Gestão de Projetos - PMBOK - Questões CESPE (2010 a 2013)

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1 Gestão de Projetos - PMBOK - Questões CESPE (2010 a 2013) Professor Gledson Pompeu gledson.pompeu@gmail.com

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3 Gerenciamento de Projetos PMBOK Conceitos básicos 60 A finalidade de um projeto é, ao seu término, ter atingido seu objetivo. Um projeto é um esforço permanente, normalmente de longa duração, empreendido para criar um processo, serviço ou resultado exclusivo. 61 Uma vez que um projeto tem a característica de ser desenvolvido por etapas e descontinuado por incrementos, a elaboração regressiva de suas especificações deve ser cuidadosamente coordenada com a definição adequada de seu escopo em relação às operações de uma organização. 62 Em organizações, as operações são temporárias, exclusivas e repetitivas, enquanto os projetos são contínuos e auxiliam a manter o negócio competitivo. 64 Projetos de alta qualidade devem entregar o produto, o serviço ou o resultado solicitado dentro do escopo, no prazo e dentro do orçamento. Um risco do projeto é um evento ou condição que, apesar de certo e conhecido, é associado a um ou mais dos objetivos do projeto e produzirá um efeito positivo ou negativo. 88 As quatro possibilidades de término de projeto são absorção, integração, esgotamento e extinção. Previc 2011 Analista de Sistemas 98 As causas do fracasso de projetos incluem os obstáculos internos, tais como pouca compreensão da complexidade do projeto, mudança na tecnologia disponível e riscos elevados ao meio ambiente. 94 Um projeto pode ser definido como o esforço temporário empreendido para se criar um produto, serviço ou resultado, e o seu término somente é alcançado quando se atingem os objetivos. TJ-ES 2011 Analista de Sistemas 84 Consideram-se os esforços como permanentes, caso, nos projetos, sejam compreendidas, por exemplo, as operações de produção, de fabricação e de contabilidade; consideram-se os esforços como temporários, por sua vez, quando, em uma organização, geram saídas repetitivas e seus recursos são designados a realizar, basicamente, o mesmo conjunto de atividades, em conformidade com as normas institucionalizadas no ciclo de vida de um produto. Assembleia Legislativa/CE 2012 Analista de sistemas 101 A escolha da abordagem por projetos justifica-se pelo fato de que o sistema será utilizado apenas durante a Copa do Mundo de Futebol de 2014, o que caracteriza um esforço temporário. Perícia Forense-CE Perito 97 Uma das principais habilidades do gerente de projeto é saber resolver problemas, a comunicação é uma das menos importantes. 87 O gerenciamento de projetos tem por objetivo primordial a satisfação de requisitos de software demandados pelos clientes da área de TI. TCE-ES 2012 Auditor de TI 106 Todo projeto é temporário, tendo uma data de início e uma data de fim definidas. Anac 2013 Analista de Desenvolvimento 64 O desenvolvimento de um novo software poderá ser conduzido como o gerenciamento de um projeto e as operações poderão ser conduzidas como gerenciamento dos processos do negócio. 90 A adoção do PMBOK contribui para que os projetos de uma empresa não sofram influências dos fatores ambientais que venham a alterar suas estruturas-padrão, podendo o PMBOK ser empregado por qualquer tipo de organização. 92 Os projetos operacionais são temporários e com fim definido, ao passo que o trabalho operacional é contínuo e repetitivo. Telebrás 2013 Analista de Sistemas 93 Os projetos de uma organização geram sempre o mesmo resultado. 94 Um dos fatores críticos de sucesso de um projeto é sua aderência ao orçamento original aprovado por todas as partes envolvidas. 95 Um projeto pode surgir a partir de uma solicitação do cliente ou de uma exigência legal. 96 O fim do projeto ocorre com sucesso quando a necessidade que o originou não existe mais. 52 A natureza temporária do projeto implica a existência de início e término definidos para o projeto e que o seu término seja alcançado mesmo quando se concluir que os objetivos definidos não serão ou não poderão ser atingidos. Serpro 2013 Negócios em TI 52 Uma nova distribuição de uma mesma versão de um software, mesmo não criando um produto exclusivo, é corretamente classificada como um projeto, pois a versão distribuída tem um uso temporário. 109 A cultura e a estrutura organizacionais de uma empresa, assim como sua tolerância aos riscos, são consideradas, na execução de um projeto como fatores ambientais da empresa. 51 No gerenciamento de um projeto, deve-se utilizar não apenas as ferramentas e técnicas disponíveis, mas também conhecimento e habilidade para que os requisitos sejam cumpridos. Professor Gledson Pompeu - gledson.pompeu@gmail.com 3

4 52 A identificação de requisitos é uma das atividades que compõem o gerenciamento do projeto. 53 O planejamento organizacional de uma empresa não acarreta impacto em projeto cujo financiamento já tenha sido alocado por meio de plano estratégico. 54 Um projeto geralmente possui equipes e esforço de desenvolvimento específicos, no entanto seus produtos ou serviços são comuns a todos os projetos que tenham o mesmo escopo. MPOG Temporário 2013 Cargo Em cada projeto, criam-se produtos, serviços ou resultados exclusivos, mesmo que se gerencie o projeto em portafólios, ou seja, realizando-se um agrupamento com vistas a facilitar o gerenciamento desse trabalho e a atingir os objetivos de negócios estratégicos da organização, por meio do plano de gerenciamento de projeto. Esse tipo de plano é iterativo, sendo elaborado progressivamente mediante melhorias contínuas ao longo do ciclo de vida do projeto. Contexto e estruturas organizacionais 63 Os projetos são frequentemente utilizados como meio para atingir o plano estratégico de uma organização. Uma demanda de mercado, um avanço tecnológico a ser incorporado aos produtos da organização são situações que motivam a abertura de um novo projeto. TCU 2010 AUFC Tecnologia da Informação 183 Na estrutura organizacional funcional clássica, o orçamento de um projeto é controlado pelo gerente funcional da empresa e não pelo gerente do projeto. 184 Um gerente de projeto e um escritório de projeto (PMO) são orientados por objetivos diferentes e, por isso, a responsabilidade do PMO é a de fornecer suporte ao gerenciamento de projetos, não cabendo a ele o gerenciamento direto de um projeto. 64 Entre as dificuldades encontradas na implantação de um escritório de projetos, incluem-se as relacionadas à mensuração e ao acompanhamento dos benefícios de um projeto, à pressão por resultados em curto prazo e à definição da metodologia a ser utilizada. 65 Um escritório de projetos pode se implantado em qualquer tipo de estrutura organizacional funcional, matricial ou por projeto e ele pode ter autoridade para supervisionar e cancelar projetos. 66 O escritório de projetos de uma organização tem, entre outras, as seguintes atribuições: padronização de processos de suporte a projetos, treinamento de pessoal, gerenciamento de recursos e elaboração do plano estratégico da organização. 83 Programas são grupos de projetos relacionados e um projeto, seja ele qual for, será parte de um programa. 84 Em uma organização do tipo matricial forte, os gerentes de projeto têm o mais alto nível de autoridade e poder. MPU 2010 Perito 99 Para atingir seus objetivos organizacionais, uma organização pode criar programas que orientam um portafólio composto por projetos específicos. ABIN 2010 Analista de Desenvolvimento 90 Em uma estrutura de projeto do tipo matricial, há uma combinação de estruturas funcional e projetizada, de modo que os grupos de projeto estejam sob a responsabilidade de um único gerente de projeto. Cada equipe de projeto possui atividades apenas no projeto do qual faz parte, não possuindo atividades junto ao setor funcional em que se encontra. 95 O gerenciamento de portfólios, que, entre outras finalidades, visa garantir que projetos e programas sejam analisados de modo a se priorizar a alocação de recursos, deve ser consistente e estar alinhado às estratégias da organização. 96 Define-se programa como um grupo de operações relacionadas e gerenciadas de modo coordenado com vistas à obtenção de benefícios e controle, que não seriam alcançados caso essas operações fossem gerenciadas em separado. TJ-ES 2011 Analista de Sistemas 89 O escritório de projetos é responsável pelo gerenciamento das restrições relativas ao escopo, ao cronograma, ao custo e à qualidade dos projetos individuais; ao passo que o gerente de projetos é responsável pelo gerenciamento de metodologias, padrões e interdependências entre os projetos. MEC 2011 Gerente de Projetos 66 Nas organizações cuja renda advém da execução de projetos externos, o uso dos recursos costuma ser mais eficiente e a comunicação entre os membros da equipe de projeto é bem mais efetiva que em outros tipos de organização. 67 As organizações funcionais apresentam uma clara divisão funcional e estão envolvidas em atividades continuadas ou de produção de bens e serviços. Nesse tipo de organização, os projetos são eventuais e definem uma fraca autoridade para o gerente de projeto, além do que, seus funcionários se envolvem mais nas atividades rotineiras que nas atividades de projeto. MPE-PI 2012 Analista de Sistemas 51 Cabe ao gerente de projeto oferecer um repositório de informações referentes a projetos, o que permite o acompanhamento e a auditoria do andamento e dos resultados dos projetos. 52 O processo de implantação de um escritório de projetos, por focalizar a implantação física desse escritório, requer uma mudança organizacional. Dessa forma, não é necessário que se realizem mudanças culturais nesse processo. 53 Um escritório de projetos deve focalizar o planejamento, o controle e a execução de projetos e subprojetos vinculados aos objetivos gerais de determinado negócio. Professor Gledson Pompeu - gledson.pompeu@gmail.com 4

5 Assembleia Legislativa/CE 2012 Analista de sistemas 98 O projeto do sistema de controle de torcedores pode ser gerenciado conjuntamente com outros projetos, diretamente relacionados ou não, na forma de um portfólio de produtos. 75 A gestão por porta-fólio de projeto é mais adequada do que a gestão por programas para atender a necessidade #a (Agrupar projetos para serem gerenciados de forma coordenada para a obtenção de benefícios que não seriam disponíveis se os projetos fossem gerenciados separadamente.) 77 A implantação de escritório de projeto (PMO) é uma solução adequada para atendimento da necessidade descrita em #c (Identificar e desenvolver metodologia, melhores práticas e padrões de gerenciamento de projetos, dentro da organização, além de realizar o gerenciamento de recursos compartilhados entre todos os projetos administrados em conjunto.). Nesse caso, é irrelevante a organização PRS ser do tipo funcional clássica ou do tipo matricial fraca, uma vez que, para um PMO, a estrutura da organização é irrelevante, assim como as necessidades da organização à qual ele dá suporte. 84 Nos processos de aquisição de sistemas no âmbito da governança de TI da organização, a gestão dos projetos subordinados a tais processos não é realizada por meio da abordagem de gerenciamento de porta-fólio, no mais alto nível organizacional. TCE-ES 2012 Auditor de TI 102 Em uma organização do tipo funcional, a equipe designada para trabalhar em um projeto subordina-se a um gerente de projetos e deve dedicar-se apenas ao desenvolvimento do projeto, desvinculando-se de outros trabalhos do departamento. Anac 2013 Analista de Desenvolvimento 65 Em um projeto em que foi adotada a estrutura organizacional matricial balanceada, divide-se o controle do orçamento entre o gerente do projeto e o gerente funcional e tem-se o gerente de projetos em realização de atividades em tempo integral, ao passo que o corpo administrativo exerce suas tarefas em tempo parcial. ANAC 2013 Analista de Suporte 64 A estrutura organizacional matricial é uma combinação das organizações funcional e projetizada, em que a autoridade dos gerentes de projeto varia conforme a estrutura matricial, que pode ser fraca, equilibrada ou forte. 94 O gerenciamento do escopo, do tempo e do custo de um projeto é de responsabilidade do escritório de projetos (PMO), competindo ao gerente do projeto unicamente acompanhar, aprovar ou reprovar as decisões do PMO. Partes interessadas e ciclo de vida TCU 2010 AUFC Tecnologia da Informação 182 As fases de um projeto são divisões desse projeto, sendo que o trabalho em cada uma delas tem foco distinto do de qualquer outra fase e, por isso, geralmente cada fase requer organização e habilidades específicas. MPU 2010 Perito 98 Um exemplo de projeto é a venda de ativos de uma operação no final do ciclo de vida do produto. 101 Um dos tipos básicos de relação entre as fases de um projeto é a iterativa, em que apenas uma fase está planejada a cada momento e o planejamento da próxima é feito à medida que o trabalho avança na fase atual e nas entregas. Correios 2011 Analista de Desenvolvimento 110 O ciclo de vida de um produto inicia-se quando os ciclos de vida dos projetos a ele relacionados são encerrados. 111 Quando o projeto é dividido em fases, o fim de cada fase representa um marco que, quando atingido, possibilita o início da fase seguinte do projeto. Assembleia Legislativa/CE 2012 Analista de sistemas 99 Se o projeto do sistema de controle de torcedores for divido em fases sequenciais, então cada fase deverá incluir processos de iniciação, planejamento, execução e fechamento, bem como de monitoração e controle. 70 Gerenciar os projetos tendo uma relação iterativa entre as fases para atendimento da necessidade descrita em #d (Há projetos a serem gerenciados em ambientes dentro da PRS muito indefinidos, incertos e em rápida transformação.) é mais adequado do que empregar a relação sequencial, apesar de a relação iterativa tender a reduzir a capacidade de fornecer um planejamento de longo prazo. 83 Atividades de natureza operacional executadas na organização são mais frequentes no ciclo de vida de um produto do que no ciclo de vida de um projeto. TCE-ES 2012 Auditor de TI 103 Na etapa do ciclo de vida de um projeto que está prestes a ser concluído, as mudanças tendem a ser mais onerosas. 104 O projeto de lançamento de novo automóvel no mercado é exemplo de uma fase do ciclo de vida desse produto. Anac 2013 Analista de Desenvolvimento 63 No ciclo de vida de um projeto de TI, com opção de divisão em fases iterativas, é correto planejar, em dado momento, apenas uma fase e planejar a próxima somente quando o trabalho estiver avançando na fase atual e nas suas entregas. ANAC 2013 Analista de Suporte 63 Os três tipos básicos de relações entre as fases do projeto são sequencial, sobreposta e iterativa. Professor Gledson Pompeu - gledson.pompeu@gmail.com 5

6 INPI 2013 Analista de Desenvolvimento 59 Em geral, as fases do ciclo de vida não são sequenciais, ou seja, o gestor deve ser capaz de entender a dinâmica dos entregáveis de cada fase e voltar a cada etapa sempre que necessário. 60 Em um projeto, o nível de custo e de pessoal é alto no início, alcança o valor mínimo na fase intermediária e aumenta rapidamente ao final do projeto. 91 Em um projeto, uma fase é iniciada apenas depois de a anterior ter sido concluída, devendo todas as fases ocorrer sequencialmente. 93 O conceito de ciclo de vida de projeto difere do conceito de ciclo de vida de produto, igualando-se esses conceitos em situações em que o produto de um projeto consiste, também, em outro projeto. 95 O potencial para se agregar valor a produtos de projeto sem causar impactos significativos nos custos é maior no início da execução do projeto do que ao final. Telebrás 2013 Analista de Sistemas 98 A introdução no mercado, o crescimento de vendas, a maturidade, a saturação e o declínio constituem o ciclo de vida de um produto. 99 Todo projeto que for finalizado resultará em um serviço que terá o seu próprio ciclo de vida. 53 Todos os projetos podem ser mapeados mediante a estrutura de ciclo de vida, que compreende o início, a organização, a preparação, a execução e o encerramento do projeto. 56 Em um projeto, as fases são as subdivisões que podem ser executadas de forma sequencial ou em paralelo. Caso se adote o gerenciamento em paralelo, as fases são equivalentes aos grupos de projetos. MPOG Temporário 2013 Cargo 2 70 Os projetos variam conforme o tamanho e a complexidade e seguem, necessariamente, o seguinte ciclo de vida: início, organização, execução, monitoramento e continuidade operacional. 56 Em uma relação sequencial, e havendo pré-requisitos entre as fases do projeto, o uso de paralelismo ou compressão do cronograma é oportuno caso haja risco de atividades resultarem em retrabalho. 57 As partes interessadas são pessoas ou organizações que possuem influência positiva ou negativa em um projeto. 60 Em função da dificuldade de contratação de equipe competente, o custo de pessoal de um projeto é mais alto no início; porém, com a execução do projeto e com a devida produtividade da equipe, esse custo passa a ser mais baixo. 61 O ciclo de vida de um projeto tem uma estrutura genérica, utilizada na comunicação com a alta administração, e constitui-se de início, organização e preparação, execução do trabalho e encerramento do projeto. MPOG Temporário 2013 Cargo As fases do ciclo de vida de um projeto podem ser executadas em sequência ou em paralelo e organizadas de diferentes formas, conforme a criticidade do projeto e a maneira como este é gerenciado. Os grupos de processos de gerenciamento de projetos, por sua vez, são vinculados pelas saídas que produzem e executados uma única vez em cada fase, não havendo a possibilidade de existir atividades sobrepostas ao longo das fases, uma vez que em cada processo se produz saída para outros processos. Grupos de processos 67 O grupo de processos de monitoramento e controle inclui o monitoramento das atividades em andamento do projeto em relação ao plano de contingências e à linha base de eficácia. Ao se identificarem variações que comprometam os objetivos do projeto, os processos do grupo de processos de planejamento deverão ser reexaminados como parte do ciclo PDCA. 86 Os grupos de processos de planejamento e de monitoramento e controle servem como entrada de um para o outro reciprocamente. MPU 2010 Perito 100 O único grupo de processos que está presente com novos processos em todas as áreas de conhecimento é o de monitoramento e controle. 102 O grupo de processos de execução consiste na reunião dos processos para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto, de forma a cumprir as especificações do projeto. ABIN 2010 Analista de Suporte 95 Os grupos de processos são fases do ciclo de vida do projeto que permite a separação em fases ou subprojetos distintos de projetos grandes ou complexos. 98 Em projetos com várias fases, os processos de iniciação são realizados durante fases subsequentes para validar as premissas e as decisões tomadas no início do projeto. 100 No PMBOK, o grupo de processos de monitoramento e controle integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto. 98 O grupo de monitoramento e controle constitui-se de processos para acompanhamento, revisão e regulação do progresso e do desempenho do projeto, para identificação de todas as áreas que demandam alterações no plano e para a iniciação dessas alterações. Correios 2011 Analista de Desenvolvimento 112 A gerência de projetos leva em consideração apenas os fatores ambientais da empresa que restringem as opções de gerenciamento e têm influência negativa no resultado do projeto. Esses fatores são considerados como entrada para os processos de planejamento. Professor Gledson Pompeu - gledson.pompeu@gmail.com 6

7 MEC 2011 Gerente de Projetos 68 Os grupos de processo são executados ou percorridos de forma uniforme e demandam o mesmo esforço ao longo do ciclo de vida de um projeto. Esse ciclo caracteriza-se pela sua temporariedade, e deve ter início e término definidos. 69 Os processos nos quais a equipe de projeto está envolvida podem ser divididos em dois conjuntos: processos específicos para o gerenciamento do projeto e processos que tenham por objetivo a criação do produto do projeto. 71 Os processos descritos em #e (É necessário customizar processos do PMBOK à realidade da PRS, sobretudo os utilizados para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado.) estão mais relacionados ao grupo de planejamento do que ao grupo iniciação. 72 Embora seja cogente a necessidade descrita em #e, não é possível a customização do PMBOK, haja vista que é necessária a execução de todos os processos descritos no guia para o gerenciamento eficaz e eficiente de um projeto. 82 Em um projeto de longo prazo executado no âmbito da organização, é esperado que a amplitude temporal dos processos do grupo de iniciação seja mais próxima dos processos do grupo de encerramento do que dos processos do grupo de planejamento. TCE-ES 2012 Auditor de TI 105 Os processos de execução têm por finalidade, entre outros, gerenciar pessoas, cumprir processos, distribuir informações e avaliar o desempenho do projeto com base no plano de gerenciamento do projeto. ANAC 2013 Analista de Suporte 65 O grupo de processos de planejamento é o grupo em que as partes interessadas têm mais chances de influenciar os resultados do projeto, sendo também o grupo em que o risco aumenta devido ao alto grau de fatores desconhecidos nesse momento do projeto. 108 A criação da estrutura analítica do projeto, o sequenciamento de atividades e a estimativa de recursos para o projeto são atividades do grupo de processos de planejamento. 109 Entre as atividades a serem realizadas pelo grupo de processos de planejamento, incluem-se as relacionadas aos processos de desenvolvimento do termo de abertura do projeto e de identificação das partes interessadas. 112 Independentemente do ciclo de vida do projeto, as ferramentas, técnicas e atividades para o gerenciamento de escopo de projetos são sempre as mesmas, em consonância com o padrão estabelecido no PMBOK. Serpro 2013 Negócios em TI 53 O gerente de projeto, durante a execução de suas atividades, não deve atuar nos processos orientados a produtos, mas deve tratar dos processos de gerenciamento de projetos. 58 Os grupos de processos de gerenciamento de projeto se dividem em iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento. Gerência de integração ABIN 2010 Analista de Suporte 97 O gerenciamento de integração é adequado para o monitoramento e o controle do trabalho do projeto de forma contínua, permitindo à equipe de gerenciamento de projetos ter uma visão apropriada da saúde do projeto e identificar as áreas que exijam atenção especial. Previc 2011 Analista de Sistemas 97 O termo de abertura de um projeto descreve os objetivos do projeto e os requisitos gerais necessários para satisfazer as expectativas das partes interessadas, além de ser uma das entradas do processo de desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, realizado pelo grupo de planejamento. TJ-ES 2011 Analista de Sistemas 85 Entre os documentos relativos aos termos de abertura de projetos, a declaração de trabalho é o documento que contém a descrição narrativa dos produtos e serviços a serem fornecidos pelo projeto e no qual são informadas, entre outros aspectos, as necessidades de negócio embasadas em demanda de mercado, avanço tecnológico, requisito legal ou regulamentação de governo. 87 Nas saídas do processo de realização do controle integrado de mudanças, caso as mudanças sejam consideradas exequíveis e estejam fora do escopo do projeto, para sua aprovação, é requerida mudança na linha de base do tempo atual para frente, e os desempenhos passados não podem ser modificados, a fim de que se protejam a integridade das linhas de base e os dados históricos de desempenhos passados. 88 Os elementos do plano de gerenciamento do projeto incluem os planos do cronograma, dos custos e da qualidade e as linhas de base do escopo, do cronograma e do desempenho de custos. 90 O plano de gerenciamento do projeto, que é o documento formal no qual é especificado como o projeto deve ser executado, controlado e monitorado, pode ser formado por um ou mais planos de gerenciamento auxiliar, como é o caso do plano de gerenciamento da qualidade. 110 Ao se detectar uma ação que ponha em risco o projeto, as mudanças necessárias devem ser feitas de maneira pontual e imediata, sendo inviável a realização de controles gerais ou integrados de mudanças. 111 A medição de desempenho do trabalho feito em um projeto é uma atividade realizada no processo de controle de qualidade, e não no processo de controle de escopo, que induz a perda de foco no gerenciamento do processo. 105 Para se desenvolver o termo de abertura de um projeto, devem ser considerados fatores que possam influenciá-lo, como condições de mercado e padrões governamentais. 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8 57 O processo referente ao encerramento de projeto ou fase compõe a área de integração do projeto e tem por objetivo finalizar formalmente o projeto ou a fase, enquanto o processo relativo ao desenvolvimento do termo de abertura do projeto compõe a área de escopo e tem por objetivo autorizar o início do projeto ou de uma fase. 62 Monitorar e controlar o trabalho do projeto é o processo mediante o qual se acompanha o desempenho de membros da equipe, se fornece feedback, se resolvem questões e se gerenciam mudanças, com o objetivo de otimizar o desempenho do projeto e averiguar se o trabalho realizado está de acordo com os objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto. MPOG Temporário 2013 Cargo 2 69 No curso de todo o projeto, são coletadas e distribuídas informações sobre o desempenho do projeto, atividades do grupo de processos de monitoramento e controle. 59 Um projeto se torna oficialmente autorizado quando o termo de abertura é aprovado, sendo a aprovação uma atividade que se encontra fora dos limites do projeto. 62 No controle integrado de mudanças, o gerente de projetos deve garantir que todas as ações corretivas e preventivas recomendadas tenham sido implementadas. 66 O gerenciamento de integração refere-se tanto à integração entre processos do gerenciamento de projetos quanto à integração desses processos com as atividades e suas entregas. TCE-RO 2013 Auditor de TI 105 O termo de abertura do projeto faz parte do processo de gerenciamento da integração do projeto. Gerência de escopo TRE-BA 2010 Analista de Sistemas 101 A estrutura analítica do projeto (EAP) subdivide as principais entregas do projeto e do trabalho necessário para desenvolvê-lo em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis. Para isso, deve incluir o trabalho definido pelo escopo do projeto, considerando as ações, internas e externas, para que ele esteja completo. As atividades de gerenciamento de projetos, controladas em separado por meio de ferramentas e técnicas específicas, não são contempladas pela EAP. 102 A EAP tem topologia em árvore, hierárquica, orientada a entregas necessárias à conclusão do projeto, a qual apresenta, como dificuldade, a questão da decisão sobre quando parar de quebrar a árvore. Nessa estrutura, o planejamento em ondas sucessivas é uma forma de elaboração progressiva em grandes projetos que estabelece um planejamento de tempo regular para essa atividade (elaboração progressiva). 104 O processo desenvolver a declaração de escopo possibilita a autorização formal de um projeto, enquanto o processo encerrar o projeto permite finalizar todas as atividades entre os grupos de processos visando o encerramento formal do projeto. ANEEL 2010 Analista de Sistemas 93 Na terceira edição do guia PMBOK, encontram-se os termos pacotes de trabalho, atividades e(ou) atividades do cronograma. Nessa edição não se emprega o termo tarefa. 94 Plano de gerenciamento do escopo do projeto, declaração do escopo do projeto e estrutura analítica do projeto são ações que fazem parte da linha de base do escopo no gerenciamento do escopo do projeto. 85 A área de conhecimento do gerenciamento do escopo do projeto abrange os seguintes processos: coletar os requisitos, definir o escopo, desenvolver o cronograma, verificar escopo e controlar o escopo. ABIN 2010 Analista de Suporte 96 Ao se criar uma EAP, realiza-se a subdivisão das principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis. 97 As entradas do processo de criação da estrutura analítica do projeto incluem o termo de abertura, a documentação dos requisitos e os ativos de processos organizacionais. Correios 2011 Analista de Suporte 118 Considere que, para o desenvolvimento de determinado projeto referente à entrega de um produto que será vendido em lojas de informática, seja necessário coletar requisitos e definir o escopo. Com base nessa situação, é correto afirmar que essas etapas fazem parte do plano de gerenciamento de recursos humanos. BRB 2011 Analista de Tecnologia da Informação 109 A estrutura analítica do projeto fornece uma representação hierarquicamente ordenada da organização do projeto, disposta de forma a relacionar os pacotes de trabalho com as unidades organizacionais executoras. 113 A criação da estrutura analítica de projeto assim como as atividades de definição e verificação de escopo são entradas para a atividade de coleta de requisitos de um projeto. Telebrás 2013 Analista de Sistemas 97 Em um projeto que vise melhorar um imóvel, a estrutura analítica de projeto (EAP) não deve conter atividades ou detalhes do que deverá ser feito. Assim, informações a respeito da troca das portas dos quartos, por exemplo, não devem fazer parte desse projeto. 54 A criação da estrutura analítica do projeto é um processo executado pela área de integração durante a fase de planejamento, logo após a realização do processo de coleta dos requisitos. 58 O plano de gerenciamento de requisitos consiste em uma saída do processo de coleta de requisitos, e a documentação de requisitos consiste em uma entrada do processo de verificação do escopo. Professor Gledson Pompeu - gledson.pompeu@gmail.com 8

9 Serpro 2013 Analista de Desenvolvimento 65 No PMBOK, o gerenciamento do escopo do projeto descreve os processos necessários para assegurar que o projeto contemple os requisitos acordados. Serpro 2013 Negócios em TI 51 No gerenciamento do escopo de um projeto, a equipe de gerenciamento do projeto pode decidir corretamente por não decompor de imediato os níveis mais altos da estrutura analítica do projeto (EAP), realizando a decomposição em ondas sucessivas de planejamento. Serpro 2013 Analista de Redes 110 Segundo a estrutura analítica do projeto (EAP), a gestão de tempo não só descreve os processos necessários para assegurar que os diversos elementos do projeto sejam adequadamente coordenados, como também define os pacotes de trabalho e a correspondente alocação de recursos necessários. 114 Em gestão de projetos, a determinação da equipe é uma etapa realizada antes de se criar a EAP. 115 A EAP auxilia na identificação de mudanças no escopo do projeto, o que facilita o entendimento e a análise de impactos que essas mudanças possam gerar no projeto. 116 A EAP demonstra as dependências entre as atividades do projeto. MPOG Temporário 2013 Cargo 2 67 A subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores é denominada criação da estrutura analítica do projeto, processo que integra o grupo de processos de planejamento. 63 Denomina-se coleta de requisitos o processo que envolve a definição e a documentação de funcionalidades que devem atender às necessidades das partes interessadas, tanto do projeto quanto do produto. 64 Para criar uma EAP, pode-se usar as fases do ciclo de vida do projeto no primeiro nível da decomposição e no segundo nível o produto e as entregas. 65 Os requisitos do projeto impõem restrições quanto ao planejamento do projeto, com exceção do custo, do cronograma e da qualidade, que não são influenciados pelos requisitos definidos. Gerência de tempo TRE-BA 2010 Analista de Sistemas 103 Entre as nove áreas que compõem o conjunto de fases ou etapas de gerenciamento de projetos, as seguintes áreas estão estreitamente ligadas: gerenciamento do risco de projetos, em particular naqueles de menor escopo; sequenciamento de atividades; estimativas de recursos e de duração da atividade; e desenvolvimento do cronograma. Desse modo, essas áreas podem ser consideradas como um único processo, que pode ser realizado por uma pessoa durante um período de tempo curto. 105 No desenvolvimento do cronograma do projeto, os diagramas de rede mostram a lógica de rede do projeto e suas respectivas atividades de caminho crítico, enquanto, no gráfico de marcos, identificam-se somente o início ou o término agendado das principais entregas e das interfaces externas importantes. 106 Uma linha de base do cronograma é um componente do plano de gerenciamento do projeto e se baseia na análise de rede PERT do cronograma do modelo de atividades. Ela fornece a base para medição e emissão de relatórios de desempenho, de prazos e de custos como parte da linha de base da medição de atividades do projeto. 82 A estimativa análoga, também denominada estimativa topdown, pode ser usada para prever o custo e o tempo de um projeto e leva em consideração informações do histórico de projetos semelhantes e anteriores. ABIN 2010 Analista de Suporte 99 A análise de rede é uma ferramenta de planejamento que descreve como a equipe irá definir o escopo do projeto, desenvolver a declaração do escopo detalhada do projeto, definir e desenvolver a estrutura analítica do projeto, verificar e controlar o escopo do projeto. STM 2011 Analista de Sistemas 76 Diagramas de barras e redes de atividades são notações gráficas usadas para ilustrar o cronograma e o custo de um projeto. Enquanto o diagrama de barras mostra a duração das atividades, as redes de atividades mostram os interrelacionamentos entre as atividades. MEC 2011 Gerente de Projetos 64 A estimativa de duração das atividades de um projeto está sujeita a incertezas e riscos. A técnica de revisão e avaliação de programa (PERT), utilizada para definir uma faixa aproximada de tempo para determinada atividade, é calculada utilizando-se uma média aritmética simples de três estimativas: uma mais provável, uma otimista e uma pessimista. 65 O desenvolvimento do cronograma utiliza os produtos gerados nos processos de definição das atividades, de sequenciamento dessas atividades, da estimativa dos recursos e da duração das mesmas, elaborado por meio de ferramenta de elaboração de cronograma. 76 O método do caminho crítico é uma opção correta para atendimento da necessidade #b (Determinar a sequência de atividades do cronograma de um projeto, descrevendo seu caminho mais longo, através do projeto, obtendo assim a duração do projeto.). 85 O método do caminho crítico tem aplicabilidade direta no processo de desenvolvimento de cronograma. 106 O gerenciamento do tempo de um projeto deve incluir uma série de processos. Um deles é o ajuste de antecipações e esperas, que é uma das ferramentas utilizadas para definição de atividades. Professor Gledson Pompeu - gledson.pompeu@gmail.com 9

10 59 No processo de sequenciamento das atividades, é possível empregar tempo de antecipação e tempo de espera entre as atividades durante a identificação e a documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto, por meio de relações lógicas, nas quais são identificadas as atividades predecessoras e sucessoras. 60 A estimativa dos recursos da atividade é um processo de recursos humanos cujo objetivo é estimar os tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos necessários à realização da atividade. Serpro 2013 Analista de Desenvolvimento 62 No PMBOK, o gerenciamento do tempo do projeto é composto pelos seguintes processos: definir as atividades, sequenciar as atividades, estimar a duração das atividades, estimar os recursos das atividades, desenvolver cronograma, controlar cronograma e revisar periodicamente o cronograma. Serpro 2013 Analista de Redes 113 Um marco dentro de um cronograma é a principal representação de uma atividade de trabalho. 108 Por meio do método de corrente crítica, são calculadas as datas estimadas de início e término das atividades de um projeto, considerando todas as limitações de recursos, bem como é realizada uma análise do caminho de ida e volta pela rede do cronograma. Gerência de custos BRB 2011 Analista de Tecnologia da Informação 108 Se, no gerenciamento de custos de um projeto, forem identificados o custo real de R$ 2,5 mil e o valor agregado de R$ 2 mil, então, nesse caso, o índice de desempenho de custos será igual a 0,8. 52 Considerando que, na empresa XPTO, a área responsável por determinar o orçamento adote o PMBOK, haverá um processo com essa finalidade na área de conhecimento Custos de Projeto. 107 Para estimar custos de atividades de um projeto, é possível utilizar diversas ferramentas e técnicas. Entre elas há a estimativa de três pontos, em que se consideram três estimativas, por meio das quais se define uma faixa aproximada do custo da atividade. 51 A estimativa dos custos é o processo mediante o qual são agregados custos de atividades individuais ou pacotes de trabalho, inclusive os estimados, e é estabelecida uma linha de base autorizada dos custos, a qual poderá subsidiar decisões sobre mudanças desses custos. Gerência de riscos 65 No grupo de processos de planejamento, a análise qualitativa de riscos busca priorizar esses processos, avaliando-os e combinando-os com base em sua probabilidade de ocorrência e impacto, enquanto a análise quantitativa de riscos avalia numericamente seus efeitos identificados nos objetivos gerais do projeto. ANEEL 2010 Analista de Sistemas 95 O custo e o cronograma do projeto não podem ser finalizados sem a conclusão do gerenciamento de riscos. 87 A probabilidade de ocorrências de risco e suas conseqüências são avaliadas pelo processo realizar a análise qualitativa de riscos, com o uso da atribuição de probabilidades numéricas. 89 Os riscos desconhecidos podem representar uma ameaça ou uma oportunidade, por isso, o gerente de projeto deve manter reserva dos seus recursos para controlá-los quando necessário. ABIN 2010 Analista de Desenvolvimento 86 No planejamento de resposta a riscos, que constitui uma das etapas da análise quantitativa de riscos do PMBOK, o registro de risco em um processo de gerenciamento de fatores adversos que possam influenciar o bom andamento do projeto deve preceder a fase de identificação de riscos. Os riscos, para a identificação, devem ser previamente especificados em detalhes, de modo tal que riscos altos ou baixos apresentem o mesmo nível de especificação para monitoramento diário, independentemente da prioridade do risco frente às necessidades do projeto. Correios 2011 Analista de Desenvolvimento 113 Identificar os riscos é o processo em que os riscos que podem afetar o projeto são determinados, gerando-se uma lista de riscos identificados. Esse processo pode produzir, ainda, uma lista de respostas potenciais aos riscos. MEC 2011 Gerente de Projetos 61 Os riscos têm origem na incerteza, característica comum a todos os projetos, e devem ser gerenciados de forma proativa, a partir do planejamento de respostas obtidas pela equipe. Entretanto, é recomendável haver planos de contingência para prevenção contra determinados riscos. Esses planos devem ser postos em prática, sob determinadas condições, quando detectada a necessidade. 62 Na concepção moderna de gerenciamento de projetos, a tolerância ao risco é considerada nula. Ou seja, nenhum grau de risco pode ser aceito, pois as recompensas que poderiam ser obtidas a partir de determinada falha originada em função do risco assumido seriam desprezíveis. 63 Os processos de gerenciamento de riscos estão distribuídos em alguns grupos, os quais incluem a iniciação, o planejamento, a execução, o monitoramento e o controle e encerramento. Professor Gledson Pompeu - gledson.pompeu@gmail.com 10

11 Correios 2011 Analista de Suporte 120 Por meio do processo de gerenciamento dos riscos, é possível identificar, avaliar e determinar respostas aos riscos. 86 A estrutura analítica de riscos, no escopo de um projeto executado no âmbito da organização, pode ser composta essencialmente por elementos de natureza técnica, externa, organizacional e de gerenciamento de projetos. 73 Para atender a necessidade relatada em #f (Analisar qualitativa e quantitativamente os riscos relacionados aos projetos.), o PMBOK descreve explicitamente a realização de dois processos de análise de riscos: qualitativo e quantitativo, os quais podem ser utilizados, respectivamente, para a priorização dos riscos e a análise numérica de seus efeitos. 103 A matriz SWOT fornece subsídios para análise de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, com a finalidade de identificar riscos em um projeto. 104 A técnica de Delphi visa à obtenção de uma lista dos riscos mais importantes do projeto. Por essa técnica, o responsável por elaborar uma matriz de probabilidade e impacto dos riscos é o gerente do projeto. 61 No gerenciamento de riscos de projeto, o planejamento das respostas aos riscos inclui as estratégias de compartilhamento e melhoramento, as quais se referem, respectivamente, à alocação, integral ou parcial, da propriedade da oportunidade e ao aumento da probabilidade do impacto de uma oportunidade. 63 O gerenciamento das expectativas das partes interessadas é um processo do gr medida que ocorrerem. Serpro 2013 Negócios em TI 54 No gerenciamento dos riscos de um projeto, os riscos que não podem ser administrados de uma forma proativa devem ser tratados pela equipe de projeto com a estratégia de transferência de riscos. Serpro 2013 Analista de Redes 112 Um plano de contingência representa uma forma de se contrapor a riscos que tenham sido identificados como passíveis de comprometer o sucesso de um projeto. 55 Quando um projeto está bem planejado, ou seja, foram previstas todas as suas atividades e resultados, é certo que não haverá incertezas. 67 A matriz de probabilidade e impacto é feita com base na identificação de eventos reais e nas implicações identificadas e analisadas. 68 Para não onerar a atividade e nem deixar a equipe do projeto preocupada, deve-se evitar a descrição de detalhes sobre os riscos, recomendando-se apenas a identificação do evento e seu impacto. 72 Um processo de gerenciamento de riscos deve ter como entrada, no mínimo, os planos de gerenciamento de custos, do cronograma e das comunicações. 69 A resposta ao risco deve ser planejada de modo que permita a definição da estratégia mais adequada para eliminar, transferir, mitigar e aceitar os riscos. Em caso de oportunidades ou riscos positivos, apenas a estratégia de aceitar um risco pode ser utilizada. 71 O planejamento de respostas a riscos deve considerar tanto riscos identificados e analisados quanto aqueles desconhecidos, uma vez que a incerteza é elemento indissociável do gerenciamento dos riscos do projeto. 110 Mediante o processo de monitoramento de riscos de um projeto, podem-se avaliar as modificações nas reservas de contingência de custo ou cronograma feitas de acordo com a avaliação atual dos riscos. Gerência de qualidade 66 Entre o grupo de processos de execução, o processo z g q g q projeto realize os processos necessários para atender aos requisitos do projeto. São exemplos de algumas entradas desse processo, o plano de gerenciamento de projetos, reparos de defeitos e ações preventivas implementadas. 93 O gerenciamento da qualidade do projeto, que engloba o gerenciamento do projeto e o produto do projeto, aplica-se a todos os projetos, independente da natureza do produto. 64 Considerando que o setor de gestão de qualidade lide com aspectos concernentes à qualidade de produto e serviços e que a empresa XPTO adote o PMBOK, os referidos aspectos serão tratados pela área de conhecimento denominada gestão de qualidade. No PMBOK, essa área lida com aspectos relacionados ao ciclo de vida do produto, que consiste em fases do produto sequenciais e sobrepostas, bem como ao ciclo de vida do próprio projeto, que consiste em fases não sequenciais e que não se sobrepõem. 55 A garantia da qualidade e o controle da qualidade são processos compreendidos no monitoramento e controle de um projeto. O primeiro processo abrange o monitoramento e o registro dos resultados da execução e o segundo, a auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados das medições de controle da qualidade. 64 Na execução do processo garantia da qualidade, promovese a auditoria dos requisitos de qualidade, com vistas a garantir que sejam usados os padrões de qualidade e as definições operacionais apropriadas, conforme a ISO/IEC 9001:2000. Professor Gledson Pompeu - gledson.pompeu@gmail.com 11

12 107 A fabricação de um produto com qualidade gera custos relacionados à conformidade e à falta de conformidade. Os custos relacionados a falhas internas, que geraram retrabalho e descarte de produtos, integram o custo da qualidade. 70 O projeto de experimentos (DOE) é uma das técnicas que avalia o impacto no custo da qualidade, identificando fatores que possam influenciar no planejamento da qualidade. Gerência de recursos humanos Correios 2011 Analista de Suporte 119 Suponha que, durante a execução de um projeto, ocorra grande conflito entre os stakeholders e o gerente do projeto identifique a necessidade de resolvê-lo imediatamente para que se gere um grau de satisfação para ambas as partes, garantindo-se a continuidade do projeto. Nessa situação, a técnica mais adequada para se gerenciar o conflito é a negociação. 59 Caso o setor #10 seja responsável por desenvolver o plano de recursos humanos, bem como desenvolver a equipe da XPTO, e esta adote o PMBOK, esses dois processos serão abordados especificamente no grupo planejamento. 108 Suponha que, na implantação de um projeto, ocorra um conflito, cujas partes necessitem da mediação de seu gerente. Nessa situação, a função do gerente de projetos é utilizar a técnica de imposição, que visa à busca de soluções satisfatórias para todas as partes envolvidas. 106 No gerenciamento de recursos humanos de projetos, uma das técnicas de resolução de conflitos é a liderança, por meio da qual se busca manter a equipe estimulada para alcançar alto desempenho. MPOG Temporário 2013 Cargo 2 68 A confirmação da disponibilidade de todos os recursos humanos para um projeto deve ser feita na etapa de planejamento do projeto. Serpro 2013 Analista de Redes 111 Na gerência de projetos em uma organização, uma comunicação realizada de cima para baixo é considerada vertical. Gerência de aquisições ABIN 2010 Analista de Desenvolvimento 89 Os processos de gerenciamento de aquisição do projeto referem-se ao que deve ser comprado, como e de quem será comprado, por meio de contratos que são acompanhados do início ao fim das aquisições, ou seja, em todo o seu ciclo de vida. Os contratos também podem ser denominados acordos, subcontratos ou pedidos de compra. 90 Opinião especializada, auditorias de aquisições, acordos negociados e sistema de gerenciamento de registros são recursos e técnicas empregados no processo encerrar as aquisições. Correios 2011 Analista de Desenvolvimento 114 O desempenho dos fornecedores de um projeto, analisado no processo Administrar as aquisições, pode ser usado como medida de competência do fornecedor na contratação de trabalhos futuros semelhantes, assim como para subsidiar a retificação de contratos. 63 Se o setor de materiais for responsável pelo gerenciamento de compras e fornecedores de materiais e a empresa XPTO adotar o PMBOK, haverá, nessa ferramenta gerencial, uma área de conhecimento especificamente para aquisições, subdividida em quatro processos que se encontram no grupo de monitoramento e controle. 65 Na área de aquisições, os processos de planejamento, realização, administração e encerramento de aquisições interagem entre si, mas não interagem com processos de outras áreas. Gerência de comunicações 74 Para atendimento ao mencionado em #g (Emitir e desenvolver relatórios de desempenho dos projetos.), o PMBOK descreve o processo Reportar o Desempenho na área de conhecimento gerenciamento das comunicações, responsável pela coleta e distribuição de informações sobre o desempenho, inclusive relatórios de andamento, medições do progresso e previsões. Professor Gledson Pompeu - gledson.pompeu@gmail.com 12

13 Gabaritos Conceitos básicos 60 - E 61 - E 62 - E 64 - E 88 - E Previc 2011 Analista de Sistemas 98 - E 94 - E TJ-ES 2011 Analista de Sistemas 84 - E Assembleia Legislativa/CE 2012 Analista de sistemas E Perícia Forense-CE Perito 97 - E 87 E TCE-ES 2012 Auditor de TI 106 C Anac 2013 Analista de Desenvolvimento 64 C 90 E 92 C Telebrás 2013 Analista de Sistemas 93 E 94 C 95 C 96 E 52 C Serpro 2013 Negócios em TI 52 E 109 C 51 C 52 C 53 E 54 E MPOG Temporário 2013 Cargo C Contexto e estruturas organizacionais 63 - C TCU 2010 AUFC Tecnologia da Informação C E 64 - E 65 - X 66 - E 83 - E 84 - E MPU 2010 Perito 99 - E ABIN 2010 Analista de Desenvolvimento 90 - E 95 - C 96 - E TJ-ES 2011 Analista de Sistemas 89 - E MEC 2011 Gerente de Projetos 66 - E 67 - C MPE-PI 2012 Analista de Sistemas 51 - E 52 - E 53 - C Assembleia Legislativa/CE 2012 Analista de sistemas 98 - C 75 - E 77 - E 84 C TCE-ES 2012 Auditor de TI 102 E Anac 2013 Analista de Desenvolvimento 65 C ANAC 2013 Analista de Suporte 64 C 94 E Professor Gledson Pompeu - gledson.pompeu@gmail.com 13