas a capacidade de compreender, motivar e obter a adesão das outras pessoas. Capacidade de comunicar, trabalhar e entender as atitudes e os comportamentos dos indivíduos e dos grupos. O grau de desenvolvimento necessário destas aptidões está relacionado com o nível de gestão em que o gestor se situa. O administrador de uma empresa tem que ter uma visão global e genérica dos problemas da sua empresa. Evolução da Gestão Principais abordagens Ao longo deste século, as escolas de pensamento em termos de gestão podem ser agrupadas em três grandes categorias: 5

6 1. Perspectiva estrutural engloba as teorias da gestão científica, a escola clássica, a teoria burocrática e a teoria de decisão, além da teoria organizacional anterior a a) Teoria organizacional anterior a 1900 as principais referências ao que hoje chamaríamos princípios de gestão encontram-se nas obras dos economistas clássicos liberais. Ex: Adam Smith no seu livro A riqueza das Nações (1776) dedica um capítulo à divisão do trabalho. Ao defender a divisão do trabalho em várias fases, numa fábrica de produção de alfinetes, pode, de certo modo considerar-se o percursor do processo de trabalho típico das linhas de montagem que haviam de surgir mais tarde. b) Gestão científica deve-se a Taylor o primeiro livro (1911), a filosofia de Taylor pode-se sintetizar nas seguintes ideias: - aplicação do método científico para encontrar a melhor maneira e única de realizar o trabalho; - selecção de forma científica, dos trabalhadores que melhor desempenharão a tarefa; - treino, educação e desenvolvimento dos trabalhadores de modo a melhor desempenharem as tarefas; - interacção amigável e cooperação entre os gestores e os trabalhadores mas separação dos deveres entre uns e outros. Os trabalhos de Taylor eram orientados para melhorar a produtividade. No caso das deslocações de barras de ferro num fundição Taylor pela aplicação dos seus princípios, concebeu e aplicou um método de trabalho, prescreveu uma série de tempos de descanso, determinou uma quantidade de produção específica standard e o pagamento em função das unidades de trabalho concluído. Apesar de os métodos de Taylor conduzirem a aumentos nunca esperados da produtividade e dos salários os trabalhadores e os sindicatos começaram a opor-se-lhe por receio de virem a trabalhar mais intensamente e contribuírem para uma redução do trabalho disponível. c) A escola clássica: Henry Fayol a quem já chamaram o pai da moderna teoria de gestão, é o fundador da escola clássica de gestão. 6

7 Enquanto Taylor se preocupou com as funções organizacionais e a produtividade na indústria, Fayol desenvolveu a sua teoria numa perspectiva global, sendo os seus princípios determinados à organização como um todo. A contribuição para o avanço da gestão são tidas em conta pelos gestores do nosso tempo (planear, organizar, comandar, coordenar e controlar) Fayol dividiu as operações empresariais em seis actividades fundamentais: comercial, técnica, segurança, contabilidade, financeira, administração. A função administração engloba planeamento, organização, comando, coordenação e controlo, as quais constituem o processo administrativo e estão associados ao trabalho de um gestor. Fayol considera 14 princípios da gestão (administração): 1. Divisão do trabalho quanto mais pessoas se os especializarem maior é a experiência do seu trabalho; 2. Autoridade o direito de dar ordens e o poder de se fazer obedecer; 3. Disciplina pode ser necessário penalidades; 4. Unidade de comando cada trabalhador deve receber ordens de apenas uma pessoa; 5. Unidade de direcção a empresa deve ser orientada para um objectivo comum; 6. Subordinação do interesse individual ao interesse colectivo os interesses de uma pessoa não devem ter preferência ao interesse da organização como um dado; 7. Remuneração a compensação pelo trabalho realizado deve ser justa tanto para quem recebe o empregado, como para quem paga o empregador; 8. Centralização o grau de centralização ou descentralização da gestão dependerá das condições específicas da organização em causa; 9. Cadeia de comando numa organização a linha de autoridade frequentemente representada pelas linhas que unem os rectângulos tem um organograma vai por ordem de escalões da gestão de topo até aos níveis mais baixos da hierarquia; 10. Ordem os materiais, as pessoas devem estar nos lugares certos, nas horas certas, 7

8 11. Equidade deve haver igualdade nos empregados; 12. Estabilidade de emprego reter os empregados produtivos; 13. Iniciativa os gestores devem encorajar as iniciativas dos trabalhadores; 14. Espírito de equipa d) Teoria da burocracia está intimamente ligada a Max Weber, um sociólogo alemão, que descreveu uma forma ideal de organização que enfatizava a ordem, o sistema, a racionalidade, a uniformidade e a consciência. A cada empregado era atribuído uma área específica da actuação e responsabilidade na base da sua competência e capacidade. Tal como a escala clássica, a teoria da burocracia defendia um sistema ordenado de supervisão e subordinação e uma unidade de comando, mas que fazia apelo ao uso intensivo de documentos escritos relativos a regras e regulamentos que eram descritos detalhadamente em manuais, o que permitia que os gestores assentassem a sua actuação em regras consistentes, completas e com possibilidade de serem ensinadas. e) Teoria de decisão Herbert Simon e James G. March as pessoas que desenvolvem a sua actividade em organizações racionais tem tendência para terem comportamentos racionais. Os indivíduos tomam decisões examinando uma série limitada da alternativas possíveis, não avaliando a totalidades das opções disponíveis. Fazem-no baseando-se nas regras e experiências de que dispõem, escolhem as soluções que lhes aparecem adequadas para o problema a solução que satisfaz mais do que procuram a solução óptima. 2. Perspectiva humana a insatisfação dos trabalhadores e a sua resistência às mudanças levam os investigadores a focarem a sua atenção no lado humano das organizações: a) escola das relações humanas a atenção que é dispensada, os sentimentos e as atitudes dos trabalhadores, a tendência para constituírem grupos informais levam a influenciar a produtividade(conclusão de estudos Hawthorne). b) dinâmica de grupos escola criada por Kurt Lewin; através de experiências nomeadamente com donas de casa na 2ª guerra mundial, chegou-se à 8

9 conclusão que os empregados aprendiam muito mais depressa os novos métodos de trabalho que se pretendiam implementar, se lhes fosse dada alguma liberdade na forma de os aplicar concretamente nas suas tarefas. c) liderança deve-se a Robert Bales e Douglas McGregor. Bales: classifica dois tipos de grupos: líder de tarefa desenvolvendo a sua actividade focalizando os objectivos do grupo em formas de produtividade (tarefa); líder social procurando atingir os objectivos actuando no desenvolvimento da coesão e encorajando a colaboração entre os membros do grupo. McGregor: teoria x as pessoas que encarem o trabalho como um sacrifício a evitar, logo precisam e preferem ser dirigidas e controladas; teoria y: consideram o trabalho com naturalidade, como o descanso ou lazer, gostam de assumir responsabilidade e preferem o auto-controlo. 3. Perspectiva interactiva perspectiva estrutural desenvolveram as suas perspectivas tendo como preocupação ou base comum a estruturação da empresa e a forma de executar as tarefas; perspectiva humana baseia-se na análise do lado humano das organizações; perspectiva interactiva integração das duas perspectivas. a) escola sociotécnica esta corrente do pensamento defende que o sistema técnico (equipamento e método de trabalho) tem um efeito muito forte sobre o sistema social, ou seja, as relações humanas e os comportamentos de grupo são influenciados pelo sistema técnico em que as pessoas trabalham os aspectos técnicos e sociais do trabalho devem ser considerados em simultâneo. b) teoria dos sistemas assenta num conjunto de princípios básicos: 1º Um sistema é composto por um conjunto de subsistemas interdependentes e inter-relacionados: são os sistemas circulatório, digestivo, etc. nos seres vivos, os vários departamentos financeiro, comercial, produção, etc. nas empresas. 2º É aberto e dinâmico recebe energia dos outros sistemas com os quais interage (recursos humanos, materiais, físicos, etc.) com os quais troca informações e a que fornece também o resultado do seu processo, os outputs (os produtos ou serviços produzidos, no caso das empresas. 9

10 3º Desenvolve uma procura de equilíbrio permanente. Quando algo corre mal, verifica-se uma corrente de informação de modo a normalizar a situação. A organização tem múltiplos objectivos (por vezes apresentam conflitos); por outro lado podem empregar uma variedade de meios para os atingir. c) teoria da contingência a ideia de que o que os gestores fazem, na prática, depende de um conjunto de circunstâncias que caracterizam a situação, põe em relevo a relação entre a forma como a organização processa a sua actividade e as características da situação. Tom Burns e George Stalker descrevem dois tipos de gestão: Sistema mecanicista caracterizado por uma estrutura rígida com destaque para a linha hierárquica. Sistema orgânico mais flexível, permitindo uma maior influência dos trabalhadores na tomada de decisões. Papéis desempenhados pelos Gestores: Mintzberg depois de ter estudado a actividade de vários gestores chegou à conclusão que os gestores não actuam de acordo com as funções clássicas de gestão planeamento, organização, direcção e controlo, actuam como se fossem actores, uma série de 10 diferentes papéis que agrupou em três grupos: Interpessoal 1 figurativo desempenho de funções cerimoniais e sociais como representante da organização; 2 líder interagindo com os subordinados, motivando-os e dirigindo-os; 3 relação estabelecendo uma rede de contactos, nomeadamente com o exterior da empresa; Informacional 4 receptor recebendo informação quer de interior quer do exterior da empresa; 5 disseminador transmitindo informações adquiridos; 6 transmissor informando o exterior da empresa, sobre os planos, políticos, acções e resultados; 10

11 Decisional 7 empreendedor desenvolvendo iniciativas de mudanças com base na análise das oportunidades proporcionadas pelo ambiente; 8 solucionar de distúrbios responsável pelas acções correctivas quando a organização enfrenta distúrbios significativos e inesperados; 9 distribuidor de recursos controlando a afectação das pessoas, dinheiro, equipamento e tempo, programando e aprovando as decisões respectivas; 10 negociador participando nas actividades de contratação e negociação. Alguns criticam e dizem que estes dez papéis do gestor se enquadram nas funções clássicas de planeamento, organização e controlo. Perspectivas de evolução futura Uma das tendências tem sido apontadas como características da época que atravessamos é a passagem de uma sociedade industrial para uma sociedade da informação ou do saber. Globalização dos negócios, a época da liderança feminina, a descentralização das decisões, a orientação da tecnologia para as pessoas (em vez de produtos), a visão estratégica em substituição da gestão baseada numa óptica de curto prazo, a substituição da democracia representativa pela democracia participativa, a gestão das organizações como área do conhecimento irá registar grandes inovações. CAP. II - A empresa e o seu ambiente A empresa pode ser vista como um organismo ou organização social, ou como um sistema aberta. 1. Empresa como organização social Qualquer organização é composta por duas ou mais pessoas, que interagem entre si, através das relações recíprocas, para atingirem objectivos comuns. São três as razões que explicam a existência das organizações: a) razões sociais as pessoas tem necessidade de relacionamento com outras pessoas. 11

12 b) razões materiais o desenvolvimento da actividade de uma organização conduz ao aumento de eficiência na execução das tarefas, à redução necessária para alcançar um objectivo, à acumulação de conhecimento (experiência e vivência dos outros) e ao conhecimento acumulado e armazenado para passagem aos vindouros. c) efeito de sinergia é o efeito multiplicador da actividade dos seus membros. As empresas distinguem-se das organizações sociais pelas seguintes características: são orientadas para o lucro, assumem riscos, são reconhecidas pelos governos e pelas outras organizações que com elas lidem, são avaliadas sob um ponto de vista contabilístico. 2. Empresa como sistema aberto Um sistema pode definir-se como: 1- Um conjunto de elementos os subsistemas 2- Dinamicamente inter-relacionados formando uma rede de comunicações e relações. 3- Desenvolvendo uma actividade ou função 4- Atingir um ou mais objectivos. Para poder funcionar, todo o sistema apresenta: 1- Entradas (inputs) são os recursos que vão permitir o funcionamento do sistema, ex: matérias-primas, recursos financeiros e humanos, etc. 2- Operação ou processamento é a transformação dos inputs em outputs desejados, ex: produção de automóveis, sapatos, habitações, etc. 3- Saídas - (resultados, outputs) produtos finais. 4- Retroacção controlar o funcionamento do sistema, informando se os objectivos estão ou não a ser cumpridos. 5- Entropia significa que o sistema tende à desintegração, desorganização. 12

13 Os sistemas podem ser: 1- Abertos têm muitas entradas e saídas em relação ao ambiente. 2- Fechados têm poucas entradas e saídas, ex: sistemas mecânicos o motor de um carro, organizações que não afectam nem são afectadas por factores externos. O papel de gestão consiste na transformação dos inputs recebidos do seu ambiente externo em outputs devolvidos ao mesmo ambiente externo. A empresa é influenciada pelas forças do ambiente, ex: sociedade, accionistas, concorrência, mas também afecta esse mesmo ambiente, ex: a força laboral, os clientes, a concorrência. Há factores que na envolvente interna, afectam os gestores de nível inferior: 1. o estilo de gestão do chefe se o chefe é autocrático há tendência para o gestor de nível inferior desenvolver um estilo de gestão autocrática. 2. orientações escritas normas e regulamentos na empresa. 3. os empregados a sua formação e a sua educação, idade, personalidade, etc. 4. estrutura organizacional o trabalho de um gestor numa organização flexível e achatada será diferente do que seria com uma estrutura alta. 5. organização informal relações entre os funcionários no exterior da empresa. 6. relações com outros departamentos ex: relação produção/aprovisionamento ou produção/vendas. 7. organizações sindicais e/ou comissões de trabalhadores 3. Os objectivos, os recursos e o ambiente das empresas As empresas, como organizações sociais constituem-se para atingir determinados objectivos, destacando-se o lucro e a sobrevivência. Para atingirem os objectivos as empresas formulam e implementam as suas estratégias. As estratégias desdobram-se em planos, que traduzem não só o que deve ser feito mas como será feito. Os planos (estratégicos, tácticos ou operacionais) traduzem-se em políticas, ou seja, linhas de orientação dando origem a regras guias de acções 13

14 detalhadas que definem a forma de actuar e os procedimentos a seguir. As regras e os procedimentos cumprem-se por meio de actos ou acções levadas pelas pessoas nas suas diferentes tarefas e resultam em obra feita. Objectivos naturais 1º proporcionar satisfação das necessidades e bens e serviços da sociedade. 2º proporcionar emprego produtivo para todos os factores de produção. 3º aumentar o bem-estar da sociedade através do uso económico dos factores de produção. 4º proporcionar uma justa remuneração dos factores de produção (inputs). 5º proporcionar um clima propício à satisfação de necessidades humanas normais. Recursos são os meios que a empresa se serve para realizar as suas tarefas e atingir os seus objectivos, ex: natureza, capital, trabalho, recursos físicos, financeiros, humanos, materiais, etc. Ambiente é o terreno onde a empresa actua e divide-se em ambiente geral e ambiente de tarefa. Ambiente geral - tecnologias as inovações técnicas, aplicadas, desenvolvimento - políticas a estabilidade ou instabilidade política, a política económica, fiscal, de emprego, saúde pública, educação, etc. - económicas o nível de actividade económica do país. - legais o conjunto de leis para determinado comportamento empresarial. - sociais as tradições culturais do país, a estrutura do orçamento familiar. - demográficas as características da população, seu crescimento, raça, religião, sexo, idade, etc. - ecológicas condições físicas e geográficas, ex: clima, terreno, vegetação. Ambiente de tarefa - consumidores/clientes - fornecedores (de recursos): capitais, materiais, mão-de-obra, equipamento - concorrentes - grupos regulamentadores governo, sindicato, associações de empresas. 14

15 CAP. III - Planeamento Planeamento é visto como a primeira função no nascimento de uma empresa, tende a reduzir as incertezas e os riscos que caracterizam o seu ambiente consiste em determinar antecipadamente o que deve ser feito para que se consigam os objectivos pretendidos e como fazê-lo. 1. Missão e objectivos No processo de planeamento, a primeira coisa que tem de ser definida é o objectivo fundamental que se pretende atingir, o qual, apresentado de uma forma genérica e sintética, traduz a finalidade última da empresa. Missão a missão duma organização consiste na definição dos seus fins estratégicas gerais. Serve de guia de orientação para as pessoas que trabalham na empresa, nomeadamente os grupos que a constituem e os gestores nos diversos níveis, a sua função e dar continuidade de orientação e uniformidade de propósitos. A sua definição começa com a resposta à pergunta Qual o nosso negócio? O cliente é que define o negócio Quem é o nosso cliente? A forma como esta pergunta é respondida determina como a empresa se define a si própria. Missão duma determinada organização contem informações sobre: * o tipo de produtos ou serviços a que a empresa se dedica * o mercado a que se dirige * a sua filosofia da actuação * a visão que tem de si própria * a imagem pública que pretende transmitir. Os empregados e gestores o conhecimento da missão é transmitido através de declarações internas formais. Para o exterior é transmitida através de declarações públicas formais quer através de slogans ou próprio nome. Sendo a definição do negócio ao ponto de partida para as decisões estratégicas, importa saber então quando deve ser posta a questão Qual é o nosso negócio? 15

16 Deve ser posta quando a empresa foi bem sucedida, pois há que estar atento às mudanças mais profundas do ambiente que podem induzir alterações estratégicas mesmo nas empresas que não podem ou não devem parar. A questão deve pôr-se quando se pretende atingir objectivos. Objectivos (= metas, alvos). A missão é definida de uma forma não quantificada, os objectivos devem ser explícitos, escritos e devem apresentar: 1. Hierarquia nem todos os objectivos tem a mesma prioridade, deve-se dividi-los. 2. Consistência deve haver harmonia entre os objectivos. 3. Mensurabilidade a cooperação entre o que se planeou e o que conseguiu só assume significado em presença de grandezas quantificadas e valoradas. 4. Calendarização definir um período para atingir os objectivos. 5. Desafios atingíveis. Quando os objectivos duma organização satisfazem estas características resultam vantagens: - fazem com que as coisas aconteçam; - contribuem para melhorar as comunicações; - desenvolve a coordenação das suas actividades e dos seus membros, clarificando a organização; - aumento da motivação, dano origem a comportamentos mais participativos e colaborantes; - desenvolve mecanismos de controlo. Tipos de objectivos 1. Económico sobrevivência, proveito e crescimento; 2. Serviço criação de benefícios para a sociedade; 3. Pessoal objectivos dos indivíduos ou grupos dentro da organização. A sobrevivência é o objectivo prioritário numa organização. Organização maximizar os lucros Gestores promoções, vencimentos mais elevados, bónus 16

17 Empregados aumento de salários e bónus Governo adesão da empresa à legislação e à sua política global Concorrência aumentar a quota de mercado Clientes produtos de qualidade ao mais baixo preço Accionistas/sócios maiores dividendos Sindicatos maior influência dos seus membros Sociedade Protecção do ambiente O papel fundamental do gestor é definir prioridades e tentar conciliar os conflitos de interesses que estão subjacentes à diversidade dos objectivos. Dentro da empresa há várias áreas que são fundamentais na definição dos objectivos empresariais. Peter Drucker aponta oito áreas-chave na definição dos objectivos: 1 Marketing criar e manter o cliente é fundamental 2 Inovação para não se deixar ultrapassar pela concorrência e desaparecer 3 Recursos humanos, financeiros e físicos planear o fornecimento, o emprego e o desenvolvimento dos três recursos, factores fundamentais da produção 4 Produtividade deve aumentar a sobrevivência da empresa 5 Responsabilidade social 6 Proveitos Eventuais problemas na implementação dos objectivos Na formação e na implementação dos objectivos duma empresa surgem problemas, há no entanto três aspectos com vista a evitar os conflitos: 1º Analisar e evitar a separação entre objectivos reais e objectivos estabelecidos há que detectar objectivos prosseguidos pela empresa, há que analisar: - as acções e as decisões dia a dia - distribuição dos recursos pelas diversas áreas - comportamentos mais recompensados. 17

18 2º Analisar a multiplicidade de objectivos na prática é posta em cada uma das prioridades de execução. 3º Objectivos quantitativos versus objectivos não quantitativos em qualquer empresa há áreas onde a quantificação dos objectivos é mais fácil (vendas, produção) e outras onde é mais difícil (recursos humanos, pesquisa, desenvolvimento, etc.) tal facto pode induzir, as pessoas a prestarem mais atenção aos objectivos quantitativos do que aos não quantitativos. Planos Depois de definir missão e objectivos surge a elaboração dos planos. Planos são os documentos que expressam a forma como os objectivos irão ser atingidos. São elaborados por todo o gestor. Um plano deve ser resposta às seguintes questões: - Quais as actividades a desenvolver na realização dos objectivos? - Quando devem ser executadas essas actividades? - Quem é responsável por fazer o quê? - Onde devem ter lugar essas actividades? - Quando deve a acção estar concluída? Tipos de planos 1- Políticas são planos que se traduzem em guias preestabelecidos para orientar os gestores na tomada de decisões. Podem existir em qualquer nível de gestão, tanto podem estar relacionadas com uma função como com um projecto (de um novo produto ou nova especificação), pela sua natureza tornam desnecessário analisar em pormenor a mesma situação todas as vezes que aconteça e permitem a unificação dos planos em geral. 2 - Procedimentos são planos que estabelecem uma série de passos para se alcançar um objectivo específico. Definem o método de levar a cabo actividades futuras. Existindo nos diversos níveis de gestão, são mais numerosas nos níveis inferiores. Políticas são complementadas com procedimentos. 18

19 3 Regulamentos são guias de acções específicas e detalhados que se destinam a dirigir as actuações das pessoas duma forma apertada. Procedimentos actuação Regulamentos comportamentos Todo o tipo de planos englobam os programas e os orçamentos: Programas são planos que podem assumir a forma simples de um calendário com a descrição das actividades a efectuar, ou programas complexos que exigem técnicas de matemática avançadas ou processamento de dados com computador. Orçamentos são planos relativos a resultados expressos em dinheiro. O orçamento refere-se sempre a um determinado período anual, plurianual, trimestral, mensal, etc. e pode abarcar toda a organização orçamento global ou geral ou apenas um departamento ou área (orçamento parcial). Planos contingentes são elaborados para entrarem em acção se se verificarem determinadas circunstâncias que impeçam ou ponham em causa a continuidade da implementação do plano em curso. Os planos podem ainda dividir-se: Rígidos dificilmente poderão ser alterados. Flexíveis admitem ser alterados durante a sua execução podendo inclusivamente prever desde logo a forma como fazer. Planeamento deslizante os planos flexíveis permitem o ajustamento permanente para os períodos futuros, à medida que se vão conhecendo os desvios dos períodos recentes. Níveis de planeamento Habitualmente consideram-se três níveis de planeamento: estratégico táctico e operacional. 1- Planeamento estratégico - é o processo através do qual a gestão de topo com a colaboração dos gestores dos outros níveis, define os propósitos globais da organização (a missão), os objectivos genéricos e a forma de os alcançar. 19

20 Quando se trata de uma organização com vários negócios ou vários produtos exigem estratégicas diferentes, o planeamento estratégicas diferentes, o planeamento estratégico processa-se a dois níveis: 1º Planeamento estratégico de nível máximo ou planeamento estratégico global é o planeamento estratégico da organização como um todo, consiste na definição do carácter e propósito global da organização, dos negócios em que se deve entrar ou sair e de como os recursos devem ser distribuídos entre esses vários negócios deve dar resposta ás seguintes questões: * Qual o propósito global, ou seja, a missão das organizações? * Que imagem deve projectar para o exterior e para o interior? * Quais as ideias e as filosofias de acção que a organização deseja que os seus membros possuam? * Qual é o negócio, ou negócios da organização? * Como pode a organização melhor fazer uso dos recursos disponíveis para satisfazer os seus propósitos? 1º(A) Planeamento estratégico de uma unidade estratégica de negócios (SBU) é o processo de determinar como é que uma dada unidade estratégica de negócios pode concorrer numa específica linha de negócios deve dar resposta: * Que produtos específicos produz a SBU? * Quem são os consumidores ou clientes? * Como poderá concorrer melhor neste específico segmento de produtos ou serviços? * Como pode a SBU atingir mais em conformidade com as ideias e com a filosofia da organização e apoiar o seu propósito final e global (a missão)? O planeamento estratégico para ser levado à prática precisa ser implantado nos níveis de gestão intermédio e operacional onde as tarefas são executadas, dando origem aos planos tácticos e operacionais. 20

21 Níveis de Planeamento Nível Institucional a) Planeamento Estratégico Nível Intermédio b) Planeamento Táctico Nível Operacional c) Planeamento Operacional a) avaliação de oportunidades e ameaças, pontos fortes e fracos b) desdobramento dos planos tácticos ao nível experimental c) desdobramento dos planos tácticos operacionais ao nível das tarefas 2º Planeamento táctico processa-se ao nível de gestão intermédio e resulta do desdobramento dos planos estratégicos. Envolve empreendimentos mais limitados, prazos mais curtos, corresponde muitas vezes às áreas das finanças, produção, marketing, recursos humanos. 3º Planeamento operacional refere-se essencialmente às tarefas e às operações realizadas ao nível operacional. Planeamento Estratégico Táctico Operacional Níveis Institucional Intermédio Operacional Amplitude A empresa como um todo Uma área específica Uma tarefa ou operação Conteúdo Genérico e sintético Menos genérico mais detalhado Pormenorizado e analisado Prazo Longo prazo Médio prazo Curto prazo Grau de incerteza Elevado Não tão elevado Reduzido 21

22 Gestão por objectivos A gestão por objectivos (GPO) compreende cinco fases: 1ª Estabelecimento de objectivos de longo prazo deve integrar-se na sua missão 2ª Definição de objectivos específicos de curto prazo para a empresa estes objectivos são mais quantificados, traduzindo-se em orçamentos que cobrem as actividades das diversas áreas funcionais (marketing, produção, finanças, recursos humanos, etc) 2ª Definição de objectivos individuais e padrões consiste na formulação de planos de acção compreendendo objectivos desafiantes e atingíveis bem como os respectivos padrões num trabalho de interacção entre superiores e subordinados 4ª Avaliação dos resultados é a comparação entre as acções executadas e os resultados conseguidos com os standards previamente definidos 5ª Acções correctivas podem consistir em alterações no pessoal, na alteração dos objectivos quando se conclui. Pode consistir em formação de gestores e pessoal para conseguir executar o planeamento. Vantagens é um processo que engloba toda a organização, os gestores estabelecem prioridades, metas estimulando a motivação e participação dos empregados e gestores, proporciona clarificação de funções, responsabilidade e autoridade, aumenta a capacidade da empresa para responder com mais rapidez e flexibilidade às alterações do meio ambiente. Alguns problemas falta de empenhamento dos gestores de topo, a prática de gestão por objectivos conduz algumas vezes a uma tendência para se concentrarem esforços no curto prazo em prejuízo do planeamento a longo prazo. Podem criar excessiva burocracia com inúmeros regulamentos e produção de relatórios se não forem tomadas as devidas precauções. A GPO deve ser em número limitado entre quatro e oito objectivos, devem ser a curto prazo (é mais eficaz), as pessoas envolvidas devem ter recursos. Planeamento estratégico 22

23 1ª etapa visa antecipar o futuro da empresa no longo prazo, envolvendo, envolvendo recursos disponíveis, afecta todas as actividades da empresa e é crucial para o sucesso da organização. A responsabilidade cabe aos gestores de topo. Começa com a definição de missão, que é a filosofia básica de actuação da empresa a qual vai determinar os parâmetros da orientação dos esforços a despender para atingir os objectivos que se pretendem. 2ª etapa consiste na análise do ambiente (análise externa) e na análise interna da própria empresa. Pretende-se analisar as oportunidades e ameaças que as forças do ambiente representam para a empresa (análise externa) e como é que a empresa pode aproveitar essas oportunidades e minimizar as ameaças. Implica a determinação das suas competências, que naquelas circunstâncias se traduzem em pontos fortes em comparação com os seus concorrentes, e quais são os pontos negativos, pontos fracos que limitem as suas hipóteses de tirar partido das oportunidades existentes no ambiente e que podem por em risco o seu futuro. Forças do ambiente características políticas, económicas, técnicas, legais, demográficas e ecológicas. Análise do ambiente PEST, significa Politicas Económicas Socioculturais Tecnológicas Ambiente operacional ou tarefa clientes, fornecedores, concorrentes, os grupos regulamentadores, governo incluído. Análise interna da empresa as vantagens e desvantagens em relação aos seus concorrentes análise relativa à estrutura organizacional, pessoal, marketing, produção, área financeira. P E S T Estabilidade do Governo Legislação comercial Variáveis político-legais Leis de protecção ambiental Legislação fiscal Legislação laboral 23

24 Produto nacional bruto Taxa de juro Variáveis económicas Taxa de inflação Nível de desemprego Custo (e disponibilidade de energia) Distribuição do rendimento Taxa de crescimento da população Variáveis socioculturais Distribuição etária da população Estilo de vida Tipo de consumo Mobilidade social Investimento do governo Foco no esforço tecnológico Variáveis tecnológicas Velocidade de transferência de tecnologia Protecção de patentes Aumento de produtividade Análise interna Inovação Produção Organização Investigação Tecnologias Lançamento de novos produtos patentes Estrutura de custos Equipamento Layout Acesso a matériasprimas Estrutura da organização Rede de comunicação Motivação do pessoal Gestão Marketing Finanças Qualidade dos gestores Lealdade, relação Qualidades das decisões Linhas de produtos Marcas e segmentação, distribuição e força de vendas Serviço Liquidez Solvibilidade Autonomia financeira Acesso a capitais 24

25 3ª etapa consiste na definição de objectivos específicos. Comparados os pontos fracos e os pontos fortes da empresa com a concorrência, que quantificar a linha de rumo que começa a tomar forma. Os objectivos estratégicos devem ser estimulantes, traduzir desafio mas sendo realista, atingíveis, mensuráveis tanto quanto possível, quantificados, quanto mais específicos forem os objectivos, com maior precisão e em termos mais definidos se pode começar a delinear a estratégia. Depois de definidas as linhas de orientação da empresa e estabelecidos os objectivos há que formular a estratégia de forma clara e precisa. A formulação deve ser escrita e explicitamente comunicada constitui a ultima fase do planeamento estratégico. Análise SWOT Análise interna e externa para detectar as oportunidades e as ameaças (no exterior) e os pontos fortes e pontos fracos (no interior) Strengths (pontos fortes); Weaknesses (pontos fracos), opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). A matriz SWOT Análise interna Análise externa O (Opportunities - oportunidades) T (Threats ameaças) S (Strengths - pontos fortes) SO Maxi Maxi ST Maxi Mini W (Weaknesses pontos fracos) WO Mini Maxi WT Mini Mini 25

26 Esta análise deve ser dinâmica e permanente, é importante confrontá-la com o passado, a sua evolução, a situação prevista e sua evolução futura. Estratégias Genéricas Na hipótese de se tratar de uma empresa diversificada. As estratégias genéricas podem classificar-se do seguinte modo: a) Globais 1. De crescimento desenvolvimento de mercado - concentração desenvolvimento do produto integração horizontal - integração vertical a montante a jusante - diversificação 2. De estabilidade 3. Defensivas - turnaround - desinvestimento - liquidação 4. Combinados b) De áreas de negócios 1. Liderança 2. Diferenciação (do produto ou serviço) 3. Foco (no produto ou serviço) 1. Estratégia de concentração Consiste no crescimento, focalizando num número restrito de produtos ou serviços altamente relacionados. 26

27 Integração vertical Empresa cresce, entrando em áreas que são próprias dos seus fornecedores (integração vertical a montante) ou dos seus clientes (integração vertical a jusante eventualmente adquirindo as respectivas empresas). Diversificação Entrada de novos negócios, diferentes daqueles que constitui o habitual 2. Estabilidade Actuação de empresa caracterizada por poucas alterações nos produtos, nos mercados ou nos métodos de produção. 3. Defensiva - Turnaround é o conjunto de acções estratégicas definidas e levados a efeito para inverter a tendência negativa do negócio, envolve normalmente redução de custos operacionais actuando com mais eficiência ou pela redução da dimensão da actividade. - Desinvestimento venda de parte dos activos do seu negócio - Liquidação quando a empresa é vendida ou dissolvida. 4. Estratégias combinadas Resultam das combinações das estratégias referidas - Liderança pelo custo compete no seu mercado, produzindo e distribuindo os seus produtos ou serviços tirando partido dos seus custos mais reduzidos do que os seus concorrentes. - Diferenciação fazendo com que o seu produto ou serviços seja percebido pelo cliente como sendo único e diferente dos seus concorrentes. - Foco é a estratégia de dirigir todos os esforços na direcção de um particular segmento de mercado que pode ser definido como um grupo de clientes com características próprias, uma área geográfica específica. As estratégias de crescimento são quatro penetração no mercado, desenvolvimento do produto, diversificação e integração vertical. Produtos Produtos Novos Mercados actuais Produtos Mercado actual Penetração no Desenvolvimento do 27

28 Novos mercados mercado Desenvolvimento do mercado produto Diversificação e Integração vertical Outra classificação das estratégias empresariais são: defensiva, ofensiva, analítica e reactiva: Defensiva é aquela em que a empresa, possuindo domínios definidos de produtos e/ou mercados, procura mantê-los defendendo-se apenas da concorrência. Ofensiva quando a empresa, de modo constante, corre riscos, busca novas oportunidades de mercado ou produto. Ambiente dinâmico e de crescimento. Analítica é a estratégia da empresa que mantém e defende um domínio do produto/mercado já garantido, simultaneamente procura novas oportunidades. Ambiente de manutenção moderada. Reactivo a empresa reagem com o atraso às ocorrências do ambiente de forma improvisada, sem preparação. - Formulação da estratégia consiste na explicação das opções efectuadas á forma com a empresa vai competir nos seus mercados tirando partido das oportunidades e ultrapassando as ameaças descortinadas no ambiente em que se move, tendo em conta e como suporte os seus aspectos mais positivos em comparação com a concorrência (os seus pontos fortes) e ultrapassando os seus aspectos desfavoráveis (os pontos fracos). Nível Global da Organização 1- Ciclo de vida do produto é o padrão de desenvolvimento de um produto geralmente medido em volume de vendas que inclui: Introdução de um produto no mercado reduzido volume de compras pelos clientes, reduzindo a taxa de vendas. Á medida que o produto vai sendo mais aceite daí surge a taxa de crescimento nas vendas atingindo um máxima. Segue-se a fase de consolidação (maturação) o produto cresce menos até 28

29 deixar de crescer e acaba por estagnar. A fase final será o declínio e o seu desaparecimento. O interesse no ciclo de vida de um produto específico é importante porque o conhecimento exacto da localização de um produto na sua curva de vida permite aos gestores decidir quando lançar novo produtos, quais são as áreas funcionais prioritárias em termos de actuação. Face ao ciclo de vida do produto os gestores evitam ter todos os produtos na mesma fase, ou em fases próximas, tendem a fazer com que quando uns estão a morrer, novos já estão em fazer de crescimento 2 Matriz do BCG consiste numa grelha bidimensional com quatro divisões Taxa de crescimento do negócio Estrela A Vacas leiteiras D E Interrogações C B Cães Rafeiros F G Taxa relativa do mercado o eixo do x corresponde o valor assumido por cada negócio em termos de quota relativa de mercado, a qual represente a proporção do respectivo mercado em relação ao concorrente mais próximo. Os valores dos diferentes negócios crescem da direita para a esquerda, o quadro é constituído com valores de 0,1 a 10 como limite. O eixo do y refere-se à taxa de crescimento do mercado em cada um dos negócios em causa concorre. Um negócio que está a crescer mais do que a média do sector ficará representado acima da linha média que na matriz divide os dois quadrantes superiores dos dois quadrantes inferiores. 29

30 Cada negócio é representado por um círculo colocado na matriz numa posição relativa subjacentes aos valores x e y assumidos de acordo com a forma de cálculo é função do volume de vendas de cada negócios em relação ao volume total das vendas da empresa na sua globalidade. Os negócios situados no quadrante superior esquerdo chamam-se estrelas. São os negócios que se desenrolam num mercado de elevado crescimento e representam uma elevada parcela do mercado. São as interrogações que foram bem sucedidas. Mas nem sempre representam grandes fluxos líquidos de tesouraria. Por vezes as organizações tem de nelas despender elevadas quantias para acompanhar a taxa de crescimento do mercado e combater a concorrência. Os negócios situados no quadrante superior direito são as interrogações são negócios com reduzida quota relativa ao mercado mas actuando num mercado com elevada taxa de crescimento. Muitos negócios arrancam como interrogações quando entram num mercado de alto crescimento já dominado por líder. Há necessidade de aumentar a fábrica, o equipamento ou o pessoal para acompanhar o crescimento do mercado e se possível ultrapassar o líder. Chama-se interrogações porque a empresa deve pensar bem até onde deve investir ou se deve sair do mercado. No quadrante inferior esquerdo são as vacas leiteiras são os negócios com taxas de crescimento reduzidas mas que ainda têm a maior quota relativa ao mercado. Não necessita de grandes investimentos, habitualmente geram elevadas margens de lucro e excedentes de tesouraria o que será aproveitado pelas estrelas e interrogações. No quadrante inferior direito são os cães rafeiros são os negócios com fraca quota no mercado cujo crescimento é reduzido. 3 Matriz da GE / MCKINSEY esta matriz consta de nove células contra apenas quatro da matriz BCG, 30

31 FORTE MÉDIA FRACA ELEVADA ACTIVIDADE MÉDIA BAIXA POSIÇÃO CONCORRENCIONAL sendo o eixo dos y a actividade da industria, o eixo do x a posição concorrencial determinadas em função de um conjunto de variáveis devidamente ponderadas. A área dos círculos corresponde à dimensão dos negócios na empresa, o segmento sombreado a sua parcela no mercado. 4- Os 7 S da Mckinsey é assim designada por propor uma análise de sete atributos considerados fundamentais na formulação de uma estratégia: - Structure (estrutura) regras e procedimentos regularmente seguidos pela organização; - Strategy (estratégia) acções efectuadas ou planeadas em resposta ou antecipação ao ambiente externo; - Systems - Sistemas) regras e procedimentos regularmente seguidos pela organização; - Staff (técnicos e quadros) a qualidade dos especialistas, técnicos e quadros da organização; - Skills (aptidões) atributos e capacidades da organização e dos seus homens-chave; - Style (estilo) padrões de comportamento e estilo de gestão dos gestores; - Shared Values (valores partilhados) princípios fundamentais, filosofias ou conceitos que a organização consegue incutir nos seus membros. 31

32 Nível das unidades estratégicas de negócios Enquanto a formulação de estratégia global para a organização se coloca o problema do equilíbrio na distribuição e afectação dos recursos globais disponíveis o que pode passar por desinvestir num negócio já existente ou entrar num novo, ao final da unidade estratégica de negócios a questão fundamental é determinar como competir numa determinada indústria. Modelo de Porter - Para melhor competir num determinado mercado, deve decidir a sua estratégia liderança pelo custo, diferenciação ou foco. Poter aponta 5 factores de competitividade determinantes da estrutura de uma industria e a forma como essa estrutura evolui: 1 - rivalidade entre empresas concorrentes 2 ameaça de novas entradas 3 o poder negocial dos fornecedores 4 o poder negocial dos clientes 5 ameaça de produtos novos ou serviços substitutos. A forma como o cliente vê o produto em relação à concorrência, em termos de qualidade e preço. CAP. IV - Tomada de decisões O planeamento só fica completo quando forem tomadas as decisões necessárias à sua implementação. O processo de tomada de decisões consiste em gerar e avaliar alternativas, cuja escolha conduza a um curso de acção. A) O processo de tomada de decisões envolve quatro etapas: 1 identificação do problema primeira etapa, deve ter-se sempre presente que um problema tem várias causas ou depende várias circunstâncias que exigem análise objectiva. É fundamental não confundir problema com 32

33 oportunidades. Identificar um problema ou uma oportunidade implica trabalho de equipa. 2 desenvolvimento de alternativas consiste na listagem de várias formas possível de resolver um problema que foi identificado e requer solução. Toas as hipóteses devem ser analisadas. 3 escola de melhor alternativa consiste em três passos: 1º listagem dos efeitos potenciais de cada alternativa 2º calcular a probabilidade de ocorrência de cada uma dos efeitos potenciais 3º tendo em conta os objectivos da organização. comparar os efeitos esperados de cada alternativa e as suas respectivas probabilidades. A alternativa que se mostrar mais vantajosa para a organização será a escolhida. 4º implementação da melhor alternativa que corresponde à passagem à acção. Os gestores devem estabelecer orçamentos e cronogramas para as acções que decidiram e pelos quais são responsáveis. O processo de decisão só se considera completo quando é possível obter feedback sobre a resolução do problema que esteve na sua origem. Pata os gestores a tomada de decisões é um processo continuo e um desafio. B) Decisões de rotina e não rotina: Decisões de rotina são decisões repetitivas, programadas e estruturadas, tem a ver com a rotina das operações, os problemas são semelhantes e solucionados da formal habitual. São típicas de gestores de nível inferior. Decisões de não rotina são novas, mal estruturadas, relacionadas com problemas que não se apresentem habitualmente. São típicas dos gestores de topo. C) Certeza, incerteza e risco associados às decisões Uma situação de certeza seria aquela que o gestor teria todas as informações precisas, mensuráveis e confiantes sobre os resultados das várias alternativas que estão a ser consideradas. 33