FACULDADE QUIRINÓPOLIS Curso de Administração de Empresas Professora Mestre Greyce Lara Pereira Quirinópolis, 30/01/2017 1 CONCEITO Padoveze (2007, p.189) define orçamento como... nada mais é do que colocar na frente aquilo que está acontecendo hoje. E complementa Orçar significa processar todos os dados constantes do sistema de informação contábil de hoje, introduzindo os dados previstos para o próximo exercício, considerando as alterações já definidas para o próximo exercício. 2 1
CONCEITO Para Hoji (2010) o orçamento é um instrumento para tomada de decisões financeiras. O orçamento empresarial é representado pelo orçamento geral que, por sua vez, é composto pelos orçamentos específicos. HOJI, Masakazu. Administração financeira e orçamentária: matemática financeira aplicada, estratégias financeiras, orçamento empresarial. 8ed. São Paulo: Atlas, 2010. 3 CONCEITO Orçamento geral, segundo Moreira (1989, p. 15), é: um conjunto de planos e políticas que, formalmente estabelecidos e expressos em resultados financeiros, permite à administração conhecer, a priori, os resultados operacionais da empresa e, em seguida, executar os acompanhamentos necessários para que esses resultados sejam alcançados e os possíveis desvios sejam analisados, avaliados e corrigidos. 4 2
CONCEITO O ORÇAMENTO GERAL de uma empresa industrial é formado basicamente pelos seguintes orçamentos específicos: Orçamentos de vendas; Orçamento de produção; Orçamento de matérias-primas; Orçamento de mão-de-obra direta; Orçamentos de custos indiretos de fabricação; Orçamento de custo de produção; Orçamento de despesas gerais, administrativas e de vendas; Orçamento de investimentos; Orçamento de aplicações financeiras e financiamentos; Orçamento de caixa; Orçamento de resultado. 5 CONCEITO Em algumas empresas, o orçamento de vendas é precedido do orçamento de contratação. É o caso de empresas que executam projetos de médio e longo prazos, tais como as de construção civil e de fabricação e instalação de equipamentos de telecomunicações. 6 3
CONCEITO O sistema de orçamentos (ou sistema orçamentário) é um instrumento de planejamento e controle de resultados econômicos e financeiros. É um modelo de mensuração que avalia e demonstra, por meio de projeções, os desempenhos econômicos e financeiros da empresa, bem como das unidades que a compõem. 7 CONCEITO Os orçamentos expressam, quantitativamente, as políticas de compras, produção, vendas, recursos humanos, gastos gerais, qualidade e tecnologia. Os responsáveis pelas unidades que compõem a empresa devem implementá-los de acordo com os planos de ação e acompanhá-los com base em sistema de informações gerenciais adequadamente estruturado, e os eventuais desvios são devidamente corrigidos, ao longo do tempo. 8 4
O que é e para que serve o Orçamento O objetivo estratégico pode ser definido como sendo a fotografia dos sonhos de cada um e para realizá-lo pode se escolher infinitas combinações. O caminho escolhido para alcançar o objetivo estratégico é denominado de plano estratégico. Este, por sua vez, é um conjunto de ações coordenadas com o objetivo estratégico para se alcançar um determinado fim. 9 O que é e para que serve o Orçamento Uma vez definido o plano estratégico, é preciso alocar recursos, que são limitados, para realizá-lo. O orçamento é exatamente isso: é uma técnica de alocação eficiente de recursos. Representa a parte tática do plano estratégico. Não existe orçamento sem plano estratégico. O orçamento fora do contexto de um plano estratégico não faz o menor sentido. Podemos mesmo dizer que, no fundo, o orçamento é o plano estratégico traduzido em números. 10 5
O que é e para que serve o Orçamento Orçamento é uma ferramenta que formaliza no plano financeiro o desempenho da empresa frente a possibilidade de alcance aos objetivos definidos no processo de planejamento. Planejamento por sua vez é um conjunto de técnicas que visa ordenar ações e alocações de recursos para alcançar objetivos fixados, diante dos cenários esperados. 11 O que é e para que serve o Orçamento O orçamento é formal, pois deve atingir toda a hierarquia da empresa, desde a cúpula até o menor nível de comando hierárquico; Reproduz as estruturas atualmente existentes e as planejadas que afetarão o período orçamentário; Deve obedecer rigidamente a estrutura contábil, de planos de contas e de centros de custos, despesas e receitas; 12 6
O que é e para que serve o Orçamento Deve ser incorporado ao sistema de informação contábil, por meio dos lançamentos orçamentários; Deve se segmentar o período anual em doze meses, não devendo existir orçamentos trimestrais, já que a apuração de resultados empresariais deve ser no mínimo mensal; Deve consolidar e finalizar as Demonstrações Financeiras Básicas Demonstração de Resultados, Balanço Patrimonial e Fluxo de Caixa complementado por análise financeira e de rentabilidade. 13 Conselho/Presidência Aprovar o planejamento estratégico Setor de Orçamento Consolidar os diversos orçamentos recebidos Conselho/Presidência Definir as políticas e as metas orçamentárias Setor de Orçamento Fazer simulações Unidades Definir as estratégias das unidades Simulação OK? Não Unidades Orçar as estratégias das unidades Unidades Dar entrada no sistema Sim Conselho/Presidência Aprovar o orçamento anual Unidades Divulgar Setor de Orçamento Acompanhamento e controle Rever diretrizes 14 7
O que é um bom Orçamento Em finanças, dizemos que o orçamento não tem que ser preciso; precisa ser bom, ou seja, precisa conduzir a um bom processo decisório. O orçamento deve ser preparado com todo o cuidado, baseado nos melhores dados de que dispomos, mesmo sabendo que, no centavo, o resultado realizado será sempre diferente do projetado. No entanto, o compromisso de alcançar as metas desejadas pelos acionistas vai orientar nossas decisões ao longo de todo o exercício orçado. 15 O orçamento é uma atividade passiva ou pró-ativa? É importante ressaltar a posição do professor Moreira (1989) quanto à construção do orçamento dentro da empresa. O orçamento deve necessariamente ter o envolvimento dos gestores com responsabilidade sobre peças orçamentárias. Portanto, um processo de orçamento de cima para baixo (top down), de forma impositiva, sem nenhuma participação dos gestores gestores estes que levarão a cabo os objetivos e o cumprimento das metas operacionais, tende a produzir resultados inferiores do que sobre outra proposta de condução do sistema orçamentário. 16 8
O orçamento é uma atividade passiva ou próativa? Por outro lado, o processo orçamentário conduzido de forma totalmente democrática (bottom up) traz também os problemas inerentes a esta política de condução de negócios. Existe a possibilidade de que os desejos, necessidades e objetivos setoriais não estejam, num primeiro momento, coerentes com os objetivos maiores da organização. Não é incomum nesse procedimento que alguns gestores, menos pragmáticos, estipulem metas e objetivos exagerados, tanto no lado de incremento como de redução do volume de atividades e etc. 17 O orçamento é uma atividade passiva ou próativa? Em termos de tempo de execução do plano orçamentário, o modelo ditatorial é muito mais rápido, pois poucas pessoas fazem parte do processo de planejamento e mensuração dos programas. O orçamento totalmente democrático, por outro lado, despende muito mais tempo, pois envolve um número razoável de idas e vindas dos papéis de cálculo dos pré-orçamentos. Ambas as posturas, de forma extremada, fatalmente levarão a problemas de comprometimento, motivação, coordenação de objetivos e até, talvez, incorreção na mensuração dos planos setoriais e gerais. 18 9
O orçamento é uma atividade passiva ou próativa? Assim, em algum momento poderá haver necessidade de se tomar uma decisão. E em uma organização, o processo de decisão segue a estrutura hierárquica e sempre conduzirá a que algum gestor, no subir da pirâmide organizacional, tenha de tomar uma decisão que, eventualmente, possa estar em desacordo com o subordinado imediatamente inferior. 19 O orçamento é uma atividade passiva ou próativa? Desta forma, o sistema orçamentário oscilará entre estes dois extremos: democracia participativa e processo impositivo. Entretanto, é importante que ele contenha o máximo possível de democracia e participação para o comprometimento dos gestores setoriais, porém deve reservar aos responsáveis dos escalões mais altos a possibilidade de ajustes dos objetivos setoriais aos objetivos maiores do empreendimento, por meio de procedimentos mandatórios. 20 10
O orçamento é uma atividade passiva ou próativa? Assim, repensando sobre este prisma se o orçamento é uma atividade passiva ou pró-ativa deve se pensar que se o orçamento apenas fosse rebatido para o exercício a ser orçado os dados do passado corrigidos pela inflação projetada, seria perigoso, pois estaríamos tratando o orçamento como se fosse uma atividade passiva, quando, na verdade, o orçamento é uma atividade eminentemente pró-ativa, embasandose nas considerações acima levantadas com base nos ensinamentos do professor Moreira (1989). 21 Os objetivos e as restrições do orçamento De acordo com Sanvicente e Santos (1979) há como objetivos, vantagens, do orçamento os seguintes pontos: A existência e a utilização do sistema exigem que sejam concretamente fixados objetivos e políticas para a empresa e suas unidades. Por meio da sistematização do processo de planejamento e controle, graças ao uso de orçamentos, isto introduz o hábito de exame prévio e cuidadoso de todos os fatores antes da tomada de decisões importantes, além de obrigar a administração da empresa a dedicar atenção adequada e oportuna aos efeitos eventualmente causados pelo surgimento de novas condições externas (análise de cenários econômicos); 22 11
Os objetivos e as restrições do orçamento Por meio de uma integração de diversos orçamentos parciais num orçamento global (ou seja, para as operações de toda a empresa em dado período), este sistema de planejamento força todos os membros da administração a fazerem planos de acordo com os planos de outras unidades da empresa, aumentando o seu grau de participação na fixação de objetivos, mesmo que não sejam os mais altos objetivos da empresa, mas sim na medida do alcance de sua autoridade; Obriga os administradores a quantificarem e datarem as atividades pelas quais serão responsáveis, em lugar de se limitarem a compromissos com metas ou alvos vagos e imprecisos; 23 Os objetivos e as restrições do orçamento Reduz o envolvimento dos altos administradores com as operações diárias, através da delegação de poderes e de autoridade que se refletem nos orçamentos nas diferentes unidades operacionais; Identifica os pontos de eficiência ou ineficiência no desempenho das unidades da empresa e permite acompanhar em que termos está havendo progresso no sentido da consecução dos objetivos gerais e parciais da empresa; Finalmente, a preparação de um orçamento para toda a empresa tende a melhorar a utilização dos recursos a ela disponíveis, bem como ajustá-los às atividades consideradas prioritárias, para que sejam alcançados os seus objetivos. 24 12
Os objetivos e as restrições do orçamento Mas, apesar das vantagens e contribuições que o uso de um sistema de planejamento e controle orçamentários pode proporcionar a uma empresa, este sistema não é a resposta para todos os males, pois, para ser bem aplicado em uma empresa requer as atitudes apropriadas e o conhecimento da técnica envolvida na sua utilização. Desta forma, a utilidade do orçamento empresarial esbarra nos seguintes obstáculos: 25 Os objetivos e as restrições do orçamento Os dados contidos nos orçamentos são apenas estimativas, estando assim sujeitos a erros maiores ou menores, segundo a sofisticação do processo de estimação e a própria incerteza inerente ao ramo de operações da empresa. Entretanto, se a finalidade é planejar, nada pode ser feito para eliminar inteiramente qualquer margem de erro. Afinal de contas, é melhor planejar com consciência do erro que possa estar sendo cometido do que simplesmente admitir o futuro como incerto e não fazer preparativos; 26 13
Os objetivos e as restrições do orçamento O custo do sistema. É claro que esta técnica não pode ser usada com a mesma intensidade e complexidade por empresas de todos os tamanhos, ou seja, nem todas as empresas contam com os recursos necessários para contratar pessoal especializado em supervisão de orçamentos e desviar tempo do pessoal de linha para planejar e elaborar orçamentos. 27 Os objetivos e as restrições do orçamento O uso de um sistema desta natureza ajusta-se melhor a uma dada filosofia e a um certo estilo de administração (com participação) que talvez não sejam aceitáveis em algumas empresas. Na empresa com administração de caráter excessivamente autoritário, não se recomenda o emprego desta técnica em suas ramificações de controle e responsabilidade. Planejar e controlar é sempre bom, em nossa opinião mas, sem a correspondente delegação de autoridade e responsabilidade, o uso desta técnica acabará por transformar-se mais em um exercício dispendioso do que em uma forma de administrar mais racionalmente os recursos da empresa. Por isso, é desejável que se faça uma avaliação deste aspecto antes de se recomendar a introdução efetiva de um sistema orçamentário em uma empresa. 28 14
Os objetivos e as restrições do orçamento O uso de um sistema desta natureza ajusta-se melhor a uma dada filosofia e a um certo estilo de administração (com participação) que talvez não sejam aceitáveis em algumas empresas. Na empresa com administração de caráter excessivamente autoritário, não se recomenda o emprego desta técnica em suas ramificações de controle e responsabilidade. Planejar e controlar é sempre bom, em nossa opinião mas, sem a correspondente delegação de autoridade e responsabilidade, o uso desta técnica acabará por transformar-se mais em um exercício dispendioso do que em uma forma de administrar mais racionalmente os recursos da empresa. Por isso, é desejável que se faça uma avaliação deste aspecto antes de se recomendar a introdução efetiva de um sistema orçamentário em uma empresa. 29 Orçamento e Processo de Gestão Processo de Gestão Ciclo sequencial das atividades administrativas de planejamento, execução e controle. Modelo de Gestão Conjunto de princípios que norteiam a gestão empresarial e decorrem da visão, da missão, dos valores e da cultura da empresa. Três planejamentos sequenciais: Estratégico, gera macrodiretrizes; Operacional, operacionaliza as estratégias definidas; Programação, quantificam-se todos os planos operacionais em andamento, consolidando-os em uma demonstração de resultados do exercício programado. 30 15
Processo de Gestão Uma Visão Global Fase do Processo Finalidade Produto Planejamento Estratégico Planejamento Operacional Programação Execução Controle Garantir a missão e a continuidade Otimizar o resultado no médio e no longo prazo Otimizar o resultado no curto prazo Otimizar o resultado de cada transação Corrigir e ajustar para garantir a otimização Diretrizes e políticas estratégicas Plano Operacional Programa Operacional Transações Ações corretivas 31 Fundamentos do Sistema Orçamentário Envolvimento dos gerentes; Orientação para os objetivos; Comunicação integral; Expectativas realistas; Aplicação flexível; Reconhecimento dos esforços individuais e de grupos. 32 16
Cultura Orçamentária Subcultura da cultura geral da empresa = baseada no modelo do processo orçamentário adotado pela empresa; ganha contornos e características próprias ao longo do tempo pela ação dos gestores responsáveis. Responsável: CONTROLLER. 33 Críticas à Validade do Orçamento Ferramental ineficiente para o processo de gestão; Engessamento em demasia da empresa; Impossibilidade de utilização desse ferramental em situações de crônica variação de preços; Extrema dificuldade para a obtenção dos dados quantitativos das previsões e volatilidade do futuro; Consumo de tempo e recursos e criação de rotinas contábeis em excesso; Desenvolvimento da cultura orçamentária não adequada; Inadequação das tecnologias de informação. 34 17
Vantagens do Orçamento Compele os administradores a pensar adiante; Fornece expectativas definidas; Ajuda os administradores na coordenação de seus esforços. 35 Orçamento como sistema de autorização de gastos Uma vez aprovada a verba destinada às despesas, o gestor não precisa pedir autorização para utilizá-la; O orçamento tem como objetivo o planejamento, a execução e o controle do processo de maximização da riqueza da empresa e de seus acionistas ou proprietários; O valor criado ao longo do tempo permite o processo de avaliação econômica da empresa. 36 18
Projeção de Vendas Orçamento da Produção Orçamento dos Custos Fixos Plano de Reposição de Estoques Orçamento de Matérias Primas Desp. Variáveis de Vendas Custo dos Produtos Vendidos Resultados Operacionais Orçamento das Desp. Operacionais Orçamento de Caixa Orçamento de Capital Resultado Financeiro Líquido Resultado Final DRE Projetado Fluxo de Caixa Projetado Balanço Projetado 37 Projeção de Vendas Orçamento da Produção Orçamento dos Custos Fixos Plano de Reposição de Estoques Orçamento de Matérias Primas Desp. Variáveis de Vendas Custo dos Produtos Vendidos Resultados Operacionais Orçamento das Desp. Operacionais Orçamento de Caixa Orçamento de Capital Resultado Financeiro Líquido DRE Projetado Resultado Final Fluxo de Caixa Projetado Balanço Projetado Três Relatórios 38 19
O primeiro dos três relatórios é a Demonstração do Resultado do Exercício projetada, mês a mês, ao longo do período orçado. É fácil compreender a importância deste relatório, já que integra os orçamentos de receita e de despesas e projeta o lucro esperado no exercício. 39 O segundo relatório é o fluxo de caixa projetado, ou seja, o orçamento de caixa. Entretanto, é preciso projetar também o fluxo de caixa, porque o que quebra uma empresa não é o seu prejuízo, é o seu fluxo de caixa. Uma empresa pode perfeitamente apresentar lucro e quebrar devido ao seu fluxo de caixa. Basta, para isto, que o lucro fique retido total ou parcialmente em outras contas do Ativo. 40 20
O terceiro relatório é o Balanço Patrimonial projetado mês a mês ao longo do período orçado. E a razão é simples: quando suas possibilidades de cortar custos tiverem se esgotado, suas únicas possibilidades de melhorar o resultado da empresa estão nas contas do Balanço. É neste momento que tentamos reduzir os estoques, reduzir o saldo da conta Recebíveis, reduzir o endividamento financeiro, etc. 41 21