CAPA - CASA SAUDE BOM JESUS Plano de Gestão 2011

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1 CAPA - CASA SAUDE BOM JESUS 0

2 Índice 1. Missão, visão e valores 2 2. Sumário Executivo do Plano de Gestão 3 3 Enquadramento actual do Centro Aplicação da Análise Swot ao ano de Principais necessidades e prioridades 7 5. Planificação 8 6. Pressupostos Conclusão 30 Anexos 1

3 1. Missão e Visão Em sintonia com o carisma da Congregação, a missão deste Centro Hospitaleiro é promover uma assistência integral nas suas dimensões física, social, psicológica, cultural, ética, relacional e espiritual a doentes psíquicos, idosos, deficientes e outros, segundo as necessidades dos tempos e lugares, em especial os mais pobres. O processo de atendimento deverá, defender a dignidade da pessoa assistida, respeitando e promovendo os seus direitos e deveres, desenvolver-se articulando as várias fases preventiva, curativa, reabilitadora e de reinserção social. Na união de ideais e esforços, na adesão responsável, competente e criativa à luz do modelo de atendimento integral, a obra que aqui se desenvolve nesta Casa de Saúde será lugar de evangelização com qualidade humana, técnico-científica e espiritual, em fidelidade aos desafios actuais do carisma hospitaleiro. Toda a actividade deste centro partilha e faz sua a Visão de S. Bento Menni. Podemos ter um Mundo melhor com a sanação do Ser Humano que sofre uma doença do foro mental. O objectivo da é a prestação de cuidados de saúde do foro mental, sem fins lucrativos, através da prevenção, tratamento, reabilitação e acompanhamento pós-alta. Aliando correctamente a experiência secular da Congregação, estruturas físicas e organização de recursos, permitirá esta Casa de Saúde dar resposta aos requisitos da Qualidade. Os valores hospitaleiros são: Sensibilidade para com os excluídos Serviço aos doentes e necessitados Acolhimento Libertador Saúde Integral Qualidade Profissional Humanização dos cuidados Ética em toda a actuação Consciência histórica 2

4 2. Sumário Executivo do Plano de Gestão Na elaboração deste documento tivemos o cuidado de obedecer aos seguintes princípios de trabalho: participação, trabalho em equipa, co-responsabilização, delegação de responsabilidades, comunicação e transparência. Fizemo-lo através da apresentação aberta e estudo em reunião dos técnicos e irmãs e em Conselho de Direcção. As equipas pronunciaram-se com contribuições de cada uma das suas áreas.. Na construção da planificação optamos em Direcção e Equipa Técnica por manter num só documento as estratégias gerais do Instituto codificando-as de duas maneiras: cor cinza e com classificação numérica. Por debaixo de cada objectivo estratégico do instituto foi redigia a acção do centro(a negro) e com um subclassificação numérica. Neste processo foi também realizada a delegação de responsabilidades no Director Clínico, Directora de Enfermagem, Directora Administrativa, e outros, segundo o enquadramento das suas funções e o âmbito da natureza das estratégias. Toda esta equipa manifesta desde já uma atitude cooperante no que for necessário para prosseguir com aquelas estratégias e objectivos onde a Direcção do Instituto assume total responsabilidade. 3

5 Plano de Gestão Enquadramento 3.1. Análise SWOT 2010 As organizações adoptam, com frequência, diversas ferramentas do planeamento estratégico, com o intuito de sistematizar o processo de criação de estratégias e eliminar assim, a subjectividade e a intuição na escolha da melhor alternativa a seguir (Freire, 1995; p. 30).Uma dessas ferramentas que iremos adoptar é a análise SWOT, isto é, análise dos pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças da organização (do inglês Streght, Weaknesses, Opportunities and Treats ) de modo a enquadrar os pontos fortes e fracos da casa com as principais tendências e oportunidades do seu meio envolvente, com o objectivo de gerar medidas alternativas de lidar com as oportunidades e ameaças identificadas. A análise SWOT é uma ferramenta conveniente para sintetizar as principais conclusões do estudo sobre o meio envolvente e da análise da instituição de que resultam sugestões alternativas para a formulação da estratégia da organização Análise Interna: Pontos fortes e pontos fracos Análise Interna Pontos Fortes Preocupação por uma visão global da pessoa dimensões biológica, psicológica, social, articuladas por um tecido espiritual, ético e relacional; sensibilidade pelos mais carenciados e marginalizados (característica nuclear do sentido do carisma hospitaleiro); respeito pela pessoa, sua individualidade e dignidade; defesa dos seus direitos e promoção dos seus deveres; Pontos Fracos Estruturas físicas demasiado grandes por vezes dificultando uma prestação de cuidados personalizada; Melhorar o trabalho em equipa clarificação dos vários campos de intervenção; áreas de responsabilidade pessoal pouco inter comunicáveis; alguma resistência à mudança; formação pouco desenvolvida de forma diferenciada; 4

6 Plano de Gestão 2010 oferta de um atendimento integral (acompanhamento espiritual); escassa intervenção/ envolvimento dos familiares no abertura a novas áreas e métodos de intervenção orientados processo terapêutico; para uma reabilitação e reintegração da pessoa; potencial de investigação pouco desenvolvido; desenvolvimento de projectos de reabilitação Projecto circuitos administrativos pouco modernizados e COLORIR; Residência Sta Teresa; Apartamento terapêutico; automatizados; Projecto de Formação Percursos; controlo pouco desenvolvido no que se refere a stocks; Candidaturas aprovadas para financiar: serviço de apoio intervenção técnica e dos vários serviços, pouco domiciliário, certificação de qualidade EQUASS, formação de desenvolvida segundo programações; colaboradores e cuidadores: circuitos e funções pouco clarificados a nível dos preocupação em manter, conservar e remodelar os edifícios e recursos humanos; estruturas favorecendo um atendimento com melhor qualidade; estrutura de recursos humanos ainda muito preocupação em rentabilizar os recursos económicos e hierarquizada e burocratizada; humanos; preocupação pela contenção dos gastos e gestão eficiente de stocks; potencialização do trabalho em equipa; presença e testemunho da comunidade religiosa como garante e vivência do carisma; incentivo à realização de estágios nas diversas áreas; identificação dos colaboradores com a missão e o carisma; certificação da qualidade do centro 5

7 Plano de Gestão Análise Externa: Oportunidades e Ameaças Oportunidades Abertura a novas formas de cooperação por parte dos serviços públicos e privados; a experiência centenária da Congregação e a sua força de intervenção em todo o mundo; facilitação do trabalho através de novas terapêuticas; crescente procura de cuidados neste âmbito; novas necessidades no âmbito da Saúde Mental e Psiquiatria (demências, adolescentes, novos crónicos, ); desenvolvimento crescente de associações de doentes e familiares, podendo ser grupos de pressão em relação aos direitos e responsabilidades na área da Saúde Mental; abertura de Instituições pedagógicas para realização de visitas de estudo, o que pode facilitar uma visão diferente em relação à mesma. existência de um Plano Director Interno que responde aos desafios dos próximos 20 anos; Análise Exerna Ameaças Dependência quase total do Estado relativamente ao pagamento dos serviços prestados (diárias baixas, pagamentos tardios); instabilidade em termos de definição das políticas de saúde, gerando também uma certa instabilidade interna, quanto a reorganizações estruturais e de áreas de atendimento; prevalência dos critérios economicistas em relação aos humanitários; imagem desta casa com alguma conotação estigmatizante. secularização da sociedade desvalorizando o papel das instituições de cariz marcadamente religioso; 6

8 Plano de Gestão Principais Necessidades e prioridades Entramos no segundo triénio do documento capitular. Este centro compromete-se e alinhará as suas acções com as estratégias gerais Provinciais, tal como se apresenta neste plano de gestão. Este documento reúne as grandes linhas de actuação para o ano de A sua elaboração assenta nas estratégias e prioridades definidas pela Direcção do Instituto das Irmãs Hospitaleiras do Sagrado Coração de Jesus para o triénio e nas programações que os serviços apresentaram para o ano de Os principais desafios deste centro passam pela efectivação do trabalho em equipa, o acompanhamento de leigos em funções de chefia de serviços, a melhoria contínua dos serviços prestados, o desenvolvimento do plano director: preparação de processo para concurso e a obtenção da certificação de qualidade. Será um desafio de 2011 a reestruturação dos serviços de internamento à lei de cuidados continuados em saúde mental, a qual lhe falta a portaria de extensão. Aguardamos com expectativa o enquadramento no nosso Serviço de Apoio Domiciliário neste diploma. Contamos com a aprovação de vários projectos submetidos no ACS e POPH, mas especialmente esperarmos aprovação à Candidatura à Rede de Cuidados Continuados, no âmbito do ON2- Novo Norte. Torna-se necessário manter e reforçar os cuidados internos sem menosprezar uma visão voltada para o doente numa perspectiva comunitária. Contamos com o apoio de todos que colaboram nesta Casa de Saúde e a iluminação no nosso fundador S. Bento Menni e Irmãs Fundadoras. 7

9 5. Planificação Estratégica Áreas de intervenção 8

10 I IDENTIDADE E CULTURA HOSPITALEIRA Visão 2012 Fortalecido o sentido de pertença à Comunidade Hospitaleira, a partir da vivência dos valores carismáticos. Descrição do / Acções conexas 1. Formular o Marco de Identidade Institucional. Tipo Indicador Medida Critério de Cumprimento/ Meta Responsável 1ºQuadr 2ºQuadr 2ºQuadr 1.1Assumir a Identidade Institucional. 1.2 Elaborar um instrumento de verificação da assimilação deste documento Apresentação e assimilação do Marco de Identidade Institucional a todos os colaboradores Apresentar um questionário para aprovação em CD Registos de sumários e folhas de presença. Grau de assimilação: 80% colaboradores 100% das Chefias Apresentar na data prevista DG Chefe de RH 30/Jun 31/Julho 1.3 Aplicar o questionário a todos os colaboradores e irmãs Dados recolhidos e tratamento dos resultados Apresentação em CD Chefe de RH 15/Out 9

11 1.4 Divulgação do Resultados Informação em modo gráfico para afixação em placares e intranet Afixação até final do ano DG 31/Dez 3. Fortalecer o sentido de pertença à Comunidade Hospitaleira. 3.1 Ministrar o Itinerário Formativo de Identidade Institucional. Aplicação do itinerário formativo no centro Aplicação dos restantes módulos- Ver Plano de Formação. Chefe de RH 30/Abr 3.2 Avaliar o grau de assimilação deste IFB. Pretende-se atingir 80% colaboradores 100% das Chefias 3.3 Qualidade Volume de voluntariado Elaboração e aplicação de um questionário Tratamento dos resultados e apresentação em CD Divulgação dos resultados. Informação em modo gráfico para afixação em placares e intranet Aumentar 1,5% o volume do serviço de voluntariado face 2010 Afixação até final do ano 6.146h (5.936h/2009) Chefe de RH Chefe de RH DG Enf. Margarida 31/Jul 31/Agt 15/Out 31/Dez 31/Dez 10

12 II ORGANIZAÇÃO E GESTÃO Visão 2012 Concretizado um modelo de gestão que promova níveis elevados de qualidade hospitaleira. Descrição do / Acções conexas Tipo Indicador Medida Critério de Cumprimento/ Meta Responsável 1ºQuadr 2ºQuadr 2ºQuadr 4.1 Implementar o modelo de gestão por objectivos. Avaliação do desempenho dos Centros assistenciais 100% Centros Direcção do Instituto Elaborar e aplicar os regulamentos funcionais dos Centros. 5. Promover uma gestão eficiente através de instrumentos e métodos de gestão. Elaboração do Regulamento Interno Implementação e aplicação do módulo de Gestão de Stocks. Implementação e aplicação do módulo de Pessoal do PHC. Elaboração e aprovação 100% Centros 100% Centros DG e Direcção do Instituto Direcção do Instituto Direcção do Instituto 28/Fev ? Implementação e aplicação de Gestão Clínica 100% Centros Direcção do Instituto

13 5.1 Redução dos custos gerais mais significativos através da informação gerada pelas aplicações informáticas: Reduzir custos Reduzir 1% dos CMVMC (Conta DR61) Reduzir 2% C. de Electricidade (62211) ,13 ( ,93 M2010) ( ,3 /2009) ,21 (50.308,38 M2010) (51335,08 /2009) DA DA 30/Abril 31/Agt 31/Dez 31/Dez Reduzir em 2% Gasóleo(622212) ,26 ( ,74 M 2010) ( ,69 /2009) DA 30/Abril 31/Agt 31/Dez Reduzir em 5% Material de consumo hoteleiro(6164) ,29 ( ,63 M2010) ( ,14 /2009) DA 30/Abril 31/Agt 31/Dez 12

14 6. Potenciar sinergias entre as províncias e os centros 6.1Partilhar e aplicar boas práticas técnicas e de gestão intercentros. Identificar 2 boas práticas Apresentação no encontro anual DG 31/Agt 7. Desenvolver a qualidade hospitaleira numa perspectiva transversal Implementar Sistemas de Certificação da Qualidade Certificação de todo o centro Certificação Assurance- EQUASS RQ 31/Mar Certificação de todo o centro Certificação ISSO DG 31-Dez 7.2 s da qualidade Taxa de ocupação Tempo de espera SL Manter a tx ocupação Reduzir tempo de espera em 1 dia 90% 12 dias (13 dias meta 2010) (16 dias/2009) DE DE 31/Mar 31/Mar 31/Agt 31/Agt 31-Dez 31-Dez 13

15 7.2.3 Taxa cumprimento dos dias programados Aumentar 1% 68% (67,4% meta 2010) (66,7%/2009) DCL 31/Agt 31-Dez Satisfação utentes Aumentar 1% 71% (70%meta 2010) DCL 31/Agt 31-Dez Resultado do tratamento Mellhorado Manter>90% >=90% (90% meta 2010) (89%/2009) DCL 31/Agt 31-Dez Atingir s do PI Aumentar 2% 52% (50% meta 2010) DCL 31/Agt 31-Dez Erros de Reposição de Stock Diminuir 1% 4% (5%M2010) DE 31/Ag 31-Dez Taxas de ruptura stock Manter 2% 2% (2%M2010) DE 31/Ag 31-Dez Tempo resposta às reclamações <=10 dias 10 dias (10 dias M2010) RQ 31/Ag 31-Dez 7.3 Apresentação de Candidatura ao Sistema de Gestão Qualidade Equass- Execelence Candidatura Submetida Candidatura Submetida dentro do prazo e sem erros DG+Resp Qualiade 6 Jan 14

16 III ASSISTÊNCIA HOSPITALEIRA Visão 2012 Consolidados processos que garantam a qualidade do modelo assistencial hospitaleiro. Descrição do / Acções conexas Tipo Indicador Medida Critério de Cumprimento/ Meta Responsável 1ºQuadr 2ºQuadr 2ºQuadr 8. Consolidar o modelo assistencial hospitaleiro 8.1 Fortalecer a prática hospitaleira segundo o MAH Implementar o MAH segundo as orientações e datas previstas pela Direcção do Instituto Avaliação do impacto da aplicação do MAH aos projectos assistenciais Avaliação do impacto da aplicação do MAH aos projectos assistenciais 60% dos colaboradores da área assistencial 60% dos colaboradores da área assistencial Director Centro Director Gerente

17 Descrição do / Acções conexas Tipo Indicador Medida Critério de Cumprimento/ Meta Responsável 1ºQuadr 2ºQuadr 2ºQuadr 9. Realizar uma pastoral integrada na actividade assistencial 9.1 Desenvolver os programas diferenciados em pastoral da saúde (PS) Nº de programas diferenciados: 4 para doentes residentes: 3 para unidades de agudos (3)7 programas Vitor Monteiro Vitor Monteiro 31 Agt 31 Dez Taxa de participação nos programas para doentes: Residente 60% 30/Abr 31/Agt 31 Dez Agudos 42% 30/Abr 31/Agt 31 Dez 16

18 Descrição do / Acções conexas Tipo Indicador Medida Critério de Cumprimento/ Meta Responsável 1ºQuadr 2ºQuadr 2ºQuadr 10. Responder de forma integrada e actual às necessidades e emergências da sociedade Implicar as Associações de famílias no desenvolvimento de projectos e programas do centro Nº Pedidos de pareceres sobre novos projectos/candidaturas Operacional Director Gerente 10.3 Desenvolver a intervenção das Comissões de Ética Elaboração de Plano e Plano e Presidente Comissão Ética 31Jan Relatório de Actividades Relatório de actividade 31Dez 17

19 10.4 Implementar o Plano Director segundo as orientações e datas previstas pela Direcção do Instituto Aguardar as aprovações superiores Nº reuniões de desenvolvimento Apresentação para do processo para concurso Direcção da Casa e Direcção do Instituto 31 Agt 10.5 Estudo e adequação dos nossos serviços conforme a Lei de Cuidados Continuados Elaboração de projectos de serviços segundo a tipologia legal Operacional Conselho de Direcção 18

20 Descrição do / Acções conexas Tipo Indicador Medida Critério de Cumprimento/ Meta Responsável 1ºQuadr 2ºQuadr 2ºQuadr 11. Assumir e potenciar a docência e a investigação como parte integrante do modelo assistencial Consolidar o Núcleo de Apoio à Investigação NAISM Nº de artigos/publicações realizadas em revistas científicas 4 publicações Direcção do Instituto Contribuir e enviar trabalhos e artigos Nº de artigos realizados 1 artigo Director Clínico 30/Set 19

21 IV RECURSOS HUMANOS Visão 2012 Consolidada uma política de recursos humanos que consiga manter os melhores profissionais comprometidos e identificados com o Projecto Hospitaleiro e garanta a continuidade da missão do Instituto. Descrição do / Acções conexas 12. Desenvolver políticas e planos de recursos humanos. Tipo Indicador Medida Critério de Cumprimento/ Meta Responsável 1ºQuadr 2ºQuadr 2ºQuadr 12.1 Actualizar o processo de recrutamento, selecção, e integração de novos colaboradores. Normas de procedimentos actualizados Direcção do Instituto Directora RH? 20

22 Descrição do / Acções conexas 13. Impulsionar a comunicação interna e os canais de coresponsabilidade Estabelecer processos de comunicação nos sectores de RH Estruturar acompanhamento sistemático às chefias intermédias Tipo Indicador Medida Procedimentos informatizados com a implementação do PHC módulo pessoal. Actualização da informação interna e estabelecimento dos canais de comunicação, a nível de RH. Plano de acompanhamento Encontros de formação e desenvolvimento de competências Critério de Cumprimento/ Meta Implementado na sede processamento PHC % das Chefias Director Centro 100% das Chefias Responsável 1ºQuadr 2ºQuadr 2ºQuadr Directora RH Directora RH Direcção do Instituto 30/Jun 30/Jun Estruturar acompanhamento sistemático às chefias intermédias Plano de acompanhamento: Encarregadas de Equipa e Enfermeiros(as) chefe 100% Chefias 100% Chefias Chefe de RH Directora de Enfermagem 30/Jun 30/Jun 13.2 s de qualidade Absentismo C. Pessoal Reduzir a taxa de absentismo Manter o rácio GT3 6% (6,57%/2009) 65% (63%/2009) Chefe de RH Chefe de RH 31/Mar 31/Agt 31/Agt 31/Dez 31/Dez 21

23 Descrição do / Acções conexas 14. Implantar um sistema de incorporação, motivação e avaliação. Tipo Indicador Medida Critério de Cumprimento/ Meta Responsável 1ºQuadr 2ºQuadr 2ºQuadr 14.1Estruturar o sistema interno de avaliação do desempenho, com reconhecimento do mérito Aplicação de instrumento adequado a cada nível hierárquico, baseado em objectivos e competências. 100% Direcção do Instituto? de Qualidade Avaliação do desempenho de todos os colaboradores Avaliação da satisfação dos colaboradores Grelha de avaliação Questionário de satisfação 100% dos colaboradores Obter 65% de satisfação média Chefe de RH Chefe de RH 31/Jan 31/Jan 22

24 Descrição do / Acções conexas 15. Realizar uma formação contínua em todos os níveis da Instituição. Tipo Indicador Medida Elaboração do plano anual de necessidades do centro Critério de Cumprimento/ Meta Plano anual de necessidades do centro Responsável 1ºQuadr 2ºQuadr 2ºQuadr Coordenador da Formação do Centro 30/Set Desenvolver o plano de formação contínua e diferenciada do centro Definição de programas diferenciados de formação Implementação de metodologias de formação em contexto de trabalho Estruturação de instrumentos de avaliação do impacto da formação 80% categorias 100% 100% Coordenador da Formação do Centro Coordenador da Formação do Centro Coordenador da Formação do Centro /10 31/12 Implementação de um sistema de formação e- learning 100% equipas técnicas e chefias Direcção do Instituto Coordenador da Formação do Centro

25 V GESTÃO ECONÓMICO-FINANCEIRA Visão 2012 Implementado um modelo de gestão económico-financeiro e patrimonial, homogéneo e eficaz, em rede. Descrição do / Acções conexas Tipo Indicador Medida Critério de Cumprimento/ Meta Responsável 1ºQuadr 2ºQuadr 2ºQuadr 16. Promover uma política económicofinanceira e patrimonial que garanta a continuidade e o progresso da Obra hospitaleira. Económica Rent. Líquida da Prest. Serviços (rácio 12) Rent. Operacional da Prest. Serviços (rácio 13) 12% (11%M2010) (10%/2009) 8,5% (7,5%M2010) (7%/2009) Directora Administrativa Directora Administrativa 2010(mês 15) 2010(mês 15) Garantir a informação económica, financeira e patrimonial bem como os processos administrativos através de sistemas informáticos. Financeira Autonomia Financeira (rácio 2) Liquidez reduzida média mensal (rácio 4) Cobertura Imobilizado- (rácio 1) 105% (101%M2010) (91%2009) 24% (22%M2010) (19,8%/2009) 8% (7,7%M2010) (5,1%/2009) Directora Administrativa Directora Administrativa Directora Administrativa 2010(mês 15) 2010(mês 15) 2010(mês15) 24

26 Garantir o equilíbrio económicofinanceiro e a produtividade. Manter Margem / dia Internamento (prov.correntes-custos correntes); (rácio 25) 4 (4M2010) (3,88/2009) Directora Administrativa 2010(mês15) 16.5 Desenvolver mecanismos negociais que garantam um adequado financiamento Prossecução da revisão do acordo com a tutela. Definição das comparticipações na prestação de serviços Diligências realizadas Serviços comparticipados Direcção do Instituto Direcção do Instituto? Descrição do / Acções conexas 17. Fomentar a profissionalização no âmbito da gestão de recursos. Tipo Indicador Medida Critério de Cumprimento/ Meta Responsável 1ºQuadr 2ºQuadr 2ºQuadr 17.1 Garantir formação especializada na área económicofinanceira Nº de Formações 1/ano Direcção do Instituto Anual 25

27 I COMUNICAÇÃO EXTERNA Visão 2012 Consolidada a projecção da Imagem Corporativa e a Identidade da Obra Hospitaleira, garantindo a notoriedade externa. Descrição do / Acções conexas 18. Integrar a comunicação como elemento chave da cultura hospitaleira Tipo Indicador Medida Critério de Cumprimento/ Meta Responsável 1ºQuadr 2ºQuadr 2ºQuadr Divulgar para o exterior todos os eventos que promovam a Imagem e Identidade Hospitaleira nos meios de comunicação locais e/ou nacionais. Divulgação dos eventos em jornais, internet, TV. 4 acções Director Gerente Continuar com a elaboração e divulgação do jornal Água Viva Jornal 4 Edições TO Ana Rita 31 Mar 30 Jun 30 Set 31 Dez 26

28 Descrição do / Acções conexas 19. Elaborar e implementar planos de comunicação corporativa. Tipo Indicador Medida Critério de Cumprimento/ Meta Responsável 1ºQuadr 2ºQuadr 2ºQuadr Desenvolver a notoriedade através da implementação do Plano Institucional de Comunicação (PIC). PIC implementado 100% Centros Direcção do Instituto Director Centro De até

29 Plano de Gestão Pressupostos 6.1. Projectos de Investimento previstos A prossecução normal dos procedimentos relativos ao Plano Director e aquando da orçamentação deste investimento será passível de um estudo de viabilidade futura. Relativamente aos investimentos significativos em equipamentos hospitalar nomeadamente: Não se propõe investimentos significativos Lotação Na elaboração e estudo deste pressuposto tivemos como base o histórico da taxa de ocupação realizada em 2010, estimamos uma ocupação média de 90%. Não temos informação mais precisa sobre a tendência da procura pelos nossos serviços de atendimento, contudo sabemos que os nossos projectos na comunidade funcionam como medida preventiva à recaída e ao consequente internamento 6.3. Recursos Humanos Na elaboração dos quadros previsionais foram pensados com a prudência transmitida relativa ao peso dos custos do pessoal. Neste sentido não propomos qualquer nova contratação. Contudo, pareceu-nos importante orçamentar as promoções dos colaboradores não técnicos Quadros Financeiros Na elaboração do orçamento foi cuidado o cumprimentos das instruções dadas pela Direcção do Instituto. (Ver documento em anexo-ficheiro em Excel) 6.5 Indicadores Económicos Financeiros Foram estimados e traduzidos em metas quantificadas, tendo em conta o princípio da melhoria contínua. 6.6 s dos processos chave e suporte para o Sistema de Gestão de Qualidade Foram estimadas objectivos e metas de acordo com o requisitos: s Smart e Ciclo PDCA. 28

30 Plano de Gestão Contenção de custos Atendendo às instruções recebidas da Direcção do Instituto para planificação de 2010, tivemos em consideração uma postura para além da contenção de custos. Analisamos os gastos e propomos medidas de redução efectiva de custos, mesmo sabendo que o aumento do IVA de 21% para 23% traduz na realidade um aumento real dos custos em 9,5%! Quadro resumo: Principais Custos a reduzir Reduzir CMVMC em 1% Diminuir 2% os custos de electricidade Diminuir 2% os custos de fluidos - gasóleo Diminuir 10% os custos do Material Hoteleiro 29

31 Plano de Gestão Conclusão Chegados ao final deste trabalho com um claro compromisso de executar os objectivos previstos para Reforçamos a preocupação de ter de assumir um pressuposto do aumento exíguo da diária do SNS de 1% face ao um aumento dos custos em 9,5%(derivado do aumento do IVA). Sabemos que em a sustentabilidade operacional deste centro está dependente de 98% de receitas - diárias pagas pelo Sistema Nacional de Saúde. Esta diária é significativamente insuficiente para cobrir os custos operacionais do centro. Estes resultados desafiam-nos à reflexão cuidadosa sobre a sustentabilidade futura do centro no que respeita à prossecução da sua missão centrada correctamente no doente mais pobre, como core business - o centro da estratégia. Aguardamos as diligências da Direcção do Instituto e contamos com previdência dos nossos Fundadores e outras Irmãs que nos iluminam para o futuro. Mais partilhamos de que este documento assenta num compromisso de todos quantos colaboram nesta obra, onde o rigor e a objectividade permitirão gerir bem o bem dos nossos serviços. Esta transparente colaboração resulta na expectativa positiva do cumprimento das Estratégias sob a responsabilidade da Direcção Instituto que validam significativamente o presente plano. Braga, 22 de Dezembro de 2010 O Director Gerente Aprovado em Lisboa a de de 2010 A Presidente do IIHSCJ (Idilia Maria Moreira Carneiro 30

32 Plano de Gestão 2010 ANEXOS 31

33 Plano de Gestão 2010 PRESIDENTE DO INSTITUTO Idília Maria Carneiro Conselho de Comunidade SUPERIORA LOCAL Maria da Graça Neves DIRECTOR GERENTE Pedro Meneses Conselho Direcção Comissão de Ética Gabinete Projectos Co-financiados Departamento de Formação e RH Pastoral Saúde e Voluntariado Gabinete de Projectos Co-Financiados Comissão de Segurança/Emergência Comissão Social de Apoio ao Doente Equipa de Qualidade Direcção Administrativa Ir. Maria Rosa Pelicano Direcção Clínica Prof. Doutor António Palha Conselho Técnico Direcção de Enfermagem Chefe Secção de Contabilidade Serviço Compra Medicina Psicologia Supervisora Enfermagem Ana Paula Vieira Serviços Gerais, Limp.e Motoristas Serviço Social Enfermeiros Chefes Serviço Manutenção Fisioterapia Serviços de Enfermagem Serviço Agro-pecuária Psiquiatria Encarregadas de Unidade Serviço Administrativos Cozinha, Bar e Padaria Portaria Facturação e Cobranças Terapia Ocupacional e Educ. Social Educação Física Ginecologia e Estomatologia Ajudantes Enfermaria/ASG Stock de Medicamentos Admissões e Arquivo Equipas de Reabilitação Internas Ateliers ocupacionais Ocupação Unidades Activ. Sócio recreativas Comunitária Apartamentos (3) Serviços de Apoio Domiciliário Residência Stª Teresa Socioprofissionais Projecto Percursos Colorir Coop. 32

34 Plano de Gestão 2010 Agendamento de actividades (a agendar..) 33

35 Plano de Gestão