MBA EM GESTÃO DE NEGÓCIOS

MBA EM GESTÃO DE NEGÓCIOS Módulo: Pós-Venda Aula 1: Processo, CLV, Atratividade e Categoria 2015 by Ibramerc. This work is licensed under the Creative Commons. If you want to use or share, you must give appropriate credit to Ibramerc.

Quais as suas expectativas para este módulo?

Objetivo Identificar os clientes de acordo com o seu valor para a empresa. Entender qual a percepção que os clientes têm da sua empresa. Definir critérios e segmentar os clientes em diferentes perfis. Definir a estratégia de negócios para cada perfil e como migrá-los para o melhor perfil.

Framework: Estratégia de Marketing Tradicional Cliente Empresa Competição Segmentação Direcionamento Posicionamento Produto Preço Promoção Local

Estratégia de Marketing Tradicional Cliente Empresa Competição Necessidade Capacidade Pontos fortes e fraquezas Se a empresa consegue satisfazer a necessidade dos consumidores melhor dos que os seus concorrentes, ela tem uma oportunidade de mercado

Estratégia de Marketing Tradicional Segmentação Diferentes clientes Direcionamento Segmento de mercado escolhido Posicionamento Proposição de valor Reconhecimento de que há diferentes clientes com diferentes necessidades, decisão de qual segmento será explorado e qual o valor proposto aos clientes.

Estratégia de Marketing Tradicional Produto Preço Promoção Local Satisfação da necessidade Valor percebido pelo cliente Campanhas de comunicação Canais de distribuição Definição dos produtos/serviços que serão ofertados, busca pelo valor percebido pelo cliente, como ele será comunicado e distribuído aos clientes.

R$ 17,45 bilhões* gastos com publicidade no Brasil em 2015 *Fonte: Statista 2015

Estratégia de Marketing Tradicional Vendas Market share Satisfação do cliente Clientes

Qual é o retorno sobre estes investimentos? Ele melhora a situação financeira das empresas??

Estratégia de Marketing Tradicional $ Clientes Custos e Margem

Todos os clientes são para a empresa?

Clientes diferentes devem ser tratados de forma diferente.

Valor (Lucro) Valor (Produto/Serviço)

Estratégia de Valor do Cliente Ela reconhece a importância os princípios da abordagem de marketing tradicional: prover valor ao cliente é essencial. O cliente é visto como um investimento de longo prazo, assim como o retorno por ele gerado. É preciso distinguir o que a empresa oferece como Valor para o Cliente (investimento) do que é o Valor do Cliente (retorno sobre o investimento).

Valor do Cliente Baixo Alto MBA EM GESTÃO COMERCIAL Matriz de Valor para Segmentação Cliente Transacional Cliente Estrela Causa Perdida Cliente Explorador Baixo Valor para o Cliente Alto

Valor do Cliente Baixo Alto MBA EM GESTÃO COMERCIAL Estratégias Comerciais Relacionamento: Política de Preços: Nível de Serviço: Mix de produtos: Novos Produtos: Relacionamento: Política de Preços: Nível de Serviço: Mix de produtos: Novos Produtos: Relacionamento: Política de Preços: Nível de Serviço: Mix de produtos: Novos Produtos: Relacionamento: Política de Preços: Nível de Serviço: Mix de produtos: Novos Produtos: Baixo Valor para o Cliente Alto

Baixo Alto Impacto das Mudanças MBA EM GESTÃO COMERCIAL Matriz de Transição Estratégica Transição Forçada Transição Gradual Transição Negociada Baixa Importância do Cliente Alta

Pós-Venda Processo Análise Segmentação Estratégia

Processo Análise Segmentação Estratégia Valor do Cliente Valor para o Cliente

Como posso, então, calcular o Valor do Cliente para a empresa? =

Estratégia de Valor do Cliente Aquisição Lucro Retenção

Customer Lifetime Value É o valor presente líquido (VPL*) de todos os lucros atuais e futuros gerados por um cliente ao longo sua permanência como consumidor dos produtos/serviços da empresa. *VPL é uma fórmula matemático-financeira cuja função é determinar o valor presente de pagamentos futuros descontados a uma taxa de juros apropriada, menos o custo do investimento inicial.

Customer Lifetime Value Princípios É uma forma simples e prática de estimar o valor do cliente para a empresa. Não requer grande quantidade de dados e bastante útil para informar o processo de tomada de decisão. É um processo dinâmico, facilmente atualizado, otimizando seus resultados. Enfatiza a importância da retenção de clientes para o sucesso do negócio.

Cálculo de Valor do Cliente m = r = i = CLV = m ( r ) 1 + i r lucro com um consumidor por período (Ex.: um ano) taxa de retenção (Ex.: 0,82 82%) taxa de desconto (Ex.: 0,12 12%)

Aquisição de novos clientes Trazer novos clientes para a empresa tem um custo, que varia entre as empresas. O modelo de negócio, a maturidade do mercado e a maturidade da empresa são fatores que impactam diretamente o custo de aquisição de novos clientes, que pode chegar à 5 vezes o valor do investimento na manutenção de um cliente existente. + =

Aquisição de novos clientes Exemplo Uma empresa de cartões de crédito norte-americana prospecta novos clientes através de mala direta, correio eletrônico e telemarketing. O custo de cada contato é baixo, por volta de US$ 0,40. A taxa de conversão é de 1%.

Aquisição de novos clientes Exemplo O custo de aquisição de um novo cliente para a empresa de cartão de crédito é: US$ + = 40

Lucro gerado pelo cliente Exemplo Retomemos o exemplo da empresa de cartão de crédito: No primeiro ano após a aquisição do novo cliente, ele rendeu US$ 42 de lucro à empresa. No segundo ano, rendeu US$ 66. No terceiro ano, rendeu US$ 70. E assim por diante, até o nono ano como cliente, quando rendeu US$ 105.

Lucro Anual (US$) MBA EM GESTÃO COMERCIAL 150 Lucro gerado pelo Cliente Exemplo 100 50 42 66 70 75 86 92 96 99 105 0-50 -40 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Ano

Lucro gerado pelo cliente Exemplo Para calcularmos o lucro gerado pelo cliente, devemos somar o lucro de todos os anos: 42 + 66 + 70 +... + 105 = US$ 731 No entanto, o valor do dinheiro hoje vale mais do que no futuro. É preciso descontar a desvalorização ao longo do tempo para ter um resultado realista.

Lucro gerado pelo cliente Exemplo A taxa de desconto é calculada de forma diversa pelas empresas: Valor Presente Líquido (VPL) Taxa Interna de Retorno (TIR) Fluxo de Caixa Descontado Etc. No caso da empresa de cartões de crédito, a taxa de desconto é de 12% ao ano. Portanto, o valor presente do lucro gerado pelo cliente é de US$ 404,29.

Estratégia de Valor do Cliente Valor do Cliente Aquisição Lucro Retenção

Taxa de Retenção Cliente permanece com a empresa ao longo de 9 anos e gera US$ 404,29 para a empresa. A empresa adquiriu, durante um ano, 100 novos clientes. O lucro da empresa com esses 100 novos clientes é de US$ 40.429,00. Esse cenário é realista? = US$ 40.429,00 Não!

Taxa de Retenção Não é razoável supor que todos os novos 100 clientes continuarão ativos, fazendo negócios com a empresa. Alguns deixarão de fazer negócios por diferentes razões: Nível de serviço inadequado Melhores ofertas da competição Mudança das necessidades do cliente Etc. =?

Clientes ativos MBA EM GESTÃO COMERCIAL 120 100 80 60 40 20 Taxa Retenção de Clientes Exemplo 100 82 76 70 66 60 56 47 40 34 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Ano

Taxa de Retenção Apenas 34 clientes renderão à empresa os US$ 404,29 inicialmente calculados. Diante da Taxa de Retenção apresentada, a empresa de cartão de crédito lucrará US$ 24.173,10 com aqueles 100 clientes. = US$ 24.173,10

Cálculo de Valor do Cliente CLV = m ( r ) 1 + i r m = r = i = 731 40 = 691 0,82 82% 0,12 12% CLV = 1888, 73

Percepção sobre o Cliente

Percepção sobre o Cliente O cálculo de CLV é uma medição financeira, tangível, do valor do cliente para a empresa. Mas há outros critérios, menos tangíveis, que ajudam a determinam o valor de um cliente para empresa.

Baixo Wallet Share Alto MBA EM GESTÃO COMERCIAL Matriz de Percepção sobre o Cliente Para entender a representatividade do cliente negócio, é necessário elaborar a Matriz de Percepção sobre o Cliente. Essa análise cruza as seguintes informações: atratividade (eixo X) e wallet share (eixo Y). A Matriz de Percepção sobre o Cliente também classifica o fornecimento em quatro categorias, conforme posição nos quadrantes: Explorável, Foco, Estorvo e Desenvolvimento. Baixo Explorável Foco Estorvo Desenvolvimento Atratividade Alto

Baixo Wallet Share Alto MBA EM GESTÃO COMERCIAL Eixo X: Atratividade Cliente Pouco Atraente Baixa perspectiva de crescimento Marca do cliente pouco relevante ao negócio Baixa colaboração à inovação e desenvolvimento Cliente Muito Atraente Alta perspectiva de crescimento Marca do cliente agrega ao negócio Alta colaboração à inovação e desenvolvimento Baixo Atratividade Alto

Como podemos avaliar a atratividade de um cliente?

Critérios de Avaliação de Atratividade CRITÉRIO Potencial de desenvolvimento Imagem (marca) Desenvolvimento de novos negócios

Potencial de Desenvolvimento Este critério considera as perspectivas de negócio com que a empresa avalia o cliente: O mercado está em expansão? Existe perspectiva de aumentar o fornecimento para o cliente? Há interesse do cliente em fazer upgrade de contrato? Há possibilidade de se tornar fornecedor exclusivo? Existe contrato de fornecimento de longo prazo?

Potencial de Desenvolvimento Uma vez feita a reflexão sobre essas questões, é necessário avaliar o critério dentro da escala estabelecida para construção da Matriz de Percepção sobre o Cliente.

Imagem (Marca) Diz respeito ao favorecimento da nossa marca a partir da marca do cliente. O mercado nos enxerga de forma mais positiva por termos determinada empresa como cliente? Na Matriz de Percepção sobre o Cliente, é necessário avaliar a imagem dentro da escala definida.

Desenvolvimento de Novos Negócios O fornecedor enxerga o cliente como um estímulo à inovação de seus produtos/serviços? O fornecedor vê o cliente como um propulsor de pesquisa e desenvolvimento? O fornecedor cria possibilidades de novos negócios ao atender as necessidades de determinado cliente? Uma vez feita a reflexão sobre essas questões, é necessário avaliar o critério dentro da escala estabelecida para construção da Matriz de Percepção.

Eixo X: Atratividade Critérios definidos para avaliação de atratividade Importância relativa dos critérios (soma deve ser igual a 100%) Nota dos fornecedores em cada critério, considerando escala pré estabelecida: alto/médio/baixo; 0-5; 1-10 etc. CRITÉRIO PESO FORNECEDOR 1 FORNECEDOR 2 FORNECEDOR 3 Potencial de Desenvolvimento Imagem (Marca) Desenvolvimento de Novos Negócios MÉDIA FINAL Soma de todas as notas por critério multiplicadas por seus devidos pesos e dividida pelo número de critérios

Eixo Y: Wallet Share Identifica a importância do cliente para o faturamento do fornecedor É medido como a porcentagem da participação do cliente no faturamento do fornecedor: (faturamento proveniente do cliente/faturamento total do fornecedor) X 100 Na Matriz de Percepção do Fornecedor, é necessário avaliar o wallet share dentro da escala definida (A/B/C; alto/médio/baixo; 0-5; etc.)

Baixo Wallet Share Alto MBA EM GESTÃO COMERCIAL Eixo Y: Wallet Share Maior peso financeiro Cliente de importância estratégica Dependência e predominância nos negócios da empresa Menor peso financeiro Pouca importância do cliente no faturamento Baixo Atratividade Alto

Eixo Y: Wallet Share Critério definido para avaliação do impacto Importância relativa do critério (como neste caso só há um critério, o peso é 100%) Nota dos fornecedores para o critério, considerando escala pré estabelecida: A/B/C; alto/médio/baixo; 0-5; 1-10 etc. Wallet Share CRITÉRIO PESO FORNECEDOR 1 FORNECEDOR 2 FORNECEDOR 3

Baixo Baixo Impacto no Negócio Wallet Share Alto Alto MBA EM GESTÃO COMERCIAL Posicionar Clientes na Matriz Eixo X: Atratividade Eixo Y: Wallet Share Baixo Médio Alto Maior participação financeira Menor participação financeira Baixo Atratividade Alto Baixo Atratividade Alto

Baixo Wallet Share Alto MBA EM GESTÃO COMERCIAL Posicionar Clientes na Matriz Baixa/Média Atratividade Maior Participação Financeira Média/Alta Atratividade Maior Participação Financeira Baixa/Média Atratividade Menor Participação Financeira Média/Alta Atratividade Menor Participação Financeira Baixo Atratividade Alto

Atividade Valor do Cliente Organizem-se em grupos. Escolham a empresa de um dos membros do grupos. Escolham um e calculem seu Customer Lifetime Value. Avaliem o cliente sobre os critérios de Atratividade. Apresentem o resultado e participem da discussão.

Pós-Venda Processo Análise Segmentação Estratégia

Pós-Venda Processo Análise Segmentação Estratégia Valor do Cliente Valor para o Cliente

Valor do Cliente Baixo Alto MBA EM GESTÃO COMERCIAL Matriz de Valor para Segmentação Cliente Transacional Cliente Estrela Causa Perdida Cliente Explorador Baixo Valor para o Cliente Alto

Valor para o Cliente É o valor que o produto ou serviço entrega ao Cliente. Ele inclui aspectos financeiros, operacionais e psicológicos. Podemos aponta como os principais drivers de Valor para o Cliente: Análise da Categoria Valor Percebido Ganho Financeiro

Valor para o Cliente Análise da Categoria Valor Percebido Ganho Financeiro

Baixo Impacto no Negócio Alto MBA EM GESTÃO COMERCIAL Análise da Categoria: Kraljic Definição A matriz de Kraljic, desenvolvida por Peter Kraljic, proporciona uma visão estratégica de compras, diferenciando os produtos/serviços adquiridos ou categorias de compras em quatro classificações distintas: crítico (gargalo), estratégico, não crítico e alavancável. A classificação ocorre por meio do cruzamento de duas dimensões: risco (eixo X) e impacto (eixo Y). Baixo Alavancável Não Crítico Estratégico Crítico (Gargalo) Risco de Suprimento Alto

Matriz Estratégica: Kraljic - Definição O objetivo, a partir da análise da classificação, é chegar a uma gestão estratégica dos fornecedores, otimizando a relação existente entre o impacto e o risco.

Matriz Estratégica: Kraljic - Passo a Passo 1 Definir clientes e produtos 2 Construir o eixo Y: Impacto no Negócio 3 Construir o eixo X: Risco de Suprimento 4 Posicionar itens na Matriz 5 Analisar itens em: Crítico, Estratégico, Não Crítico Alavancável

Em que nível de categoria de Compras devemos desenvolver a matriz de Kraljic?

1- Nível de Execução Categoria Kraljic: NÃO Subcategoria Kraljic: TALVEZ Produto/Serviço Kraljic: SIM

1- Nível de Execução: Exemplo Diretos Indiretos Cristal Líquido Commodities Sweeteners Açúcares Refinado Granulado Embalagens Óleos Edulcorantes Refinado Amorfo Mascavo Ingredientes Grãos VHP Invertido

Eixo Y: Impacto no Negócio Representa o impacto do custo da aquisição sobre o resultado financeiro da empresa.

Baixo Impacto no Negócio Alto MBA EM GESTÃO COMERCIAL Eixo Y: Impacto no Negócio Maior peso financeiro (itens A) Importância estratégica Dependência e predominância nos negócios da empresa Menor peso financeiro (itens B e C) Muitos itens e com pouca importância Baixo Risco de Suprimento Alto

Como avaliar o impacto no negócio de uma categoria ou produto/serviço?

Critérios de Avaliação de Impacto no Negócio Um estudo sobre priorização indicou os seguintes itens a se considerar neste eixo: CRITÉRIO PESO Valor total de compra 62% Importância para a sequência do processo 14% Poder de barganha do comprador 11% Grau de padronização 7% Crescimento esperado na demanda 6% (Ferreira e Kharlamov, 2012)

Na sua empresa, escolha os critérios de avaliação de impacto no negócio que mais se adequarem a sua realidade. Podem ser alguns dos critérios listados aqui ou outros.

Critérios de Avaliação de Impacto no Negócio Por questões práticas e de relevância, vamos considerar o valor total de compra para a quantificação deste eixo. CRITÉRIO PESO Valor total de compra 62% Importância para a sequência do processo 14% Poder de barganha do comprador 11% Grau de padronização 7% Crescimento esperado na demanda 6%

Valor Total de Compra Consiste nos gastos totais de Compras atribuídos a uma categoria ou produto/serviço dentro de um período específico, bem como a porcentagem que tais gastos representam nos gastos totais de Compras. Para avaliar esse critério, utilizaremos o processo de Spend Analysis.

Spend Analysis (Análise de Gastos) É a análise do volume e valor das transações de compra que uma organização faz. Tem por objetivo auxiliar a organização a compreender sobre como os gastos e os consumos são distribuídos ao longo de um período, identificando tendências e oportunidades de melhoria para o processo de aquisição.

Para elaboração da Kraljic, utilizaremos: Classificação ABC

Classificação ABC Método de classificação de informações que separa os itens de maior importância ou impacto, os quais são normalmente em menor número. Baseia-se no princípio de Pareto (princípio 80-20), que considera a importância dos itens, baseada nas quantidades utilizadas e no seu valor, sendo que os mais importantes correspondem a 20% do total. Propõe a classificação dos itens em: A - Prioritário B - Intermediário C - Secundário

Classificação ABC - Item A: Prioritário Principais itens de compra com importâncias econômica e estratégica Foco de atenção do gestor: tratamento diferenciado Frequência de acompanhamento: alta

Classificação ABC - Item B: Intermediário Economicamente importante Foco de atenção do gestor: Cuidado e dedicação Plano de abastecimento e olhar crítico Frequência de acompanhamento: média

Classificação ABC - Item C: Secundário Economicamente importante Se houver falta pode interromper o processo e impactar o custo no todo Foco de atenção do gestor: Cuidado, olhar especial e crítico Acordar políticas de abastecimento práticas e sistêmicas Frequência de acompanhamento: regular

4- Classificação ABC por Pareto Itens A: 20% dos itens com maior spend, cujos gastos somam 80% dos gastos totais. Itens B: 30% dos itens com spend intermediário, cujos gastos somam 15% dos gastos totais. Itens C: 50% dos itens com menor spend, cujos gastos somam 5% dos gastos totais.

Planilha Kraljic Aba 01

Planilha Kraljic Aba 02

Planilha Kraljic Aba 03 Definir critérios para avaliar o impacto no negócio, e seus respectivos pesos. A soma dos pesos deve resultar em 100%.

Planilha Kraljic Aba 04 O preenchimento do Spend é automático Pontuar o Impacto no Negócio

Eixo X: Risco de Suprimento Forma com que o mercado rege a oferta, seja em demasia ou escassez, complexidade logística, monopólio etc.

Baixo Impacto no Negócio Alto MBA EM GESTÃO COMERCIAL Eixo X: Risco de Suprimento Mercado Competitivo Muitos fornecedores Brigas por contratos Mercado Complexo Poucos fornecedores Oligopólios, monopólios e cartéis Preços Influenciados Baixo Risco de Suprimento Alto

Como avaliar risco de suprimento de uma categoria ou de um produto/serviço?

Critérios de Avaliação de Risco de Suprimento Um estudo sobre priorização indicou os principais itens a se considerar neste eixo: CRITÉRIO PESO Número de fornecedores disponíveis 47% Facilidade de substituir o fornecedor 13% Disponibilidade do produto/serviço 11% Possibilidades de substituição do produto/serviço 8% Facilidade de acesso logístico ao fornecedor 7% Localização geográfica do fornecedor 6% Requisitos legais 5% Custos de armazenagem 4% Ferreira, Luis M. & Kharlamov, Alexander A. Application of Kraljic s purchasing portfolio matrix in construction industry A case study, ABEPRO, 2012.

Na sua empresa, escolha os critérios de avaliação de risco que mais se adequarem a sua realidade. Podem ser alguns dos critérios listados aqui ou outros.

Critérios de Avaliação de Risco de Suprimento Para a avaliação do risco de suprimento, vamos considerar os três critérios de maior peso: CRITÉRIO PESO Número de fornecedores disponíveis 47% Facilidade de substituir o fornecedor 13% Disponibilidade do produto/serviço 11% Possibilidades de substituição do produto/serviço 8% Facilidade de acesso logístico ao fornecedor 7% Localização geográfica do fornecedor 6% Requisitos legais 5% Custos de armazenagem 4% Ferreira, Luis M. & Kharlamov, Alexander A. Application of Kraljic s purchasing portfolio matrix in construction industry A case study, ABEPRO, 2012.

Critérios de Avaliação de Risco de Suprimento CRITÉRIO Número de fornecedores disponíveis Esforço de troca Disponibilidade do produto/serviço

Número de Fornecedores Disponíveis Quantidade total de fornecedores no mercado com capacidade para atender a demanda. Inclui os fornecedores ativos, com os quais a empresa negocia, e os potenciais, com os quais a empresa nunca negociou, mas poderia, se houvesse interesse e/ou necessidade.

Esforço de troca É a medida de quanto esforço o cliente precisa realizar para substituir um produto ou serviço atual por um oferecido pela concorrência. O esforço envolve tanto o impacto financeiro quanto operacional associado à substituição do produto ou serviço.

Esforço de troca O esforço será baixo quando há produtos/serviços substitutos por preço equivalentes e com pouco impacto sobre o cotidiano da operação da empresa. Exemplos: Material de escritório Agência de viagens Serviço de limpeza

Esforço de troca O esforço será alto quando não há produto ou serviço substituto equivalente no mercado ou quando a substituição tem forte impacto sobre custos e operação. Exemplo: Substituição de software de CRM: Contratação e instalação Integração com outros sistemas Migração de dados Treinamento (curva de aprendizado)

Disponibilidade do Produto/Serviço Este critério considera a capacidade do mercado de atender a demanda corrente do produto/serviço: Como está a oferta e a demanda do produto/serviço? O mercado tem capacidade para atender a demanda com folga? Há falta do produto/serviço no mercado?

Critérios de Avaliação de Risco de Suprimento Peso Uma vez definidos os critérios a serem utilizados, é necessário atribuir um peso a cada um deles, conforme as características do mercado. A soma dos pesos deve totalizar 100%. Como vocês avaliam a importância relativa dos critérios que selecionamos no mercado em que vocês atuam? CRITÉRIO Número de fornecedores disponíveis Facilidade de substituir o fornecedor Disponibilidade do produto/serviço PESO

Critérios de Avaliação de Risco de Suprimento Cada categoria deve receber uma nota dentro dos critérios estabelecidos. É necessário estabelecer uma escala para avaliação de cada critério: 0 a 10 Alto/Médio/Baixo Etc. O valor final da categoria representa a média das três notas, considerando o peso de cada uma delas. Número de fornecedores disponíveis Facilidade de substituir o fornecedor Disponibilidade do produto/serviço CRITÉRIO PESO CATEGORIA 1 CATEGORIA 2 CATEGORIA 3 VALOR FINAL

Planilha Kraljic Aba 05 Definir critérios para avaliar o risco de suprimento e seus respectivos pesos. A soma dos pesos deve resultar em 100%.

Planilha Kraljic Aba 06 Pontuar o Risco de Fornecimento

Baixo Baixo Impacto no Negócio Impacto no Negócio Alto Alto MBA EM GESTÃO COMERCIAL 4- Dispor Itens na Matriz Eixo X: Risco de Suprimento Eixo Y: Impacto no Negócio Baixo Médio Alto Maior impacto Menor impacto Baixo Risco de Suprimento Alto Baixo Risco de Suprimento Alto

Baixo Impacto no Negócio Alto MBA EM GESTÃO COMERCIAL 4- Dispor Itens na Matriz Baixo/Médio Maior Impacto Médio/Alto Maior Impacto Baixo/Médio Menor Impacto Médio/Alto Menor Impacto Baixo Risco de Suprimento Alto

Baixo Impacto no Negócio Alto MBA EM GESTÃO COMERCIAL Matriz Estratégica: Kraljic Classificação Estratégico São itens de extrema dependência do comprador, geralmente caracterizados por escassez e dificuldades logísticas. A relação entre comprador e fornecedor é vista como crítica, já que se estabelece um nível elevado de dependência. A saída para o comprador é o estabelecimento de negociações visando o longo prazo, com estabelecimento de parcerias, contratos longos de fornecimento e garantias de abastecimento, através de práticas como a utilização de contratos formais, estabelecimento de compromissos de ambas as partes etc. Baixo Alavancável Não Crítico Estratégico Crítico (Gargalo) Risco de Suprimento Alto

Baixo Impacto no Negócio Alto MBA EM GESTÃO COMERCIAL Matriz Estratégica: Kraljic Classificação Alavancável São produtos que representam uma grande participação no lucro da empresa (negócio de compras) e possuem vários fornecedores disponíveis, o que determina bom nível de qualidade. Nesta categoria, o comprador domina a relação, havendo um nível moderado de dependência entre as partes. Nestes casos, o comprador estabelece contratos com fornecedores preferenciais, tratando pedidos fora destes contratos conforme necessidade e garantindo seu poder de barganha/preço em cada uma das situações. Baixo Alavancável Não Crítico Estratégico Crítico (Gargalo) Risco de Suprimento Alto

Baixo Impacto no Negócio Alto MBA EM GESTÃO COMERCIAL Matriz Estratégica: Kraljic Classificação Crítico (Gargalo) São aqueles itens que, em geral, só podem ser atendidos por um fornecedor. A relação comprador-vendedor, é dominada pelo fornecedor, estabelecendo assim, um nível moderado de interdependência. Alavancável Estratégico Estrategicamente, Compras deve a princípio garantir o relacionamento com o fornecedor em volume de compras e, paralelamente, buscar novos e potenciais fornecedores que possam atender a demanda com a mesma (ou melhor) logística e qualidade. Baixo Não Crítico Crítico (Gargalo) Risco de Suprimento Alto

Baixo Impacto no Negócio Alto MBA EM GESTÃO COMERCIAL Matriz Estratégica: Kraljic Classificação Não Crítico São produtos de fácil compra e que não impactam de maneira agressiva nos resultados de Compras. Na relação comprador-vendedor, há um baixo nível de dependência. Alavancável Estratégico Estrategicamente, não devem ser foco da área de Compras, uma vez que não se deve gastar tempo, dinheiro e estratégica sobre estes itens. Porém, não devem ser perdidos de foco, se considerada a necessidade de abastecimento da cadeia de suprimentos. Baixo Não Crítico Crítico (Gargalo) Risco de Suprimento Alto

CRITÉRIOS NÃO CRÍTICO CRÍTICO ALAVANCÁVEL ESTRATÉGICO MBA DE COMPRAS STRATEGIC SOURCING Nível de Relacionamento Tipo de Negociação Métricas Duração do Contrato Estrutura de Preço Autoridade de Decisão Inovação Sustentabilidade Prover relação baseada em preços. Produto e serviço se comportam como commodity. Utilizar o formato de Leilão reverso Criar Monitoramento através de Indicadores (KPI) Prover relação baseada em custo e otimização de caixa Utilizar o formato de Leilão reverso ou RFx Desenvolver SLA (KPIs de Acordos de Nível de Serviço) Prover relação baseada em criação de valor. Processo valoriza a expertise. Utilizar RFx ou cost breakdown. Desenvolver a negociação através do saving compartilhado. Desenvolver Programa de SPM Adotar Melhores Práticas Fazer Spot Fazer contrato de 1-3 anos Fazer contrato de 3-5 anos Utilizar apenas preço final Descentralizada Não aplica nenhuma ação efetiva. Possuir programa de sustentabilidade para as áreas críticas. Desenvolver modelo de custo comum Descentralizada com coordenação da área de Compras Gerar modelo reativo, conforme briefing Possuir programa de sustentabilidade não só nas áreas críticas. Desenvolver Cost Breakdown Primordialmente descentralizada Desenvolver em conjunto. Prover propostas proativas. Possuir plano alinhado ainda não inserido nos desafios do negócio. Prover relação baseada na criação de valor diferenciada. Vantagem competitiva única é valorizada. Utilizar Negociação do Cost Breakdown detalhado + Índice/Proteção Aprimorar Programa de SPM Entender resultados dos negócios Fazer contrato de longo prazo (> 5 anos) Realizar abertura total das contas (TCO) Centralizada Fazer Shared mkt intelligence (consumidores, clientes, mercado, etc.) Pesquisa conjunta Possuir programa de sustentabilidade integrado e alinhado de forma a garantir os desafios do negócio.

Coconstrução: Planilha Kraljic

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