UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE A OTIMIZAÇÃO DA CADEIA LOGÍSTICA NAS EMPRESAS DE PEQUENO PORTE Por: Narcio Batista dos Santos Orientador: Prof.: Jorge Tadeu Vieira Lourenço Rio de Janeiro 2010

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE 2 A OTIMIZAÇÃO DA CADEIA LOGÍSTICA NAS EMPRESAS DE PEQUENO PORTE Orientar as empresas de pequeno porte como otimizar as atividades da sua cadeia logística, visando melhorar o seu desempenho, agregando desta forma valor ao resultado. Por:. Narcio Batista dos Santos.

3 DEDICATÓRIA Dedico este trabalho à minha esposa que me apoiou durante todo o curso, aos meus filhos que foram meus maiores motivadores e a todos os profissionais da área de Logística das empresas de pequeno porte que estão buscando o aperfeiçoamento profissional e que não dispõem de recursos suficientes para ingressarem numa instituição de ensino superior..

4 AGRADECIMENTOS Primeiramente a Deus pelo dom da vida, aos meus pais pelo esforço na minha educação, ao corpo docente do Instituto A Vez do Mestre pelo conhecimento transmitido e ao engenheiro de produção Marcello Cevales pela contribuição para o aprimoramento deste trabalho acadêmico.

5 RESUMO Este trabalho tem como objetivo orientar as pequenas empresas como podem aperfeiçoar as atividades da sua cadeia logística, definindo aquelas que são críticas e apresentando as melhores praticas, adotadas por outras empresas, visando melhorar o desempenho da área e agregar desta forma valor ao resultado. Os problemas foram identificados durante a implantação de um Sistema de Gestão, no período de 2006 até 2009, em quatro empresas de pequeno porte que atuam na cidade do Rio de Janeiro. Estas empresas possuíam características que possibilitavam o surgimento de vários problemas na cadeia logística. Estes problemas traziam vários impactos negativos na operação como: erros no controle de estoque, compras acima das necessidades da empresa e retardamento no atendimento ao cliente. Esta situação leva a empresa à perda de produtividade e em alguns casos à perda de clientes. Sendo assim, a empresa precisa definir quais são as atividades que deverão ser priorizadas, bem como as melhores praticas a serem adotadas, a fim de eliminar estes impactos. Na metodologia aplicada, inicialmente estarei conceituando alguns termos empregados no trabalho, a seguir apresentarei com maiores detalhes as características das empresas e os problemas decorrentes destas características e algumas práticas a serem implementadas pela organização. As soluções identifiquei através de pesquisa em literaturas técnicas e entrevista com profissionais da área Enfim, concluo que a elaboração da previsão de demanda, que o gerenciamento de estoque enxuto e que a otimização da distribuição física com a contratação de prestadores de serviços logísticos, são as práticas mais adequadas para otimização da cadeia logística de qualquer empresa.

6 METODOLOGIA Os problemas aqui relatados foram identificados durante a implantação de um Sistema de Gestão, no período do ano 2006 até 2009, em quatro empresas que atuam na cidade do Rio de Janeiro. O conjunto é composto de uma gráfica, uma editora e duas empresas metalúrgicas, que possuem o formato de administração familiar. Os problemas foram classificados por atividade básica da área de logística como previsão, gestão de estoque e distribuição. A partir daí as soluções foram identificadas através de pesquisa em literaturas técnicas como revistas especializadas da área de logística, livros técnicos e trabalhos publicados na Internet. Após a consolidação dos assuntos, submeti o trabalho à apreciação de um profissional que possui vasta experiência na área, com atuação em várias empresas de médio e grande porte, que complementou com alguns case de sucesso.

7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I -Conceituando os termos 10 CAPÍTULO II - Conhecendo os problemas 12 CAPÍTULO III E quando a previsão falha! 15 CAPÍTULO IV O que fazer com os estoques? 24 CAPÍTULO V Entregar no prazo, eis a questão! 47 CAPÍTULO VI Cases para reflexão 57 CONCLUSÃO 62 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 63 BIBLIOGRAFIA CITADA 64 FOLHA DE AVALIAÇÃO 65

8 INTRODUÇÃO As empresas de pequeno porte possuem algumas características que possibilitam o surgimento de vários problemas no desenvolvimento das atividades logísticas. Estes problemas, quando não tratados elevam os custos dos processos e/ou retardam o atendimento dos clientes, trazendo perdas de produtividade e/ou mesmo perda de cliente para a organização. Sendo assim, é necessário identificar as atividades da cadeia logística que deverão ser priorizadas pela empresa, adotando práticas modernas de controle e operação, minimizando estes problemas, visando melhorar seu desempenho. Neste trabalho consolido vários problemas encontrados na cadeia dos processos logísticos de 4 (quatro) empresas, onde estive apoiando na implantação de um sistema de gestão empresarial, apontando o encaminhamento das soluções. Em busca deste objetivo, a empresa deve priorizar as seguintes atividades: a elaboração da previsão da demanda, planejamento e o gerenciamento de estoque e a otimização da distribuição física. A elaboração da previsão da demanda abrangerá também a comparação com a demanda efetiva mensal. O gerenciamento de estoque incluirá também o desenvolvimento de parcerias comerciais. Na otimização da distribuição física a utilização de vários modais na função de entrega aos clientes e/ou a contratação de prestador de serviços logístico. O trabalho foi desenvolvido nos seguintes tópicos, visando a melhor compreensão do leitor: -Conceituando os termos: alinhamento com o leitor de algumas definições;

9 -Conhecendo os problemas: abordagem das características comuns das empresas e seus problemas mais críticos; -Previsão de Vendas: primeira atividade crítica da cadeia logística; -Gestão e Controle de Estoque: segunda atividade crítica da cadeia logística; -Otimização da distribuição física: terceira atividade crítica da cadeia logística; -Cases de sucessos: apresentação de dois cases reais numa empresa carioca. Estas práticas atenderão as necessidades de qualquer organização, que através da sua cadeia logística, busca aumentar a sua competitividade no mercado

. CAPÍTULO I Conceituando os termos. Procurando o alinhamento com o leitor. 10 Empresa de pequeno porte A definição de empresa de pequeno porte não estar relacionada ao valor da sua receita anual e/ou a quantidade de empregados que possui, mas diretamente a sua estrutura organizacional e suas características operacionais. Algumas empresas apresentam um volume de venda relevante, mas sua estrutura organizacional não é bem definida e muita das vezes é informal, o que leva a classificá-la como empresa de pequeno porte estrutural. Em outros casos o seu volume de venda facilita a ocultação de problemas ou deficiências operacionais que são imediatamente percebidos em tempo de crise ou dificuldades financeiras. As empresas de pequeno porte apresentam o seguinte perfil comparado aos quesitos abaixo: a) Administração = pessoal ou familiar b) Capacidade de interpretar ou utilizar políticas e dispositivos legais = pequena c) Capacidade de utilizar especialistas = pequena d) Capacitação profissional = não especializada e) Decisão = centralizada f) Estrutura = informal g) Forma jurídica = limitada j) Ganhos de escala = pequeno l) Sistemas de Informação = Simples, informais e manuais o) Utilização de tecnologia = baixa.

11 Estas características são mais determinantes que o volume de vendas anual. Otimizar Aproveitar da melhor forma possível a capacidade de alguém ou de alguma coisa. Aplicado na empresa se traduz em como aproveitar o máximo dos recursos humanos e tecnológicos, para aprimorar as atividades críticas da cadeia logística, melhorando o seu desempenho e agregando valor ao resultado operacional. Cadeia Logística Conjunto de atividades que tem como objetivo principal garantir o atendimento do cliente, entregando a sua solicitação nas condições que atendem a sua expectativa, gerando o menor custo possível para a organização. A cadeia logística abrange as atividades de : previsão da demanda, captação do pedido do cliente, planejamento de compras, planejamento de produção, controle de estoque, distribuição e entrega ao cliente. Mão de Obra não Qualificada Corresponde aquele profissional que possui a responsabilidade de efetuar determinada atividade ou função, mas que estar desprovido do conhecimento técnico necessário e que não se interessa por adquirir tal conhecimento. Está acomodado e satisfeito com a sua situação atual, desprezando o crescimento do seu conhecimento profissional.

CAPÍTULO II Conhecendo os problemas! Existem características que geram problemas.. 12 Estas empresas possuem características comuns que as tornam vulneráveis para o surgimento de vários problemas. Estas características são: -Centralização de atividades concorrentes numa mesma pessoa responsável, -Estrutura informal; -Sobrecarga de trabalho devido ao quadro reduzido de profissionais, -Pessoa não qualificada para o desempenho da atividade, -Subutilização de tecnologias. Vários problemas surgem relacionados a estas características como: -Centralização das atividades de planejamento de compras & produção, gestão de compras, controle de produção e controle de estoque, na responsabilidade de uma mesma pessoa. Isto leva a falta de fiscalização em algumas atividades que por suas naturezas são complementares e concorrentes, levando a ocultação de erros operacionais como: erros nas quantidades a serem produzidas, gerando falta ou excesso do produto em estoque; erros nas quantidades compradas gerando parada na produção ou congestionando o estoque; compra de material com preço majorado, pela necessidade urgente do mesmo, devido a falha no planejamento e excesso de estoque com risco de obsolescência e/ou produtos com giro de estoque acima da média do mercado. -Estrutura informal de controle ou reporte gerando : o desenvolvimento de atividades desnecessárias que oneram ou retardam o desenvolvimento dos processos e a tomada de decisão influenciada por fatores pessoais ou políticos e não técnicos, na maioria das vezes referentes as previsões das

13 demandas que norteiam os planejamentos de compras e produção, gerando: perda de materiais e excesso de estoque produtos intermediários e acabados. -Sobrecarga de trabalho: levando ao desenvolvimento de atividades abaixo do nível requerido pelo processo por falta de disponibilidade de tempo, levando a erros na tomada de decisões. -Pessoa não qualificada em determinados cargos, que não busca o conhecimento para o desenvolvimento das atividades, mas que são de confiança dos administradores. Isto leva a priorização incorreta do tempo e da atividade, pela falta de preparação para o exercício da função, desprezando as atividades relevantes para o processo e pela falta da visão integrada das atividades da empresa, tomando decisões sem a avaliação dos impactos nos demais procedimentos da cadeia dos processos. -Subutilização de tecnologias: o que leva ao desenvolvimento de processos morosos pelo mau uso da tecnologia disponível e existência de controles que apresentam falhas, não confiáveis gerando retrabalho ou outros controles paralelos. Estes problemas geram reflexos negativos na operacionalização dos procedimentos logísticos como: retardamento no atendimento ao cliente, aumento nos custos das atividades de entrega, aumento do capital parado em estoque e grande volume de itens com elevado riscos de obsolescência. Estes impactos resultam na perda de produtividade, na insatisfação do cliente com o preço do produto ou com o prazo de atendimento, culminando na perda de sua respectiva receita de venda.

14 Sendo assim, a empresa precisa definir quais são as atividades da sua cadeia logística que deverão ser priorizadas, selecionar as melhores práticas à serem adotadas, a fim de anular estes impactos negativos, solucionando os seus problemas e elevar o desempenho operacional.

CAPÍTULO III E quando a previsão falha? Aprimorando a previsão da demanda, com olho nos planejamentos de compras, produção e estoque. 15 Uma das empresas visitada não fazia a previsão da demanda dos seus produtos e oferecia as pessoas que se aventuravam à serem clientes um prazo de entrega superior à 30 dias úteis. Outra empresa, fabricava os produtos considerando a vontade da sua gerência comercial e/ou do seu maior acionista. A produção por várias vezes era interrompida para se iniciar a produção de outro produto, gerando um valor em estoque de produtos maior que a sua receita do trimestre e grande desperdício de materiais pela troca descontrolada de setup das máquinas. Outra empresa, fazia compra pela oportunidade de preço e não pela necessidade relacionada a uma previsão de venda, gerando um alto valor de materiais estocados que ficavam obsoletos num curto espaço de tempo. Estas histórias parecem que são de um tempo remoto, mas não, são recentes e ocorreram nestes últimos 5 anos, quando estive trabalhando nestes projetos. A primeira evidência marcante nestas empresas é o desconhecimento da importância da previsão da demanda e dos seus benefícios. Quando a previsão da demanda não é feita ou quando ela é mal elaborada, graves são as conseqüências, que sempre irão gerar custos desnecessários para a empresa e/ou a perda de clientes pela falta de produtos.

16 O caminho para a otimização da cadeia logística, começa na previsão da demanda bem elaborada, consistente e comparada com as vendas reais mensais. As previsões orientam o planejamento e a coordenação de sistemas de informações logísticas. Previsões são projeções de valores ou quantidades que provavelmente serão produzidas, vendidas e expedidas. Podem ser representadas por unidades ou por valores monetários. Podem ser elaboradas por item, por cliente, por grupos de itens ou grupos de clientes. A programação, o controle de produção e o planejamento da capacidade das instalações exigem previsões precisas. Tais previsões, e a conseqüente correção do planejamento, permitem que o executivo destine recursos antecipadamente, em vez de mais tarde, fazerem alterações que podem ser dispendiosas de capacidade ou de estoque. Previsões precisas permitem equilibrar as demandas por recursos e minimizar onerosos picos, tanto de capacidade como de estoque. As previsões das necessidades de produção afetam a programação de produção, que por sua vez, determina as necessidades de suprimento. Sendo assim, a falha na previsão da demanda ou a falta da mesma, orientará um planejamento de produção inconsistente, uma programação de produção deficiente e levará à erros no suprimento. A previsão dos níveis da demanda é vital para a empresa como um todo, à medida que proporciona a entrada básica para o planejamento e controle para todas as áreas funcionais, entre as quais: Logística, Marketing, Produção e Finanças. Os níveis da demanda e os momentos em que ocorrem afetam

17 fundamentalmente os índices da capacidade, as necessidades financeiras e a estrutura geral de qualquer negócio A previsão logística abrange várias naturezas de demanda que é necessário que o profissional tenha conhecimento. Entendendo as naturezas da demanda. Temporal As preocupações com o tempo é comum na prática da previsão. A variação da demanda de acordo com o tempo é um resultado do crescimento ou da diminuição nas quantidades de vendas, sazonalidade do padrão da demanda e flutuações gerais causadas por diversos fatores. Muitos métodos de previsão de curto prazo trabalham com esse tipo de previsão, nas chamadas séries temporais. Espacial A logística tem dimensão temporal como do espaço, ou seja, ela precisa saber onde e quando irá se manifestar o volume da demanda. A localização da demanda é indispensável para planejar a localização do armazém, determinar o balanceamento do estoque em toda a cadeia logística e planejar os recursos de transporte. As técnicas de previsão devem ser selecionadas de forma a refletir as diferenças geográficas que irão influenciar a demanda. Regular Quando a demanda é regular ela permanece padrão por um período. Seus padrões podem ser divididos em componentes de tendência, sazonais ou aleatórios, desde que estas variações constituam uma pequena parte da variação restante na série de tempo.

18 Irregular Quando a demanda de determinados itens é intermitente, em função do baixo volume geral e da incerteza do quanto e quando e em que nível esta demanda ocorrerá, a série de tempo é chamada de incerta ou irregular. Demanda Dependente x Demanda Independente A natureza da demanda pode ser diferenciada, dependendo do modo como a empresa trabalha. Em um caso, a demanda é gerada a partir de muitos clientes, que fazem compras individuais numa fração de volume total distribuído pela empresa. Neste caso, chama-se de demanda independente. Em outro caso, a demanda deriva das exigências especificadas na programação da produção, ou relacionadas diretamente a demanda de outro produto, chamando-se de demanda dependente. Após entender as naturezas da demanda é necessário conhecer os métodos de previsões. Conhecendo os métodos Vários são os métodos existentes e disponíveis de previsão e são divididos em três categorias: qualitativos, de projeções históricas e causais. Cada grupo tem diferentes graus em termos de exatidão relativa as previsões de longo prazo e curto prazo, o nível de sofisticação quantitativa utilizado ou base lógica ( dados históricos, opiniões de especialistas, ou estudos).

19 Qualitativos São aqueles que recorrem a julgamento, intuição, pesquisas ou técnicas comparativas, a fim de produzir estimativas quantitativas sobre o futuro. As informações relativas aos fatores que afetam a previsão são tipicamente não quantitativas, flexíveis e subjetivas. Quanto aos dados históricos, é possível que não estejam ao alcance ou que tenham escassa relevância para a previsão. A natureza não científica desse método torna difícil sua padronização ou mesmo a validação da sua exatidão. Deve-se optar por eles preferencialmente em previsões de médio e longo alcance. Projeções Históricas Quando existe uma quantidade razoável de dados históricos, a tendência e as variações sazonais nas séries de tempos estáveis e em definidas, a projeção desses dados futuros pode representar uma maneira eficiente de previsão de curto prazo. A premissa básica é que o padrão do tempo futuro será uma repetição do passado, pelo menos em sua maior parte. A natureza quantitativa das séries de tempo é ideal para o uso de modelos matemáticos como principais fontes de previsão. Estes modelos funcionam bem simplesmente devido a estabilidade inerente às séries de tempo no curto prazo. Causais A premissa básica em que se assentam os métodos causais de previsão sustenta que o nível da variável de previsão é derivado de outras variáveis relacionadas. Os modelos surgem em uma variedade de formatos: estatísticos, no caso de modelos de regressão ou econométricos e descritivos, como ocorre nos modelos de entrada e saída, ciclo de vida e simulação. O grande problema deste modelo de previsão é o fato de indicar como é difícil localizar variáveis verdadeiramente causais.

20 Conhecendo os métodos precisamos aprender ou relembrar algumas técnicas a serem utilizadas. Técnicas de Previsão Apresento abaixo algumas técnicas utilizadas para previsão da demanda: Média Móvel Cada ponto de uma média móvel numa série de tempo é a média aritmética ou ponderada de um número de pontos consecutivos das séries, na qual o número de pontos dos dados é escolhido de forma a eliminar os efeitos da sazonalidade e irregularidade. Ponderação Exponencial É uma técnica similar a média móvel, exceto por seus pontos mais recentes receberem maior peso. Descritivamente a nova previsão é igual a antiga acrescida de alguma parte do erro anterior de previsão. Decomposição de séries de tempo Método para decomposição de uma série de tempo em componentes sazonais, de tendências e normais. Muito eficiente na identificação de ponto de mudança e excelente ferramenta de previsão para períodos temporais de médio prazo. Projeções de tendências Técnica que estabelece uma linha de tendência usando uma equação matemática e projetando-a para o futuro através de uma equação.

21 Método de regressão múltipla Faz a relação entre a demanda e outras variáveis que causam ou explicam seu nível. As variáveis são selecionadas no campo da significância estatística. Enfim existem outras técnicas disponíveis em diversas literaturas no mercado, sendo recomendável a aquisição de alguma para o aprofundamento do assunto. Qual das técnicas à escolher? Ratificando a sugestão de Ballou como técnicas úteis para o profissional de logística, relaciono três metodologias básicas de previsão em série de tempo: a ponderação exponencial, a decomposição clássica de séries de tempo e a análise de regressão múltipla. Ponderação Exponencial A técnica da ponderação exponencial é provavelmente a melhor das técnicas de previsão de curto prazo. É simples, necessita um mínimo de dados retidos para aplicação continuada. Trata-se de um tipo de média móvel, em que as observações passadas não recebem peso igual, pelo contrário, a observações mais recentes são sempre mais bem cotadas do que as mais antigas. Decomposição clássica da Série de Tempo Se existe uma classe de modelos de previsão de utilidade continuada com o passar dos anos, pode-se dizer que é a da decomposição da série de tempo. A previsão mediante a decomposição clássica das séries de tempo tem seu fundamento na filosofia de que um padrão histórico de vendas pode ser decomposto em quatro categorias: tendência, variação sazonal, variação cíclica e variação residual (ou aleatória). A tendência representa o movimento

22 de longo prazo causado nas vendas por fatores externos, mudanças no desempenho da empresa e mudanças na aceitação dos produtos e serviços. A variação sazonal diz respeito aos altos e baixos normais na série de tempo que se repetem normalmente a cada 12 meses. A variação cíclica consiste das ondulações de longo prazo (mais de um ano) na demanda padrão. A variação residual, ou aleatória, é aquela parte das vendas totais não explicadas por componentes de tendência, sazonais ou cíclicos. A análise clássica de séries de tempo combina cada tipo das variações de vendas. Análise de Regressão Múltipla A análise de regressão múltipla é uma técnica estatística que ajuda a determinar o grau de associação entre um número de variáveis selecionadas e a demanda. A partir desta análise desenvolve-se um modelo que pode usar mais de uma variável para prever a demanda futura. A informação sobre as variáveis preditivas é então convertida pela equação de regressão a fim de proporcionar uma previsão de demanda. Enfim existem empresas que desenvolveram seu próprio programa de previsão de demanda, utilizando ferramentas como a Microsoft Acces ou a planilha eletrônica Excel. Outras compraram softwares específicos disponíveis no mercado e outras utilizam a opção disponível no seu ERP. O mercado disponibiliza várias alternativas de solução através da informática, como também várias literaturas sobre o assunto. A empresa não precisa necessariamente utilizar todos os métodos existentes, mas procurar aquele que melhor se enquadra a sua cultura e ao seu segmento de mercado.

23 Para a empresa que deseja se tornar competitiva, a prática do planejamento da demanda, baseada em técnicas de previsão é o primeiro passo a ser dado neste objetivo, no que se refere à otimização da sua cadeia logística.

CAPÍTULO IV O que fazer com os estoques? A previsão da demanda interfere diretamente nas ações de gestão de estoque. 24 Uma das empresas apresentava materiais com giro de estoque de 375 dias. Outra empresa apresentava o valor acumulado em estoque superior a sua receita do trimestre. Outra empresa comprava materiais com preços majorados pela falta de estoque para atender a demanda. Outra empresa apresentava uma grande quantidade de itens obsoletos, com valor contábil na faixa de 35% do valor total do estoque. Outra empresa não atendia totalmente os pedidos pela falta do produto em estoque. Outra empresa fazia compras pela oportunidade do ganho financeiro, independentemente das necessidades de produção, acumulando valores em estoque que se tornavam obsoletos. As situações acima mencionadas ratificam os que muitos especialistas afirmam que a má administração da empresa reflete diretamente na gestão dos estoques. Os estoques são acumulações de matérias-primas, componentes, materiais em processo e produtos acabados que surgem em numerosos pontos da empresa. Estoques figuram-se normalmente em lugares como armazéns, pátios e chão de fábrica. O custo de manutenção desses estoques pode representar de 20 a 40% do seu valor ao ano. Por isso mesmo, administrar cuidadosamente o nível dos estoques é economicamente sensato para o administrador. Do ponto de vista da logística, decisões que envolvem estoque são de alto riscos e de alto impacto. O comprometimento com um determinado nível de

25 estoque e a subseqüente expedição dos produtos para os mercados, em antecipação a vendas futuras, acarretam várias atividades logísticas. Sem um estoque adequado, a atividade de marketing poderá detectar perdas de vendas e declínio da satisfação dos clientes. Por outro lado o planejamento de estoques também tem um papel crítico para a produção. Faltas de matérias primas podem parar linhas de produção ou alterar programações de produção, que por sua vez, aumenta os custos e a possibilidade de falta de produto acabado. Além da falta que pode prejudicar tanto o planejamento de marketing, como o planejamento de produção, o estoque excessivo também gera problemas como o aumento dos custos, em razão de armazenagem mais longa e e a redução da lucratividade, em razão da imobilização de capital de giro, deterioração, custos de seguro e obsolescência. Logo, a empresa deve estabelecer e adotar políticas de gerenciamento de estoques. A formulação de políticas de estoque requer o conhecimento do papel do estoque nas áreas de produção e de marketing da empresa. Para compreender a importância atribuída ao estoque deve-se ter uma visão da magnitude dos ativos neles investidos numa empresa normal. Dados selecionados de algumas empresas fabricantes e comerciais de produtos industriais e de consumo nos E.U.A. em 1992, apontam uma variação percentual de 8,7% à 46,20% dos valores referentes ao total dos ativos das empresas investidos em estoque. Políticas & Funções do Estoque A política de estoque ideal seria aquela decorrente da fabricação de produtos conforme as encomendas dos clientes, após a colocação dos pedidos. Esse sistema não exige a formação de estoque de materiais ou de produtos acabados em antecipação a vendas futuras.

26 Embora um sistema de produção e distribuição sem estoque nem sempre seja possível, é importante considerar que o valor investido em estoque deve ser avaliado em conjunto com outros recursos logísticos, para obtenção do menor custo total. O estoque consiste em investimento relevante em ativos e, portanto, deve proporcionar pelo menos algum retorno de capital. Neste sentido existem criticas de alguns contadores que reconhecem existirem problemas na apuração dos resultados das empresas, já que os demonstrativos não refletem adequadamente os verdadeiros custos, nem mesmo as vantagens de investimentos em estoque. A falta de metodologias mais sofisticadas para a apuração dos custos em manter estoques, torna difícil avaliar o trade-offs entre níveis de serviços, eficiência das operações e níveis de estoque. A maioria das empresas mantém os estoques médios que excedem suas necessidades normais. Todo este cenário exige um detalhamento das funções de estoque. As quatro principais funções dos estoques são a especialização geográfica, o estoque intermediário, o equilíbrio entre suprimento e demanda e o gerenciamento de incertezas por meio de estoque de segurança. Especialização Geográfica Alocação de estoque orientado as características da localização geográfica considerando cada unidade da organização. Estoque Intermediário Função do estoque que possibilita máxima eficiência operacional em unidades de produção. É a acumulação de estoque de produtos não acabados entre as operações de produção. Equilíbrio entre suprimento e demanda

27 Está relacionado com o tempo decorrido entre a produção e consumo. A função reguladora do estoque produtos com a demanda. concilia a disponibilidade de materiais e Gerenciamento de Incertezas O estoque de segurança ameniza variações e/ou incertezas de curto prazo, tanto de demanda, quanto de ressuprimento. Essas funções implicam investimentos em estoque necessário para que sistemas específicos possam atingir seus objetivos. Uma vez definida a estratégia de produção e de marketing, o estoque planejado e comprometido nas operações, só pode ser reduzido dentro de níveis de desempenho condizentes com as referidas quatro funções do estoque. Níveis de estoque que excedem ao mínimo necessário representam investimentos em excesso. Em seu nível mínimo o estoque de especialização geográfica e em estoques intermediários só pode ser alterado por mudanças de localização das instalações e por modificações de processos operacionais da empresa. O nível mínimo de estoque relativo ao equilíbrio entre o suprimento e a demanda, depende da difícil tarefa de estimar as necessidades sazonais. O estoque designado como estoque de segurança é o que tem maior possibilidade de aperfeiçoamento. Sua característica é operacional, podendo ser ajustado rapidamente em caso de erro ou mudança da política. Há várias técnicas utilizadas em apoio ao planejamento do estoque de segurança. Para o estabelecimento de políticas de estoque, além de entendermos suas funções vamos relembrar alguns termos relacionados à gestão de estoque. Termos relacionados a Estoques

28 Apresento abaixo as definições dos termos mais específicos e fundamentais ao entendimento do estoque. Política de Estoque A política de estoque consiste num conjunto de normas sobre o que comprar ou produzir, quando atirar e quais quantidades. A definição da política mais adequada é a questão mais difícil do gerenciamento do estoque para os profissionais de logística. Nível de Serviço ao Cliente O nível de serviço é um objetivo fixado pela alta administração. Comporta os objetivos de desempenho que a função do estoque é capaz de cumprir, em atendimento a solicitação do cliente. O nível de serviço pode ser definido em termos do tempo do ciclo do pedido, de percentagem de quantidades atendidas ou qualquer combinação destes objetivos. O ciclo de atividades compreende o período entre a entrega do pedido pelo cliente e o do recebimento das mercadorias correspondentes. A percentagem de quantidade atendida é a percentagem de quantidade pedida que prontamente é expedida de uma só vez. O gerenciamento de estoque é um fator importante que deve estar integrado ao processo logístico para que os objetivos de serviços sejam alcançados. A tática tradicional para prestar um nível de serviço superior é aumentar os níveis de estoque, todavia, existem outras abordagens, que incluem o uso de modalidades de transporte mais rápidas, melhor gerenciamento de informações para reduzir as incertezas e fontes alternativas de suprimento. Estoque Médio O estoque médio compreende a quantidade de materiais, componentes, estoque em processo e produtos acabados normalmente mantidos em estoque. É formado pelos componentes: estoque básico, estoque segurança e estoque em trânsito.

29 Estoque Básico O estoque básico é a porção do estoque médio que se recompõe pelo processo de ressuprimento. O estoque médio existente logo após o ressuprimento é chamado de estoque básico. Estoque de Segurança Uma parte do estoque médio é o estoque de segurança, destinado a armazenar o impacto das incertezas. O estoque de segurança é usado somente no fim dos ciclos de ressuprimento, quando há demanda mais alta do que a esperada ou os períodos de ressuprimento são mais longo que o esperado. Dada a necessidade do estoque de segurança, o estoque médio é igual a metade da quantidade do pedido de ressuprimento, mais o estoque de segurança. Estoque em Trânsito O estoque em trânsito, que é objeto de cuidados especiais, representa o estoque que se encontra em viagem ou aguardando transporte já sobre veículos. Para definição da política de gerenciamento de estoque, é necessário ainda o conhecimento básico dos custos de estoque.

30 Custo de Manutenção de Estoque O assunto custo é de extrema importância para a empresa, pois a administração eficaz não pode tomar decisões sem que sejam avaliadas as implicações financeiras e contábeis. O custo de manutenção de estoque é o custo incorrido para manter o estoque disponível. É um componente importante do custo das operações logísticas. A manutenção de estoque representa aproximadamente 37% do custo logístico total, numa indústria média. Determinando o custo de manutenção de estoque O custo de manutenção de estoque é uma despesa financeira que resulta da multiplicação de uma taxa de manutenção, pelo valor do estoque médio. Embora este cálculo seja simples a apuração da percentagem do custo de manutenção de estoque não é simples assim. O cálculo exige julgamento gerencial, estimativas de níveis de estoque médio, apropriação de custos de estoque e até algumas mensurações diretas. Os itens normalmente incluídos no custo de manutenção de estoque são o capital, prêmios de seguros, obsolescência e armazenagem. O valor final é expresso em percentagem anual que, por sua vez, é multiplicada pelo valor do estoque médio para se chegar ao custo de manutenção de estoque. O custo do capital investido no estoque médio é fácil de calcular, mas os custos de seguro, obsolescência e armazenagem podem variar, dependendo da natureza do produto.

31 Fórmula: (( Percentagem custo de capital + Percentagem Seguro + Percentagem Obsolescência + Percentagem Armazenagem ) * Valor do estoque médio anual) Custo de Capital O aspecto mais controverso do custo de manutenção de estoque é a determinação da taxa de custo mais apropriada a ser aplicada ao capital investido. Muitas empresas adotam a taxa de juros básica. Ela seria uma taxa de oportunidade com que o mercado estaria disposto a remunerar o capital se este não estivesse investido em estoque. Seguro O custo de seguro é normalmente calculado com base em estimativas de risco, ou exposição a risco, em determinado período. Risco e exposição dependem da natureza dos produtos e das instalações de armazenagem. Obsolescência A obsolescência é a perda de utilidade de um produto armazenado que não está coberto pelo seguro. O conceito pode ser ampliado para incluir os produtos que ser tornam obsoletos pelo modelo. Armazenagem O custo de armazenagem é o custo de permanência incorrido com as instalações, sem considerar o custo de manuseio dos produtos. Esse custo deve ser atribuído especificamente aos produtos, pois não tem relação direta com seu valor. O custo de ocupação anual para determinado produto pode ser apropriado multiplicando-se a quantidade de dias em que o espaço físico foi usado pela taxa padrão diária vigente para o ano.

32 O valor apurado pode então ser dividido pela quantidade total de unidades do produto processado no depósito, para apurar o custo médio de armazenagem por unidade de produto. Os preços de armazenagem mensais baseiam-se no uso de espaço e são calculados de forma a cobrir os custos fixos das instalações. Em pesquisa efetuada nos E.U.A, o custo de manutenção de estoque normal é de aproximadamente 20% dos custos logísticos totais, podendo variar entre 9% e 50%, dependendo da política da empresa. A análise de trade-offs entre o custo de manutenção e outros componentes dos custos logísticos podem então ser realizada para determinação de políticas de gerenciamento de estoque. Impactos em demonstrativos de resultados Ao contrário de outros componentes de custos logísticos, como transporte e armazenagem, que são expostos nos demonstrativos de resultados das empresas, o custo de manutenção de estoque não é transparente. Enquanto o estoque aparece como um ativo real no balanço, não há registros do custo de manutenção de estoque no demonstrativo de resultado. Planejamento do Estoque Um aspecto a ser considerado na formulação das políticas de estoques é a definição dos fatores básicos para o planejamento de estoque e o seu gerenciamento. O planejamento de estoque concentra-se em três fatores críticos: quando fazer o pedido de ressuprimento, quanto pedir e definir os procedimentos de controle.

33 Determinação do Ponto de Ressuprimento (Quando pedir?) O ponto de ressuprimento de um produto determina quando devem ser iniciadas as atividades de ressuprimento, pode ser estipulado em quantidade ou em tempo. Concentra-se na determinação do ponto de ressuprimento sob condições de certeza da demanda e de ciclo da atividade. As condições da certeza implicam em conhecimento da demanda futura e dos períodos dos ciclos das atividades. A fórmula básica do ponto de ressuprimento é : PR = D X T Onde : PR = ponto de ressuprimento em unidades D = demanda diária média T = duração média do ciclo da atividade. A fórmula acima pressupõe que a chegada do ressuprimento se dará quando a última unidade do item em estoque for expedida para o cliente. Esta abordagem é a mais adequada quando a demanda e o período do ciclo da atividade são conhecidos. Quando existem incertezas há a necessidade de se incluir no ponto de ressuprimento o estoque regulador, passando a fórmula a ser : PR = D X T + ES Onde: PR = ponto de ressuprimento em unidades D = demanda diária média T = duração média do ciclo da atividade. ES = estoque de segurança.

34 Determinação do Lote de Compra (Quanto comprar?) O princípio que rege a determinação dos lotes de compra visa o equilíbrio entre o custo de manutenção do estoque e o custo de emissão e colocação do pedido a fornecedores. Lembramos que o estoque médio é igual a metade da quantidade do pedido de compra. Quanto maior for a quantidade do pedido de compra, maior será o estoque médio, e maior o custo anual da manutenção de estoque. Em contrapartida, quanto maior for a quantidade de pedidos de compra, menos pedidos serão necessários no período planejado, menores serão os custos de emissão e colocação de pedidos. Os objetivos fundamentais do lote de compra são: identificar a quantidade de pedidos de compra ou o período de colocação dos pedidos que minimizam o custo total de manutenção de estoque e de emissão e colocação de pedidos a fornecedores. O LEC Lote Econômico de Compra é a quantidade do pedido de ressuprimento que minimiza a soma do custo de manutenção de estoques, de emissão e colocação dos pedidos. A fórmula para definição do lote econômico de compra é: LEC = (2 x Cp x D / Ca x U) Onde: LEC = lote econômico de compra Cp = custo de emitir e coloca um pedido D = volume anual de vendas em unidades Ca = percentagem do custo anual de manutenção de estoque. Outros dados devem ser considerados quando do cálculo do lote econômico que são: taxas de frete por quantidade transportada, desconto por quantidade de compra. Lote Discreto de Compra

35 Nem todas as situações de ressuprimento requerem reposição em quantidades uniformes, como é o caso do lote econômico de compra. Em muitas situações da área de Produção, a demanda de determinados componentes tende a ocorrer em intervalos irregulares e em quantidades variadas. A natureza irregular desta demanda é conseqüência dela ser dependente da programação de produção. Estes componentes exigem uma abordagem diferente para determinação da quantidade de ressuprimento, que se chama cálculo de lote discreto. O objetivo é obter uma quantidade de componente igual à necessidade líquida em determinado momento. Existem várias técnicas para o cálculo de lotes discretos de compra, que são: determinação lote por lote, determinação da quantidade de pedido periódico e a determinação de lote por meio de séries temporais. Determinação Lote por Lote A quantidade do pedido coincide exatamente com a quantidade necessária para a produção e não são levadas em conta as vantagens econômicas ligadas a custo de emissão e colocação de pedidos. Determinação de Quantidade de Pedido Periódico A quantidade de pedido periódico baseia-se na lógica do lote econômico de compra, o cálculo é efetuado em três estágios: primeiro é identificado o lote econômico de compra, segundo a quantidade é dividida em parcelas de consumo prevista para uso durante o ano o que determina a freqüência dos pedidos e terceiro os pedidos são distribuídos em períodos de conveniência para definir as quantidades de compras de cada período. Determinação de Lote por Meio de Séries Temporais

36 Combina a necessidade de vários períodos para conseguir uma lógica de compra. É uma abordagem dinâmica porque as quantidades dos pedidos são ajustadas para atender as estimativas das necessidades correntes. Estimando índice de Disponibilidade O índice de disponibilidade é medido pela magnitude da falta de estoque e não pela probabilidade de sua ocorrência. Esse índice corresponde ao objetivo desejado do serviço ao cliente. Entendido os pontos abrangidos pelo planejamento, partimos para definir o gerenciamento de estoque. Gerenciamento dos Estoques Gerenciar estoques é também equilibrar a disponibilidade de produtos, ou serviços ao consumidor, por um lado, com os custos de abastecimento que, por outro lado, são necessários para um determinado grau dessa estabilidade. Disponibilidade do Produto Um objetivo primário do gerenciamento de estoque é garantir que o produto esteja disponível no tempo e nas quantidades necessárias. Custos relevantes Três classes gerais de custos são importantes para o gerenciamento de estoque: o custo de aquisição, custo de manutenção e custo da falta de estoque. São custos permanentes em conflito, ou em compensação entre si. Custos de Aquisição Mais especificamente, os custos de aquisição podem incluir o preço, ou o custo de fabricação do produto conforme as quantidades pedidas; custo de

37 preparação do processo de produção; o custo do processamento de um pedido pelo departamento de Contabilidade e Compras; o custo de transmissão do pedido do ponto de suprimento, normalmente pela utilização de correios ou meios eletrônicos. Custos de Manutenção Resultante do armazenamento, ou propriedade, de produtos durante um determinado período. Custos de Falta de Estoque Os custos de falta de estoque ocorrem quando um pedido não pode ser atendido a partir do estoque ao qual é normalmente encaminhado. São dois os tipos principais destes custos: os das vendas perdidas e os de pedidos atrasados. O custo das vendas perdidas ocorre quando o cliente devido a falta de estoque decide pelo cancelamento do pedido. O custo de pedidos atrasados ocorre quando o cliente se dispõe a esperar pelo atendimento do pedido, estes pedidos podem criar custos adicionais em termos operacionais e de vendas em matéria de processamento, além dos custos não programados como transporte e manuseio. Métodos para gerenciar os estoques O gerenciamento dos níveis de estoque desenvolve-se em torno de duas filosofias básicas, o conceito de empurrar e puxar. Estoque Empurrado Empurrar é uma abordagem razoável de controle de estoque sempre que a produção ou a aquisição são a força dominante na determinação da quantidade de reposição.

38 O conceito de empurrar considera que as decisões sobre as quantidades em estoque são adotadas independentemente, o momento e os tamanhos dos pedidos de reposição não são necessariamente bem coordenados com os tamanhos dos lotes de produção, quantidades econômicas de compras ou volumes mínimos de pedidos. Normalmente o método de empurrar é utilizado quando as economias de escala de compras ou produção suplantam os benefícios dos níveis mínimos de estoques coletivos conseguido pelo método de puxar. Estoque Puxado Esta abordagem resulta em níveis de estoque reduzidos nos pontos de armazenagem, devido a sua reação às condições da demanda e custos específicos de cada um destes pontos. O conceito puxar considera cada ponto de estoque independente do outro. Prever a demanda e determinar as quantidades de reposição são tarefas realizadas levando-se em conta apenas as condições locais. Exerce um controle preciso sobre os níveis dos estoques em cada local. Métodos Práticos de Controle de Estoque Puxado Existem vários modelos práticos de controle de estoque puxado, destes destacamos : Sistema Mín-Máx e Estoque para Demanda. Sistema Mín-Máx O sistema Mín-Máx é provavelmente o mais conhecido e utilizado de todos os procedimentos de controle de estoque puxados. Sua implementação tem passado pela utilização de procedimentos de controle manual e manutenção de arquivos por um cartão (Sistema Kardex), sendo porém igualmente encontrado em muitos procedimentos computadorizado de controle de estoque. O procedimento de controle Mín-Máx é uma variação do modelo de ponto de pedido, quando se emite um pedido ele corresponde ao montante determinado

39 pela diferença entre a quantidade alvo, M(nível máximo), e a quantidade em mãos. O nível máximo é simplesmente a quantidade do ponto de pedido mais a quantidade econômica de pedido encontrada pelo modelo de ponto de pedido. Embora não necessariamente melhor do que Just-In-Time ou reação rápida, a abordagem mín-máx do controle de estoque é um método adequado para ser usado quando a demanda é incerta, ou errática. Estoque por Demanda Há empresas que preferem métodos de entendimento simples e de implementação facilitada. No geral esses métodos conseguem proporcionar melhor controle quando são aplicados diligentemente, em comparação com métodos estatísticos mais sofisticados. O método de estoque por demanda é uma dessas abordagens mais prática de gerenciamento de estoque puxado. Este método pode ser resumido da seguinte forma: Em uma época específica, faz-se a previsão da taxa da demanda do item. Multiplica-se a previsão por um fator que represente o intervalo de revisão, o prazo de entrega de reabastecimento e um acréscimo de tempo representando a incerteza na previsão da demanda e no tempo de abastecimento para se conseguir uma quantidade alvo. A quantidade em mãos é anotada no momento da previsão e se emite um pedido correspondente a diferença entre a quantidade-alvo e a quantidade em mãos. Controle Agregado de Estoque A administração moderna tem geralmente interesse maior pelos investimentos total comprometido em estoque e com os níveis dos serviços para cada grupo ampliados de itens do que pelo controle de itens separados. Por esta razão métodos capazes de controlar coletivamente grupos de itens, vem ganhando

40 espaço entre os procedimentos de controle de estoque. O Giro de Estoque e a Classificação ABC são alguns dos métodos usados para este controle. Giro de Estoque Trata-se da razão entre as vendas anuais ao custo de estoques e o investimento médio em estoque para o mesmo período das vendas. Giro = Vendas anuais a custos de estoque / Investimentos médio em estoque Quanto mais próximo de 1 melhor é o índice de giro de estoque do produto. Classificação ABC Uma prática comum no controle de estoque é de diferenciar os produtos em um número ilimitado de categorias e depois aplicar uma política de controle de estoques separada para cada uma delas. Isto faz sentido uma vez que nem todos os produtos tem a mesma importância para a empresa, em termos de vendas, margem e etc. Dividindo os produtos em grupos torna-se possível atingir as metas de serviços com níveis de estoque menores do que com uma política única aplicada. A Classificação ABC considera que em média 20% dos itens em estoque representam 80% do volume de vendas, definindo uma classificação com base neste princípio 80-20. O conceito de estoque enxuto Enxugar para alcançar a eficácia. São três os estágios para balancear seus estoques. O princípio enxuto é o assunto do momento, já que sua implementação proporciona alto nível de serviço ao cliente e minimiza o capital de giro investido em estoque.

41 Os sistemas de manufatura enxuta são caracterizados pela redução de perdas e dos processos, níveis de estoque e um fluxo contínuo dos produtos pelo processo de manufatura. O conceito enxuto é uma declaração de guerra contra as perdas. excessos, o longo tempo de preparação de máquinas, que restringe a agilidade, o estoque obsoleto, provavelmente, dessincronizado com a demanda, pedidos vencidos e altos custos indiretos devido à complexidade dos produtos que caracterizam perdas. Os Programa de três estágios O conceito enxuto pode ser implementado progressivamente com uma série de passos que levam uma empresa, em curto período de tempo, do modo de produção de lotes para o conceito do fluxo contínuo de forma ordenada. 1º. Estágio: Fundamentos Os esforços iniciais são direcionados para o estritamente gerencial e sistêmico, para promover o avanço do projeto. Muitos benefícios iniciais tais como balanceamento do fluxo, menores estoques de produtos acabados e tempos menores de entrega de pedidos, podem ser obtidos sem mudar quase nada no chão de fábrica. Medições enxutas Os tempos de ciclo de manufatura, giros de estoques, tempo produtivo, como porcentagem do tempo programado e desempenho do cumprimento de prazos pedidos na fábrica, estimulam o comportamento enxuto. Escolha um indicador de cada iniciativa enxuta e comece a divulgar os dados. Previsão Enxuta Não tem a finalidade de sobrecarregar os estoques de produtos acabados, mas direcionar a compra de matérias-primas e a produção de peças fabricadas

42 comuns que permitirão a empresa enxuta fabricar os produtos acabados mais próximo do momento do pedido. Programação Enxuta Significa programar para o ambiente de manufatura enxuta (fabricação para estoque sob pedidos e montagem sob pedidos). Tudo deve ser feitos em lotes pequenos de produtos acabado, mais próximo possível, para atender ao cliente. Treinamentos Enxutos Significa abandonar a doutrina de utilização plena de todas as linhas a todo o tempo e a introdução de uma filosofia multidisciplinar à força de trabalho, ou seja, produzir somente quando e quanto for necessário. 2º. Estágio: Intermediário Os quatros passos a seguir são focados na organização e como deve ser realizado o trabalho nas diversas áreas da empresa: Layout Celular O arranjo físico é flexível e reorientado por famílias de produtos sem filas entre as operações, permitindo flexibilidade da mão de obra à medida que a demanda se altera. Redução dos Tempos de Preparação A nova filosofia é produzir em pequenos lotes, minimizando os estoques de produtos acabados e diminuindo os leads times aos clientes. A capacidade de produzir em pequenos lotes e nivelar as linhas de produção dos modelos variados, depende de tempos de ciclos de produção curtos, que por sua vez depende de rápidas mudanças de fabricação de um modelo de linha para próximo. Trabalho Padronizado