FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS

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1 1 FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS LEONARDO S. L. PASSERI MANGELLI GESTÃO DE PROJETOS E O GUIA PMBOK: UM ESTUDO SOBRE O NÍVEL DE USO DO GUIA PMBOK NAS EMPRESAS BRASILEIRAS RIO DE JANEIRO 2013

2 2 FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS LEONARDO S. L. PASSERI MANGELLI GESTÃO DE PROJETOS E O GUIA PMBOK: UM ESTUDO SOBRE O NÍVEL DE USO DO GUIA PMBOK NAS EMPRESAS BRASILEIRAS Dissertação de Mestrado apresentada à Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas da Fundação Getúlio Vargas. Área de concentração: Estudos Organizacionais Orientador: Prof. Dr. Marcos Lopez Rego RIO DE JANEIRO 2013

3 3 Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Mario Henrique Simonsen/FGV Mangelli, Leonardo S. L. Passeri Gestão de projetos e o guia PMBOK : um estudo sobre o nível de uso do guia PMBOK nas empresas brasileiras / Leonardo S. L. Passeri Mangelli f. Dissertação (mestrado) - Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas, Centro de Formação Acadêmica e Pesquisa. Orientador: Marcos Lopez Rego. Inclui bibliografia. 1. Administração de projetos. I. Rego, Marcos Lopez. II. Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas. Centro de Formação Acadêmica e Pesquisa. III. Título. CDD

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5 5 AGRADECIMENTOS Agradeço a minha esposa Flávia, que apesar de muitas vezes não ter tido paciência com os intermináveis fins de semana de estudo, esteve sempre presente e soube respeitar estes momentos. Agradeço aos meus pais Marco Antônio e Ignez Maria que me ensinaram a lutar pelo que acredito e nunca desistir de evoluir por meio dos estudos. Aos meus familiares e amigos que se fizeram presentes durante esta jornada. Minha gratidão também aos amigos que fiz neste mestrado, em especial ao nosso constante grupo de trabalho (Anelise, Gustavo e Ricardo). Comigo formavam o quarteto fantástico, compartilhando angústias e alegrias no processo no qual evoluímos como pessoas e como profissionais. Agradeço ao meu orientador, Prof. Dr. Marcos Lopez Rego, por me orientar nesta jornada final de conclusão do mestrado, sendo meu bastião com paciência e acreditando que era possível conduzir essa pesquisa. Também agradeço ao Prof. Dr. Rafael Guilherme Burstein Goldszmidt que, nas questões de estatística, me orientou explicando com toda paciência como conseguir chegar nos resultados. Por fim agradeço a FGV-EBAPE, a seus funcionários e aos docentes, pelo apoio e ensinamentos proporcionados.

6 6 RESUMO Gestão de projetos e o Guia PMBOK: um estudo sobre o nível de uso do Guia PMBOK nas empresas brasileiras Professor orientador: Prof. Dr. Marcos Lopez Rego Esta dissertação de mestrado tem por objetivo relatar o resultado de um estudo de verificação das práticas de gerenciamento de projetos, baseadas no Guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge), presentes no dia-a-dia pelos profissionais de projetos das organizações brasileiras. A execução eficaz, eficiente e efetiva de um projeto necessita de uma composição entre conhecimentos, habilidades, técnicas e ferramentas definidos em diversos guias de gestão de projetos. Essa composição é o que se denomina: gerenciamento de projetos. A fundamentação prática aqui apresentada baseou-se em uma pesquisa de campo quantitativa, que inquiriu sujeitos organizacionais atuantes em gestão de projetos em suas empresas. Assim, pôde-se verificar as características do profissional, de sua organização, do uso das práticas e das métricas de sucesso do projeto. Ressalte-se que este estudo limita-se ao Brasil, como ambiente em que atua o público-alvo de pesquisa. Para tanto, o estudo foi desenvolvido: de forma descritiva, a partir da realidade de gestão de projetos apresentada pelos profissionais; explicativa, tendo como objetivo central esclarecer qual o seu grau de utilização em relação ao Guia PMBOK, no contexto das organizações brasileiras; e exploratória, dado que existia pouco conhecimento acumulado e sistematizado a respeito deste tema, na área Brasil. A revisão bibliográfica, para consolidar o estudo das teorias referentes à área gestão de projetos, deu-se por meio de guias, periódicos e jornais especializados, trabalhos acadêmicos e livros sobre o tema em questão e demais textos virtuais. Da análise quantitativa, buscou-se a conformidade sobre os dados coletados a fim de se consolidar a consistência lógica das informações obtidas nas respostas sobre a avaliação do grau de uso do preceitos de gerenciamento de projetos do Guia PMBOK por parte dos profissionais de projetos, do mercado brasileiro. Os resultados demonstraram diferentes graus de uso das práticas relativas às nove áreas de conhecimento do Guia PMBOK. Pôde-se apurar, também, revelações intrigantes como a existência de um EGP (escritório de gestão de projetos) na empresa, como no contexto, no qual estão inseridos os profissionais e suas organizações, podem contribuir de modo significativo tanto na alteração dos graus de uso como no sucesso do projeto.

7 7 Almeja-se que o presente estudo possa servir de elemento prospectivo para outras pesquisas na área de gerenciamento de projetos, fomentando a realização de trabalhos e publicações científicas, de âmbito brasileiro. Palavras-chave: Gestão de projetos. Processos. Guia PMBOK. Gerentes de projeto. PMP. EGP.

8 8 ABSTRACT Project management and the PMBOK Guide: a study about the level of use of PMBOK Guide in Brazilian companies Tutor: Prof. Dr. Marcos Lopez Rego This thesis aims to report the results of a study to check the use of project management practices, based on the PMBOK (Project Management Body of Knowledge) Guide, in the day-to-day by project professionals in Brazilian organizations. The effective and efficient implementation of a project requires a composition of knowledge, skills, techniques and tools that are used and defined in many project management guides. This composition is what we call as project management. This study about the degree of use of the practices consisted in a quantitative field survey with the individuals working with project management in their companies. Thus we identified the characteristics of professional, of your organization, the use of practices, and metrics of success of the project. It is emphasized that this research study is limited to Brazilian audience. To achieve the study goals, is was developed as: descriptive analysis, where we seek to describe the reality of project management presented by professionals; explanatory, aiming at clarifying the degree of utilization of these practices in relation to the PMBOK Guide in organizations; and exploratory, as there was little knowledge accumulated and systematized in this area in Brazil. We also use the literature review to consolidate the study of theories relating to the area of project management based on guides, periodicals and journals, academic papers and books on the subject matter. Through the quantitative analysis we sought the compliance of the data collected to allow the logical analysis of information in the process of searching for answers about the evaluation of the PMBOK Guide s project management principles use degree by project professional in the Brazilian market. The results showed different use degrees of practices according to the nine knowledge areas of the PMBOK Guide and intriguing revelations when analyzed under perspectives like an existence of a PMO (project management office) in the company, project success and among others revealing that the context where the professionals and their organizations can contribute for a significant changing in the use degrees analyzed. This study aims to serve as factor for prospecting of others studies in the area of project management, promoting Brazilian scientific publications. Keywords: Project management. Processes. PMBOK guide. Project managers. PMP. PMO.

9 9 LISTA DE ILUSTRAÇÕES igur - N vel de ustos e pesso l o longo do seu i lo de vid Figura 2 - Impacto dos stakeholder vs. Custos com base no tempo decorrido do projeto Figura 3 - Grupos de processos de gerenciamento de projetos Figura 5 - Gerenciamento de Integração Figura 6 - Gerenciamento de Escopo Figura 7 - Gerenciamento de Tempo Figura 8 - Gerenciamento de Custo Figura 9 - Gerenciamento de Qualidade Figura 10 - Gerenciamento de Recursos Humanos Figura 11 - Gerenciamento de Comunicações Figura 12 - Gerenciamento de Riscos Figura 13 - Gerenciamento de Aquisições Gráfico 1 - Composição dos respondentes por idade Gráfico 2 - Composição dos respondentes por gênero Gráfico 3 - Composição dos respondentes por estado Gráfico 4 - Composição dos respondentes por experiência profissional Gráfico 5 - Composição dos respondentes por experiência com gestão de projetos Gráfico 6 - Composição dos respondentes por escolaridade Gráfico 7 - Composição dos respondentes por graduação em projetos Gráfico 8 - Composição dos respondentes por certificação PMP Gráfico 9 - Composição dos respondentes por tempo de certificação PMP Gráfico 10 - Composição dos respondentes por grau de compatibilidade entre cargo e função Gráfico 11 - Composição dos respondentes por categoria da organização Gráfico 12 - Composição dos respondentes por tamanho da organização Gráfico 13 - Composição dos respondentes por faturamento/orçamento da organização Gráfico 14 - Composição dos respondentes por EGP Gráfico 15 - Comparativo dos resultados obtidos com a pesquisa de Papke-Shields et al. (2010)... 60

10 10 LISTA DE TABELAS Tabela 1 - Composição dos respondentes por idade Tabela 2 - Composição dos respondentes por gênero Tabela 3 - Composição dos respondentes por estado Tabela 4 - Composição dos respondentes por experiência profissional Tabela 5 - Composição dos respondentes por experiência com gestão de projetos Tabela 6 - Composição dos respondentes por escolaridade Tabela 7 - Composição dos respondentes por graduação em projetos Tabela 8 - Composição dos respondentes por certificação PMP Tabela 9 - Composição dos respondentes por tempo de certificação PMP Tabela 10 - Composição dos respondentes por cargo Tabela 11 - Composição dos respondentes por grau de compatibilidade entre cargo e função53 Tabela 12 - Composição dos respondentes por categoria da organização Tabela 13 - Composição dos respondentes por tamanho da organização Tabela 14 - Composição dos respondentes por faturamento/orçamento da organização Tabela 15 - Composição dos respondentes por EGP Tabela 16 - Prática de gestão de projetos Área de conhecimento, grupo de processo e frequência individual de uso, cargas e coeficiente Tabela 17 - Comparativo dos resultados obtidos com a pesquisa de Papke-Shields et al. (2010) Tabela 18 Métricas de Sucesso do Projeto Tabela 19 Correlação dos Construtos das Áreas de Conhecimento Tabela 20 - Grau de uso das práticas e sucesso do projeto por faixa de empregados Tabela 21 - Grau de uso das práticas e sucesso do projeto por Orçamento/Faturamento da empresa Tabela 22 - Grau de uso das práticas e sucesso do projeto pela existência de EGP Tabela 23 - MANOVA para comparação da significância da existência de EGP Tabela 24 - Resultados do modelo de regressão linear múltipla para o sucesso do projeto Tabela 25 - Variáveis sem problema de multicolinearidade... 66

11 11 SUMÁRIO 1 PROBLEMA Introdução Objetivos do estudo Relevância do estudo Delimitação do estudo Estrutura do relatório da dissertação MARCO TEÓRICO A Evolução da gestão de projetos Projetos Gerenciamento de Projetos O Guia PMBOK Outros Padrões e Associações de Gerenciamento de Projetos Medida de sucesso dos Projetos O EGP (Escritório de Gestão de Projetos) O Gerente de Projetos e suas certificações METODOLOGIA Tipo de Pesquisa Universo e Amostra Coleta de dados Tratamento dos dados Limitações do método DISCUSSÃO DAS REVELAÇÕES DO CAMPO Dados Categóricos Idade Gênero Estado Experiência Profissional Experiência com Gestão de Projetos Nível de escolaridade Graduação em Gestão de Projetos Certificação PMP (Project Management Professional) pelo PMI e Tempo de certificação unção vs. rgo n rel ção om gestão de projetos... 53

12 Categoria da Organização Tamanho da Organização e Orçamento/Faturamento A empresa possui um EGP (Escritório de Gestão de Projetos) Dados de uso da prática de gestão de projetos Validação do modelo de mensuração Dados de métricas de sucesso de projetos Correlações dos dados Análise dos determinantes do sucesso do projeto DISCUSSÕES DOS RESULTADOS À LUZ DA TEORIA E CONCLUSÕES REFERÊNCIAS APÊNDICES Apêndice A Questionário aplicado na pesquisa Parte 1 Perguntas gerais como idade, sexo, experiência etc Parte 2 Medição de utilização das práticas de gestão de projetos Parte 3 Medição dos fatores de sucesso do projeto ANEXOS Anexo A Pesquisas anteriores de métodos de Gestão de Projetos Anexo B - Prática de gestão de projetos Área de conhecimento, grupo de processo e frequência individual de uso Anexo C Figuras dos Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Integração Gerenciamento de Escopo Gerenciamento de Tempo Gerenciamento de Custos Gerenciamento de Qualidade Gerenciamento de Recursos Humanos Gerenciamento de Comunicações Gerenciamento de Riscos Gerenciamento de Aquisições... 94

13 13 1 PROBLEMA 1.1 Introdução O reconhecimento de projetos como um princípio organizacional e de gestão especializada teve seu marco inicial em questões militares. A necessidade de gerenciamento de projetos trouxe no seu bojo a criação de ferramentas, técnicas, processos e vocabulário específicos, orientados ao caráter de planejamento e controle de atividades (CRAWFORD, 2002), e ela foi replicada no mundo corporativo. A rigor, o gerenciamento de projetos encontrou seu espaço dentro das organizações e, de certa forma, dentro da academia, por conta da institucionalização de uma prática empresarial bem sucedida (REGO; IRIGARAY, 2011). A crescente aceitação do gerenciamento de projetos demonstra que a aplicação dos conhecimentos, processos, habilidades, ferramentas e técnicas utilizados adequadamente podem impactar, de forma significativa, o sucesso de um projeto. Ao longo do tempo, a gestão de projetos vem se tornando uma atividade cada vez mais presente em organizações que desejam criar um produto, um serviço ou qualquer resultado exclusivo (PMI, 2008). As organizações cada vez mais utilizam projetos para atingir seus objetivos de negócios, mas ao mesmo tempo reportam que os projetos falham em atender estes objetivos ou somente os atendem parcialmente. E, juntamente com a disseminação da utilização de projetos, houve um aumento de sua complexidade. Esta questão foi verificada na pesquisa da KPMG, com 600 organizações, em diferentes países, que mostrou um aumento de 88% da complexidade dos projetos na área de tecnologia da informação (TI) (KPMG, 2005). Assim a gestão de projetos é praticada em contextos diferentes, cada um com seus problemas específicos. Considerando a grande variedade de situações enfrentadas pelos profissionais de projetos, o paradigma de gerenciamento de projetos é definido no Guia PMBOK (A Guide to the Project Management Body of Knowledge). Ele reconhece a necessidade de se determinar quais processos, técnicas, ferramentas e habilidades são mais apropriados para um determinado projeto (PMI, 2008). Esse guia é o documento formal do conhecimento de gestão de projetos que descreve normas, métodos, processos e práticas estabelecidas (PMI, 2008). Ele identifica o conhecimento em gerenciamento de projetos como boa prática. Estes conhecimentos são aplicáveis aos projetos na maior parte do tempo e existe um consenso em relação ao seu valor e sua utilidade (PMI, 2008). Por ser uma boa prática, não significa que o conhecimento descrito deva ser aplicado uniformemente em todos os casos. O Project Management Institute (PMI) considera o Guia PMBOK como uma

14 14 referência de gerenciamento de projetos para seus programas de desenvolvimento profissional e certificação (PMI, 2008). Há muitas maneiras de categorizar as práticas de gerenciamento de projetos. O Guia PMBOK (PMI, 2008) apresenta ferramentas e técnicas agrupadas em nove áreas de conhecimento e cinco grupos de processos, as sugerindo como melhores práticas. Historicamente, esses grupos foram desenvolvidos a partir de discussões entre coletividades de profissionais de gerenciamento de projetos, daí emergindo um consenso. Turner (2006) justifica as nove áreas de conhecimento do Guia PMBOK com premissas teóricas, mas poucas tentativas foram feitas para validar empiricamente esses grupos e seu uso efetivo na gestão de projetos. De acordo com Hudson e Moussa (2006), as nove áreas de conhecimento do Guia PMBOK são compartilhadas por quatro dos cinco principais guias/normas de gestão de competências em todo o mundo. São mencionadas a International Competence Baseline (ICB) da International Project Management Association (IPMA), a Association of Project Management Body of Knowledge (APMBok) da APM, a Project in Controlled Environments (PRINCE2) do Office of Government Commerce (OGC) além do próprio Guia PMBOK do PMI. Todos estes guias/normas estão em constante evolução, adaptação e integração, como pode ser observado no estudo comparativo de Ghosh et al. (2012). Besner e Hobbs (2013), em seu estudo, identificam três limitações dos órgãos/associações de gestão de conhecimento de projetos quanto aos seus guias e padrões. Primeiro, que eles se escasseiam de fundamento empírico. Segundo, que são inventários de práticas, mas fornecem pouca indicação da importância relativa das mesmas ou de suas estruturas subjacentes. Por fim, apesar de indicarem que as práticas têm de ser adaptadas ao contexto, que não fornecem indicações de como esta adaptação possa ocorrer. A partir dessa contextualização inicial, esta dissertação tem como objetivo identificar empiricamente uma estrutura que subjaz à prática de gerenciamento de projetos, investigando padrões no uso da mesma na gestão de projetos e compará-las com o Guia PMBOK para verificação do seu real uso. O objetivo da pesquisa de campo é explorar a existência desse conjunto de processos, como eles são usados pela comunidade de profissionais de gerenciamento de projetos nas organizações brasileiras que possuem estruturas de gestão de projetos e responder à seguinte problemática de investigação. Em que grau os profissionais de projetos das organizações brasileiras realmente fazem uso, no dia-a-dia, das boas práticas de gestão de projetos descritas no Guia PMBOK?

15 Objetivos do estudo O objetivo central deste estudo é o de se verificar em que medida as práticas de gerenciamento de projetos, constantes do Guia PMBOK, são efetivamente utilizadas pelos profissionais de projetos e qual o seu grau de uso nas organizações brasileiras que praticam a gestão de projetos. Os objetivos intermediários no percurso do estudo são: - Levantar informações sobre o ambiente em que os projetos são executados nas organizações brasileiras (as empresas e seus profissionais de projetos); - Identificar o perfil da organização onde o profissional de projetos está inserido (ex.: quantidade de funcionários, faturamento/orçamento, categoria, localização etc); - Identificar o perfil do profissional de projetos analisado (ex.: idade, gênero, experiência profissional e com projetos, certificação etc); - Investigar se existência ou não de EGP (Escritório de Gestão de Projetos) na organização pode influenciar no grau de uso das práticas e/ou no sucesso dos projetos; - Correlacionar os dados categóricos com o grau de uso das práticas e com o sucesso do projeto com a intenção de evidenciar possíveis influências sobre estes; - Correlacionar os dados de sucesso dos projetos com grau de uso das diferentes práticas buscando evidências de possíveis desvios. 1.3 Relevância do estudo Nos dias atuais, a gestão de projetos tem se tornado um dos campos mais significativos de estudo organizacional. O aumento da percepção e a aceitação, tanto da academia quanto das organizações, dos guias, normas e padrões relacionados à gestão de projetos, demonstram a necessidade da adoção de métodos formais, conforme Papke-Shields et al. (2010). Os profissionais e gerentes de projetos têm aplicado diferentes práticas e/ou metodologias para melhor executar e gerenciar projetos, a fim de alcançar êxito no objetivo e na conclusão do projeto. Estas diferentes práticas e/ou metodologias consistem em várias formas, modelos e diretrizes de gestão e execução de projetos. Neste intuito, será especificamente analisado o Guia PMBOK na sua 4 a. edição publicada em A relevância deste estudo lastreia-se na identificação da utilização do Guia PMBOK, pelos profissionais de projetos, na gestão e execução dos projetos nas organizações brasileiras. Ao se analisar o perfil do profissional e da organização é possível produzir dados para a formação de uma base científica e acadêmica sobre possíveis sugestões aos guias de gestão de projeto como o Guia PMBOK.

16 16 Besner e Hobbs (2012), em seus estudos empíricos e teóricos a respeito da utilização dos postulados do Guia PMBOK, investigaram práticas, ferramentas e técnicas de gestão específicas para gerenciamento de projetos. Sabe-se que profissionais e gerentes de projetos possuem uma gama de diferentes ferramentas e práticas na área de gestão. Contudo, Besner e Hobbs (2012) justificam sua investigação sobre o gerenciamento de projetos devido a sua especificidade prática. Ainda, segundo estes autores, a literatura sobre gerenciamento de projetos contempla grupos pequenos e específicos de práticas, ferramentas e técnicas de gestão. Há estudos com um espectro maior, mas que acabam fixando-se em um campo específico de emprego da prática, área de conhecimento, grupo de processos ou aspecto particular. Consequentemente, parte dos estudos fecha os olhos à avaliação comparativa do uso pleno dos guias de gestão de projetos. Conforme exemplificado por Besner e Hobbs (2012; 2013), os seguintes estudos seguiram este minho: Zwik el (2009), Willi ms (2007), Y ng, O Connor e W ng (2006), Zwik el e Globerson (2006), Winch e Kelsey (2005), McMahon e Lane (2001), Raz e Michael (2001), Zeitoun (1998), Hargrave e Singley (1998) e Thamhain (1998). Como ainda são escassos os estudos científicos de análise da gestão de projetos relacionados as boas práticas como o Guia PMBOK, esta dissertação abarcará um amplo espectro das práticas deste guia, mas em um contexto específico. Besner e Hobbs (2012) foram capazes de identificar empiricamente conjuntos de ferramentas. Eles examinaram as diferenças do seu uso em diferentes tipos de projetos. Não foram analisadas as influências contextuais uma por uma, porém um contexto global que molda a prática de gestão de projetos. Besner e Hobbs (2013) basearam-se em pesquisa de ampla escala, envolvendo diferentes profissionais, que analisou as variações das práticas de gestão em diferentes organizações e projetos. Por ser tal, foi possível investigar o uso e a utilidade de 108 práticas, ferramentas e técnicas específicas, identificando a realidade do dia-a-dia na gestão de projetos. Buscaram o seu entendimento, uma vez que o consideraram importante para o desenvolvimento da área de gerenciamento e acreditaram que suas observações serviriam de material para a conceituação da prática e para a construção da teoria. Aquele estudo produziu resultados significativos, pois identificou-se que a prática de gestão de projetos tem um forte componente genérico, no qual ferramentas e técnicas, ampla ou raramente utilizadas, tendem a ser as mesmas na maioria dos contextos. Além disso, constatou-se que as variações de contexto alteram a extensão do uso das ferramentas e técnicas. Foi verificado que projetos de alta complexidade, grande porte, bem definidos e inovadores têm uma maior utilização de práticas de gestão. Em contextos com atributos opostos, no entanto, percebeu-se um uso menos extenso dessas práticas, uma vez que o modelo

17 17 tradicional de gestão de projetos não sugere sua adoção nestes contextos, nem, tampouco, uma adaptação a eles. Besner e Hobbs (2013) evidenciaram também a existência de clusters com contextos multidimensionais semelhantes, o que permitiu comparações entre quatro tipos de projetos: de engenharia e construção; de TI e telecomunicações; de desenvolvimento de softwares; e de serviços financeiros e comerciais. As práticas empregadas nos diferentes tipos de projetos são significativamente diferentes e contrastantes. A relevância desta dissertação também se dá visto que o estudo de Papke-Shields et al. (2010) examina uma gama de práticas, sua variação contextual, e investiga o agrupamento de práticas conforme as áreas de conhecimento do Guia PMBOK. A abordagem utilizada por estes autores foi a pesquisa empírica para constatar se o agrupamento, encontrado nas áreas de conhecimento do Guia PMBOK, podia ser aplicado na prática. O estudo concluiu que podia. Desta forma, nosso estudo tem a intenção de confirmar tal achado no contexto brasileiro. Entende-se ser igualmente relevante a contribuição para a construção de uma área, cujas produções científicas nacionais ainda são incipientes (REGO; IRIGARAY, 2011). 1.4 Delimitação do estudo Para tornar esse estudo viável, dentro das limitações de tempo impostas a uma dissertação de mestrado, o mesmo foi delimitado aos profissionais que atuam na gestão e execução de projetos; que trabalham em empresas de diferentes setores; e que atuaram no Brasil, durante os anos de 2012 e Não foram pesquisados outros métodos de gestão de projetos que não o Guia PMBOK, na sua 4 a. edição, de 2008, nem outras áreas geográficas que não o Brasil e nem período de tempo diferente do exposto. Além disso, não há a pretensão de se realizar uma investigação exaustiva sobre fatores que podem influenciar o uso das práticas de gestão de projetos, tal como conceituadas no Guia PMBOK, nas empresas. Entre estes fatores podemos citar questões políticas ou de relacionamento. Este estudo limita-se, assim, a investigar o grau de uso do referido guia por parte de profissionais que atuam na gestão de projetos em seu dia-a-dia e no Brasil. 1.5 Estrutura do relatório da dissertação O capítulo um se divide em cinco tópicos que retratam respectivamente da introdução ao problema de investigação, seguido dos objetivos central e intermediários deste estudo, compreendendo na sequência a sua relevância, que por sua fez define os limites deste estudo e se conclui com a descrição da estrutura desta dissertação

18 18 O capítulo dois omposto de cinco itens que integram o marco teórico. O primeiro descreve contexto histórico seguido do item que descreve os conceitos de projetos. O terceiro item descreve conceitos de gerenciamento de projetos, abrange a descrição do Guia PMBOK, nomeia outros padrões e associações de gerenciamento de projetos e esquematiza métricas de sucesso do projeto. O quarto descreve o escritório de projetos (EGP) e finaliza o capítulo com o quinto item que descreve o gerente de projetos e suas certificações. O capítulo três, seguindo a taxonomia proposta por Sylvia Constant Vergara, aborda a metodologia do trabalho através de cinco itens. O primeiro sobre o tipo da pesquisa, o segundo sobre o seu universo e amostra, o terceiro sobre os procedimentos e instrumentos na coleta de dados, o quarto sobre o tratamento e análise de dados e o quinto trata das limitações do método utilizado. O capítulo quatro omposto por cinco itens que integram os resultados observados do trabalho no campo. O primeiro apresenta os dados categóricos levantados. Na sequência, o próximo item descreve os dados de uso das prática de gestão de projetos na amostra analisada e precede os dados sobre as métricas de sucesso de projetos. O dois últimos itens respectivamente correlacionam os dados e analisam as determinantes do sucesso do projeto. O capítulo cinco conclui este trabalho com as considerações à luz da teoria, achados, contribuições e recomendações para trabalhos futuros.

19 19 2 MARCO TEÓRICO Neste capítulo estabelece-se a base teórica desta dissertação, a partir da literatura acadêmica e dos estudos teóricos e práticos existentes. Estes conhecimentos foram necessários para amparar a discussão dos resultados obtidos nesta pesquisa de campo. 2.1 A Evolução da gestão de projetos Alguns dizem que entre as primeiras realizações coletivas estaria a Torre de Babel. Talvez este tenha sido o primeiro projeto, realizado pelos construtores do templo de Babel (Babilônia), ainda que, segundo o livro do Gênesis, sua conclusão não tenha sido alcançada, e como consequência, Deus decidiu espalhá-los pelos quatro cantos da Terra. Ao longo do tempo e por todo o planeta, o Homem participou da construção de grandes monumentos, os mais notáveis no antigo Egito, mas também na América Latina, Ásia e Oceania. As construções das cidades, as expansões religiosas, os grandes descobrimentos, as revoluções comercial e industrial, os avanços tecnológicos, a sociedade de consumo de massa, as viagens interplanetárias, e as guerras, são alguns exemplos de projetos realizados pelo Homem nos últimos 5000 anos. (REGO, 2010, p.39) Na metade do século XIX, com a profunda alteração das estruturas econômicas, causada pela revolução industrial, e o consequente desenvolvimento do capitalismo industrial, foi possível verificar o aumento na complexidade dos negócios e na gestão de novas estruturas. Dentro de uma visão mecanicista dos princípios da administração científica Frederick Taylor mirava a racionalização do trabalho, por meio da utilização de métodos científicos identificadores da maneira eficiente de se executar determinada atividade e, entre outros princípios, criou o de selecionar o melhor recurso para a atividade, seu aprovisionamento e controle de desempenho (FARIA, 2002). Taylor aplicou seus princípios na defesa do estudo de tempos e movimentos como uma forma de analisar e padronizar as atividades através da observação e mensuração minuciosa da mesma para assim descobrir o melhor modo de executá-la (MORGAN, 1996). Antes dele, a única maneira de aumentar a produtividade era o prolongamento das horas trabalhadas pelos empregados. Dinsmore (2006) expõe que esse aumento no tamanho e na complexidade dos projetos levaram à procura por ferramentas que pudessem ajudar no planejamento, tomada de decisões e controle de diferentes atividades. Mudanças neste cenário começaram a ocorrer durante a Segunda Guerra Mundial com a criação, pelo Departamento de Defesa Americano (DoD), de um grupo de estudos de análise das diversidades entre a gestão da linha de produção e a gestão de empenhos exclusivos. Esforços como estes demonstraram a necessidade de abordagens particulares para gestão de projetos (REGO, 2010).

20 20 A origem militar ajuda a explicar porque os termos mais explorados em gestão de projetos são planejamento e controle. Muitos consideram esses processos como uma das principais razões para uma organização adotar práticas de gerenciamento de projetos (CRAWFORD, 2002). Essas técnicas espalharam-se por todos os tipos de indústrias e seus gestores procuraram novas estratégias e ferramentas de gestão para lidar com o seu crescimento, em um mundo em rápida mudança e competitivo. No entanto, segundo Lalonde et al. (2010), até a década de 1960 gestão do projetos não era considerada uma ciência e não estava difundida. No fim da década de 1950 algumas ferramentas e técnicas chegaram a ser desenvolvidas, como, por exemplo, o método do caminho crítico (Critical Path Method CPM) desenvolvido para a DuPont e Remington Rand (KELLEY; WALKER, 1959) e PERT (Program Evaluation and Review Technique) desenvolvida para o projeto do míssil Polaris da Marinha dos Estados Unidos (MALCOLM et al., 1959), hoje amplamente conhecidas, mas desconhecidas na época. No início de 1960, as teorias gerais de sistemas científicos começaram a ser aplicadas nas interações de negócios. Johnson et al. (1964) descreveram em Systems Theory and Management como uma empresa moderna pode ser comparada a um organismo humano enquanto um sistema esquelético, sistema muscular, sistema circulatório, sistema nervoso, e assim por diante. Essa visão da empresa como um organismo humano implica que, para um negócio sobreviver e prosperar, as suas partes funcionais devem trabalhar em conjunto para concretizar objetivos ou projetos específicos. Em 1969 um grupo de cinco profissionais de gestão de projetos, da Philadelphia nos Estados Unidos, se reuniu para discutir as melhores práticas e Jim Snyder fundou o Project Management Institute PMI. Desde aquela época, padrões globais de gerenciamento de projetos estão disponíveis, juntamente com certificações, educação e formação. Assim a gestão de projetos organizou suas práticas, se transformando em uma disciplina nos anos 1980, através de um sólido movimento de identificação das áreas do conhecimento que concentram os conceitos e técnicas mais pertinentes ao gerenciamento de projetos (Maximiano, 2002). Nas décadas seguintes, esta abordagem para gerenciamento de projetos começou a se enraizar em suas formas atuais. Vários modelos de negócio evoluíram, mas todos eles compartilharam uma estrutura subjacente comum: a de que o projeto é gerenciado por um gerente de projetos, que reúne uma equipe e assegura a integração e comunicação do fluxo de trabalho entre diferentes departamentos. Atualmente, ela é uma disciplina reconhecida cujos princípios são utilizados em uma variedade de tipos e tamanhos de negócios (GHOSH et al., 2012). Uma vez apresentada a contextualização, buscamos agora analisar o que a teoria apresenta sobre as definições de projetos, o gerenciamento destes em relação aos padrões, guias e estruturas

21 21 dentro das organizações bem como o profissional responsável pela sua gestão, ou seja, o gerente de projetos. 2.2 Projetos Existem diversas definições de projetos na literatura. Nesta dissertação são apresentadas algumas visões de diferentes autores e fontes para exemplificação. De acordo com o Guia PMBOK (PMI, 2008), projetos são empreendimentos que visam criar um resultado exclusivo na forma de produto ou de serviço. A norma NBR ISO (2006) os apresenta como processos únicos que possuem grupos de atividades dispostas e controladas de forma a alcançar um objetivo específico dentro das limitações de tempo, recursos e custos. Boutinet (2002) diz que projetos são propostas de mudança e de transformação, seja para solucionar problemas, seja para aproveitar oportunidades presentes ou por antevisão de situações futuras. Segundo Tuman (1983), projetos podem ser definidos como organizações temporárias de pessoas dedicadas visando a atingir um propósito específico. Já Heldman (2006), define um projeto como um empreendimento temporário, com início e fim determinados, tendo como propósito a criação de um produto ou serviço que será concluído no momento em que seus objetivos forem atingidos e chancelados pelos principais interessados (stakeholders). Para Kerzner (2006), projetos são caracterizados como uma iniciativa com objetivos identificáveis, que consomem recursos e agem sob as pressões de prazo, custo e qualidade. Ainda, segundo esse autor, os projetos estão aumentando de tamanho e complexidade sendo percebidos assim como uma atividade multifuncional. Consequentemente, o desafio não recai simplesmente no gerenciamento das atividades recursivas fundamentadas em padrões de outros projetos, mas principalmente na gestão das atividades que ainda não foram executadas e que podem não se repetir em outros projetos. Verzuh (2000) versa que os projetos possuem duas características essenciais que são: contém início e encerramento; e geram um produto único que pode ser tangível ou intangível. Para Vargas (2009), cada projeto possui uma iniciativa exclusiva cujas ações são executadas em fases, de forma coordenada e obedecendo as restrições de tempo, custo e qualidade. A partir da definição do projeto, são alocados os recursos necessários para a criação do produto ou serviço único que na maioria dos casos está atrelado a determinada necessidade estratégica da organização (CLELAND; IRELAND, 2002). Podemos verificar uma convergência nas definições de projetos descritas pelas fontes aqui apresentadas. Assim é possível concluir que praticamente todos projetos são: Produto ou serviço único ou exclusivo para questões e/ou problemas atuais e futuros; Orientados a um objetivo ou meta;

22 22 Organizações temporárias; Finitos com início, duração e fim definidos; Consumidores de recursos (tempo, financeiro, pessoas etc); Compreendem atividades coordenadas e controladas. Ao dividi-lo em fases é possível, segundo Dinsmore (2006), organizar e aplicar, no momento adequado do seu ciclo de vida, a metodologia mais correta. O Guia PMBOK (PMI, 2008) sugere cinco fases ou grupos de processos (iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento), mas compreende que por ser um guia as organizações farão adaptações cunhando seu próprio método para qualificar e distinguir o início e término de cada uma das fases. Assim cada fase, segundo Cleland e Ireland (2002), possui objetivos específicos que devem ser atingidos para que se passe para a próxima. Esta passagem de uma fase para outra pode ocorrer formalmente através de evidências como documentação e relatórios ou informalmente quando não existem evidências concretas. Mas o encargo de aferir e ratificar que as atividades necessárias para a conclusão de uma fase e início de uma nova foram celebradas de forma satisfatória é do gerente do projeto e seu time. Pode ser considerado como boa prática, por exemplo, efetuar um estudo de viabilidade técnico/financeira antes da fase de planejamento e o desenvolvimento de um cronograma e da valoração dos custos do projeto antes da fase de execução ambos itens da pesquisa de Papke-Shields et al. (2010). Cleland (2002) sugere ainda ser plausível prever a utilização de recursos e o nível de demanda das atividades em cada momento do ciclo de vida do projeto desde a iniciação até o encerramento. No próprio Guia PMBOK se verifica, através da figura 1, um baixo nível de custos e de recursos humanos no início do projeto e que vão aumentando até atingir seu ápice durante as fases intermediárias para novamente ter um declínio conforme a finalização do projeto (PMI, 2008). Esta divisão não é uma regra até porque no dia-a-dia, devido à velocidade com que os projetos são criados, não é incomum iniciar a fase de execução de determinadas atividades enquanto a totalidade das atividades de planejamento ainda não foram encerradas. Cabendo também ao gerente de projetos, conforme Cleland (2002), avaliar se os riscos são aceitáveis para executá-las.

23 23 Figura 1 - vel de custos e pessoal ao lon o do seu ciclo de vida Fonte: Guia PMBOK 4 a. Edição (2008), p. 40. Devido ao seu caráter temporário, entende-se que o projeto possui início, meio e término bem definidos, independentemente do seu tempo de duração. Kerzner (2006) e PMI (2008) declaram que um projeto termina quando: os objetivos propostos em sua fase de concepção foram obtidos; no momento em que a organização verifica que os objetivos do mesmo não poderão ser atingidos por alguma razão interna ou externa a organização; ou quando seu produto ou serviço não for mais necessário para a organização. A natureza única dos projetos faz com que possa haver incertezas quanto aos seus resultados. Vargas (2009) e Maximiano (2002) ressaltam a relevância dos fatores de complexidade e de incerteza no desenvolvimento dos projetos, mas Vargas (2009) destaca ainda que projetos têm sua aplicação em quase todas as áreas do conhecimento. Desta forma, as atividades a serem executadas demandam planejamento e engajamento de todas as esferas organizacionais, pois o projeto pode envolver diferentes profissionais, unidades ou organizações. No início do projeto, as incertezas, em grande parte devido a influência dos stakeholders de alterar os produtos finais, têm um alto grau, mas elas tendem a reduzir durante o seu desenvolvimento a medida que se aumenta o conhecimento e também porque o custo para implementar alterações aumenta como demonstrado na figura 2.

24 24 Figura 2 - Impacto dos stakeholder vs. Custos com base no tempo decorrido do projeto Fonte: Guia PMOK 4 a. Edição (2008), p. 17. Geralmente, um projeto é desenvolvido por uma equipe de profissionais, na qual cada um tem papéis e responsabilidades definidas em uma organização temporária. Vale ressaltar que o termo temporário geralmente não se aplica ao resultado criado pelo projeto, pois este, na sua maioria, é duradouro. Para Dwivedula e Bredillet (2010), o profissional é aquele que apreende o conhecimento particular, mantém autonomia e adere aos moldes da profissão elegida, exprimindo comprometimento para com o seu trabalho e identificação com sua profissão e seus colegas. Ainda, segundo o Guia PMBOK, o projeto deve ser executado por profissionais habilitados a desempenhar papéis e responsabilidades específicas, fundamentais para o seu correto andamento e conclusão. Tais profissionais podem ter origem e perfis diversificados, inclusive podendo não ter relação direta com as partes interessadas. Também os Stakeholders, pessoas ou organizações (por exemplo: clientes, patrocinadores, organização executora ou o público), podem vir a ser ativamente envolvidos no projeto ou ter seus interesses positiva ou negativamente afetados pela execução ou término do projeto. Uma vez feita a introdução das definições de projetos, influências e seus atores, buscamos agora inseri-los no contexto do gerenciamento.

25 Gerenciamento de Projetos O gerenciamento de projetos é reconhecido como o emprego dos conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas para planejar, programar, executar e controlar as atividades do projeto. Ele ocorre pela aplicação e integração adequadas dos processos e seus agrupamentos lógicos. Com isso, é possível atingir os objetivos de um projeto. Os objetivos mais importantes a serem atingidos englobam as metas de desempenho, custo e duração, ao mesmo tempo em que se controla ou garante o escopo do projeto (PMI, 2008). Meredith e Mantel (2003) percebem que, na realidade das organizações e da sociedade, o gerenciamento de projetos constitui a forma pela qual as empresas seriam capazes de atingir seu objetivos. Isso através da adoção de métodos de gestão impulsionados sobretudo por três forças: a demanda cada vez maior por bens e serviços complexos, sofisticados e sob medida; a expansão geométrica do conhecimento; e o desenvolvimento de mercados competitivos para a produção e consumo destes bens e serviços. Os mesmo autores também verificam que o projeto durante sua gestão passa por diferentes estágios como os de concepção, planejamento, programação, execução, monitoramento, controle, avaliação e término (MEREDITH; MANTEL, 2008). Dependendo do escopo, cada projeto poderá ter uma ou mais fases onde um controle suplementar se faz necessário para gestão efetiva da conclusão de uma entrega importante. O mesmo Guia PMBOK (2008) também define grupos de processos (cinco) do gerenciamento do projeto que na maior parte do tempo se entrelaçam: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento. O gerenciamento de projetos em si exige coordenação e planejamento uma vez que é baseado na cultura da organização (KERZNER, 2006). A adesão de uma metodologia objetiva criar modelos considerando as rotinas e cultura da organização. Se estas perspectivas não forem consideradas pode levar a rejeição da metodologia (PRADO, 2004). Porém a sua simples adoção não afiança sucesso e nem a excelência dos projetos, pois é a cultura da organização e dos profissionais que determinarão sua aceitação e utilização como uma ferramenta de excelência (KERZNER, 2006). A universalidade dos conceitos de gerenciamento de projetos pode enunciar a gradativa evolução da sua conscientização, onde Kerzner (2006) sugere que a gestão de projetos traz, entre outros benefícios, uma maior produtividade, um controle mais efetivo, decisões mais concisas e adequadas, respostas mais velozes e melhores resultados. Estudos como o de Papke-Shields et al. (2010) examinam uma vasta gama de práticas e sua variação contextual. Tal como descrito neste capítulo, eles investigaram o agrupamento de práticas das áreas de conhecimento do Guia PMBOK (PMI, 2008) com uma abordagem de estudo empírico para verificar se isso acontecia na prática.

26 26 Na análise dos métodos e práticas de gestão de projetos, pesquisas anteriores, conforme pode ser visto no Anexo A Pesquisas anteriores de métodos de Gestão de Projetos, incluíram técnicas e ferramentas específicas, metodologias estabelecidas, práticas associadas com normas publicadas e artefatos que resultam de práticas de planejamento. Nesta linha, tivemos Ibbs e Kwak (2000) investigando a variação de maturidade de gestão de projetos com base nas áreas de conhecimento do Guia PMBOK, Shenhar et al. (2002) analisando as variáveis de gestão de projetos e sua relação de sucesso, White e Fortune (2002) verificando a variação da frequência de uso das metodologias, ferramentas e técnicas, Zwikael e Globerson (2004) estudando o índice de qualidade do planejamento na gestão de projetos relacionado a prática de planejamento e suporte da organização no Guia PMBOK, Crawford (2005) e Crawford e Pollack (2007) analisando a relação do conhecimento e prática do Guia PMBOK, Besner e Hobbs (2012) examinado os conjuntos de ferramentas e as diferenças do seu uso em distintos tipos de projetos, Besner e Hobbs (2013) analisando as variações das práticas de gestão em diferentes organizações e projetos para identificação da realidade do dia-a-dia na gestão de projetos. Neste raciocínio, Papke-Shields et al. (2010) elaboraram uma lista de itens derivados dos padrões capturados do Guia PMBOK. Assim como outros artigos, este também foi uma extensão dos estudos desenvolvidos por Zwikael e Globerson (2004), baseados no grupo de processos de planejamento do Guia PMBOK. Além disso, uma série de outros estudos como por exemplo o de Ling et al. (2009) também optou por utilizar as práticas descritas neste guia O Guia PMBOK O Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK ) é uma norma reconhecida para a profissão de gerenciamento de projetos. Um padrão é um documento formal que descreve normas, métodos, processos e práticas estabelecidas. Assim como em outras profissões como advocacia, medicina e contabilidade, o conhecimento contido nesse padrão evoluiu a partir das boas práticas reconhecidas de profissionais de gerenciamento de projetos que contribuíram para o seu desenvolvimento. (PMI, 2008, p. 10) Um processo é um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas, que são executadas para produzir um produto, um serviço predefinido ou um resultado. Cada processo é caracterizado por entradas, ferramentas, técnicas que podem ser aplicadas e saídas daí resultantes. O Guia PMBOK reproduz para o gerente de projetos o conhecimento sobre sua profissão, pois é um modelo que organiza, em si mesmo, conhecimento e método (WALTA, 1995). O mesmo

27 27 autor entende que a organização do conhecimento é a essencial característica do Guia PMBOK e que esse conhecimento é proveniente da prática. Tal guia constitui um repositório mutante de conhecimentos, que é alimentado pelo conhecimento empírico dos profissionais de projeto que o aplicam. De tempos em tempos, seu conteúdo é revisado e novas ferramentas e métodos são incorporados. Ele traz consigo a missão de transferir conhecimento para os gerentes de projetos. Na 4ª. edição do Guia PMBOK são definidos os processos de gerenciamento de projetos e estes foram divididos em nove áreas de conhecimento: gerenciamento de integração, de escopo, de tempo, de custos, de qualidade, de recursos humanos, de comunicações, de riscos e de aquisições. A seguir detalha-se cada uma destas áreas de conhecimento (PMI, 2008) Detalhamento de cada área de conhecimento O gerenciamento da integração inclui ações necessárias para identificar, definir e coordenar os vários processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento, conforme Figura 5 - Integração do Anexo C. Em resumo são: Desenvolver o termo de abertura do projeto - Desenvolvimento do documento que formaliza um projeto ou uma fase e documenta seus requisitos iniciais para satisfazer as necessidades e expectativas dos stakeholders; Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto - Documentação das ações necessárias para definir, integrar e coordenar todos os planos acessórios; Orientar e gerenciar a execução do projeto - Realização do trabalho do plano de gerenciamento do projeto, para atingir seus objetivos; Monitorar e controlar o trabalho do projeto Acompanhamento e revisão do progresso, para atendimento dos objetivos de desempenho definidos; Realizar o controle integrado de mudanças Revisão, aprovação e gestão das solicitações de mudança nas entregas, documentos e plano de gerenciamento do projeto; Encerrar o projeto ou fase Finalização das atividades para formalizar o término do projeto ou uma fase. O gerenciamento do escopo assegura que todo o trabalho necessário para finalização do projeto esteja descrito, conforme Figura 6 - Escopo do Anexo C. Em resumo são:

28 28 Coletar os requisitos - Documentação das necessidades dos stakeholders para atingir os objetivos do projeto; Definir o escopo - Descrição detalhada do projeto e do seu produto; Criar a EAP (Estrutura Analítica do Projeto) - Subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis; Verificar o escopo - Aceitação das entregas concluídas do projeto; Controlar o escopo - Monitoramento do progresso do escopo e produto do projeto além da gestão das mudanças praticadas na sua linha de base. O gerenciamento do tempo gerencia o término preciso do projeto, conforme Figura 7 - Tempo do Anexo C. Em resumo são: Definir as atividades - Identificação das ações a serem realizadas para produzir as entregas do projeto; Sequenciar as atividades - Identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto; Estimar os recursos da atividade - Estimativa dos tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizar cada atividade; Estimar a duração das atividades - Estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades específicas com os recursos estimados; Desenvolver o cronograma - Análise das sequências das atividades, suas durações, recursos necessários e restrições visando a criação do cronograma; Controlar o cronograma - Monitoramento do andamento do projeto, para atualização do seu progresso e gestão das mudanças feitas na linha de base do cronograma. O gerenciamento dos custos inclui os processos envolvidos em estimativas e controle dos custos, de modo que o mesmo possa ser terminado dentro do orçamento aprovado, conforme Figura 8 - Custos do Anexo C. Em resumo são: Estimar os custos - Desenvolvimento de uma estimativa de custos dos recursos monetários necessários para concluir as atividades do projeto; Determinar o orçamento - agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho, para estabelecer uma linha de base dos custos;

29 29 Controlar os custos Monitoramento do orçamento do projeto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base dos custos. O gerenciamento da qualidade inclui os processos e as atividades que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi empreendido, conforme Figura 9 - Qualidade do Anexo C. Em resumo são: Planejar a qualidade - Identifica os requisitos e/ou padrões de qualidade do projeto e do produto, bem como documenta de que modo demonstrará a conformidade; Realizar a garantia da qualidade - Auditoria dos requisitos de qualidade das medições de controle da mesma, para garantir que sejam usados os padrões e definições operacionais apropriados; Realizar o controle da qualidade - Monitoramento e registro das atividades de qualidade, para avaliação do desempenho e recomendação das mudanças necessárias. O gerenciamento dos recursos humanos organizam e gerenciam a equipe do projeto, conforme Figura 10 - Recursos Humanos do Anexo C. Em resumo são: Desenvolver o plano de recursos humanos - Identificação e documentação de funções, responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas do projeto, além da criação de um plano de gerenciamento do pessoal; Mobilizar a equipe do projeto - Confirmação da disponibilidade de pessoal e formação da equipe necessária para concluir as designações do projeto; Desenvolver a equipe do projeto - Melhoria de competências, interação da equipe e ambiente global da equipe, para aprimorar o desempenho do projeto; Gerenciar a equipe do projeto - Acompanha o desempenho de membros da equipe, fornece feedback, resolve questões e gerencia mudanças para otimizar o desempenho do projeto.

30 30 O gerenciamento das comunicações assegura que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira apropriada, conforme Figura 11 - Comunicações do Anexo C. Em resumo são: Identificar os Stakeholders - Identificação das pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelo projeto e de documentação das informações relevantes relacionadas aos seus interesses, ao seu envolvimento e ao seu impacto no sucesso do projeto; Planejar as comunicações - Determinação das necessidades de informação dos stakeholders do projeto e definição de uma abordagem de comunicação; Distribuir informações Disponibiliza para os stakeholders as informações necessárias do projeto, conforme planejado; Gerenciar as expectativas dos stakeholders - Comunica e interage com os stakeholders para atender às suas necessidades de informação e soluciona as questões à medida que ocorrerem; Reportar o desempenho - Coleta e distribui informações sobre o desempenho, incluindo relatórios de andamento, medições do progresso e previsões. O gerenciamento dos riscos inclui os processos de planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas, monitoramento e controle de riscos, conforme Figura 12 - Riscos do Anexo C. Em resumo são: Planejar o gerenciamento dos riscos - Definição de como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto; Identificar os riscos - Determinação dos riscos que podem afetar o projeto e de documentação de suas características; Realizar a análise qualitativa dos riscos - Priorização dos riscos para análise ou ação através da avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto; Realizar a análise quantitativa dos riscos - Análise numérica do efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto; Planejar as respostas aos riscos - Desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto; Monitorar e controlar os riscos - Implementação de planos de respostas aos riscos, acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação de novos riscos e avaliação da eficácia dos processos de tratamento dos riscos.

31 31 O gerenciamento das aquisições inclui os processos necessários para comprar ou adquirir produtos e serviços, conforme Figura 13 - Aquisições do Anexo C. Em resumo são: Planejar as aquisições - Documentação das decisões de compras do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores; Realizar as aquisições Obtenção e seleção de fornecedores e adjudicação dos contratos; Administrar as aquisições - Relações de aquisição, através da monitoração do desempenho do contrato e realização de mudanças e correções conforme necessário; Encerrar as aquisições Finalização das aquisições do projeto. Ao longo do ciclo de vida do projeto estas áreas de conhecimento são agrupadas em cinco grandes grupos de processos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento conforme figura 3. Figura 3 - Grupos de processos de gerenciamento de projetos Fonte: Guia PMOK 4 a. Edição (2008), p. 40. O grupo de processos de iniciação define um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente, pela autorização de início do projeto ou fase. O grupo de processos de planejamento define o escopo do projeto, refina seus objetivos e desenvolve o curso de ação necessário para concretizar os objetivos para os quais ele foi criado. O grupo de processos de execução realiza o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto e satisfaz suas especificações.

32 32 O grupo de processos de monitoramento e controle acompanha, revisa e regula o progresso e o desempenho do projeto, identificando todas as áreas nas quais serão necessárias mudanças e iniciando as mudanças correspondentes. O grupo de processos de encerramento finaliza todas as atividades de todos os grupos de processos, visando encerrar formalmente o projeto ou fase Outros Padrões e Associações de Gerenciamento de Projetos Apenas para conhecimento, uma vez que estes guias e/ou padrões não são utilizados nesta dissertação, sabe-se que além do Guia PMBOK podem ser identificados diferentes esforços para o desenvolvimento de padrões e métodos em gerenciamento de projetos. Dentre eles destacam-se: PRINCE2 (Project in a Controlled Environment), de propriedade da Repartição de Comércio do Governo da Inglaterra, que foi lançado em 1996 como um método de gerenciamento de projetos genérico e tornou-se um padrão de fato no Reino Unido; ICB (IPMA Competence Baseline), que foi publicado em três línguas (alemão, francês e inglês) e representa a visão europeia da disciplina de gerenciamento de projetos; APMBok (Association of Project Management Body of Knowledge) (APMBok) da APM que é uma associação de profissionais de gestão de projetos da Inglaterra (GHOSH et al. 2012). Cada uma destas associações supracitadas têm seus respectivos guias e padrões. Eles por muitas vezes são complementarem entre si, mas também podem divergir. Apesar de os diferentes guias e padrões de gerenciamento de projetos terem o mesmo objetivo, o aumento da taxa de sucesso dos projetos, sabe-se que não existe total unidade entre eles. Por isso sabemos que seria ilusório achar que o Guia PMBOK, foco do estudo desta dissertação, seja considerado o guia definitivo para a gestão de projetos. Autores como Ghosh et al. (2012) analisaram de forma crítica que este guia possui sim pontos de melhoria quando comparado com os outros guias. Cada um deles coloca ênfase nas diferentes competências. Por exemplo, questões de aptidões comportamentais como liderança, inteligência emocional e engajamento, consideradas importantes por autores como Cleland e Ireland (2002) e Kerzner (2003), são encontradas no ICB e APMBok porém não estão adequadamente cobertas no Guia PMBOK (GHOSH et al. 2012). Em resumo cada guia tem a seguinte ênfase segundo Ghosh et al. (2012): PRINCE2 foca o produto do projeto em um ambiente controlado, o ICB salienta competências técnicas e comportamentais, o APM segue na linha da gestão tecnológica, habilidades interpessoais e cases e, por fim, o Guia PMBOK, na sua quarta versão, enfatiza processos repetitivos. Estes mesmos autores afirmam que apesar das suas limitações o Guia PMBOK continua servindo como o padrão mais dominante atualmente.

33 Medida de sucesso dos Projetos Como descrito, um grande número de padrões e guias de gestão de projetos vêm sendo desenvolvidos com a intenção de melhoria dos entregáveis e, por consequência, do sucesso dos projetos. Porém, estudos e pesquisas, para avaliar se realmente estes padrões e guias ajudam na melhoria do atingimento dos resultados dos projetos, são escassos e têm obtido diferentes resultados. Papke-Shields et al. (2010) concluíram que existem indicações da relação entre o nível de utilização das práticas e o relativo sucesso do projeto. Para entender melhor a questão do grau de utilização dos postulados do Guia PMBOK, foi utilizada a medição de sucesso dos projetos. Com isso, buscou-se identificar se o grau de adesão às práticas de gestão do projeto teria relação com o sucesso do mesmo. Em estudos anteriores, a medida central do sucesso de um projeto é refletida por três aspectos: custo, tempo e qualidade. Eles são chamados de triple constraints ou iron triangle (ATKINSON, 1999). Ao longo das últimas décadas, a questão do sucesso do projeto tem sido debatida. Segundo Caccamese e Bragantini (2012) o Iron Triangle contém escopo, qualidade, tempo e custo. Além disso, foram feitos muitos esforços para municiar o gerente de projeto com as ferramentas e técnicas úteis para perseguir o sucesso de gerenciamento de projeto. Segundo Cavarec (2012), existem outros fatores que influenciam durante a definição, planejamento e na delimitação do custo, tempo e entregáveis dos projetos. Desta forma, os gerentes de projeto acabam superestimando-os ou subestimando-os. Portanto, o sucesso do gerenciamento de projeto está relacionado com a capacidade do seu gerente de identificar, negociar, mediar e integrar diversas restrições do projeto em que trabalhará. No entanto, outros fatores também interferem na ação do mesmo. Os projetos são feitos por pessoas, cujas ações são fundamentais para o sucesso do projeto. Fatores como o espírito de equipe, envolvimento pessoal e abertura para o trabalho em equipe pertencem ao âmbito do indivíduo, mas por outro lado constituem o coletivo no âmbito do projeto. Nesta dissertação, iremos nos ater ao iron triagle na análise do sucesso do projeto, mas estas questões de soft factors, como são chamadas por Caccamese e Bragantini (2012), podem constituir-se em material para futuros estudos. Também é levantada a questão do sucesso do projeto versus sucesso da gestão do projeto. Isso deve ser considerado de forma diferenciada, pois um projeto de sucesso pode ou não ter sucesso na gestão e vice-versa. Ocorre, assim, uma mudança da visão cartesiana, onde o sucesso do projeto acontecia se ele fosse executado dentro de seu escopo, custo, tempo e qualidade (PMI,

34 ), passando a ser: o valor agregado na entrega do projeto, a organização, a satisfação dos stakeholders e a evolução do conhecimento da organização na execução de novos projetos, demonstrando com isso o amadurecimento do gerenciamento de projetos na Organização (KEZNER, 2006). Segundo Mansur (2009), a taxa de crescimento do sucesso dos projetos no Brasil vem aumentando ano a ano devido a disseminação das práticas e técnicas de gerenciamento de projetos. Isso sugere que a implementação de processos adequados de gerenciamento de projetos tem sido reconhecida como um fator chave de sucesso, mas quais destas boas práticas de gerenciamento de projetos levam ao sucesso não tem sido exploradas de forma mais precisa (THIEME et al., 2003). Tanto que o estudo de Papke-Shields et al. (2010) centra-se nesta diferenciação, pois existe consenso de que o desempenho de um projeto vai além desses aspectos. Cavarec (2012) afirma em seus estudos que, entre outros fatores, o sucesso do projeto depende da visão de negócio e do ponto de vista dos stakeholders. Contudo, permanece o questionamento de que se o sucesso da gestão do projeto ocorreria pela adesão aos preceitos de guias de gestão de projetos, como o Guia PMBOK, e se estes seriam influenciados pela existência de um Escritório de Gestão de Projetos (EGP), na empresa ou organização. 2.4 O EGP (Escritório de Gestão de Projetos) Os EGPs surgiram a partir de diferentes necessidades e da carência de um comando centralizado das ações de projetos. Desta forma, eles exercem função importante na padronização do levantamento, processamento e análise das informações de suporte à decisão, fornecendo aos gerentes de projetos, como parte de um modelo de maturidade dos processos de gerenciamento de projetos, a capacidade de desempenhar de forma eficiente seu papel (KERZNER, 2006). Segundo Heldman (2006), o EGP pode ser implantado em todo tipo de organização concentrando, supervisionando e gerenciando os seus projetos e programas. Sua criação, entre outros objetivos, almeja principalmente a obtenção de resultados satisfatórios nos projetos executados. Segundo o Guia PMBOK (PMI, 2008), um EGP é uma entidade responsável pela centralização e coordenação dos projetos sob sua gestão. Dependendo das necessidades da organização ele pode ter diferentes formatos, papéis e composição. prin ip l função de um PMO d r suporte os gerentes de projetos de diversas maneiras, que incluem, mas não se limitam a:

35 35 Gerenciamento de recursos compartilhados entre todos os projetos administrados pelo PMO; Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e padrões de gerenciamento de projetos; Orientação, aconselhamento, treinamento e supervisão; Monitoramento da conformidade com as políticas, procedimentos e modelos padrões de gerenciamento de projetos por meio de auditorias do projeto; Desenvolvimento e gerenciamento de políticas, procedimentos, formulários e outras documentações compartilhadas do projeto (ativos de processos organizacionais); Coordenação das comunicações entre projetos. (PMI, 2008, p. 11) Com isso as empresas têm se utilizado dele, por meio do desenvolvimento de modelos, indicadores e procedimentos, como um disseminador das metodologias em gerenciamento de projetos. Seja atuando indiretamente na função de suporte aos gerentes de projeto ou, de forma direta, na gestão do projeto. Autores como Dinsmore e Cavalieri (2005) entendem que o EGP tem a função de dar apoio e assistência, com ferramentas e metodologias aplicadas, aos gerentes de projetos. Entre outros grupos de funções, eles mencionam: suporte administrativo, métodos e padrões, consultoria e aconselhamento, treinamento e acompanhamento dos profissionais em gerência de projetos. No que se entende como um EGP, que fornece suporte aos gerentes de projetos, inclui-se, mas não se limita: modelagem e desenvolvimento de métodos, definição de políticas e procedimentos, padronização de documentações, identificação de melhores práticas de gestão de projetos, e similares. Agora a principal função do EGP, quando associado a organização, é manter um alinhamento entre o negócio e os projetos enquanto melhora o seu desempenho e os seus resultados. A partir da literatura existente sobre o EGP, é possível verificar uma tentativa de se padronizá-lo para assim mensurar sua eficácia e eficiência. Verificam-se algumas proposições que tentam sumarizar esses aspectos. Por exemplo: quando Pinto et al. (2010) propõem duas dimensões de classificação do EGP (amplitude e abordagem), eles tentam resumir tipificações já criadas. No caso da amplitude, Pinto (2012) verifica o escopo de influência do EGP. Ele pode ser somente no projeto ou programa, no departamento/área de negócio ou ser corporativo, quando se tem uma visão e controle globais dos projetos de toda a organização. A dimensão de abordagem define-se como estratégica, tática ou operacional em suas diferentes combinações. Na abordagem estratégica ele está alinhado com os principais objetivos da organização possuindo uma ligação direta à alta administração (ENGLUND

36 36 et al., 2003). Em seu papel mais amplo, desempenha importantes atividades que se desdobram, segundo Prado (2000), em: Assistência à alta administração fornecendo, por exemplo, informações gerenciais sobre o andamento dos projetos e suporte nas reuniões com os stakeholders; Assessoramento aos gerentes de projetos; Avaliação do desempenho dos gerentes de projetos; Auxílio na gestão de recursos humanos dos projetos através do estabelecimento de treinamentos, políticas de carreira e salariais; Auditoria e garantia de qualidade do projeto; Emissão de relatórios; Comunicação e envolvimento com outros setores da organização; Padronização, regulamentação e guarda das melhores práticas em gerenciamento de projetos; Sustentáculo na elaboração de propostas; Gestão a vista. Já em uma abordagem tática, Santosus (2003) sugere que o EGP foque em aprovisionar suporte metodológico aos gerentes de projetos. Mas Hawald (2004) enfoca que o EGP ainda assim deve ter o cuidado de disseminar as práticas de gerenciamento na organização e acompanhar o seu uso na intenção de padronizá-las através da influência em atividades como as de uniformização dos métodos e documentos; escolha de ferramentas; capacitação dos times no uso de procedimentos entre outras. Por fim na abordagem operacional Santosus (2003) diz que EGP se dedica ao sucesso do projeto. Nessa abordagem o gerente de projetos, como parte integrante, averigua a adoção das práticas de gestão de projetos. Prado (2000) entende que são suas atividades a assistência e participação em reuniões como as de início dos novos projetos e ponderação inicial dos riscos e fatores críticos do projeto; acompanhamento das análises de desempenho do projeto; participação no término do projeto atuando como um auditor e verificando as documentações elaboradas. Qual utilizar, vai depender do tipo de missão que a organização objetiva ou espera do EGP. Agora Pellegrinelli e Garagna (2009), propõem que os EGPs sejam criados como resposta a uma necessidade percebida das organizações de um ponto único de gestão e disseminação dos conhecimentos das melhores práticas e da cultura de gerenciamento de projetos. Esses mesmos autores contrapõem que a medida que o EGP logra sucesso nesta função, ele progressivamente reduz sua relevância. No desenvolver desta dissertação observamos se o EGP possui alguma influência percebida para assim verificar sua importância no arranjo organizacional das empresas.

37 37 Mas, como em todas as organizações e empresas, um EGP é composto de pessoas que, entre outras funções, são também de gerentes de projetos que possuem habilidades e qualificações específicas que deverão se adequar a cada um dos tipos aqui definidos. 2.5 O Gerente de Projetos e suas certificações O gerente de projetos é o profissional designado pela organização para atingir os objetivos do projeto (PMI, 2008). O seu papel é compreender e aplicar o conhecimento, as ferramentas e as técnicas reconhecidas como boas práticas para um gerenciamento eficaz. O Guia PMBOK diz que: Além de todas as habilidades da área especifica e das proficiências ou competências de gerenciamento geral exigidas, o gerenciamento de projetos eficaz requer que o gerente tenha as seguintes três características: Conhecimento. Refere-se ao que o gerente de projetos sabe sobre gerenciamento de projetos. Desempenho. Refere-se ao que o gerente de projetos capaz de realizar enquanto aplica seu conhecimento em gerenciamento de projetos. Pessoal. Refere-se ao comportamento do gerente de projetos na execução do projeto ou de alguma atividade relacionada. A efetividade pessoal abrange atitudes, principais características de personalidade e liderança; a capacidade de orientar a equipe do projeto ao mesmo tempo em que atinge objetivos e equilibra as restrições do mesmo. (PMI, 2008, p.13) O gerente de projeto possui função com duração determinada e finita. Ele deve gerenciar um grupo de profissionais, os recursos humanos do projeto, com a mescla adequada de habilidades para execução eficaz do projeto. Gaddis (1959) entende ser essencial para o conceito de gerenciamento de projetos que o gerente de projetos possua uma definição clara de autoridade e responsabilidade, para, desta forma, entregar o produto final do seu trabalho de acordo com os requisitos de desempenho, dentro do orçamento e dentro do tempo especificado pela organização ou cliente. Ele é um profissional que funciona como o componente de conexão entre a alta gerência das empresas e os demais stakeholders do projeto (GADDIS, 1959) lidando com um grande conjunto de relações internas e externas. Desta forma, interage com stakeholders tais como: a equipe do projeto, gestores estratégicos, o cliente, concorrentes, funcionários da empresa, outros gerentes de projetos, fornecedores, outros departamentos da empresa, órgãos reguladores entre outros que de alguma forma podem influenciar no projeto (REGO, 2011; REGO; SILVA, 2012). Neste papel o gerente de projetos precisa, obrigatoriamente, fazer com que os grupos diferentes de um projeto sigam em harmonia direcionando-os, de forma sincronizada, para um mesmo rumo ou objetivo (VERZUH,

38 ). Cleland e Ireland (2002) descrevem que o gerente de projeto, ao logo do projeto, assume diversos papéis destacando como relevantes os de: Gerir e organizar a equipe; Selecionar e negociar os recursos corretos para o projeto; Orientar, motivar e algumas vezes ser mentor dos membros da equipe; Liderar e controlar o planejamento e execução; Interagir de forma diplomática com os stakeholders do projeto criando e nutrindo parcerias para apoio aos objetivos do projeto. Observa-se que os autores foram convergentes em relação aos papéis considerados importantes para o gerente de projetos. Eles destacaram as habilidades interpessoais como motivação, negociação e liderança, já observada também na definição do Guia PMBOK, as quais foram mais realçadas do que as habilidades técnicas. Nesta linha de raciocínio ele atua como gestor executivo das organizações temporárias (TURNER, 2003) comandando os projetos. Tem seu desempenho lastreado em habilidades e competências individuais relativas a gestão de projetos (PMI, 2008), as quais se constituem fundamentais (FLANNES, 2004). Segundo Shenhar e Dvir (2010) o resultado final do projeto, seja seu sucesso ou insucesso, são de total responsabilidade do profissional que o gerencia no dia-a-dia. Desta forma Gaddis (1959) afirma ainda que este êxito ou fracasso dependem da capacidade do gerente do projeto de discernir em relação as variações de importância entre desempenho, orçamento e tempo. Além de tratar do constante conflito entres elas, pois durante o ciclo de vida do projeto a relação de importância de cada uma das três pode mudar diversas vezes. Assim ele deve ser flexível para adaptar-se às novas circunstâncias e mantê-las equilibradas. Para Kerzner (2003), ter o conhecimento das melhores práticas e utilizar as melhores ferramentas não basta, pois ele também deve gerenciar pessoas. Dessa forma, segundo Maximiano (2002), sua performance depende essencialmente de suas competências profissionais e de seu desempenho gerencial, para permitir a aplicação dessas melhores práticas de gerenciamento de projetos com eficácia e eficiência. Em última instância é de responsabilidade do gerente do projeto garantir o desenvolvimento dos projetos de acordo com os padrões de desempenho, prazo e custo definidos. Por isso, as responsabilidades atribuídas à ele devem ser acompanhadas da correspondente autoridade, a fim de que ele possa utilizar convenientemente os recursos necessários. Neste conceito, Vargas (2005) também descreve diversas demandas importantes para o gerente de projetos. Entre elas, incluem-se a entrega final do produto ou serviços do projeto de acordo com os prazos, custos e performance determinados; obtenção dos recursos em quantidade e

39 39 qualidade apropriados ao projeto; motivação da equipe; gestão adequada da comunicação, riscos, obstáculos e falhas; capacitação nos mecanismos de negociação de projeto etc. Desta forma, o gerente de projetos com conhecimento e habilidades possuirá instrumentos para analisar os processos e sua integração às fases de iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento. deve ter. Em seu artigo Gaddis define algumas qualificações que um gerente de projetos de sucesso (1) His career must have been molded in the advanced-technology environment. (2) He must have a working knowledge of many fields of science, the fundamental kind of knowledge which he can augment when necessary to delve into the intricacies of a specific technology. (3) He must have a good understanding of general management problems especially marketing, control, contract work, purchasing, law, and personnel administration. The concept of profitability should be familiar to him. (4) He must have a strong, continuous, active interest in teaching, training, and developing his supervisors. (GADDIS, 1959, p.95) Para atestar as competências individuais dos gerentes de projetos as diferentes associações de gerenciamento de projetos desenvolveram programas de certificação específicos a cerca das suas metodologias e guias. Estas tem a função de verificar se os profissionais possuem os requisitos necessários, no entendimento de cada uma, para gerir um projeto de acordo com seus postulados. Entre as certificações existentes mencionamos: Certificação IPMA que possui apenas um tipo, mas contempla quatro níveis: o IPMA Level A - Certified Projects Director; o IPMA Level B - Certified Senior Project Manager; o IPMA Level C - Certified Project Manager; o IPMA Level D - Certified Project Management Associate. Certificação PRINCE2 que possui três níveis: o Foundation; o Practitioner; o Professional. Certificação PMP (Project Management Professional). No caso específico na certificação PMP do PMI Kerzner (2001), descreve que para obtê-la o profissional satisfaz requisitos específicos de educação e experiência profissional, se submete a um

40 40 código de conduta profissional e deve ser aprovado em um exame de certificação. O fato desse exame de certificação ser aplicado de forma individual, robustece a relevância da mesma. Ainda, segundo Kerzner (2001), programas de certificação como este compreendem benefícios para o profissional, organização e clientes. Para o primeiro, o reconhecimento internacional da sua qualificação e competência, o segundo a demonstração destas capacidades nos seus funcionários e o terceiro por ter um maior grau de confiança na qualidade dos serviços executados. Ela é reconhecida como a mais importante certificação do setor para os gerentes de projeto (PMI, 2009). Ela assegura que o profissional certificado tem a experiência, conhecimento e competência para liderar e gerir projetos.

41 41 3 METODOLOGIA Nesse capítulo, descreve-se a estratégia metodológica utilizada neste estudo. Seguiu-se a taxonomia proposta por Vergara (2011). Inicialmente, foram apresentados o tipo de pesquisa e suas classificações. A seguir foram demarcados o universo e a amostra da pesquisa, bem como os critérios de seleção dos sujeitos. Por fim, foram descritas as formas de coleta e tratamento dos dados e apresentadas considerações sobre as limitações do método. 3.1 Tipo de Pesquisa Quanto aos fins, esta pesquisa foi descritiva, explicativa e exploratória. Descritiva, pois teve a intenção de conhecer e descrever a realidade do uso da práticas de gestão de projetos apresentadas pelos profissionais que atuam nesta área no seu dia-a-dia; explicativa, porque teve como objetivo central esclarecer qual o grau de utilização das mesmas em relação ao Guia PMBOK nas organizações brasileiras; e exploratória, dado que existia pouco conhecimento acumulado e sistematizado sobre este tema, no Brasil. Quanto aos meios, esta pesquisa foi bibliográfica e de campo. Bibliográfica, porque objetivou consolidar o estudo das teorias referentes à área gestão de projetos, por meio de guias, periódicos e jornais especializados, trabalhos acadêmicos (teses e dissertações) e livros sobre o tema em questão. Tendo como fonte secundária escritos e publicações virtuais de autores e especialistas. De campo, uma vez que se pesquisaram as características dos profissionais, das organizações e da utilização das práticas de gestão de projetos por meio de questionários enviados para a amostra deste estudo. 3.2 Universo e Amostra Segundo Vergara (2011) o universo ou população da pesquisa é o conjunto de elementos que possuem as características do objeto do estudo. A população amostral ou amostra é uma parte deste universo, escolhida segundo algum critério de representatividade, seja esse probabilístico ou não. O universo do estudo em questão é formado por profissionais de organizações brasileiras que atuam em projetos, seja em seu gerenciamento ou apenas como membro de um time ou equipe. A amostra para este estudo, conforme Vergara (2011), foi definida pelos critérios não probabilísticos de acessibilidade. Foram enviados questionários aos profissionais e professores do círculo de conhecimento deste pesquisador e que atuam em projetos nas organizações brasileiras e também pelo critério bol de neve em que estas pessoas indicaram outras para recebimento do questionário.

42 Coleta de dados A coleta de dados desta dissertação foi realizada por meio da aplicação de questionário fechado (Apêndice A), distribuído à amostra escolhida, via internet. As questões de perfil (dados categóricos) levantaram informações sobre as características daqueles profissionais, suas organizações e a utilização das práticas de gestão de projetos, segundo as seguintes categorias: 1. Informações dos inquiridos (local, educação, experiência, etc.) 2. Contexto organizacional (porte da empresa, faturamento, etc.) A fim de facilitar a análise estatística e apresentação dos dados nas tabelas, o questionário foi dividido em três partes: a primeira, com os dados categóricos; a segunda, com as questões relativas a utilização das práticas; a terceira, com as métricas de sucesso do projeto. Nas segunda e terceira partes, as respostas ao questionário foram classificadas pela escala Likert com as seguintes correspondências: = nun, 2 = r r mente, 3 = o sion lmente, 4 = frequentemente, 5 = sempre. No so d segund p rte, incluiu-se opção 0 = não sei p r que s repost s pudessem ser n lis d s e tr t d s no mesmo grupo d opção = nun. As questões relacionadas ao objeto do estudo foram feitas sobre os produtos (saídas) gerados a partir da prática de gestão de projetos, utilizando-se como referência o Guia PMBOK, na sua 4 a. edição de Em vez de se perguntar aos entrevistados se uma atividade de gestão de projeto, em particular, foi realizada, averiguou-se se o produto ou artefato foi gerado. Estas informações serviram para determinar se a prática de gestão de projetos foi aplicada ou não e em que grau. A extensão do estudo deu-se dentro das nove áreas de conhecimento, incluindo itens que tratam dos grupos de processos iniciação, planejamento, execução e monitoramento e controle de acordo com o estabelecido na tabela Prática de gestão de projetos, do Anexo B, por ser um estudo já validado. Para manter a pesquisa em um plano exequível dentro do tempo disposto, não foi considerado o grupo de processos que diz respeito ao encerramento do projeto. A amostra foi a mais diversa possível no que se refere aos profissionais e suas organizações sendo inicialmente utilizado o grupo de pessoas do círculo de conhecimento profissional, acadêmico e pessoal do pesquisador. Em um segundo momento, ampliou-se a amostra com a solicitação de apoio a professores de cursos de graduação e pós-graduação em projetos e das mídias sociais como Twitter, Facebook, Google e Yahoo groups e Linkedin.

43 Tratamento dos dados O tratamento dos dados coletados foi feito pelo método exploratório. Por meio da análise dos dados, buscou-se avaliar a eficiência, a eficácia e a efetividade do Guia PMBOK como ferramenta de gestão de projetos nas organizações. Os dados foram tratados estatisticamente a fim de possibilitarem uma análise objetiva. Técnicas de estatística descritiva, comparação de médias, testes de MANOVA, análise fatorial e regressão linear múltipla fizeram parte do tratamento das informações para a análise multivariada. No que tange aos dados categóricos, verificaram-se as frequências e criaram-se tabelas e gráficos específicos. Relativamente aos dados que apuraram uso das práticas de gestão de projetos (parte 2) e métricas de sucesso do projeto (parte 3) utilizou-se o programa estatístico SPSS, para cálculo das médias, desvio padrão, alpha de Cronbach (α), fatorial, regressão dos dados conforme descrito no capítulo Resultados. 3.5 Limitações do método O método escolhido para o estudo apresenta algumas limitações que serão apresentadas a seguir: A avaliação de um momento específico no tempo que limitou a análise evolutiva dos resultados no escopo determinado; A quantidade de respondentes foi limitada em função do tempo disponível e de recursos para a pesquisa; Com a utilização de questionários, via internet, o pesquisador desconhece as circunstâncias em que o mesmo foi respondido e se a maioria dos respondentes o preencheu devidamente; A utilização da 4 a. Edição do Guia PMBOK, e não da 5 a. Edição, pois essa estava sendo lançada na época de pesquisa e poderia afetar as respostas dos respondentes; Possibilidade de que os respondentes selecionados não sejam os mais representativos do universo estudado.

44 44 4 DISCUSSÃO DAS REVELAÇÕES DO CAMPO A coleta de dados compreendeu um contato com 194 respondentes, dos quais 137 retornaram questionários completos utilizados nesta pesquisa. A quantidade acima de 100 respostas válidas pôde ser considerada satisfatória, conforme exposto por Hair et al (2009, p. 08) o pesquisador dificilmente consegue fazer uma análise fatorial com uma amostra menor de 50 observações, ela deve ser igual ou maior a 100 observações permitindo as análises (ex.: fatorial, multivariada, etc). Avaliaram-se inicialmente os dados categóricos e depois os dados relativos ao campo principal desta dissertação, sendo possível analisar o uso da gestão de projetos propostos nas áreas de conhecimento e grupos de processos do Guia PMBOK. 4.1 Dados Categóricos Definiu-se idade, gênero, estado, experiência profissional, experiência em projetos, escolaridade, graduação em projetos, certificação PMP, tempo de certificado PMP, categoria da organização, tipo de cargo na empresa, grau de adesão do cargo as responsabilidades, quantidade de empregados, faturamento da empresa e se possui EGP como os dados categóricos deste estudo Idade Com relação à idade é possível verificar que a maioria dos respondentes, em torno de 80%, encontram-se na faixa entre 30 e 49 anos de idade. Tabela 1 - Composição dos respondentes por idade Frequência Porcentagem até 25 anos 4 2,92% Entre 26 e 29 anos 17 12,41% Entre 30 e 39 anos 75 54,74% Entre 40 e 49 anos % Mais que 50 anos 8 5,84% Total %

45 45 Gráfico 1 - Composição dos respondentes por idade Gênero Com relação ao gênero é possível verificar que a maioria dos respondentes são do gênero masculino. Isso evidencia ainda uma predominância do gênero masculino na amostra. Tabela 2 - Composição dos respondentes por gênero Frequência Porcentagem Masculino 99 72,26% Feminino 38 27,74% Total % Gráfico 2 - Composição dos respondentes por gênero

46 Estado Com relação ao estado verificou-se uma concentração dos respondentes em 6 estados (Distrito Federal, Minas Gerais, Paraná, Rio de Janeiro, Rio Grande do Sul e São Paulo). Tabela 3 - Composição dos respondentes por estado Frequência Porcentagem Distrito Federal 2 1,46% Minas Gerais 7 5,11% Paraná 1 0,73% Rio de Janeiro ,29% Rio Grande do Sul 2 1,46% São Paulo 15 10,95% Total % Gráfico 3 - Composição dos respondentes por estado

47 Experiência Profissional Com relação à experiência profissional foi possível verificar que a maioria dos respondentes, em torno de 87%, declara ter oito anos ou mais anos de experiência profissional. Tabela 4 - Composição dos respondentes por experiência profissional Frequência Porcentagem Menos que 1 ano 1 0,73% Entre 2 e 4 anos 8 5,84% Entre 5 e 7 anos 9 6,57% Entre 8 e 10 anos 23 16,79% Mais de 10 anos 96 70,07% Total % Gráfico 4 - Composição dos respondentes por experiência profissional

48 Experiência com Gestão de Projetos Com relação à experiência com gestão de projetos foi possível verificar uma maior distribuição entre os respondentes, porém a maioria, em torno de 58%, ficou concentradas na faixa entre 2 e 4 anos. Isso demonstra que mesmo profissionais com mais de 8 anos de experiência profissional, ainda estão tomando conhecimento da gestão de projetos. Tabela 5 - Composição dos respondentes por experiência com gestão de projetos Frequência Porcentagem Menos que 1 ano 13 9,49% Entre 2 e 4 anos 42 30,66% Entre 5 e 7 anos 37 27,01% Entre 8 e 10 anos 21 15,33% Mais de 10 anos 24 17,52% Total % Gráfico 5 - Composição dos respondentes por experiência com gestão de projetos

49 Nível de escolaridade Com relação ao nível de escolaridade foi possível verificar que a maioria dos respondentes, em torno de 88%, possui pós-graduação, mestrado ou doutorado, o que permitiria um bom entendimento e análise dos projetos e uma boa qualificação para o exercício potencial de gestão. Tabela 6 - Composição dos respondentes por escolaridade Frequência Porcentagem Segundo grau ou equivalente % Graduação % Pós-graduação ou MBA % Mestrado % Doutorado % Total % Gráfico 6 - Composição dos respondentes por escolaridade

50 Graduação em Gestão de Projetos Com relação a graduação em projetos verificou-se um certo equilíbrio entre os respondentes, em torno de 60% tendo sua formação de graduação em área diferente da de gestão de projetos. Tabela 7 - Composição dos respondentes por graduação em projetos Frequência Porcentagem Sim 55 40,15% Não 82 59,85% Total % Gráfico 7 - Composição dos respondentes por graduação em projetos

51 Certificação PMP (Project Management Professional) pelo PMI e Tempo de certificação Com relação a certificação Project Management Professional do PMI constatou-se que, mesmo tendo mais de três décadas de existência, o percentual no ano de 2013, para nossa surpresa, foi baixo, em torno de 16% apenas são certificados. Tabela 8 - Composição dos respondentes por certificação PMP Frequência Porcentagem Sim 22 16,06% Não ,94% Total % Gráfico 8 - Composição dos respondentes por certificação PMP

52 52 Com relação ao tempo de certificação PMP, foi possível verificar que a maioria dos profissionais obteve a certificação na primeira década do século XXI. Tabela 9 - Composição dos respondentes por tempo de certificação PMP Frequência Porcentagem Não se aplica % Menos que 1 ano % Entre 2 e 4 anos % Entre 5 e 7 anos % Entre 8 e 10 anos % Mais de 10 anos % Total % Gráfico 9 - Composição dos respondentes por tempo de certificação PMP

53 Função vs. car o na relação com a estão de projetos Com relação à função foi possível verificar que a maioria dos respondentes, em torno de 82%, trabalha como analista ou gerente de projeto. Além disso, a maioria apresenta compatibilidade entre o cargo e a função atual, chegando-se a 80%. Tabela 10 - Composição dos respondentes por cargo Frequência Porcentagem Analista de projeto 37 27,01% Gerente de projetos 77 56,20% Diretor de Gestão de Projetos / Diretor do Escritório de 23 16,79% Gestão de Projetos (EGP) Total % Tabela 11 - Composição dos respondentes por grau de compatibilidade entre cargo e função Frequência Porcentagem Completamente (maior de 80%) % Grande parte (entre 70 e 80%) % Moderadamente (60%) % Pouco (menor que 50%) % Total % Gráfico 10 - Composição dos respondentes por grau de compatibilidade entre cargo e função