EQUABENCH - BENCHMARKING EUROPEAN EXCELLENCE. Desenvolvimento e Envolvimento das Pessoas Guia de Práticas Inovadoras

EQUABENCH - BENCHMARKING EUROPEAN EXCELLENCE Desenvolvimento e Envolvimento das Pessoas Guia de Práticas Inovadoras

LEADERSHIP AND CONSTANCY OF PURPOSE INNOVATIVE PRACTICE GUIDE ENTIDADES PARCEIRAS The Cedar Foundation (Cedar) 31 Ulsterville Avenue Belfast BT9 7AS Irlanda do Norte Telefone: +44 289 0666 188 Sítio na Internet: www.cedar-foundation.org Contacto: Stella Maguire, Responsável de Desenvolvimento Organizacional e de Serviços Correio electrónico: s.maguire@cedar-foundation.org European Platform for Rehabilitation (EPR) 15, Rue de Spa 1000 Bruxelas Bélgica Telefone: +32 273 65 444 Sítio na Internet: www.epr.eu Contacto: Simona Giarratano, Coordenador EQUASS Correio electrónico: simona.giarratano@epr.eu Josefsheim ggmbh (Josefsheim) Heinrich-Sommer-Straße 13 59939 Olsberg Alemanha Telefone: +49 (0) 296 280 0469 Sítio na Internet: www.josefsheim-bigge.de Contacto: Martin Künemund, Gestor de Projecto de Desenvolvimento Organizacional Correio electrónico: m.kuenemund@josefsheim-bigge.de National Learning Network (NLN) Roslyn Park Sandymount Dublin 4 Irlanda Telefone: +353 120 57 276 Sítio na Internet: www.rehab.ie Contacto: David Muldoon, Responsável - Acreditação, Normas e Serviços de Suporte Correio electrónico: david.muldoon@nln.ie Acreditação, Normas e Serviços de Suporte Centro Studi Opera Don Calabria (Centro Studi) Viale Don Calabria 13 Cap 44100 Comune Ferrara Província Ferrara Itália Telefone: +39 053 274 1515 Sítio na Internet: www.centrodoncalabria.it Contacto: Giuseppe Sarti, Coordenador Correio electrónico: sarti@cittadelragazzo.it Pluryn Arbeid (Pluryn) Nijmeegsebaan 9 6561 KE Groesbeek Holanda Telefone: +316 109 149 30 Sítio na Internet: www.pluryn.nl Contacto: Birgit Grimbergen, Responsável pela Qualidade Correio electrónico: bgrimbergen@pluryn.nl Centro de Reabilitação Profissional de Gaia (CRPG) Avenida João Paulo II, 4410-406 Arcozelo VNG Portugal Telefone: +351 227 537 705 Sítio na web: www.crpg.pt Contacto: António Rilho, Responsável pelo Planeamento e Desenvolvimento do Desempenho Organizacional Correio electrónico: antonio.rilho@crpg.pt University Rehabilitation Institute Republic of Slovenia (URI) Linhartova 51, 1000 Ljubljana Eslovénia Telefone: +386 147 58 176 Sítio na Internet: www.ir-rs.si Contacto: Jurij Svajger, Director do Hospital de Reabilitação Física Correio electrónico: jurij.svajger@ir-rs.si 2

EQUABENCH BENCHMARKING EUROPEAN EXCELLENCE Introdução Em Outubro de 2008, o projecto EQUABENCH juntou oito organizações de ensino e formação profissional com experiência significativa em termos de inovação e melhoria contínua. As organizações parceiras provenientes da Alemanha, Bélgica, Eslovénia, Irlanda, Irlanda do Norte, Itália, Países Baixos e Portugal empreenderam um programa de trabalho de dois anos, durante o qual partilharam, no âmbito de workshops, actividades de benchmarking e eventos de disseminação, experiências e boas práticas. O presente Guia de Práticas Inovadoras foi produzido pela rede EQUABENCH ao abrigo de um projecto financiado pelo programa Leonardo da Vinci e que decorreu entre 2008 e 2010. O Guia explora as práticas inovadoras utilizadas por várias organizações de ensino e formação profissional em toda a Europa a propósito do Conceito Fundamental da Excelência (EFQM) Desenvolvimento e Envolvimento das Pessoas. Os títulos dos Guias são os seguintes: Liderança e Constância de Propósitos Gestão por Processos e Factos Desenvolvimento e Envolvimento das Pessoas Focalização no Cliente Orientação para os Resultados Aprendizagem, Melhoria e Inovação Contínuas Os Guias contêm: 1. Uma visão geral das etapas que as organizações de ensino e formação profissional devem seguir na aplicação das práticas inovadoras. 2. Um apêndice composto por estudos de caso, apresentados pelas organizações de ensino e formação profissional que contribuíram para os Guias de Práticas Inovadoras. Pode ser efectuado o download gratuito dos guias através do sítio da Internet das entidades parceiras ou acedendo ainda aos seguintes endereços: http://equabench.epr.eu www.adam-europe.eu/adam/homepage 3

GUIA DE PRÁTICAS INOVADORAS - DESENVOLVIMENTO E ENVOLVIMENTO DAS PESSOAS Desenvolvimento e Envolvimento das Pessoas - O Conceito Fundamental da EFQM O Conceito Excelência significa maximizar a contribuição dos colaboradores através do seu desenvolvimento e envolvimento. Como o Conceito é Posto em Prática As organizações de excelência identificam as competências necessárias, tanto agora como no futuro, de modo a implementarem as suas políticas, estratégias, objectivos e planos. As organizações recrutam e desenvolvem as pessoas que se adeqúem a estas competências e apoiam-nas de forma positiva e activa. O desenvolvimento pessoal é fomentado, permitindo que as pessoas demonstrem todo o seu potencial. Preparam as pessoas para enfrentarem e se adaptarem às mudanças que se lhes exige tanto em termos de mudanças operacionais como de capacidades pessoais. As organizações reconhecem a importância crescente do capital intelectual dos seus colaboradores e utilizam o seu conhecimento em prol da organização. Procuram cuidar, recompensar e reconhecer os colaboradores de uma forma que reforça o seu comprometimento e lealdade para com a organização. Maximizam ainda o potencial e o envolvimento activo dos colaboradores através de valores partilhados e uma cultura de confiança, de abertura e de empoderamento, aproveitando esse envolvimento para gerar e implementar ideias conducentes à melhoria. Os Benefícios Responsabilidades partilhadas das metas e objectivos da organização. Colaboradores dedicados, leais e motivados. Capital intelectual de elevado valor. Envolvimento contínuo no desempenho e capacitação dos indivíduos. Competitividade aumentada através de uma imagem reforçada. Realização do potencial. 4

Aprendizagem, melhoria e inovação continuas EQUABENCH BENCHMARKING EUROPEAN EXCELLENCE As Etapas A implementação dos pontos principais do Conceito Fundamental da Excelência da EFQM nas organizações de ensino e formação profissional é explorada nos estudos de caso apresentados no apêndice dos Guias de Práticas Inovadoras do projecto EQUABENCH. Embora sejam destacadas um conjunto de abordagens e técnicas inovadoras relativas a cada Conceito Fundamental, existem medidas práticas comuns que têm de ser implementadas pelas organizações que pretendam melhorar qualquer parte da sua actividade. Cada Guia estrutura a informação e os conselhos a serem transmitidos às organizações de ensino e formação profissional com base nestas medidas do Conceito Fundamental em análise. As etapas foram concebidas de modo a auxiliar as organizações de ensino e formação profissional a melhor adaptarem os princípios do ciclo de melhoria continua da EFQM ao seu contexto, conforme apresentado abaixo: Valores Visão Missão Objectivos Indicadores de desenvolvimento Feedback das partes interessadas Resultados 5

GUIA DE PRÁTICAS INOVADORAS - DESENVOLVIMENTO E ENVOLVIMENTO DAS PESSOAS Desenvolvimento e Envolvimento Eficaz das Pessoas na Prática Visão e Valores Segundo o Conceito Fundamental da Excelência da EFQM, excelência no Desenvolvimento e Envolvimento das Pessoas significa maximizar o contributo dos colaboradores através do seu desenvolvimento e envolvimento. O ponto de partida para uma organização de ensino e formação profissional interessada em melhorar a prática das pessoas é ter uma visão clara sobre aquilo que tem de ser alcançado. Tal requer clareza por parte da organização sobre o que é pretendido dos colaboradores, ou seja, esta tem de identificar e compreender as competências necessárias, tanto agora como futuro, para implementar as suas políticas, estratégias, objectivos e planos. A organização tem de efectuar um diagnóstico da situação actual e, em seguida, identificar possíveis lacunas. Esta análise será o ponto de partida para a visão da organização no que concerne ao desenvolvimento e envolvimento das Pessoas. Consoante as circunstâncias, algumas organizações de ensino e formação profissional podem optar por se dedicar a uma visão ambiciosa em relação ao desenvolvimento e envolvimento das pessoas, enquanto que outras podem preferir uma abordagem gradual, estabelecendo prioridades para as áreas que pretendam abordar. Em qualquer caso, é essencial que a visão seja clara desde o início. Por exemplo, o Sistema Integrado de Gestão das Pessoas pelas Competências (SIGPC) do CRPG define uma visão ambiciosa, conforme expressa nos objectivos seguintes: Garantir que o CRPG possui as competências necessárias para alcançar os seus objectivos, promovendo a qualidade e excelência na prestação de serviços. Garantir uma gestão ajustada do desempenho dos colaboradores, melhorando a produtividade. Distinguir o desempenho de um colaborador de forma diferenciada e flexível, tendo em conta o valor acrescentado por cada colaborador ao CRPG. Atrair, reter, motivar e desenvolver colaboradores que contribuam para o sucesso do CRPG. Estimular os colaboradores a darem o seu melhor na defesa dos interesses do CRPG, promovendo a cooperação e a auto-competição num quadro de evolução contínua. Promover o sentido de realização pessoal e profissional do colaborador. Aumentar o empenho e satisfação do colaborador. Por seu lado, o estudo de caso da Josefsheim Bigge descreve a sua visão e abordagem de um número de iniciativas específicas de desenvolvimento e envolvimento de pessoas, incluindo uma iniciativa para lidar com os desafios da organização relacionados com a comunicação com os colaboradores. A Josefsheim Bigge pertence ao Grupo Josefs- Gesellschaft (JG), que presta um vasto e diversificado, mas inter-relacionado, conjunto de serviços. Cerca de 4800 colaboradores trabalham em 50 tipos de serviços de reabilitação em 15 locais na Alemanha, o que representa uma série de barreiras à transferência de informação 6

EQUABENCH BENCHMARKING EUROPEAN EXCELLENCE e comunicação, bem como à troca de experiências entre os colaboradores e clientes. A Josefsheim organiza, desde 1996, um congresso bianual do Grupo Josefs-Gesellschaft, que tem por objectivos: Comunicar e discutir as metas estratégicas / operacionais com os colaboradores e clientes. Facilitar a comunicação entre as diferentes unidades do Grupo JG. Facilitar a reunião dos gestores da Josefs-Gesellschaft. Reforçar a identidade organizacional. O Conceito Fundamental da Excelência da EFQM determina que as organizações de excelência maximizem o potencial e envolvimento activo dos seus colaboradores através de valores partilhados e de uma cultura de confiança, abertura e empoderamento. Por conseguinte, as organizações de ensino e formação profissional têm de assegurar que os seus valores, políticas e práticas sustentem um ambiente organizacional desta natureza. Por exemplo, a Josefsheim Bigge disponibiliza aos novos colaboradores um programa de indução que visa familiarizá-los com a ética organizacional e exigências das funções, acolhendo os recém-chegados e abrindo caminho para uma cooperação longa, bem sucedida e mutuamente enriquecedora. Por seu lado, a NLN desenvolveu um sistema do desenvolvimento das pessoas para reforçar a confiança e empoderamento, reconhecendo que o envolvimento das pessoas em todos os níveis da organização é vital para uma cultura de excelência. Missão A visão de uma organização para o desenvolvimento e envolvimento das pessoas tem de ser suportado por uma missão, i.e., uma declaração de propósito ou intenção que explicite o que a organização tenciona fazer para desenvolver a visão no contexto dos seus valores. Quanto ao desenvolvimento e envolvimento das pessoas, a missão deve descrever ou sumariar as abordagens que a organização procura para alcançar a sua visão. O conceito fundamental requer que as organizações identifiquem, à partida, as necessidades do desenvolvimento e envolvimento das pessoas e actuem em conformidade, estipulando que sejam recrutados e desenvolvidos colaboradores que se adeqúem às competências necessárias, sendo apoiados de forma positiva e activa. As organizações de ensino e formação profissional têm, assim, de definir a missão ou abordagens ao desenvolvimento e envolvimento das pessoas de forma a abranger um vasto conjunto de funções relacionadas com os Recursos Humanos, tais como: Recrutamento e Selecção. Gestão do Desempenho. Termos e Condições. Formação e Desenvolvimento. Recompensas e Reconhecimento. Crescimento Profissional e Progressão na Carreira. 7

GUIA DE PRÁTICAS INOVADORAS - DESENVOLVIMENTO E ENVOLVIMENTO DAS PESSOAS A organização pode optar por descrever esta missão numa estratégia de recursos humanos abrangente num quadro de estratégias, políticas e planos. A Cedar Foundation, por exemplo, utiliza a norma Investors in People como base para planear e desenvolver os colaboradores, dando prioridade a Investing in Our People no âmbito do plano estratégico da organização e de um conjunto de políticas, tal como a Política de Reconhecimento Formal. Por seu lado, o SIGPC do CRPG contém 9 partes integradas. As competências e a descrição de funções apoiam o recrutamento, selecção e desenvolvimento de competências. A gestão do desempenho apoia a gestão de carreiras e remuneração. O envolvimento e satisfação dos colaboradores são cruciais para o clima e motivação organizacionais. Os componentes do sistema SIGPC estão alinhados com a visão, missão, valores, promessas de valor e objectivos estratégicos do CRPG. Objectivos A clareza da visão, dos valores e da missão permite que a organização defina e comunique qual o caminho a empreender na gestão dos colaboradores. Contudo, é fundamental planear, desenvolver e disseminar a abordagem das práticas a esta gestão. A melhor forma de o fazer é através de objectivos. Os termos objectivos, intenções e metas são muitas vezes utilizados reciprocamente pelas organizações. Muitas definições procuram descrever as subtilezas entre cada termo mas para os líderes das organizações de ensino e formação profissional as questões semânticas são indiscutivelmente menos importantes do que garantir que a organização ou projecto em curso disponham de condições claras para serem implementados. Os objectivos devem fornecer um resumo das actividades que têm de ser executadas para se alcançar a missão ou abordagem acordadas. Em termos teóricos, os objectivos devem ser SMART: acrónimo, em inglês, para específicos, mensuráveis, atingíveis, realistas e limitados no tempo. Para o desenvolvimento e envolvimento das pessoas, as organizações de ensino e formação profissional têm de desenvolver uma série de objectivos que abranjam todo o conjunto de práticas de Recursos Humanos definidas na missão. O Conceito Fundamental da Excelência salienta algumas áreas específicas que as organizações devem abordar de forma pró-activa na procura de excelência: Desenvolvimento dos colaboradores para libertarem todo o seu potencial. Preparar as pessoas para efectuarem as mudanças necessárias, em termos operacionais e de capacidades pessoais. Reconhecer e utilizar o capital intelectual. Desenvolver o sentido de compromisso e lealdade, através da recompensa e reconhecimento. Envolver as pessoas para gerarem e implementarem ideais conducentes à melhoria. 8

EQUABENCH BENCHMARKING EUROPEAN EXCELLENCE A prática inovadora relacionada com cada uma destas áreas é apresentada nos estudos de caso em anexo, por exemplo: A implementação, pela Josefsheim Bigge, de uma formação colaborativa destinada aos colaboradores do Centro de Formação Profissional. O apoio personalizado, no Centro Studi, e o sistema de formação contínua que aborda as capacidades pessoais dos colaboradores das organizações de ensino e formação profissional que trabalham com pessoas com deficiências e incapacidades. A abordagem focalizada na pessoa, na NLN, para identificar os inputs de formação e desenvolvimento, satisfazendo necessidades individuais e operacionais. O reconhecimento, pela Pluryn, do know-how dos seus colaboradores e os instrumentos utilizados para permitir o acesso a este conhecimento. O conjunto abrangente de percursos pessoais e de desenvolvimento profissional disponibilizado aos colaboradores do URI, por exemplo, a Academia Interna do Conhecimento. O Projecto Forte e saudável do URI, a Política de Reconhecimento e o Prémio do Presidente da Cedar e o Prémio de Inovação da Josefsheim Bigge, todos relacionados com o bem-estar, recompensa e reconhecimento dos colaboradores. A estratégia de participação dos colaboradores do CRPG, e Equipas de Melhoria da Cedar envolvem os colaboradores numa actividade de melhoria. Indicadores do Desempenho e Feedback das Partes Interessadas O Modelo de Excelência da EFQM preconiza que só as organizações que meçam o impacto das suas acções e se adaptem continuamente com base nessas conclusões alcançam a excelência. Deste modo, é importante que uma organização meça o seu desempenho no que concerne ao desenvolvimento e envolvimento das pessoas para determinar o sucesso, ou não, das suas intervenções. As organizações de ensino e formação profissional podem aplicar os indicadores do desempenho e o feedback das partes interessadas para medir o sucesso em termos quantitativos e qualitativos. Indicadores do Desempenho Estes indicadores são mensuráveis, podendo ser um meio de suporte a ser utilizado ao longo de um percurso acordado, permitindo identificar o grau de sucesso da organização na prossecução dos objectivos e resultados planeados. Os indicadores do desempenho devem estar perfeitamente alinhados com os objectivos e podem, aliás, fornecer o elemento mensurável do acrónimo SMART. A escolha dos indicadores do desempenho deve ser bem ponderada, uma vez que é importante assegurar que a medida escolhida representa correctamente o desempenho face ao objectivo, e que não é escolhida simplesmente porque a informação se encontra disponível. 9

GUIA DE PRÁTICAS INOVADORAS - DESENVOLVIMENTO E ENVOLVIMENTO DAS PESSOAS As organizações de ensino e formação profissional dispõem, potencialmente, de um grande número de indicadores do desempenho que podem ser escolhidos para medir o desempenho no desenvolvimento e envolvimento das pessoas, por exemplo: Rotação dos colaboradores. Retenção do colaboradores. Investimento em formação e desenvolvimento. Qualificações alcançadas / Qualificações detidas. Absentismo dos colaboradores. Ofensas e acções disciplinares. Participação em iniciativas de inovação ou de melhoria. Por exemplo, a Josefsheim mede o número de pessoas que submetem sugestões para o Prémio de Inovação; a NLN avalia o sucesso da Revisão do Desenvolvimento dos Colaboradores verificando a sua posição num ranking em relação ao People Quality Award; o CRPG e o URI avaliam o clima organizacional; a Cedar integra nos seus Balanced Scorecards um conjunto de medidas orientadas para as pessoas. Feedback das partes interessadas O Conceito Fundamental da Excelência determina que as organizações de excelência maximizem o potencial e o envolvimento activo dos seus colaboradores através de valores partilhados e de uma cultura de confiança, de abertura e de empoderamento. O envolvimento dos colaboradores deve, pois, ser uma questão central às organizações de ensino e formação profissional que procurem melhorar a sua prática de desenvolvimento e envolvimento das pessoas. O envolvimento dos colaboradores pode ser feito por vários meios, como se indica adiante. A informação sobre estas abordagens está disponível nos estudos de caso em anexo a este Guia, como segue. Clima Organizacional / Inquéritos de Satisfação ao Cliente URI, CRPG e Cedar Prémios Inovação Josefsheim Bigge e Cedar Equipas de Melhoria / Grupos de Trabalho NLN, Cedar e CRPG Sistemas e Avaliação de Gestão do Desempenho Cedar, NLN e CRPG Planeamento Estratégico e Operacional Cedar, Centro Studi e CRPG O feedback do cliente também é fundamental para se avaliar a eficácia da abordagem de uma organização de ensino e formação profissional em relação ao desenvolvimento e envolvimento das pessoas, sobretudo se os clientes são vistos como sendo o último juiz da qualidade do serviço. As organizações de ensino e formação profissional empregam profissionais para prestar serviços aos clientes tal como se refere no estudo de caso da Cedar: A Cedar depende totalmente dos seus colaboradores para prestar um serviço profissional de qualidade que garanta os resultados previstos. O Centro Studi alinha pelo mesmo diapasão ao considerar que a qualidade dos serviços depende da participação consciente do colaborador na prestação do serviço e no apoio que lhe é dado para poder adquirir as competências necessárias, tanto a nível profissional como pessoal. 10

EQUABENCH BENCHMARKING EUROPEAN EXCELLENCE O Centro Studi concebeu a formação para dar resposta às necessidades dos profissionais que trabalham com pessoas com deficiências e incapacidades. Como parte deste processo, exploraram a qualidade planeada, programada, fornecida e recebida em relação à prestação de serviço. A forma como as pessoas com deficiências e incapacidades interpretaram qualidade foi crucial neste processo. A Pluryn define os seus colaboradores como sendo os clientes que recebem serviços e os profissionais que estes serviços empregam. A Pluryn reconhece que as pessoas têm conhecimentos técnicos não revelados obtidos a partir da experiência e aprendizagem, e utilizam 3 instrumentos para permitir que as pessoas acedam a este conhecimento e aprendam umas com as outras. Para usufruírem do sucesso, as organizações de ensino e formação profissional têm de reconhecer as opiniões de outras partes interessadas quando determinam a eficácia das práticas de desenvolvimento e envolvimento das pessoas. A prática inovadora especificamente relacionada com o envolvimento dos clientes está descrita no Guia de Práticas Inovadoras - Orientação para o Cliente. Resultados As organizações têm de garantir que os resultados qualitativos e quantitativos são comparados utilizando mecanismos robustos para determinar se os indicadores do desempenho foram alcançados. Esta análise tem de ser feita para se poder avaliar se a intervenção teve o impacto pretendido. É essencial que os mecanismos utilizados para compilar e comparar os resultados sejam adequados ao conjunto de medidas usadas. Os estudos de caso apresentam inúmeros exemplos destes mecanismos. O URI regista e analisa um conjunto de resultados qualitativos e quantitativos para monitorizar a eficácia da sua estratégia para o desenvolvimento pessoal e profissional dos colaboradores, por exemplo, a participação dos colaboradores no Sistema de Educação Contínua, o feedback dos colaboradores aquando da medição do Clima Organizacional e da avaliação do impacto das actividades do Projecto Forte e saudável nos colaboradores. Por seu lado, a Cedar e o CRPG utilizam os Balanced Scorecards para definir os objectivos. Estes são aplicados em cascata como indicadores do desempenho a unidades de negócio, equipas e indivíduos. Em seguida, os resultados são analisados e agregados. A NLN utiliza o processo de revisão do desenvolvimento dos colaboradores como meio de analisar o contributo individual para os resultados dos departamentos, centros e organizações. Aprendizagem, melhoria e inovação contínuas O Conceito Fundamental de Excelência determina que as organizações de excelência aproveitem o envolvimento das pessoas para gerar e implementar ideias conducentes à melhoria e preparam as pessoas para enfrentarem e se adaptarem às mudanças que se lhes exige tanto em termos de mudanças operacionais como de capacidades pessoais. Deste 11

GUIA DE PRÁTICAS INOVADORAS - DESENVOLVIMENTO E ENVOLVIMENTO DAS PESSOAS modo, existem dois aspectos ligados à aprendizagem contínua, inovação e melhoria numa perspectiva de desenvolvimento e envolvimento das pessoas: as práticas aplicáveis às pessoas e a prestação de serviços. Quanto às práticas aplicáveis às pessoas, as organizações devem aproveitar os resultados para identificar áreas que requerem melhoria, envolvendo, de forma pró-activa, as partes interessadas para planear ou rever as abordagens. Por exemplo, a gestão de recursos humanos foi uma das melhorias introduzidas pelo CRPG. O sistema actual, em vigor desde 2001, foi concebido em resultado de uma consulta alargada com as partes interessadas. O envolvimento dos colaboradores constitui a parte essencial do modelo, que é sujeito a uma análise pormenorizada contínua. Todo o sistema está actualmente a ser revisto. Em termos de prestação de serviços, as organizações de ensino e formação profissional devem reconhecer a grande quantidade de know-how dos colaboradores e optar por assegurar este recurso através dos meios descritos nos estudos de caso em anexo, como por exemplo: Esquemas para reconhecer as sugestões de inovação e melhoria. Input para o processo de planeamento organizacional. Feedback individual através de sistemas de gestão do desempenho. Inquéritos aos colaboradores. Seminários interactivos. Grupos de trabalho. Equipas de melhoria. 12

EQUABENCH BENCHMARKING EUROPEAN EXCELLENCE Apêndice - Estudos de Caso 1. Abordagens chave do Desenvolvimento de Recursos Humanos Josefsheim Bigge Processo Familiarizar os novos colaboradores A Josefsheim reconhece que é importante que o início do trabalho dos novos colaboradores seja o melhor possível: ir ao encontro de e gerir as suas expectativas, disponibilizar-lhes a informação essencial sobre a organização e as suas funções. Assim, a Josefsheim disponibiliza aos novos colaboradores um programa de indução que visa familiarizá-los com a ética organizacional e as exigências das funções, acolhendo os recém-chegados e preparando o caminho para uma cooperação longa, bem sucedida e mutuamente enriquecedora. A indução faz parte do sistema de gestão da qualidade da Josefsheim e representa uma etapa no processo de introdução para seleccionar colaboradores adequados, que é retomada no quadro de desenvolvimento de recursos humanos. O processo é constituído por 5 medidas: 1. O colaborador é recebido na Josefsheim, e um supervisor, ou um colaborador com experiência, apresenta-lhe o seu local de trabalho e os colaboradores chave. 2. Preenchimento de perguntas sobre a organização, discussão de regras de conduta e do trabalho e uma explicação sobre a estrutura organização. 3. Três meses depois, efectua-se uma entrevista para rever as metas traçadas e determinar possíveis acções correctivas, incluindo uma avaliação dos conhecimentos adquiridos pelo colaborador e possíveis acções correctivas. 4. Traçam-se novas metas, para que o colaborador aumente o seu conhecimento sobre a Josefsheim e sobre as suas próprias competências de trabalho. 5. Entrevista adicional cinco meses depois, com uma avaliação do colaborador utilizando uma folha de avaliação própria. Se o desempenho for considerado bom, será oferecido um contrato de emprego permanente no final do período à experiência. Este processo permite à Josefsheim integrar o colaborador o mais eficazmente possível no seu local de trabalho e esclarecer, em conjunto, o seu desempenho. Uma vez que o processo foi iniciado há alguns anos, os novos colaboradores rapidamente se familiarizaram com o seu trabalho e revelam níveis elevados de satisfação em relação à iniciação. Qualificação: Rede de formação de reabilitação/pedagógica avançada dos novos colaboradores Em 1995, a Josefsheim integrou uma rede de vários Centros de Formação Profissional para melhor organizar e disponibilizar formação acreditada para os colaboradores novos no sector, abrangendo novos colaboradores e colaboradores que iniciavam uma nova função no âmbito de centros de formação profissional com experiência limitada em termos de reabilitação profissional. Esta rede oferecia vantagens significativas. Primeiro, o acesso rápido aos conhecimentos especializados tornou possível personalizar a formação, poupar tempo e custos. Segundo, os cursos oferecidos pela rede facilita o apoio entre os participantes de centros de formação profissional distintos. Terceiro, os cursos preservam e consolidam o conhecimento dos participantes. 13

GUIA DE PRÁTICAS INOVADORAS - DESENVOLVIMENTO E ENVOLVIMENTO DAS PESSOAS A formação é organizada de acordo com 5 temas principais acreditados pela Associação Federal de Centros de Reabilitação. Os participantes que completem, com êxito, 200 horas de formação recebem um certificado de reabilitação profissional, reconhecido a nível nacional. Está em curso o desenvolvimento de uma versão mais compacta para satisfazer as necessidades de colaboradores com contratos a termo certo. 1. Auto-determinação e participação Relacionado com a formação profissional e desenvolvimento social de jovens com deficiências e incapacidades; facilita a sua integração no mercado de trabalho e igualdade de direitos. Tópicos: Introdução à ética e direito; impacto da deficiência; apoio e incentivo. 2. Local de aprendizagem Centro de Formação Profissional Focalizado nas competências exigidas aos colaboradores que trabalham nos centros de formação profissional, por exemplo: trabalho interdisciplinar de equipa; tomada de decisões; responsabilidades e competências. 3. Metodologia e didáctica Técnicas exigidas para apresentar programas de reabilitação, por exemplo: psicologia da aprendizagem (jogos didácticos, metas e processos de aprendizagem); aprendizagem em equipa (gestão de conflitos e stress, projectos, comportamento, conflitos e adolescência). 4. Gestão da qualidade total Envolve os conceitos básicos de qualidade e garantia de qualidade e o fluxo de informação em organizações sociais. Tópicos: gestão de projectos (vantagens, desvantagens e desafios) e factores para o sucesso (custos, frequência, resultados e satisfação). 5. Assuntos específicos Abrange os serviços de um centro de formação profissional. Tópicos: planos curriculares e de formação; programa de desenvolvimento; integração no mercado de trabalho; descrever, avaliar, classificar; formação em comportamento social; prevenção da violência e dependências; apoio ao comportamento de aprendizagem e de conversação. A formação é seguida de uma reciclagem após um ciclo de 5 anos. Além disso, está disponível formação avançada opcional, por exemplo, Equilíbrio Trabalho - Vida Pessoal e Familiar e Língua Gestual. O progresso da formação é registado em reuniões regulares com os membros da rede. Inovação: Prémio de Inovação Em 2008, a Josefsheim instituiu o Prémio de Inovação anual, aberto a todos os clientes e colaboradores (excepto as chefias de topo), que visa promover a inovação dos colaboradores e clientes fora das actividades diárias, dar valor a novas ideias e motivar outros a submeterem sugestões inovadoras. Os candidatos podem submeter sugestões relacionadas com: Serviço, Economia, Colaboradores, Organização, Política e Gestão da Qualidade, que estão directamente relacionados com o programa da organização. O processo implica o preenchimento de um formulário disponível na Intranet ou simplesmente submeter um breve resumo que será enviado à consideração de uma Comissão de Avaliação formada por colaboradores e clientes. A comissão reúne anualmente para avaliar as candidaturas de uma lista pré-seleccionada segundo os critérios do Prémio de Inovação. Todas as propostas obtêm feedback e o Prémio é atribuído a 19 de Março, Dia de São José, numa cerimónia especial. Está disponível um prémio monetário de 2 000 (1.º prémio = 1 000, 2.º prémio = 600 e 3.º prémio = 400) para os colaboradores e 2 000 para os clientes para financiar os custos de actividades de lazer. 14

EQUABENCH BENCHMARKING EUROPEAN EXCELLENCE O Prémio de Inovação, introduzido em 2008, tem tido muito êxito até à data. O 1.º Prémio foi atribuído em Março de 2009. Em 2007, foram recebidas 48 sugestões e, em 2008, 91 sugestões, representando um aumento de 89 %. Ao que tudo indica, a tendência será para manter no futuro. Informação e Comunicação: Congresso regular do Grupo JG A Josefsheim Bigge pertence ao Grupo Josefs-Gesellschaft (JG), que presta um vasto e variado, mas inter-relacionado, conjunto de serviços. Cerca de 4 800 colaboradores trabalham em 50 tipos de serviços de reabilitação em 15 locais na Alemanha, o que representa uma série de barreiras à transferência de informação e comunicação. A Josefsheim organiza, desde 1996, um congresso bianual da Josefs-Gesellschaft, que tem por objectivo: comunicar e discutir as metas estratégicas/operacionais com os colaboradores e clientes; facilitar a comunicação entre as unidades do Grupo JG; facilitar o encontro dos gestores de sector individuais da Josefs- Gesellschaft; e reforçar a identidade organizacional. Desde 1998, que é atribuído um nome ao congresso de modo a focar um tema em específico:1998 - For the sake of God focus on people, 2000 - Behold, I make all things new, 2002 - Encourage participation live life your own way, 2004 Maintain and organise, 2006 Set the course and 2008 People orientated. Cada tema é desenvolvido no congresso numa comunicação apresentada por um orador principal e em workshops. Por exemplo, no congresso de 2006, Set the course [Definir o Rumo] foi apresentado a EQRM (agora designada EQUASS Excellence). Os participantes ficaram a conhecer exactamente como a introdução, implementação e avaliação dos resultados foram feitos, quais as expectativas anteriores e o que pôde ou não ser concretizado. Assim, as várias unidades puderam tratar o tema e obter ajuda para o seu trabalho. Até à data (2009), 4 unidades do Grupo JG estão em processo de certificação pelo EQUASS. Dado o elevado número de colaboradores, não é possível todos participarem no congresso. Assim, é feita uma selecção consoante o número de vagas disponíveis num processo que tem em conta as qualificações relevantes para o tema em causa, abrangendo todas as áreas profissionais e respeitando a hierarquia. Em termos práticos, o congresso é presidido por um moderador para que o Conselho de Administração fique disponível para participar. O congresso tem a duração de um dia e meio, visando reforçar a identidade organizacional. É fomentado igualmente o contacto entre colegas das várias unidades. O encerramento oficial do congresso decorre numa cerimónia religiosa em que, numa perspectiva pastoral, os pontos altos do congresso são, mais uma vez, resumidos. Elabora-se um relatório final para cada congresso que é levado pelos colaboradores que participaram no congresso para os respectivos centros. Aqui, utilizam-se vários meios para disseminar e desenvolver as informações recolhidas, por exemplo: dias de reflexão ou fóruns de discussão via Intranet. A experiência da Josefsheim mostra que, além de proporcionar boa publicidade, o congresso também é a ferramenta ideal para discutir assuntos e fomentar o desenvolvimento dos colaboradores. 15

GUIA DE PRÁTICAS INOVADORAS - DESENVOLVIMENTO E ENVOLVIMENTO DAS PESSOAS 2. Apoio Personalizado e Sistema de Formação para Colaboradores que Prestem Serviços a Pessoas com Deficiências Centro Studi O Centro Studi pertence à organização Opera Don Calabria, responsável pela coordenação de Centros de Formação Profissional. O Centro de Verona foi o primeiro a apresentar um programa estruturado de formação contínua que oferece motivação e apoio contínuo e sistemático aos colaboradores que prestem serviços a pessoas com deficiências e incapacidades O programa foi desenvolvido através de um processo bottom-up e inicia-se com uma reflexão e análise a nível interno que levou a gestão do Centro a desenvolver o serviço. Esta reflexão inicial foca duas áreas principais: 1. Qualidade do Serviço Envolve a análise da qualidade planeada, programada, prestada e recebida em relação à prestação do serviço, nomeadamente: De que forma a qualidade foi percepcionada nos serviços. Como as pessoas com deficiências e incapacidades interpretam a qualidade. De que forma os colaboradores tiveram conhecimento da qualidade. 2. O colaborador: O Agente da Qualidade Enfoque no papel e necessidades específicas dos colaboradores que trabalhem com pessoas com deficiências e incapacidades comparado com os colegas em funções convencionais. Identificação das seguintes necessidades dos formadores: Reinventar as competências técnicas e profissionais. Integrar as competências educativas, relacionais e transversais. Integrar com outros profissionais. Prevenir o stress e inquietações. Sentir que são protagonistas e não vítimas do seu trabalho social. Para abordar estas questões, a organização Opera Don Calabria criou um sistema interno específico de apoio e formação contínua para os colaboradores, envolvendo 4 elementos. a. Plano integrado de formação, de um ano, para aquisição e integração de competências técnicas, educativas, relacionais e pessoais (com base numa análise das necessidades do grupo de trabalho). b. Supervisão e apoio pedagógico (por exemplo, análise de caso) para os colaboradores que trabalham com pessoas com deficiências e incapacidades. c. Apoio psicológico aos colaboradores para o conforto individual e prevenção de esgotamentos. d. Participação e contribuição de todos os colaboradores no planeamento anual de cursos de formação. O plano integrado de formação inclui os seguintes tópicos principais: missão e visão (2-3 horas; 12 horas para novos colaboradores). Integração e reinterpretação de competências técnicas (24 horas; para abranger as competências sobre pedagoga especial, etc.). 16

EQUABENCH BENCHMARKING EUROPEAN EXCELLENCE Formação residencial (12-18 horas, abrangendo espírito de equipa, gestão da mudança, comunicação, etc.). Um dos aspectos mais inovadores da formação dos colaboradores é a formação exterior, com a duração de 2-3 dias, nas montanhas (Boscochiesanuova, perto de Verona). Abaixo apresentamos um exemplo do programa: Manhã 9.00-12.00 Principais medidas da formação: Dia 1 Dia 2 Dia 3 Introdução à aventura Excursão Revisão da experiência Almoço Almoço no exterior Almoço Tarde 14.00-17.00 Bioenergética Excursão Noite Jantar Jantar típico local Sessão de comparação e cumprimentos Introdução à Aventura Conceitos básicos de aventura: a natureza como local ideal de aventura. Quais os tópicos a desenvolver e analisar em situações de aventura. A sessão é conduzida por um guia de montanha. Bioenergética O que é a bioenergética, princípios básicos e razão pela qual a bioenergética faz parte das sessões de aventura; experiências com exercícios bioenergéticos na natureza. A sessão é facilitada por um técnico em Bioenergética. Excursão Excursão na natureza com algumas experiências bioenergéticas, jogos na natureza. Durante a excursão, os participantes experimentam situações de aventura. A sessão é conduzida por 1 guia de montanha, 1 pedagogo e 1 psicólogo (observador). Recuperação da Experiência Durante a manhã, revêem-se, discutem-se e analisam-se as experiências e tenta-se ligá-las às actividades profissionais diárias do formador, para que os participantes compreendam que estratégia de resolução poderia ter sido utilizada. A sessão é facilitada por um psicólogo. Sessão de Comparação sobre a Aventura Como aplicar a experiência da aventura a um grupo de adolescentes. A sessão é conduzida por uma pessoa responsável pelo Serviço de Formação. Concluindo, a qualidade dos serviços prestados a pessoas com deficiências e incapacidades depende da participação consciente do colaborador na prestação do serviço e do apoio que lhes é dado para adquirirem todas as competências necessárias, tanto profissionais como pessoais. 17

GUIA DE PRÁTICAS INOVADORAS - DESENVOLVIMENTO E ENVOLVIMENTO DAS PESSOAS 3. Desenvolvimento de Recursos Humanos: Processo de Revisão do Desenvolvimento dos Colaboradores, a Nível Interno - NLN Propósito e Objectivos A National Learning Network (NLN) desenvolveu o Sistema de Desenvolvimento dos Colaboradores (SDC) para facilitar a criação de um espírito de confiança e empoderamento, reconhecendo que o envolvimento das pessoas em todos os níveis da organização é vital para a cultura da excelência. Os objectivos do sistema são: 1. Promover a visão, missão e valores da NLN. 2. Fornecer um meio através do qual o contributo de um colaborador para alcançar os resultados do desempenho da unidade, centro e organização possam ser discutidos e avaliados. 3. Fomentar canais de comunicação abertos, de duplo sentido, entre gestores e colaboradores. 4. Identificar necessidades e oportunidades de aprendizagem e desenvolvimento. Desenvolvimento do Processo Os colaboradores de todos os níveis da organização fizeram parte do desenvolvimento do processo SDC através de um grupo de trabalho representativo, inquéritos aos colaboradores e grupos de trabalho. Uma vez acordado o processo, a formação para os responsáveis pela revisão e para os visados é ministrada por facilitadores formados. O processo SDC está alinhado com os objectivos gerais do negócio da NLN, tal como definido no plano estratégico: ser um empregador preferencial, apoiando a melhoria contínua. O processo SDC O propósito e objectivos referidos acima são alcançados através das seguintes medidas: Objectivos para a Organização/Região/Centro/Unidades Feedback informal Avaliação anual do desenvolvimento e definição de objectivos Aspirações e objectivos pessoais e profissionais das pessoas Avaliação do progresso após meses Feedback informal Objectivos para a Organização/Região/Centro/Unidades 18

EQUABENCH BENCHMARKING EUROPEAN EXCELLENCE A reunião anual de revisão do desenvolvimento envolve o colaborador e a sua chefia. As reuniões de revisão são acordadas e marcadas com antecedência e ambas as partes preparam-se para a reunião com um conjunto de perguntas pré-elaboradas. Todos os colaboradores são incluídos no processo. A reunião aborda as seguintes questões: 1. Revisão das actividades do ano anterior, analisando o que correu bem, o que podia ter corrido melhor e os factores que influenciaram os resultados. 2. Identificação dos exemplos de desempenho efectivo e acordar as formas de se ultrapassarem os obstáculos e melhorar o desempenho futuro. 3. Definição de objectivos e de um plano de acção para o ano seguinte, com base nos objectivos e ambições do indivíduo e objectivos organizacionais. 4. Acordar os inputs de formação e desenvolvimento necessários para se alcançar os objectivos. Tanto o avaliador como o avaliado recebem uma cópia do plano. Durante o processo, a informação sobre o progresso do plano de acção é transmitida contínua e informalmente entre as partes. O processo incide sobre os objectivos do negócio e necessidade de desenvolvimento do colaborador para realçar o desempenho efectivo e ultrapassar os obstáculos. Os requisitos de formação identificados reflectem-se nos planos de desenvolvimento e formação de colaboradores, a nível nacional/regional e local. É feita uma revisão formal do plano de acção seis meses após este ter sido iniciado, o que envolve a avaliação total do progresso face aos objectivos acordados e o ajuste dos objectivos se as circunstâncias assim o exigirem. Envolve também uma revisão da eficácia das actividades de formação e desenvolvimento realizadas. As datas das reuniões são agendadas e os colaboradores recebem as perguntas preparatórias com antecedência. Benefícios O processo SDC fomenta a existência de canais de comunicação abertos, efectivos e de duplo sentido. Permite que os colaboradores sejam envolvidos numa abordagem de parceria para definir objectivos e identificar necessidades de formação e desenvolvimento. Assim, os indivíduos realizam o seu potencial e a organização alcança os seus objectivos de negócio. O processo suporta as actividades de melhoria contínua da NLN e a sua eficácia reflectiu-se na recente acreditação Excellence through People, Medalha de Ouro, no People Quality Award. Ao considerar os requisitos do desempenho, potencial e desenvolvimento dos colaboradores NLN, esta iniciativa promove a ideia da organização ser líder na promoção da igualdade de oportunidades através da aprendizagem, promove a missão de prestar uma formação de qualidade a nível mundial, e programas de acesso ao emprego e educação. 19

Objectivos estratégicos Recrutamento e Selecção Gestão do Desempenho Avaliação do sistema Avaliação do Capital Humano GUIA DE PRÁTICAS INOVADORAS - DESENVOLVIMENTO E ENVOLVIMENTO DAS PESSOAS 4. SIGPC: Sistema Integrado de Gestão das Pessoas pelas Competências - CRPG A gestão de recursos humanos foi uma das melhorias introduzidas pelo CRPG. O Sistema Integrado de Gestão das Pessoas pelas Competências (SIGPC) está perfeitamente assimilado na cultura do CRPG. As componentes estão em vigor desde 2001 e todo o sistema está actualmente a ser revisto. O SIGPC contém 9 Planeamento RH componentes integradas. As Visão competências e descrição de Modelo de Evolução Competências Profissional c a r g o s a p o i a m o recrutamento, a selecção e Missão Formação e o desenvolvimento de Desenvolvimento de Competências competências. A gestão do desempenho apoia a gestão Valores Perfis Compensação de carreiras e remuneração. Profissionais pela Colaboração O envolvimento e satisfação dos colaboradores são Promessas Participação dos colaboradores de valor cruciais para o clima e Cultura e Clima Organizacional motivação organizacional. Os componentes do sistema estão alinhados com a visão, missão, valores, promessas de valor e objectivos estratégicos. Objectivos principais do SIGPC: Garantir que o CRPG possui as competências necessárias disponíveis para alcançar os seus objectivos, promovendo a qualidade e a excelência na prestação de serviços. Garantir a gestão apropriada do desempenho dos colaboradores, melhorando a produtividade. Distinguir o desempenho de um colaborador de forma diferenciada e flexível, tendo em conta o valor acrescentado por cada colaborador ao CRPG. Atrair, reter, motivar e desenvolver colaboradores que contribuam para o sucesso do CPRG. Estimular os colaboradores a contribuírem para a defesa dos interesses do CRPG, promovendo a cooperação com o CRPG e a auto-competição num quadro de evolução contínua. Promover o sentido de realização pessoal e profissional do colaborador. Aumentar o empenho e satisfação do colaborador. Modelo de Competências: 13 competências (compromisso com a organização; abertura à aprendizagem e mudança; trabalho em equipa; planeamento e organização; análise e utilização da informação; resolução dos problemas com criatividade e inovação; orientação para os resultados; orientação para o cliente; autonomia e responsabilização/ responsabilidade; comunicação; liderança), com uma descrição geral e lista de comportamentos distribuídos por 3 níveis. São necessários níveis diferentes de competências, com graus diferentes de importância consoante o perfil do trabalho. Descrição do Cargo: Descreve, em linhas gerais, as funções, numa perspectiva de Balanced Scorecard: financeira; cliente; processos; inovação e desenvolvimento. As responsabilidades contemplam os indicadores do desempenho. 20

EQUABENCH BENCHMARKING EUROPEAN EXCELLENCE Política de Recrutamento e Selecção: Esta política suporta todo o processo: Identificar a necessidade (competências, grau de experiência, situação contratual, outros critérios); Análise do cargo (baseada numa descrição de cargo nova ou já existente); Escolha da estratégia de selecção apropriada (teste do grupo, testes psicológicos, entrevista); Implementar a estratégia; Selecção do candidato; e Aceitação do candidato. Desenvolvimento de Competências: A análise dos requisitos de formação tem os seguintes inputs - plano estratégico e desafios, mudanças organizacionais, feedback dos clientes e processo de gestão do desempenho (plano individual de desenvolvimento), que fornecem informação para o plano de desenvolvimento e formação anual. Os impactos da formação são ponderados através dos seguintes factores: Satisfação; Aprendizagem; Função / Utilidade da descrição do cargo; e Impacto Organizacional. Gestão do Desempenho dos Colaboradores: Os objectivos são definidos e avaliados no início de cada ano, após o qual são disseminados em cascata do seguinte modo: objectivos organizacionais para unidade de negócio/objectivos da equipa para objectivos individuais. Os objectivos organizacionais, da equipa e individuais são definidos numa perspectiva de Balanced Scorecard. Seguem-se 2 sessões anuais de acompanhamento. A avaliação final consiste também num processo em cascata e pondera as competências e objectivos através da auto-avaliação e avaliação directa pela chefia. Os resultados finais têm impacto em: escalas salariais, bónus anual e planos individuais de desenvolvimento. Gestão da carreira: Divide-se em 4 grupos, cada um formado por um grupo de categorias divididas em graus de carreira. Os resultados da avaliação do desempenho são convertidos em pontos. São necessários 300 pontos para a progressão horizontal; as promoções verticais dependem das necessidades organizacionais. Remuneração: O sistema pondera 3 formas de remuneração: intrínseca regular (exemplo, salário base; remuneração associada a cargos especiais); intrínseca variável (exemplo, bónus de desempenho anual; bónus por resultados) e extrínseca (subsídio de doença e de refeições; programa de ocupação dos tempos livres para filhos de colaboradores; horas anuais para formação; apoio para pós-graduações). Definição de objectivos Sessões após conclusão Avaliação anual Carreira Bónus Plano de desenvolvimento individual Carreira (resultado final convertido em pontos) (50%) (50%) Objectivos (3 a 6 objectivos por colaborador com diferentes pesos Plano de formação anual Competências os níveis variam + de acordo + com o perfil Absentismo (45%) (45%) (10%) Bónus (resultado final convertido em percentagem) Participação dos Colaboradores: Diagnóstico de problemas e necessidades a nível do cargo, serviço, projecto ou empresa; Desenvolvimento e avaliação de planos e programas; definição de objectivos em todos os níveis; Estrutura do cargo; Apresentação de sugestões e propostas; Grupos de Projectos; Participação no Plano Anual; e Comité de Gestão da Mudança. Clima Organizacional: Questionário anual em vigor desde Junho de 2008, com 5 dimensões, 21 sub-dimensões e 61 itens. Lista das 5 dimensões: Relações Interpessoais; Satisfação no Trabalho; Hierarquia; Suporte e Recompensa; Bem-estar do colaborador. A taxa de respostas em 2008 foi de 93.4%. Os resultados são disseminados e elabora-se um plano anual de desenvolvimento, tendo em consideração as sugestões dos colaboradores. 21

GUIA DE PRÁTICAS INOVADORAS - DESENVOLVIMENTO E ENVOLVIMENTO DAS PESSOAS 5. Conhecimento Pericial: Como Aprender com os Outros (colaboradores e clientes) Pluryn A Pluryn define os colaboradores como sendo os clientes que recebem serviços e os profissionais que estes serviços empregam. Este documento foca as práticas de desenvolvimento e envolvimento das pessoas na Pluryn, sobretudo em relação a: Cuidar, recompensar e reconhecer as pessoas. Reconhecer o valor do capital intelectual. Envolver activamente e capacitar as pessoas para gerarem ideias de melhoria. A Pluryn acredita que os seus colaboradores têm conhecimentos periciais não revelados obtidos a partir da experiência e aprendizagem. A organização utiliza 3 instrumentos para permitir que as pessoas acedam a este conhecimento e aprendam umas com as outras: 1. Intervenção. 2. Reunião temática. 3. Seminário interactivo. Os instrumentos utilizados pela organização proporcionam às pessoas uma plataforma na qual podem partilhar o seu conhecimento pericial (implícito) e estimula-as a se envolverem no processo de aprendizagem. Os instrumentos utilizados também fornecem um meio de disponibilizar aos outros o conhecimento adquirido e detido pelas pessoas explícito e disponível aos outros. Ao facilitar este processo, a Pluryn reconhece, efectivamente, e recompensa as pessoas pela sua aprendizagem. Deste modo, as pessoas são estimuladas a crescer como indivíduos e nos seus cargos. Condições Existem 2 condições para tornar estes instrumentos proveitosos. A primeira é o empoderamento dos clientes, facilitado pela formação em empoderamento VRIJBAAN, introduzida em 2004. A principal ideia deste programa consiste em aprender a assumir o controlo da própria vida. A segunda condição envolve a preparação da organização para dar voz e permitir o input das pessoas (empoderadas). A organização participou num projecto específico - REQUEST 2007 - para estabelecer esta condição. Da teoria à prática: 3 ferramentas 1. Intervenção interdisciplinar (colaboradores). A intervenção foi introduzida quando ficou claro que, no futuro, o perfil de deficiência dos clientes da Pluryn tornar-se-ia mais complexo e que seria útil fornecer aos colaboradores oportunidades para se aconselharem uns com os outros e partilharem situações novas e difíceis. Optou-se por fazê-lo de uma forma mais sistemática. O propósito da intervenção é estimular a resolução de problemas no trabalho, permitindo que os profissionais transmitam sistematicamente feedback, dando-lhes oportunidades para terem ânimo e relaxarem numa situação difícil. A intervenção envolve 6 a 8 colaboradores com funções equiparáveis e é facilitada por um coach - um psicólogo ou formador. O método de Balint de 10 passos é utilizado para estruturar a discussão. A intervenção tem a duração de cerca de uma hora e meia a duas horas, 8 vezes por ano. 22

EQUABENCH BENCHMARKING EUROPEAN EXCELLENCE Os participantes relataram os seguintes resultados/benefícios: a vantagem de se partilhar assuntos complicados/emocionais; aprender com os outros; capacidade de distanciamento profissional, colocando as questões em perspectiva; ultrapassar a barreira do medo; e empoderamento. Riscos potenciais a evitar: convencer os outros (sobre o que está certo, e não sobre quais são as possibilidades); apagar o processo e focar as respostas apenas; e evitar o problema começando a disparatar ou iniciando uma conversa. 2. Reunião temática. A Pluryn reconhece que o cliente é o principal conhecedor da sua deficiência, i.e., tem mais conhecimentos sobre a sua deficiência do que qualquer outra pessoa. Muitas vezes, não se apercebe deste conhecimento e experiência, talvez porque o técnico tenha a tendência de assumir o problema e o papel de perito baseando-se na teoria. Na reunião temática, o cliente cria, em conjunto com os colaboradores, uma oportunidade para formular e partilhar os seus conhecimentos periciais sobre a deficiência, no momento e da forma que quiserem. O objectivo é melhorar o conhecimento do profissional sobre uma deficiência através da informação fornecida pelo perito, que tem experiência e conhecimento próprio (a pessoa com deficiências e incapacidades). Os clientes que fornecem a informação podem utilizar diferentes meios e documentos para prepararem a sua história e uma estrutura para a interacção do grupo. Nomeia-se o presidente da reunião temática e cerca de 15 a 20 participantes, dependendo da decisão do apresentador. É importante dispor-se de um ambiente informal e seguro, daí que existam mais clientes do que colaboradores presentes na reunião. A sessão tem a duração de cerca de 1 hora e meia e tem lugar uma vez por trimestre. Os participantes relataram os seguintes resultados: maior respeito pelos clientes individuais; a oportunidade para os clientes se sentirem apoiados e fortalecidos; capacidade de apresentação relevada, podendo ser aplicada a situações terceiras no futuro; e um processo geral de empoderamento. O feedback refere as seguintes lições retidas: a necessidade de directrizes e conclusões para os participantes, e sobretudo para os colaboradores; a necessidade de maior abertura e paciência por parte dos participantes para se promover o processo de ouvir, questionar e aprender eficaz. 3. Seminário Interactivo. A Pluryn organiza um seminário interactivo de 1 dia, duas vezes por ano, envolvendo colaboradores, clientes e outras partes interessadas. Este seminário permite aos participantes: partilhar e melhorar o seu conhecimento, compreender os tópicos organizacionais e, ainda, melhorar a qualidade dos serviços prestados de acordo com a visão e missão da Pluryn. O seminário tem a duração de 6 horas e é organizado e preparado em conjunto pelos colaboradores e clientes. Consiste em inúmeras actividades, por exemplo, a apresentação principal, uma série de workshops interactivos (em pequenos grupos) e actividades plenárias para debater as propostas. Recomenda-se um ambiente seguro e aberto, com serviço de catering. Os resultados da avaliação a que o seminário está sujeito revelam, para o primeiro ano, que os participantes apreciaram a oportunidade de se verem e ouvirem uns aos outros de forma diferente e de trocarem pontos de vista pessoais diversos; que o seminário foi muito animado e que os participantes aprenderam através de jogos. A avaliação também revelou que as directrizes consideradas importantes na reunião temática têm igual importância neste tipo de seminário. 23

Finanças Aprendizagem e crescimento Processos Resultados GUIA DE PRÁTICAS INOVADORAS - DESENVOLVIMENTO E ENVOLVIMENTO DAS PESSOAS 6. Investir nas Pessoas: Como a Cedar Foundation Reconhece e Valoriza os Colaboradores e os Envolve na Melhoria Contínua Cedar A Cedar Foundation utiliza a certificação Investors in People (IiP) como base para planear e desenvolver os colaboradores, e ainda reconhecer e valorizar esses mesmos colaboradores e envolvê-los na melhoria contínua. A IiP é uma norma da qualidade do Reino Unido que considera que as pessoas são o recurso mais valioso de uma organização para dinamizar a prossecução dos objectivos. A Cedar foi acreditada pela primeira vez como organização IiP em 1997, atingindo o Estatuto de Campeã em 2007 e elevando-o para nível o Ouro em 2009. A norma incorpora 10 indicadores e 196 requisitos de evidência. A abordagem da Cedar em termos de reconhecimento dos colaboradores, valorizando a sua contribuição e envolvendo-os em actividades de melhoria pode ser estruturada de acordo com 4 dos indicadores IiP. 1. A estratégia para melhorar o desempenho da organização está claramente definida e é compreendida The Cedar Foundation Plano Estratégico 2008-2011 Objectivos Scorecard - Organização O QUE ALCANÇAREMOS Prioridade 1: Champion Inclusãode pessoas com deficiências e incapacidades Prioridade 2: Valorizar o desenvolvimentodos clientes; focalizaçãonos clientes COMO TRABALHAREMOS Prioridade 3: Procurar a excelência Prioridade 4: Trabalhar em parceria COMO APRENDEREMOS E CRESCEREMOS Prioridade 5: Investir nas pessoas COMO GERIREMOS OS RECURSOS Prioridade 6: Optimizar recursos Prioridade 7: Assegurar o máximo valor para os recursos investidos Resultados Promover a inclusão mudando atitudes e influenciando os decisores políticos Prestar serviços personalizados que colocam as expectativas dos clientes no centro de todas as operações Reforçar os sistemas utilizados para promover o envolvimento dos clientes Aprendizagem e crescimento Manter um nível óptimo de recursos para dar cumprimento à estratégia Reforçar os sistemas de comunicação, consulta, participação e envolvimento Processos Responder ao feedback interno e externo, numa lógica de melhoria contínua. Identificar, implementar e disseminar práticas inovadoras Gerir os processos de forma eficaz e eficiente para atingir os resultados Identificar e gerir as parcerias estratégicas e operacionais Finanças Assegurar recursos de diferentes fontes que permitam implementar e desenvolver os serviços Melhorar continuamente as infra-estruturas, adaptando-as aos objectivos da organização Maximizar as oportunidades de ganhos de eficiência Prestar serviços com foco nos resultados a atingir desempenho óptimo Garantir a governaçãoefectiva, gerindo os riscos e osrecursosfinanceirosemlinhacom as melhores práticas O plano estratégico da Cedar é elaborado para um ciclo de 3 anos (o actual ciclo decorre entre 2008 e 2011). O processo de planeamento dá origem ao Plano Estratégico, que identifica claramente as prioridades organizacionais que irão influenciar os objectivos dos Balanced Scorecard. As actuais prioridades e objectivos do Scorecard estão ilustrados acima. A Cedar emprega as seguintes técnicas para garantir que os colaboradores compreendem bem a estratégia. Cascata dos objectivos do Scorecard Organizacional para os planos de trabalho individuais. Cascata associada de medidas do desempenho, metas e iniciativas de melhoria para as equipas e colaboradores claramente definidas. Revisão do processo em reuniões bimensais, individuais, sobre planeamento e desenvolvimento dos colaboradores. Input directo dos colaboradores para o plano de negócios anual através de análise SWOT ou PEST. 24

EQUABENCH BENCHMARKING EUROPEAN EXCELLENCE 2. Os Gestores de Competências têm de liderar, gerir e desenvolver as pessoas A Cedar garante a qualidade da capacidade de liderança através de: Programa Gerir para o Sucesso e Carta à Gestão. Em 2001, a Cedar trabalhou em conjunto com a PQD Solutions para desenvolver o programa Gerir para o Sucesso, que consiste em fornecer formação básica a todas as chefias de topo e vice-directores em Gestão Operacional/Estratégica. O programa também compara as competências face aos Management Charter Initiative Standards. Em 2005, a Cedar e a PQD Solutions receberam o National Training Award pelo programa. A Carta de Gestão da Cedar especifica 7 áreas principais de comportamento: orientar; facilitar e apoiar a mudança; garantir resultados; trabalhar bem com os outros; utilizar bem os recursos; defender os valores da Cedar; representar uma cultura de qualidade. O desempenho face à Carta de Gestão é medido através da avaliação e inquérito aos colaboradores. 3. A contribuição das pessoas para a organização é reconhecida e valorizada A Cedar tem uma política formal em relação à recompensa e reconhecimento dos colaboradores, decidida após consulta alargada com os colaboradores e comparando com as melhores organizações. A abordagem foca o reconhecimento das realizações da equipa em cada serviço. Cada Gestor Sénior recebe um orçamento para financiar eventos; as metas para esta actividade estão incluídas nos scorecards. Além disso, todos os colaboradores recebem reconhecimento contínuo, por exemplo, um dia extra de férias em ocasiões especiais. A política também reconhece a antiguidade no serviço, através de uma apresentação especial por parte da Direcção e férias anuais adicionais. A política baseia-se numa cultura de agradecimento informal, reconhecendo o desempenho e as realizações através de reuniões de equipa e supervisão. 4. Os colaboradores são envolvidos na melhoria contínua Os colaboradores são envolvidos na melhoria contínua desde o início. Os novos colaboradores têm o primeiro contacto com a cultura da qualidade na Cedar na indução e, mais tarde, o seu envolvimento numa actividade de melhoria específica é monitorizado através de reuniões de planeamento e desenvolvimento, e de avaliação. Existem 2 mecanismos para apoiar o envolvimento em melhoria contínua: Equipas de Melhoria e o Prémio do Presidente. A Cedar atribuiu e fornece recursos a equipas de melhoria específicas, lideradas por colaboradores e transversais, conforme necessário, que podem ser organizadas como comunidades de interesses comuns, por exemplo, a Equipa de Colocação partilha informação sobre como garantir oportunidades de trabalho para os clientes. As equipas podem ter de desenvolver uma melhoria em particular, por exemplo, a Equipa Verde foca o desenvolvimento de e realização da estratégia ambiental da Cedar. O Prémio do Presidente é um evento anual que reconhece o empenho dos colaboradores ou das equipas em ideias de melhoria/melhorias implementadas. Os candidatos são avaliados segundo critérios específicos por um painel de membros do Conselho Executivo e Gestores Seniores. Os prémios mais recentes têm premiado o desenvolvimento de hardware e software personalizado, gestão da mudança de Alojamento Residencial para Alojamento Apoiado, desenvolvimento de um novo projecto orientado para jovens e a produção de um DVD promocional sobre os Serviços de Traumatizados Crânio-Cerebrais. A Cedar encara a IiP como complementar ao Modelo de Excelência da EFQM. A Cedar depende totalmente dos seus colaboradores para prestar um serviço profissional de qualidade que garanta os resultados previstos. Assim, o desempenho destes tem impacto em todos os aspectos do Modelo de Excelência e sem sistemas sólidos de gestão de pessoas orientado pela IiP, o desempenho segundo o Modelo de Excelência da EFQM não podia ser suportado. 25

GUIA DE PRÁTICAS INOVADORAS - DESENVOLVIMENTO E ENVOLVIMENTO DAS PESSOAS 7. Estratégia para o Desenvolvimento Profissional e Pessoal dos Colaboradores: Perspectiva Geral de Boas Práticas URI Para permitir o desenvolvimento pessoal e profissional dos colaboradores, o University Rehabilitation Institute (URI) oferece uma vasta gama de actividades ligadas ao emprego, desde o recrutamento em diante. As 9 actividades principais são descritas abaixo. 1. Medição do Clima Organizacional (CO) O Instituto participa em investigação nacional sobre CO desde 2006 (percepções comuns sobre o ambiente de trabalho, por exemplo, eventos, procedimentos, regras e relacionamentos) para sensibilizar para a importância do CO e métodos para o seu desenvolvimento. As conclusões do inquérito de CO, em 2008, revela as áreas do instituto que requerem melhoria: comunicação e informação interna; desenvolvimento da carreira; remuneração; e sistemas de gestão. As principais vantagens do CO do Instituto incluíram: conhecimento especializado e aprendizagem, identificação com a organização, atitudes em relação à qualidade e inovação, e iniciativa. 2. Procedimentos de Indução para Recém-Empregados A indução é regulada através da norma ISO 9001:2000 e cada parte está descrita em procedimentos, formulários e lembretes. Consiste em indução profissional e indução organizacional, segurança e técnica, que é uma pré-condição para a primeira. Inclui informação sobre a organização do Instituto, os respectivos sistemas de informação e de gestão da qualidade, segurança no trabalho e contra incêndios. A iniciação profissional foca uma área profissional, trabalho interdisciplinar de equipa e responsabilidades de trabalho comuns. 3. Entrevistas Anuais As entrevistas anuais relacionadas com o desenvolvimento individual de carreira e funcionamento da gestão operacional como base para planos de aprendizagem contínuos anuais foram introduzidos no Centro de Reabilitação Profissional em 2005. Efectuaram-se 50 entrevistas em 2005, 2006 e 2007. Quando o sistema de gestão da qualidade se expandiu para o Departamento de Ortóteses e Próteses e Traumatismo da Medula Espinal, o número de entrevistas aumentou para 120. Em 2010, o sistema será expandido para todo o Instituto, e melhorado com a identificação de competências. 4. Sistema Interno de Formação Contínua O Instituto organiza palestras duas vezes por semana e todos os colaboradores podem apresentar uma comunicação sobre a sua área profissional específica. Aqueles que participem em formação no estrangeiro, ou que terminem estudos de pós-graduação, são obrigados a apresentar os novos desenvolvimentos. Os profissionais externos também apresentam comunicações. Estas palestras incidem principalmente sobre as diferentes áreas de reabilitação médica e profissional, auxiliares técnicos de reabilitação, ortóteses e próteses. Em 2008, 2 252 colaboradores beneficiaram de 98 palestras (incluindo 12 workshops). 5. Academia Interna do Conhecimento A Academia oferece 2 módulos principais de formação. Primeiro, o modulo Gestão e Liderança que inclui um programa de 2 dias para gestores de topo e um programa de 10 dias para quadros médios, com os seguintes conteúdos: o sistema de saúde esloveno, o gestor como modelo 26

EQUABENCH BENCHMARKING EUROPEAN EXCELLENCE competências de motivação, influência através da comunicação, gestão do tempo e competências de coaching. O 2.º módulo Formação de Profissionais por Profissionais ainda está em desenvolvimento. 6. Informação Serviço de Documentação (INDOK) Este sistema valioso e versátil constitui um dos principais activos do URI, possibilitando o acesso ao conhecimento mais actualizado através de: 4400 edições de revistas; 2481 dissertações, artigos e seminários, produzidos no Instituto; e acesso a livros, revistas científicas e documentos de bibliotecas nacionais e internacionais. O serviço é membro do sistema nacional de bibliotecas (COBISS) desde 1993. Possibilita também o acesso a informação na Internet e locais de estudo. 7. Sistema de Concursos Internos para Projectos Este sistema procura identificar o potencial de investigação e desenvolvimento baseado na prática, aumentar o número de publicações científicas e publicações em revistas profissionais não científicas, e ainda desenvolver e implementar novas abordagens, métodos e procedimentos na prática clínica. Até à data, 2 concursos foram aprovados de 29 propostas em 2007 e 2008. A experiência mostra que os projectos internos terão sucesso se: os procedimentos de candidatura e selecção não forem demasiado formais. as equipas de projecto tiverem tempo suficiente para realizar o seu trabalho. os planos de trabalho dos projectos estiverem bem ligados à prática clínica de rotina. os líderes de projectos puderem consultar regularmente os investigadores com experiência. os requisitos formais para a concretização bem sucedida do projecto forem limitados. 8. Centro de Desenvolvimento de Reabilitação Profissional O projecto de norma do conhecimento em reabilitação profissional foi elaborado em 2008 no Centro de Desenvolvimento de Reabilitação Profissional. A norma estipula o nível de conhecimento à chegada e o nível avançado exigido aos profissionais de reabilitação em toda a Eslovénia. Os módulos incluem: introdução à reabilitação profissional; o processo de reabilitação; conhecimentos específicos/emprego apoiado; e adaptação e ajuste do ambiente de trabalho. A norma define a aprendizagem de profissionais na área da reabilitação profissional a nível nacional e será associada a um sistema de licenciamento. 9. O Projecto Forte e saudável Introduzido em 2009, o objectivo do projecto é motivar os colaboradores a manterem e melhorarem a sua própria saúde e estilo de vida, de acordo com 4 medidas de implementação. 1. Melhoria da saúde, baixa por doença e gestão da deficiência - motivação e sensibilização para um estilo de vida saudável; e regresso ao trabalho. 2. Actividades no local de trabalho e no ambiente de trabalho - desenvolver um questionário sobre o risco psicossocial no local de trabalho e o stress; e realizar uma análise do risco psicossocial para os 55 tipos de perfis profissionais existentes no Instituto. 3. Melhoria do ambiente de trabalho e satisfação - preparação e implementação de seminários de 1 dia sobre clima organizacional para os quadros médios. 4. Avaliação - impacto das actividades nos colaboradores, alcançar objectivos de projecto; desenvolver um relatório de avaliação; criar um programa abrangente; e apresentar resultados. Uma organização interessada em gerir, desenvolver e realizar todo o potencial dos seus colaboradores tem de implementar actividades holísticas diferentes que permitam alcançar os objectivos de excelência, satisfação e bem-estar do colaborador. 27

EQUABENCH - BENCHMARKING EUROPEAN EXCELLENCE Desenvolvimento e Envolvimento das Pessoas Guia de Práticas Inovadoras Entidades Parceiras Centro de Reabilitação Profissional de Gaia Centro Studi Opera Don Calabria European Platform for Rehabilitation Josefsheim ggmbh National Learning Network Pluryn Arbeid The Cedar Foundation University Rehabilitation Institute Republic of Slovenia www.crpg.pt www.centrodoncalabria.it www.epr.eu www.josefsheim-bigge.de www.rehab.ie www.pluryn.nl www.cedar-foundation.org www.ir-rs.si Os Guias de Práticas Inovadoras do EQUABENCH estão disponíveis em formato digital em www.crpg.pt. 28 Este projecto foi financiado com o apoio da Comissão Europeia. Esta publicação [comunicação] reflecte apenas o ponto de vista do autor, não podendo a Comissão ser responsabilizada por qualquer utilização indevida da informação aqui apresentada.