1 Introdução GESTÃO PARA A MANUTENÇÃO CLASSE MUNDIAL Júlio Nascif Xavier Em um ambiente de negócios altamente competitivo, melhorar a utilização dos ativos é fundamental para se alcançar a produtividade necessária à sobrevivência e sucesso da empresa. A Manutenção, como função estratégica nas organizações e responsável direta pela disponibilidade dos ativos tendo, portanto, uma importância capital nos resultados da empresa. Esses resultados serão tanto melhores quanto mais eficaz for a Gestão da Manutenção. No entanto, ao lado de empresas na qual a Manutenção é modelo, existe um número significativo de outras empresas que, cometem diversos erros, ou melhor, caem em armadilhas no modo de gerenciar, não conseguem apresentar os resultados desejados e desse modo não conseguem colaborar efetivamente na melhoria da empresa. Esse trabalho está baseado nos trabalhos de consultoria que a TECÉM desenvolve, somada à experiência de seus consultores no Brasil e na América Latina. 2 A Importância da Gestão na Manutenção 2.1 O Gerenciamento pelas Diretrizes Não há dúvida que a Tecnologia é a base mas a Gestão é o mais importante fator de êxito de uma organização. A Gestão é fundamental pois: Orienta, indica a direção; Lidera o processo; Fornece os recursos necessários; Faz as auditorias; Faz as correções necessárias. Atualmente as empresas de sucesso, apresentam uma sistemática de Gestão orientada desde a alta administração que é desdobrada através dos vários níveis hierárquicos da empresa. Esse processo, conhecido como Gerenciamento pelas Diretrizes está ilustrado na figura 1. Júlio Nascif Xavier, engenheiro mecânico, diretor da TECÉM - Tecnologia Empresarial Ltda, diretor da Abraman Associação Brasileira de Manutenção filial Minas Gerais para o biênio 2005-2006, professor de Cursos de Pós-Graduação de Engenharia de Manutenção.
VISÃO MISSÃO Diretrizes da Diretoria Manutenção : Projetos e Programas Planos de Ação: Responsáveis, Indicadores. M E T A S Figura 1 Gerenciamento pelas Diretrizes O Gerenciamento pelas Diretrizes é um sistema de gestão que se baseia no estabelecimento de um plano estratégico que prevê ações de curto, médio e longo prazo (anual, 3 anos e 5 a 10 anos respectivamente). VISÃO é o estado que a organização deseja atingir. A visão tem a intenção de propiciar o direcionamento dos rumos de uma organização (ISO 14004). A definição da VISÃO é atribuição da presidência ou conselho diretivo da organização. Uma vez estabelecida deve ser divulgada para que todos na empresa tenham pleno conhecimento dela. MISSÃO é o compromisso e dever de uma empresa para com a sociedade. A MISSÃO é a razão da existência da empresa; é o que justifica a sua existência. A ISO 14004 define MISSÃO como A razão de ser de uma organização, as necessidades sociais a que ela atende e seu foco fundamental de negócios. DIRETRIZ é formada por uma META e as MEDIDAS necessárias para o atingimento desta META. Exemplo: META : Reduzir em 10% o custo da tonelada produzida até julho do próximo ano. MEDIDAS: Aumentar a disponibilidade dos equipamentos
Executar melhorias no processo Treinar operadores Introduzir novos procedimentos de análise do produto on line. O Gerenciamento pelas Diretrizes estabelece que as Diretrizes devem ser desdobradas, isto é, as diretrizes devem ser divididas em várias outras. Desse modo uma diretriz da alta administração terá que ser desdobrada através da estrutura organizacional e assim todas as partes estarão contribuindo para sua execução. Obviamente para que a diretriz maior ou diretriz original seja executada, todas as partes de sua subdivisão ou desdobramento deverão ter sido executadas. O desdobramento das diretrizes é uma etapa do Planejamento (P PLAN). A figura 2 ilustra como se dá o desdobramento das Diretrizes em uma organização, que pode ser comparado a um facho de luz que permeia toda a estrutura. Desdobramento das diretrizes Presidência Alta Gerencia Média Gerência Supervisão Execução Terceiros Figura 2 Desdobramento das Diretrizes Um erro comumente detectado, tanto nas Organizações como na Manutenção é que o desdobramento das diretrizes não passa por todos os níveis da estrutura. Exemplificando para a Manutenção, o desdobramento das diretrizes se dá até o nível de supervisão, ou seja, os executantes e as empresas contratadas (terceiros) não participam do processo. A participação dos executantes é fundamental pois além de trazer uma série de contribuições pela visão diferente daquela do pessoal de gerência e supervisão, é um fator de motivação.
A não participação das empresas contratadas demonstra que elas não estão orientadas a trabalhar segundo os mesmos objetivos do pessoal próprio da empresa, quando deveriam trabalhar segundo os mesmos princípios e buscando atingir as mesmas metas. Afinal, todos estão no mesmo barco. Gerentes Supervisores Executantes Terceiros Figura 3 O barco da empresa 2.2 A Gestão da Manutenção Podemos afirmar que a Manutenção deve : Garantir a disponibilidade da função dos equipamentos e instalações (ativos) de modo a atender a um processo de produção, com confiabilidade, segurança, preservação do meio ambiente e custos adequados, 1
Buscando ter o seguinte perfil: Dois aspectos são relevantes em relação aos custos: Nem sempre o custo mínimo é o melhor custo. Economizar exageradamente na busca de custos cada vez menores pode implicar em adoção e/ou convivência com práticas não adequadas, atuação com equipes insuficientes ou não qualificadas, trabalho sem ferramentas e sem instrumentos necessários, dentre outros. A diferença entre o que se pode economizar na Manutenção e os resultados que podem ser obtidos com aumento da disponibilidade e da confiabilidade é tão alta que não deixa dúvida quanto à aplicação da inteligência da Manutenção no sentido de Produzir Resultados. Os custos de manutenção estão diretamente ligados às práticas adotadas. Em uma planta cuja atuação da Manutenção se dê de forma reativa, ou seja, aplicando para todos os equipamentos a Manutenção Corretiva Não Planejada, os custos serão elevados. A adoção de Manutenção Preditiva, ao mesmo tempo em que aumenta a disponibilidade dos ativos pela não intervenção, resulta em menores custos finais de Manutenção. No entanto, o que se constata em um número expressivo de empresas é que a prática de Manutenção Preditiva ainda é muito incipiente. A relação entre os custos por tipo de manutenção está indicada na tabela 1. Tabela 1 Tipo de manutenção Custo relação US$/HP/ano Corretiva não planejada 17 a 18 2,0 Preventiva 11 a 13 1,5 Preditiva ou Monitoramento on line + Corretiva Planejada 7 a 9 1,0
O desenvolvimento da Manutenção na busca da Excelência ou Classe Mundial passa pela identificação e adequação das melhores práticas. Isso significa modificar a forma de atuar. No entanto, essas modificações demandam tempo. Um programa de melhoria da manutenção, consistente e aplicado com disciplina demanda um tempo entre 3 e 5 anos para que se atinja a excelência. Além disso: deve ser um programa institucional requer aplicação de recursos deve ser sistematicamente avaliado por equipe de auditoria interna e externa. Performance ou resultados CONTROLADORA INOVADORA CLASSE MUNDIAL REATIVA Tempo Figura 4 Desenvolvimento da Manutenção Relacionamos a seguir algumas das Melhores Práticas na Manutenção: Utilização de Análise de Falhas para, buscando a causa básica, evitar a repetição de falhas ocorridas. Trabalho em conjunto com a Operação para análise e eliminação de falhas, e definição de faixas de operação dos equipamentos. Ênfase na Manutenção Preditiva para os equipamentos e sistemas, utilizando software de acompanhamento e diagnóstico, em lugar da Manutenção Preventiva e da Manutenção Corretiva Não Planejada.
Análise crítica das intervenções com base na Matriz de Criticidade. Elaboração de Procedimentos escritos para os principais trabalhos de manutenção de forma a preservar a memória da empresa, garantir a realização dos serviços de forma padronizada e treinar novos empregados. Sempre que possível, fazer a contratação de serviços de terceiros por resultados com indicadores de desempenho focados nas metas estabelecidas para a planta ou unidade operacional. Elaboração de Procedimentos de Sistema para tratamento das interfaces mais representativas com a Manutenção: Suprimentos, Operação e Engenharia. Ter na estrutura organizacional da Manutenção uma equipe de Engenharia de Manutenção para realização de trabalhos de análise de falhas, capacitação de pessoal, elaboração e análise crítica dos Planos de Manutenção, dentre outros. Matriz de Criticidade Planos de Manutenção: Implantação e Análise Crítica Capacitação ou Domínio Tecnológico Padrões de Trabalho Documentação Técnica Figura 5 Engenharia de Manutenção principais atribuições
Para fazer a avaliação objetiva do processo são utilizados os indicadores. INDICADORES são medidas ou dados numéricos estabelecidos sobre os processos que queremos controlar. 2 Exemplos: Custo em US$ / tonelada produzida, TMEF (Tempo Médio entre Falhas). O número de indicadores a serem acompanhados deve ser pequeno mas focado no negócio. Segundo Juran, vital few ou poucos vitais. Exemplos de indicadores importantes para a Manutenção: Disponibilidade Custos Segurança do Pessoal Demanda de Serviço Capacitação do Pessoal Perdas de Produção (por problemas de Manutenção) Retrabalhos De modo resumido, pode-se dizer que duas atividades são essenciais para atingir a excelência na Manutenção: Estabilizar a Rotina Implantar Melhorias, de modo a conseguir melhorar a produtividade do processo industrial (melhorar o OEE Overall Equipment Efficiency) ESTABILIZAÇÃO DA ROTINA PREVISIBILIDADE IMPLANTAÇÃO DAS MELHORIAS COMPETITIVIDADE
Define-se Produtividade como a relação entre o Faturamento e os Custos. FATURAMENTO PRODUTIVIDADE = ----------------------------- CUSTOS A Gestão da Manutenção deve estar voltada para Maximizar o Faturamento e Minimizar os Custos de modo a garantir uma alta Produtividade. A Maximização do Faturamento pode ser obtida através de: Máxima Disponibilidade de equipamentos e sistemas, ou seja o Campanhas de Produção Maximizadas (TMEF) o Prazos de Parada Minimizados (TMPR) Máxima Confiabilidade dos Ativos o Perdas de Produção tendendo a zero A Minimização dos Custos pode ser obtida através de: Qualidade dos serviços da Manutenção Qualidade dos materiais e sobressalentes aplicados Exercício efetivo da Engenharia de Manutenção com foco nos aspectos de melhoria da manutenibilidade, aumento da confiabilidade, aplicação da tipologia mais adequada em função da criticidade dos equipamentos, dentre outros. Maximização de Manutenção Preditiva associada a técnicas de análise e diagnóstico, onde for possível e justificável a sua aplicação. Análise de Falhas e eliminação da causa básica, envolvendo Operação e Engenharia sempre que possível. 2.3 Problemas que ocorrem na Gestão da Manutenção (e como resolvê-los) 2.3.1 Estrutura e Organização A figura 6 apresenta 3 aspectos fundamentais para se alcançar o status de Manutenção Classe Mundial: Estrutura Adequada, Pessoal Treinado e Qualificado e Planos de Ação bem elaborados com giro completo do PDCA (Plan-Do-Check- Act). Como dito anteriormente, as ações nesse sentido demandam um tempo entre 3 e 5 anos (dependendo do estágio em que esteja a Manutenção).
ESTABILIZAÇÃO DA ROTINA IMPLANTAÇÃO DAS MELHORIAS Estrutura Organizacional adequada Atribuições bem definidas Pessoal Treinado e Qualificado Projetos e Planos de Acção A C P D Figura 6 Condições básicas para melhorar a Manutenção A estrutura organizacional inadequada não permite que os planos sejam cumpridos. Em alguns casos faz-se Planejamento mas não se consegue executar as ações planejadas. Muitas estruturas, além de não conseguir em vencer o passivo já existente, são totalmente absorvidas pelos problemas diários, não tendo tempo de fazer Engenharia de Manutenção, Auditorias, Análise de novos projetos, Análise crítica dos planos de manutenção, dentre outros. Por isso é importante que o Plano de Melhoria da Manutenção seja Institucional, ou seja, que esteja em consonância com a Visão da Empresa. 2.3.2 Demanda de Serviços A demanda de serviços da Manutenção influi diretamente no tamanho da estrutura ou da quantidade de pessoas e outros recursos. Constata-se que, normalmente a demanda de serviços de Manutenção é muito maior do que deveria. Isso está mostrado na figura 7. Constata-se também que tanto a gerência como a supervisão da Manutenção não percebe com clareza esse problema e paradoxalmente tenta desesperadamente aumentar o quadro de executantes, supervisores e outros recursos como máquinas e ferramentas. Na maior parte das instalações, O problema não é falta de gente ou de recursos mas excesso de serviço.
PROBLEMAS CRÔNICOS QUALIDADE DA OPERAÇÃO QUALIDADE DA MANUTENÇÃO DEMANDA ADEQUADA ADECUADA PROBLEMAS TECNOLOGICOS SERVIÇOS DESNECESSÁRIOS SUSTAINING ou PEQUENOS PROJETOS DEMANDA ATUAL (EXAGERADA) Figura 7 Demanda de Serviços na Manutenção Algumas das demandas adicionais como Problemas Crônicos, Qualidade da Operação, Qualidade da Manutenção e Problemas Tecnológicos são sobejamente conhecidos. Porém gostaríamos de chamar atenção para dois outros em especial: Serviços Desnecessários O quadro de pessoal da Manutenção deve ser adequado para os serviços de Manutenção da Planta, ou seja, instalações, equipamentos e sistemas. Os serviços que não fazem parte deste escopo aumentam a demanda e desviam a mão de obra especializada para tarefas que não estão ligadas à melhoria da rentabilidade do negócio. Alguns exemplos típicos: o Fabricar latões de lixo o Fazer grades e corrimãos (guarda corpo) o Fabricar carrinhos para transporte de peças e ferramentas o Consertar brinquedos do clube dos funcionários
Sustaining ou Pequenos Projetos Durante a operação da planta, tanto a Operação como a Manutenção detectam a necessidade de executar melhorias, por exemplo: Facilitar a Operação dos equipamentos Obter melhor desempenho do equipamento Obter maior produção do equipamento ou da unidade Melhorar a manutenibilidade Melhorar a segurança (condições inseguras), dentre outros Esses pequenos projetos, que apresentam ganhos para a empresa, não concorrem com os projetos de novas plantas ou novos equipamentos que ficam a cargo do departamento de Engenharia. Ou seja, sua prioridade seria tão baixa, quando comparado aos projetos grandes que demorariam muito ou nunca seriam feitos. Desse modo são entregues para a Manutenção, normalmente por determinação superior. Ocorre que, de um modo geral, a Manutenção tem a tendência de resolver esse problema com pessoal próprio. Isso significa: 1. Analisar o problema 2. Projetar 3. Desenhar 4. Executar o projeto (ou contratar sua fabricação em firma externa) 5. Instalar 6. Testar / Colocar em operação 7. Elaborar procedimento Assim, será necessária alocação de Engenheiros e Técnicos nas fases 1, 2 e 3 que serão desviados dos serviços de Engenharia de Manutenção. Caso seja executado com pessoal próprio, a mão de obra de execução estará sendo desviada de sua finalidade principal que é fazer manutenção. Caso a execução seja contratada demandará no mínimo um técnico para fazer o contrato e fiscalizar a fabricação além de fazer a verificação da conformidade. Recomendamos que esse tipo de serviço (pequenas melhorias) seja totalmente contratado externamente de empresas cuja expertise esteja a altura de fazer um bom atendimento. Nesse caso a Manutenção terá apenas um técnico, em dedicação integral, para fiscalizar a empresa contratada.
2.3.3 - Interfaces Interfaces podem ser conceituadas como zonas nas quais, não estando claras as atribuições, ocorre a perda da qualidade pelo fato de nem um nem outro assumir o serviço ou determinadas tarefas, influindo negativamente no resultado final com conseqüente prejuízo para a empresa e desgaste no relacionamento interpessoal. ENGENHARIA MANUTENÇÃO OPERAÇÃO SUPRIMENTOS Figura 8 Interfaces Manutenção Engenharia, Suprimentos e Operação As interfaces mais significativas da Manutenção se dão com Suprimentos, com a Engenharia e com a Operação. Contudo, mesmo sabendo que essas interfaces são essenciais, seu tratamento deixa a desejar em um grande número de empresas. Como resultado ocorrem, dentre outros: Interface Manutenção - Suprimentos Perda de tempo na requisição ou localização dos itens em estoque Requisição errada de sobressalentes Inexistência do item em estoque (estoque zero ) Material danificado por armazenamento inadequado Material requisitado diferente do especificado (compra ou recebimento mal feito) Todos esses problemas acarretam um TMPR (Tempo Médio para Reparo) maior que o desejável ou programado refletindo diretamente na redução da disponibilidade dos ativos.
A solução dos problemas oriundos da interface Manutenção - Suprimentos está muito mais na Manutenção do que em Suprimentos. Pelas próprias características da atividade, o pessoal de Suprimentos não tem características técnicas nem consegue entender de todas as especialidades da Manutenção. Desse modo é importante que a Manutenção tenha técnicos dedicados à atividade de material para: Definir o que deve ser colocado em estoque. Descrever corretamente os sobressalentes e materiais fornecendo todas as características que levem a compra correta. Elaborar procedimentos para o armazenamento das peças que mereçam maior atenção. Elaborar listagens de sobressalentes por equipamento (TAG) de modo que a requisição pelos executantes seja facilitada. Elaborar o mapa de intercambiabilidade de modo a facilitar a definição de parâmetros de ressuprimento, permitir padronização e facilitar ações em casos emergenciais. Auditar como os materiais estão sendo armazenados Analisar materiais sem movimentação há mais de 1 ano e verificar a necessidade de sua permanência no estoque. Interface Manutenção - Engenharia Pouca ou nenhuma participação da Manutenção nos projetos de novas obras ou melhorias Inexperiência do pessoal da Engenharia em equipamentos / sistemas Falta de planejamento ou inclusão no projeto de: treinamento de pessoal, comissionamento, testes e start-up Aquisição inadequada de sobressalentes e equipamentos Documentação inadequada e inexistência de as-built Esses problemas, dentre outros: induzem a ocorrência de uma taxa de mortalidade infantil elevada; afetam a confiabilidade dos equipamentos, sistemas ou instalações; diminuem a continuidade operacional (disponibilidade da planta); geram um grande passivo para a Manutenção desde que é sua a responsabilidade de garantir o bom funcionamento dos equipamentos e sistemas após a entrega. Recomenda-se que para essa interface seja elaborado um Padrão de Sistemas definindo claramente as atribuições de todos os departamentos envolvidos em novas obras, projetos, ampliações, etc. O Padrão de Sistema é emitido por uma instância hierárquica superior aos envolvidos de modo que o seu cumprimento não tenha questionamentos.
A Manutenção deve participar dos novos projetos conforme indicado na tabela 2 a seguir. Tabela 2 Fases do Projeto Participação da Manutenção Especificação Projeto básico Opinar Detalhamento Analisar e emitir parecer Compra de equipamentos Analise das propostas Fabricação, Testes e Ensaios Assistir Armazenamento Instruir / recomendar Instalação na Planta Acompanhar Comissionamento Participar Partida (Start Up) Participar Operação Manutenção Normal Interface Manutenção - Operação Operação dos equipamentos fora das especificações (muito alto ou muito baixo) Informações parciais ou nenhuma informação em relação a ocorrências ocasionando ações equivocadas e perda de tempo Não utilização da expertise dos Operadores e Mantenedores para análise conjunta e solução de problemas em equipamentos e sistemas. Não elaboração em conjunto do orçamento anual ou pluri-anual Guerra dos Aliados Uma das melhores formas de integração entre a Manutenção e a Operação é a participação em grupos de análise e solução de problemas. Os conhecimentos são complementares e nessa oportunidade as percepções das dificuldades e necessidades de um e de outro ficam explicitadas e passam a ser melhor compreendidas. Isso promove uma sinergia importantíssima para os resultados da empresa. 3 - CONCLUSÕES A competitividade das empresas passa pela excelência de todos os seus segmentos, notadamente a Manutenção que é uma função estratégica. Temos encontrado algumas empresas nas quais a Manutenção tem um Programa de Gestão para a busca da Excelência. De um modo geral esse Programa de Gestão se apóia na identificação e adaptação das melhores práticas (processo de benchmarking) dentro de um prazo de 3 a 5 anos. Os planos de ação são frequentemente auditados tanto por equipe interna como por consultores externos. Na maioria dos casos o Programa de Manutenção Classe Mundial
está focado na Visão da Empresa cuja meta é ocupar um lugar de destaque no cenário mundial. Muitas empresas e particularmente muitas Manutenções não têm um programa consistente e abrangente que cubra todas as áreas de ação. Via de regra, ocorre a apliação de uma ferramenta ou de um programa isolado que, a seguir, é descontinuado para aplicação de um outro programa ou ferramenta. Esse é o tipo de gestão que ocorre por surtos e não produz melhoria nos resultados de modo sistemático e permanente. A disciplina no cumprimento das ações e a perseverança na aplicação de Programa consistente, são dois requisitos básicos para que, ao final de um período de desenvolvimento, os resultados apresentem melhora substancial. Isso está ilustrado no gráfico da figura 9. Identifica as Melhores práticas Desenvolvimento Resultados Período de Construção TPM EMPRESA A??? PCM RCM Preditiva EMPRESA B Tempo Figura 9 Empresa de Resultados (A) e Empresa de Modismos (B)
Bibliografia ª 1 Kardec, Alan e Nascif, Júlio Manutenção Função Estratégica 2 edição, 1ª Reimpressão 2004 Editora Qualitymark Rio de Janeiro. 2 - Campos, Vicente Falconi, TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japonês) 3 ª edição - Fundação Christiano Ottoni 1992 3 Kardec, Alan; Nascif, Júlio; Baroni, Tarcisio Gestão e Técnicas Preditivas na Manutenção, Coleção Abraman, 1ª edição, 2002, Editora Qualitymark, Rio de Janeiro 3 Relatórios de Avaliação e Diagnóstico da TECÉM Tecnologia Empresarial Ltda, Belo Horizonte, 2000/2005. 4 Normas ISO 9000 e 14000.