Gestão de Operações - III

Gestão de Operações - III Capítulo 3: Papel Estratégico e Objetivos de Desempenho da Produção 15/04/2013 1

Estratégia Competitiva: O Papel da Produção O que a produção precisa fazer para justificar a sua existência na organização? Por quê não mandamos embora todo mundo e terceirizamos a produção? Como a produção pode contribuir para implantar a estratégia de negócios da empresa? 2 15/04/2013

Níveis Estratégicos de Decisão ESTRATÉGIA DA COORPORAÇÃO ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO A ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO B ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO C ESTRATÉGIA DE MARKETING ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO ESTRATÉGIA DE TECNOLOGIA ESTRATÉGIA RECURSOS HUMANOS 3 15/04/2013

Contribuição da Produção: Hayes & Wheelwright Aspiração da função produção Ser a base da estratégia competitiva da empresa Ser um diferencial competitivo Adotar as melhores práticas Corrigir erros graves Neutralidade Parar de Atrapalhar Interna Ser tão boa Neutralidade quanto os Externa concorrentes Apoio Ser a melhor Interno Redefinir as Apoio perspectivas Externo do setor Estágios Estágio 1 Estágio 2 Estágio 3 Estágio 4 4 15/04/2013

1º Estágio: Neutralidade Interna A produção é um mal necessário Mantém-se internalizada e reage às mudanças do ambiente interno e externo Pouco contribui para o sucesso competitivo da organização apenas evita comprometê-lo 5 15/04/2013

2º Estágio: Neutralidade Externa A produção possui o mesmo desempenho de empresas similares (concorrentes) Busca referencial nas outras sobre as melhores práticas (Benchmarking) Não é fator de diferenciação positivo ou negativo (não ajuda e não atrapalha) 6 15/04/2013

3º Estágio: Apoio Interno Equipara-se em desempenho com o que há de melhor no ramo de indústria Aspira (capacita-se tecnologicamente e administrativamente) ser a melhor Assume o papel de dar suporte à implementação da estratégia competitiva 7 15/04/2013

4º Estágio: Apoio Externo Mantém-se um passo a frente da concorrência A produção é criativa/pró-ativa, atua inovando e reage às mudanças de mercado A produção é a base do sucesso competitivo da organização 8 15/04/2013

Contribuição da Produção: Habilidades Necessárias Estágio 1 Estágio 2 Estágio 3 Estágio 4 Produção como seguidora Apropriada para a estratégia Produção como executora Implementadora da estratégia Produção como líder Impulsionadora da estratégia Estratégia Produção Estratégia Produção Produção Produção Produção Estratégia Habilidade de implementar os objetivos estratégicos Habilidade de impulsionar os objetivos estratégicos Habilidade de direcionar os objetivos estratégicos 9 15/04/2013

Objetivos da Organização Objetivos dos Stakeholders (Partes Interessadas) Continuidade Crescimento Qualidade Rapidez Confiabilidade Flexibilidade Precos baixos Emprego Bem estar Meio ambiente ROI Risco baixo Manutenção emprego Remuneração justa Crescimento pessoal 10 15/04/2013

Estratégia de Negócios: Contribuição da Produção A função produção contribui na implantação da estratégia de negócios pelo desempenho de cinco fatores críticos de sucesso no fornecimento de seus bens e serviços a qualidade com que são fornecidos a velocidade com que são entregues a confiabilidade da entrega como o prometido a flexibilidade em mudar conforme necessário o custo de produzir este bens e serviços 11 15/04/2013

Objetivos de Desempenho da Produção: Definição Fazer as coisas COMO o cliente deseja Fazer as coisas com maior RAPIDEZ Fazer as coisas conforme PROMETIDO MUDAR o que faz como o cliente muda o que deseja Fazer as coisas MAIS BARATAS Vantagem em QUALIDADE Vantagem em VELOCIDADE Vantagem em CONFIABILIDADE Vantagem em FLEXIBILIDADE Vantagem em CUSTO 12 15/04/2013

Objetivos de Desempenho da Produção: Detalhamento Grandes objetivos Sub-objetivos Descrição Preço/custo Custo de produzir Custo de produzir o produto Custo de servir Custo de entregar e servir o cliente Velocidade Acesso Tempo e facilidade para ganhar acesso à operação Atendimento Tempo para iniciar o atendimento Cotação Tempo para cotar preço, prazo, especificação Entrega Tempo para entregar o produto Confiabilidade Pontualidade Cumprimento de prazos acordados Integridade Cumprimento de promessas feitas Segurança Segurança pessoal ou de bens do cliente Robustez Manutenção do atendimento mesmo que algo dê errado Qualidade Desempenho Características primárias do produto Conformidade Produto conforme as especificações Consistência Produto sempre conforme especificações Recursos Características acessórias do produto Durabilidade Tempo de vida útil do produto Confiabilidade Probabilidade de falha do produto no tempo Limpeza Asseio das instalações da operação Conforto Conforto físico do cliente oferecido pelas instalações Estética Características (das instalações e produtos) que afetam os sentidos Comunicação Clareza, riqueza, precisão e frequencia da informação Competência Grau de capacitação técnica da operação Simpatia Educação e cortesia no atendimento Atenção Atendimento atento 13 Flexibilidade Produtos Habilidade de introduzir/modificar produtos economicamente Mix Habilidade de modificar o mix produzido economicamente Entregas Habilidade de mudar datas de entrega economicamente Volume Habilidade de alterar volumes agregados de produção Horários Amplitude de horários de atendimento Área Amplitude de área geográfica no qual o atendimento pode ocorrer CORRÊA, H.L Administração da Produção e Operações. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2005. P. 60. Administração da Operações I 15/04/2013

Objetivo de Desempenho: Qualidade Qualidade significa fazer certo as coisas A qualidade reduz custo (falha interna) A qualidade aumenta a produtividade (retrabalho e paralisações) A qualidade exerce grande influência no consumidor (falha externa) A qualidade aumenta a confiabilidade O objetivo de desempenho da qualidade envolve um aspecto externo (imagem) e outro interno (custo) que influencia a eficiência da organização 14 15/04/2013

Objetivo de Qualidade: exemplos 15 SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2002.P 70. Administração da Operações I 15/04/2013

Objetivo de Desempenho: Velocidade Velocidade significa quanto tempo o cliente precisa esperar para receber seus produtos Velocidade enriquece a oferta Velocidade reduz o estoque interno (just in time) Velocidade reduz o risco de variação na demanda O objetivo de desempenho de velocidade diferencia a empresa dos seus concorrentes, além de ser fator determinante para redução dos custos de estoque na produção 16 15/04/2013

Objetivo de Velocidade: Exemplos 17 SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2002.P 72. Administração da Operações I 15/04/2013

Objetivo de Desempenho: Confiabilidade Confiabilidade significa fazer as coisas no tempo e qualidade prometidos A confiabilidade somente pode ocorrer após o produto entregue Em certos casos, a falta de confiabilidade pode causar sérios prejuízos ao consumidor Confiabilidade dá estabilidade (previsibilidade) O objetivo de confiabilidade atua como um fator negativo (falta de), podendo causar prejuízos ao consumidor e influenciar na sua recompra 18 15/04/2013

Objetivo de Confiabilidade: Exemplos 19 SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2002.P 74. Administração da Operações I 15/04/2013

Objetivo de Desempenho: Flexibilidade Flexibilidade significa capacidade de mudar a operação (o que, quanto, ou como) Flexibilidade de produtos - adaptação às mudanças de preferência dos clientes Flexibilidade de volume - adaptação às variações de volume solicitados Flexibilidade de entrega - adaptação à mudança no prazo solicitado pelo cliente O objetivo de flexibilidade é fator de diferenciação competitivo positivo, gerando satisfação adicional ao cliente e garantindo a sua fidelidade 20 15/04/2013

Objetivo de Flexibilidade: Exemplos 21 SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2002.P 76. Administração da Operações I 15/04/2013

Objetivo de Desempenho: Custo O custo é o fator básico para que a empresa possa competir no mercado e dar lucro Os custos de operação são a maior parte dos gastos da empresa (funcionários, instalações e materiais) A administração de custos depende onde eles são incorridos (aquisição ou transformação) O custo é afetado pelos outros objetivos de desempenho (melhorar outros reduzir custos) O objetivo de custo permite à empresa entrar e se manter no mercado (redução de preços) ou maior rentabilidade operacional (redução de gastos) 22 15/04/2013

Objetivo de Custo: Exemplos 23 SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2002.P 79. Administração da Operações I 15/04/2013

EFEITOS EXTERNOS E INTERNOS DOS OBJETIVOS DE DESEMPENHO Tempo de entrega reduzido Baixo preço, alta margem ou ambos CUSTO Entrega confiável VELOCIDADE Fluxo rápido Alta produtividade total Operação confiável CONFIABILIDADE EFEITOS INTERNOS Processos isentos de erros Habilidade de mudar QUALIDADE FLEXIBILIDADE Produtos /Serviços de acordo com especificações Frequência de novos produtos/ ampla variação de produto/serviço Ajustamento de volume e entrega EFEITOS EXTERNOS

Objetivos da Produção: Ciclo de Vida dos Produtos Os produtos têm vida limitada, passando por quatro diferentes estágios Introdução - Crescimento - Maturidade Declínio As vendas e o lucro variam em função de cada estágio do ciclo de vida do produto Cada estágio deve ter uma estratégia de negócios e objetivos de produção próprio 25 15/04/2013

Ciclo de Vida dos Produtos: Estágios Introdução O produto acaba de ser lançado no mercado O crescimento de vendas é lento Crescimento O produto ganha aceitação no mercado O crescimento de vendas é acelerado Maturidade Necessidades do mercado são atendidas Não há crescimento de vendas Declínio Necessidade do mercado amplamente atendida Vendas declinam 26 15/04/2013

Ciclo de Vida dos Produtos: Estágios INTRODUÇÃO CRESCIMENTO MATURIDADE DECLÍNIO 27 SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2002.P 98. Administração da Operações I 15/04/2013

Ciclo de Vida dos Produtos: Objetivos de Desempenho Introdução (inovação) Flexibilidade... para se adaptar ás mudanças no produto Qualidade... para fixar imagem no mercado Crescimento (demanda) Rapidez... para acompanhar a demanda Qualidade... manter o referencial de imagem Maturidade (padronização) Confiabilidade... para não perder mercado Custos baixos... para poder competir com a concorrência Declínio (substituição) Custos Baixos...para sobreviver no mercado sem prejuízo 28 15/04/2013

Ciclo de Vida dos Produtos: Objetivos de Desempenho INTRODUÇÃO CRESCIMENTO MATURIDADE DECLÍNIO 29 SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2002.P 98. Administração da Operações I 15/04/2013

Gestão de Operações - III Capítulo 4: Estratégia de Produção 15/04/2013 30

O que é Estratégia Estratégia é o padrão global de decisões e ações que posicionam a organização em seu meio ambiente e têm por finalidade fazê-la atingir seus objetivos de longo prazo. (Slack) 31 15/04/2013

Efeitos da Decisão em Nível Estratégico São abrangentes, por isso importantes na parte da organização que se referem Definem a posição da organização com relação ao seu meio ambiente Aproximam a organização dos seus objetivos de longo prazo Envolvem uma importante alocação de recursos e custa muito caro para se voltar atrás 32 15/04/2013

Hierarquia Estratégica Corporativa Define a visão e o rumo da organização e os tipos de negócios em que esta irá atuar Negócios Define a missão, os objetivos competitivos e como estes serão alcançados para cada negócio Funcional Estabelece os objetivos e ações de cada setor para apoiar a estratégia do negócio de que faz parte 33 15/04/2013

Hierarquia Estratégica: Pirâmide de Decisão Cada nível é executor da estratégia do nível acima... ESTRATÉGIA CORPORATIVA ESTRATÉGIA NEGÓCIOS...e criador de estratégias para a sua área de atuação ESTRATÉGIA FUNCIONAL MARKETING/PRODUÇÃO/FINANÇAS ESTRATÉGIA PRODUCÃO PROJETO / PLANEJAMENTO / APERFEICOAMENTO 34 15/04/2013

Hierarquia Estratégica: Pirâmide de Decisão NEGÓCIO LUCRO de $ 1 milhão (100.000 X $10,00) COMERCIAL VENDER $ 5 milhões / $50,00 OPERAÇÕES PRODUZIR 100.000 / $40,00 ($50,00 X 100.000) (100.000 x $40,00) COMPRAS COMPRAR POR $30,00 PRODUÇÃO FABRICAR POR $10,00 ($30,00 X 100.000) ($10,00 X 100.000) 35 15/04/2013

Vantagem Competitiva Para uma empresa atingir um desempenho superior em sua indústria ela precisa obter vantagem competitiva sustentável (Porter) Alcançada quando a empresa é bem-sucedida na implantação de uma estratégia que gere valor ao cliente e que outras empresas não conseguem reproduzir ou acreditam ser muito dispendioso imitar (Hitt) 36 15/04/2013

Vantagem Competitiva A empresa alcança vantagem competitiva quando consegue obter um desempenho superior que o concorrente em algo que seja importante para seu cliente CONCORRENTES O CLIENTE SUA EMPRESA 37 15/04/2013

Elaboração da Estratégia: Fatores de Decisão O que? (conteúdo) Define o conteúdo sobre o qual as decisões estratégicas serão tomadas Quais os objetivos de desempenho mais importantes? Como? (processo) Define os processos e recursos que serão alocados para execução da estratégia O que fazer para atingir estes objetivos? Ambos estão inter-relacionados 38 15/04/2013

Definição dos objetivos (O que?) Objetivos das Operações definir o que é... Qualidade Flexibilidade Velocidade Confiabilidade Custo ADAPTAÇÃO desdobramento eliminação inclusão Objetivos das Operações conjunto ideal para o caso específico ------ ------ ------ ------ ------ ------ 39 15/04/2013

Definição de objetivos (O que?) Vantagem Competitiva... Algo importante para o cliente que a empresa faz melhor que seus concorrentes IMPORTANTE PARA O CLIENTE QUAIS? Necessidades dos Clientes OBJETIVOS DE DESEMPENHO O QUE? Importância relativa MELHOR QUE O CONCORRENTE QUANTO? Situação dos Concorrentes 40 15/04/2013

Necessidades do Consumidor (Quais?) Depende de como se traduz as necessidades dos consumidores para a produção Ganhadores de pedido São a razão chave para fechamento de um negócio Qualificadores Determinam o desempenho mínimo que o cliente espera da produção Pouco relevantes Não influenciam os clientes de forma significativa 41 15/04/2013

CLASSIFICAÇÃO DE CRITÉRIOS COMPETITIVOS - Importância- Critérios Ganhadores de Pedidos 1. Proporciona vantagem crucial junto aos clientes é o principal impulso da competitividade 2. Proporciona importante vantagem junto aos clientes é sempre considerado 3. Proporciona vantagem útil junto à maioria dos clientes é normalmente considerado Critérios Qualificadores 4. Precisa estar pelo menos marginalmente acima da média do setor 5. Precisa estar em torno da média do setor 6. Precisa estar a pouca distância da média do setor Critérios Pouco Relevantes 7. Normalmente não é considerado pelos clientes, mas pode tornar-se mais importante no futuro 8. Muito raramente é considerado pelos clientes 9. Nunca é considerado pelos clientes e provavelmente nunca o será 42

Desempenho dos Concorrentes: (Quanto) Em mercados competitivos importa tanto o quanto você é bom e como o quanto você é melhor que o seu concorrente O consumidor vai buscar sempre a maior utilidade para seu dinheiro, comparando alternativas A produção deve adequar seu desempenho ao da concorrência para alcançar vantagem competitiva 43 15/04/2013

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DOS OBJETIVOS - Desempenho - Melhor do que a concorrência 1. Consistente e consideravelmente melhor do que nosso melhor concorrente 2. Consistente e claramente melhor do que nosso melhor concorrente 3. Consistente e marginalmente melhor do que nosso melhor concorrente Igual à concorrência 4. Com freqüência marginalmente melhor do que nosso melhor concorrente 5. Aproximadamente o mesmo da maioria de nossos concorrentes 6. Com freqüência a uma distância curta atrás de nosso principais concorrentes Pior do que a concorrência 7. Usual e marginalmente pior que a maioria de nossos concorrentes 8. Usualmente pior que a maioria de nossos concorrentes 9. Consistentemente pior que a maioria de nossos concorrentes 44

Elaboração da Estratégia: Priorização dos Objetivos CLIENTES CONCORRENTES O que os clientes querem X Desempenho da concorrência IMPORTÂNCIA QUAIS os objetivos competitivos DESEMPENHO QUANTO o padrão a ser atingido OBJETIVOS DAS OPERAÇÕES (conjunto ideal para o caso específico) 45 15/04/2013

Elaboração da Estratégia: Priorização dos Objetivos Matriz Importância x Desempenho Define a prioridade ser seguida pela empresa em função da importância e do desempenho Importância para os consumidores (Quais) As necessidades e preferências dos consumidores definem a importância dentro da produção Desempenho dos concorrentes (Quanto) O desempenho dos concorrentes define o padrão a ser atingido 46 15/04/2013

Concorrentes Desempenho Matriz importância x desempenho Melhor que 1 2 Zona de excesso Zona apropriada 3 4 Igual a 5 6 7 Zona de melhoramento Pior que 8 Zona de ação urgente 9 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Pouco relevantes Qualificadores Ganhadores de clientes baixa Importância para os clientes alta 47

Matriz importância x desempenho: Exemplo IMPORTÂNCIA para os clientes PREÇO QUALIDADE DO PRODUTO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 X X ATENDIMENTO X PONTUALIDADE PRAZO DE ENTREGA CONDIÇÕES DE PAGAMENTO X X X REDE DE ASSISTÊNCIA TÉCNICA TEMPO DE GARANTIA CONFORTO DAS INSTALAÇÕES X X X 1 2 3 4 5 6 7 8 9 48

Matriz importância x desempenho: Exemplo DESEMPENHO comparado à concorrência PREÇO QUALIDADE DO PRODUTO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 X X ATENDIMENTO PONTUALIDADE PRAZO DE ENTREGA CONDIÇÕES DE PAGAMENTO REDE DE ASSISTÊNCIA TÉCNICA TEMPO DE GARANTIA X X X X X X CONFORTO DAS INSTALAÇÕES X 1 2 3 4 5 6 7 8 9 49

Elaboração da Estratégia: Áreas de Decisão (Como?) O que? Definição dos Objetivos ---- - ---- - ---- Execução da Estratégia de Operações Implementação da Estratégia de Operações Como? Áreas de Decisão ----- ----- ----- ----- ----- 15/04/2013

Áreas de Decisão (Como?) Sistemas de Informação Produtos Serviços Processos Tecnologia Processo de Melhoria Medidas de desempenho Gestão da Qualidade Decisões da Estratégia de Operações Rede de Operações Localização/ Layout Capacidade/ Demanda Gestão de Suprimentos Planejamento da Produção Organização do Trabalho 51 15/04/2013

Elaboração da Estratégia: O que x Como Objetivos / Áreas de Decisão QUALIDADE VELOCIDADE CONFIABILI DADE FLEXIBILIDADE CUSTO Produtos & Serviços XX X XX Processos & Tecnologia X X X X X X Rede de Operações (Integração Vertical) X X X X X X Instalações (Localização e Layout) X X X X X X Gestão da Capacidade X X X X X X Organização da Força de trabalho X X X X Sistema de Planejamento da Produção X X X X Gestão de Suprimentos X X X X X Gestão da Qualidade X X X X Medidas de Desempenho X X X X X Processo de Melhoria X X X X X Sistema de Informação X X X X X 15/04/2013 52

Gestão de Operações - III Capítulo 5: Rede de Operações 15/04/2013 53

Rede de Operações e Supply Chain Transportes Fornecedores Consolidador Fábrica Distribuidor Varejo Clientes

Mcdonald s e sua rede de suprimentos Chegou ao Brasil em 1979 desde então foram atendidos 4,5 bilhões de Clientes (600 milhões de Big Mac e 2 bilhões de McFritas). Conta atualmente com 34 mil funcionários e pontos de vendas distribuídos por 1.200 cidades, gerando um faturamento de R$ 1,9 bilhões (2004). Estimulou a criação de um centro de excelência pelos seus fornecedores em São Paulo denominado de Food Town para produção e distribuição de alimentos. O centro de excelência Food Town foi construído pelos fornecedores Martin-Brower (logística), Interbakes (pães) e Braslo (carnes) com um investimento de U$ 70 milhões. Sua principal vantagem é a otimização dos processos (escala e racionalização), produzindo 3,5 mil dúzias de pães por hora e 100 Tons de carne bovina por dia. Do outro lado da rede dispõe de sistema de franchising com 220 restaurantes (no mundo são 30.000), cujos proprietários (parceiros) passam por rigoroso treinamento. 15/04/2013 GESTÃO DE OPERAÇÕES III 55

Conceito Todas as operações ao lado de atendimento à demanda e de suprimentos da operação central, quando consideradas conjuntamente, são chamadas de rede de suprimentos total da operação (Slack) 56 GESTÃO DE OPERAÇÕES III 15/04/2013

Por que a Rede de Operações? 1. Complexidade tecnológica Tecnologias de Produto e Processo evoluem e requerem novas e múltiplas abordagens Você pode ser medíocre em tudo tentando ser bom para tudo 2. Facilidades tecnológicas Tecnologias de gestão e de processamento de informação evoluem e permitem novas abordagens Soluções Inter-organizacionais com a TI permitindo a integração de parceiros em tempo real 57 GESTÃO DE OPERAÇÕES III 15/04/2013

A Rede de Operações: Perspectiva Ajuda a visualizar a estratégia competitiva trazer para si a responsabilidade de coordenar as operações da rede para ter vantagem competitiva Ajuda identificar os nós mais significativos que parte contribui mais para os objetivos de desempenho valorizados pelos consumidores Ajuda a fixar uma perspectiva de longo prazo visão global do negócio e atuação estratégica da empresa para garantir o abastecimento 58 GESTÃO DE OPERAÇÕES III 15/04/2013

Rede de Operações: Exemplo Usuário Produção de matéria prima Produção de componentes Produção de submontagens Produção de montagens Montagem do produto Distribuição Varejo 59 15/04/2013 CORRÊA, H.L Administração da Produção e Operações. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2006. P95.

Rede de Operações: Exemplo LOGÍSTICA DE SUPRIMENTOS LOGÍSTICA DE ABASTECIMENTO LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO MATÉRIA PRIMA COMPONENTE OPERAÇÃO CENTRAL CLIENTE CONSUMIDOR USINA AÇO PARAFUSO FABRICAÇÃO COMPONENTES SUSPENSÃO LOJA DE PEÇAS MECÂNICO CADEIA DE SUPRIMENTOS DE COMPONENTES DE SUSPENSÃO 60 GESTÃO DE OPERAÇÕES III 15/04/2013

Rede de Operações: Cadeia de Valor DESPESAS COM ATIVIDADES DE APOIO PESQUISA E DESENVOLVIMENTO RECURSOS HUMANOS ADMINISTRAÇÃO GERAL APROPRIAÇÃO CUSTO MATERIAIS AQUISIÇÃO CUSTOS DAS ATIVIDADES PRIMÁRIAS TRANSFORMAÇÃO LOGÍSTICA SERVIÇO COMERCIALIZAÇÃO PREÇO DE VENDA MARK UP DO CANAL DISTRIBUIDOR DE DISTRIBUIÇÃO MARK UP DO VAREJISTA PREÇO PAGO PELO CONSUMIDOR O QUE IMPORTA É O PREÇO QUE O PRODUTO CHEGA AO CONSUMIDOR FINAL 61 GESTÃO DE OPERAÇÕES III 15/04/2013

Integração Vertical Integração Vertical é o grau de posse de uma organização na rede em que ela faz parte Direção da integração vertical Montante: expandir-se do lado de suprimentos Jusante: expandir-se do lado da distribuição Decisão de projeto Decisão sobre até que ponto a empresa quer possuir ou exercer influência sobre a rede Decisão sobre o balanceamento da capacidade de suprimento em função da alteração na demanda 62 GESTÃO DE OPERAÇÕES III 15/04/2013

Integração Vertical: Direção e Amplitude Direção da integração INTEGRAÇÃO A MONTANTE MATÉRIA PRIMA COMPONENTES OPERAÇÃO CLIENTES CONSUMIDOR Amplitude da integração AMPLITUDE PEQUENA INTEGRAÇÃO A JUSANTE MATÉRIA PRIMA COMPONENTES OPERAÇÃO CLIENTES CONSUMIDOR AMPLITUDE GRANDE 63 GESTÃO DE OPERAÇÕES III 15/04/2013

Integração Vertical: Exemplo Atividades feitas pela empresa Atividades que passam a ser feitas pela empresa Integração vertical para trás Produção de matéria prima Produção de componentes Produção de submontagens Produção de montagens Montagem do produto Distribuição Varejo 15/04/2013 CORRÊA, H.L Administração da Produção e Operações. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2006. P96. 64

VDO (montagem interior da cabine) Delga (montagem estrutural cabine) Audit (CQ final) Consórcio Modular da VW em Resende Carese (tratamento de chapas e pintura) Powertrain (motor e transmissão) Maxion (chassi) Arranjo Físico da fábrica de ônibus e caminhões da Volks (Consórcio Modular Resende, RJ) Remon (rodas e pneus) Meritor (eixos e suspensão) 65 15/04/2013 CORRÊA, H.L Administração da Produção e Operações. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2006. P102.

Integração Vertical: Efeitos Positivos Qualidade melhor possibilidade de rastrear e ações corretivas Rapidez melhor sincronização da programação Confiabilidade melhor comunicação e possibilidade de previsão Flexibilidade melhor compreensão das necessidades Custos melhor condição para otimização do custo global 66 GESTÃO DE OPERAÇÕES III 15/04/2013

Integração Vertical:Efeitos Negativos Qualidade menor rigor pela falta de uma relação comercial Rapidez menor prioridade dada aos clientes de casa Confiabilidade menor possibilidade de negociação Flexibilidade maior de se perder oportunidades de escala Custos maior risco de perder clientes da operação integrada 67 GESTÃO DE OPERAÇÕES III 15/04/2013

Integralizar ou Terceirizar: Quando Fazer? A terceirização só deverá ser realizada quando representar a criação de valor para a rede como um todo, mais do que a mera apropriação do valor criado Motivos para terceirização Ganhos de escala Uma empresa de B2C cria valor ao distribuir seu produtos via Sedex Competência gerencial Uma empresa de catering possui mais competência para preparar refeições que uma empresa que mantenha o seu próprio restaurante Prioridade de investimentos Uma empresa de manutenção predial possui mais recursos que um banco para fazer a manutenção de suas instalações Curva de experiência Para uma consultoria SAP é muito mais fácil implantar o sistema Flexibilização de custos fixos Na terceirização você paga somente pela quantidade demandada 68 GESTÃO DE OPERAÇÕES III 15/04/2013

Integralizar ou Terceirizar: Quando não Fazer? A organização não deverá terceirizar as atividades relacionadas com a sua competência básica Uma competência é... um conjunto de habilidades e tecnologias Uma competência básica (Ex: Avon) Cria valor para o cliente (serviços Avon customizados) Cria um diferencial com o concorrente (alcance da rede de 650.000 revendedoras da Avon) Cria uma condição sustentável para o negócio no futuro (hoje a Avon é a maior rede de distribuição de calcados no país) Uma competência básica é fonte de vantagem competitiva sustentável 69 GESTÃO DE OPERAÇÕES III 15/04/2013

Grau de Centralidade da Competência Básica Alta Baixa Valor desproporcional para o cliente Diferenciação sobre concorrência (difícil imitar) Extendabilidade (porta p/ mercados futuros) Perfil 1 Perfil 2 Central Não Central 70 GESTÃO DE OPERAÇÕES III 15/04/2013

Relacionamento na Rede de Operações Uma vez decidido quais as atividades terceirizar é necessário se decidir o tipo de relacionamento que se terá com os parceiros Custo da troca será maior quanto maior for... A especificidade (tecnologia & informação) dos ativos do cliente O grau de monopólio do fornecedor Os custos de transação envolvidos 71 GESTÃO DE OPERAÇÕES III 15/04/2013

Baixa Centralidade da atividade Alta Matriz do Relacionamento com Fornecedores Risco Parceria para desenvolvimento Estratégico Joint ventures Parceria estratégica Integração vertical Mercado Mercado puro Contrato de médio prazo Dependência Contrato de longo prazo Baixo Custo de troca Alto 72 15/04/2013 CORRÊA, H.L Administração da Produção e Operações. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2006. P106.

Tipos de Relacionamento Mercado puro Transações de compra e venda sem vínculo permanente P.e: Compras pela Internet, leilões reversos, etc (www.covisint.com) Integração vertical Manter a atividade em casa P.e: contato com o cliente para a Dell Computer Contratos de médio e longo prazo Contrato formal que regule o fornecimento a longo prazo P.e: contratos de fornecimento para montadora durante toda vida do veículo Joint Ventures Cliente participa do controle do fornecedor para sua segurança P.e: terceirização do relationship center do Unibanco com a 4A Parceria estratégica Envolvem alto nível de comprometimento entre as partes para reduzir o risco P.e: parceria da Fiat com seus fornecedores em Betin Parceria para desenvolvimento Envolve contrato de exclusividade afim de assegurar a vantagem competitiva P.e: McDonald s com seus fornecedores de batatas 73 GESTÃO DE OPERAÇÕES III 15/04/2013

Gestão da Rede de Operações Uma rede de suprimentos é uma organização do tipo keiretsu onde que assume o controle garante vantagem competitiva Condições de gerenciamento Elo mais forte: mais tecnologia, maior importância, maior influência - maior poder de barganha Elos fracos: menor representação, maior dependência,menor influência - menor poder de barganha Elo forte Elo fraco Situação tradicional Ganha Perde A iniciativa recaia sobre os elos mais fortes até atingir a condição ganha-perde depois procuravam mantê-la Situação nova Ganha Ganha A iniciativa deve substituir as relações tipo ganha-perde para relações ganha-ganha para todos os participantes da rede 15/04/2013 GESTÃO DE OPERAÇÕES III 74

Gestão de Operações - III Capítulo 6: Pacotes de Valor 15/04/2013 75

Pacote de Valor Pacote de Valor corresponde ao composto de bens físicos e serviços associados gerado e entregue pelas operações para satisfação das necessidades de seus clientes 15/04/2013 GESTÃO DE OPERAÇÕES III 76

Pacote de Valor INSTALACÀO EMBALAGEM ENTREGA MARCA FUNCÃO ESSENCIAL ESTILO SERVIÇOS PÓS-VENDA QUALIDADE GARANTIAS 77 GESTÃO DE OPERAÇÕES III 15/04/2013

Pacote de Valor & Estratégia Competitiva Baixo Custo Um (bom) produto ou serviço básico com mais baixo custo Diária de R$ 73 a R$ 79 Standard : de R$ 508 a R$ 1718 Diferenciação Um produto ou serviço que o cliente reconhece como valor superior e está disposto a pagar mais por isto Um Pacote de Valor ampliado permite que a empresa pratique um preço premium pela diferenciação 78 GESTÃO DE OPERAÇÕES III 15/04/2013

Os tempos mudaram... Vocês podem qualquer carro da Ford, desde que seja o modelo T e na cor preta Henry Ford Presidente da Ford Faca um test-driver com um Ford e se você optar por outra marca lhe daremos R$ 100,00 eh... R$ 200,00 15/04/2013 Antônio Maciel Presidente da Ford GESTÃO DE OPERAÇÕES III 79

Os tempos mudaram... Foco Industrial (até 1960) Demanda maior que a oferta (mercado comprador) Quanto mais se produz mais se vende (não importa o que) Produção em larga escala para reduzir custos Preocupação com a produtividade de recursos escassos Gestão centrada na manufatura Henry Ford Presidente da Ford Foco no Pacote de Valor (após 1960) - Oferta maior que a demanda (mercado vendedor) - Crescimento na participação do terceiro setor (Serviços) - Linha tênue de divisão entre produto e serviços - Preocupação com a competitividade - Gestão centrada na fidelizacão do cliente 15/04/2013 Antônio Maciel Presidente da Ford GESTÃO DE OPERAÇÕES III 80

Foco da Gestão de Operações Foco Industrial (até 1960) Demanda maior que a oferta (mercado comprador) Quanto mais se produz mais se vende (não importa o que) Produção em larga escala para reduzir custos Preocupação com a produtividade de recursos escassos Gestão centrada na manufatura Foco no Pacote de Valor (após 1960) Oferta maior que a demanda (mercado vendedor) Crescimento na participação do terceiro setor (Serviços) Linha tênue de divisão entre produto e serviços Preocupação com a competitividade Gestão centrada na fidelizacão do cliente 81 GESTÃO DE OPERAÇÕES III 15/04/2013

Diferenças (tradicionais) entre Produtos & Serviços CARACTERÍSTICA BENS SERVIÇOS TANGIBILIDADE SIM NÃO ESTOCABILIDADE SIM NÃO SIMULTANEIDADE NÃO SIM GRAU DE CONTATO NÃO SIM PERCEPCÃO DA QUALIDADE AVALIAÇÃO FÍSICA JULGAMENTO 15/04/2013 GESTÃO DE OPERAÇÕES III 82

A Falácia entre a Dicotomia Bens & Serviços Pensamento 8 ou 80 Tangibilidade Produtos podem ser tocados, serviços não (mas, a refeição no restaurante...) Estocabilidade Produtos podem ser estocados, serviços não (mas, um Big Mac não x um Software sim) Simultaneidade Serviços têm que ser produzidos e consumidos simultaneamente, produtos não (mas, a novela de TV, as lavanderias automáticas, etc. não têm ) Grau de contato Serviços são prestados na frente do consumidor por isso têm sua avaliação subjetiva, produtos não (mas, o B2C não x um Computador sim) 83 GESTÃO DE OPERAÇÕES III 15/04/2013

Gestão de Operações de Pacotes de Valor As classificações na Gestão da Produção só tem utilidade quando auxiliam o gerenciamento (Corrêa) O que fazer para... Gerir estoques de materiais em um hospital Conciliar da demanda com a capacidade de operação em empresas aéreas Gerenciar o atendimento em uma operação pela internet Administrar as filas no horário de pico de um banco Avaliar a qualidade de uma consulta no psicólogo A maioria das empresas hoje não fornecem um produto ou serviço puros, mas sim, um pacote contendo cada um destes componentes variando na sua intensidade 84 GESTÃO DE OPERAÇÕES III 15/04/2013

Gestão de Operações de Pacotes de Importa Valor mais saber reconhecer as características de cada componente (produto & serviço) presentes no pacote de valor e direcionar às operações de maneira a maximizar o valor oferecido e percebido pelos clientes com a máxima eficiência no uso dos recursos disponíveis 85 15/04/2013 CORRÊA, H.L Administração da Produção e Operações. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2006. P137.

Gestão de Operações de Pacotes de Valor Como maximizar o valor oferecido e percebido pelos clientes com a máxima eficiência no uso dos recursos disponíveis? VALOR PERCEBIDO CUSTOS OPERACIONAIS Gerenciando as varáveis de simultaneidade de consumo, estocabilidade, grau de contato com cliente e tangibilidade. 86 GESTÃO DE OPERAÇÕES III 15/04/2013

Simultaneidade A simultaneidade está associada ao tempo que decorre entre a produção e o consumo do pacote e afeta a condição de avaliação prévia da qualidade Dependendo da defasagem no tempo as operações serão afeadas por... Possibilidade de controlar a qualidade do produto ou serviço antes do atendimento ao cliente Necessidade de controlar a qualidade durante o processo de atendimento em conjunto com o cliente 87 GESTÃO DE OPERAÇÕES III 15/04/2013

Simultaneidade e Controle da Qualidade Quanto maior a simultaneidade maior a necessidade de se controlar a qualidade pelo processo de atendimento do que pelo produto acabado Sem simultaneidade entre produção e consumo Com simultaneidade entre produção e consumo Oportunidade para controle de processo Produção Oportunidade para controle de processo Produção Consumo Oportunidade para controle de qualidade do produto Tempo entre produção e consumo Não há oportunidade para controle de qualidade do produto Consumo Restaurante à la carte Self-Service 88 15/04/2013 CORRÊA, H.L Administração da Produção e Operações. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2006. P140.

Estocabilidade O grau de estocabilidade permite conciliar o volume de produção com a demanda, a fim de se evitar a ociosidade ou a falta de atendimento ao cliente capacidade demanda produção estoques Produção segue taxa de demanda Produto: Flores CUSTO DE OCIOSIDADE E VARIACÀO Serviço: Restaurante DE QUADRO Produção nivelada/ estoques CUSTO Produto: DE Sorvetes ESTOCAGEM E Serviço: CAPITAL Não DE GIRO se aplica Ação para nivelar demanda Produto: CUSTO DE Sorvetes GERENCIAR Quentes A Serviço: DEMANDA Descontos COM PROMOCÕES Hotéis 15/04/2013 CORRÊA, H.L Administração da Produção e Operações. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2006. P138. 89

Estocabilidade e Validade Duração mínima do produto A estocabilidade tem um limite... depende do prazo de validade do conteúdo do pacote Produção nivelada/ estoques Prazo de validade 0 minutos/ segundos horas dias semanas meses anos Exemplos BigMac Espresso Pastel Jornal Sandwich Pão fresco Flores Isto é Leite Iogurte Ovos Laranja Leite 4pack A-bióticos Congelados Peças Enlatados Vinho Tempo Serviços 90 15/04/2013 CORRÊA, H.L Administração da Produção e Operações. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2006. P139

Grau de Contato do Cliente O grau de contato com o cliente determina a intensidade do contato durante a operação Isto é relevante pois quanto maior é a presença do cliente, maior é a importância do processo de atendimento (há operações que o contato é tão alto que o cliente entra como insumo no processo Pe. Cabeleireiro) O grau de contato influencia A experiência durante o processo A intensidade na troca de informações Na proficiência (habilidade interpessoal e flexibilidade) de quem vai fazer o contato Nos objetivos da gestão de operações (fidelizacão ou custo) 91 GESTÃO DE OPERAÇÕES III 15/04/2013

Extensão da interação Grau de Contato Gestão com Foco na Fidelizacão Busca-se mudar o foco da interação de transacional para de relacionamento com o cliente Pe. Comprar ou Disponibilizar O exemplo da Xerox que não vende suas máquinas, mas as aluga e realiza a manutenção. A vantagem é que você fideliza o cliente e a desvantagem é o custo com a customização alta baixa Novela baixo Operadora de celular Fornecimento de energia Fabricante de automóveis Linha aérea Fabricante de caneta Supermercado de bairro Restaurante Grau de intensidade da interação Psicanálise Consultoria Alfaiate sob encomenda Quiropraxia alto 92 15/04/2013 CORRÊA, H.L Administração da Produção e Operações. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2006. P143.

Grau de Contato Gestão com Foco no Custo Na gestão com foco em custo você delega algumas tarefas da operação para o cliente realizá-las Custo de uma transação do ponto de vista do banco Feita no guichê da agência Feita num caixa automático R$3,00 R$0,60 Feita pela Internet R$0,25 A vantagem é que você aumenta a sua produtividade, mas há o risco do próprio cliente ser fonte de falhas e defeitos 93 GESTÃO DE OPERAÇÕES III 15/04/2013

Grau de Tangibilidade O grau de tangibilidade determina a objetividade da avaliação do cliente sobre o pacote oferecido Isto é importante porque... A intangibilidade dificulta a avaliação tanto por parte do cliente como pela própria operação (Pe. como avaliar o SAC?) O que pode ser bom para um cliente pode ser ruim para outro (Pe. tempo de espera) Para efeito de gestão de operações o que mais importa é como tornar a avaliação a mais objetiva possível 94 GESTÃO DE OPERAÇÕES III 15/04/2013

Show Produtos físicos Grande varejo Fast food Video-locadora - Restaurante Parque temático Linha aérea Cabeleireiro Agência de viagens Hotel Teatro Massagem Consulta médica Aço Caneta BIC Jeans Caminhão Videocassete Computador Roupas Sapato Carro Terno sob medida Imóvel residencial Remédio homeopático Perfume Arte (quadro) Grau de Tangibilidade e Objetividade na Avaliação Importa mais o valor percebido pelo cliente do que o valor oferecido Desempenho totalmente objetivável Lava - rápido Desempenho não objetivável em geral dependente de percepções Serviços Quanto menor o grau de objetividade da avaliação maior a necessidade de se influenciar o valor percebido pelo cliente 95 15/04/2013 CORRÊA, H.L Administração da Produção e Operações. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2006. P149.

Atividades da Gestão de Atendimento ao Cliente O grau de contato com o cliente determina a natureza da atividade da operação de atendimento Front Office: são as atividades da linha de frente que estão diretamente ligadas com o atendimento ao cliente Back Office: são as atividades de retaguarda que dão suporte as atividades da linha de frente 96 GESTÃO DE OPERAÇÕES III 15/04/2013

Front Office & Back Office: Características da Gestão Quanto maior o grau de contato, maior a importância das atividades de linha de frente Grau de estocabilidade Grau de simultaneidade produção - consumo Grau de intensidade e extensão da interação Grau de objetivação possível na avaliação de desempenho Baixo Alto Alto Baixo Alto Baixo Baixo Alto Atividades de linha de frente Atividades de retaguarda Padronização Variabilidade Incerteza Controle Eficiência menor maior maior menor menor maior menor menor maior maior Linha de visibilidade 97 15/04/2013 CORRÊA, H.L Administração da Produção e Operações. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2006. P150.

Front Office & Back Office: Vantagens & Desvantagens Atividades de linha de frente Atividades de retaguarda Linha de visibilidade mais à esquerda traz... Vantagens Maior eficiência operacional Libera tempo do front office para relacionamento melhor Maior consistência de qualidade por automação Favorece concorrência por preço Menor discernimento exigido da força de trabalho Desvantagens Menor possibilidade de venda cruzada Menos interação e relacionamento com clientes Imagem de serviço impessoal e padronizado Aumenta distância da gestão para o cliente Atividades de linha de frente Linha de visibilidade mais à direita traz... Atividades de retaguarda Vantagens Maior possibilidade de venda cruzada Mais interação e relacionamento com clientes Imagem de serviço pessoal e customizado Aumenta sensação de controle pelo cliente Favorece relacionamento mais próximo Desvantagens Menor eficiência operacional Front office dispersa com numerosas interações Menor consistência de qualidade Aumenta dependência da força de trabalho Maior discernimento exigido da força de trabalho 98 GESTÃO DE OPERAÇÕES III 15/04/2013

Nova Abordagem para Gestão de Operações VARIÁVEL IMPLICACÕES CONSEQUÊNCIAS Grau de estocabilidade (Resultado) Quanto menos estocável menor a possibilidade do uso de estoques para equilibrar a capacidade com a demanda A operação fica limitada a... -Flexibilizar a capacidade para atender à demanda (ociosidade ou back order) -Gerenciar a demanda (custo) Grau de simultaneidade (Produção/Demanda) Grau de contato (Cliente / Processo) Grau de objetividade (Avaliação) Quanto menor a defasagem entre a produção e o consumo menor a possibilidade de controle do produto Quanto maior a interação maior o número de relações interpessoais Quanto menor o grau de objetividade da avaliação do processo maior envolvimento da operação com a avaliação A operação fica restrita a controlar a qualidade durante o processo de atendimento A operação pode optar por... -Atendimento customizado, buscando a fidelizacão porém com maior custo -O cliente executa parte do atendimento, reduzindo o custo porém com maior falha A operação tem que influenciar a qualidade percebida no atendimento ao cliente 15/04/2013 GESTÃO DE OPERAÇÕES III 99