MATURIDADE DOS LIDERADOS Maturidade é a capacidade e a disposição das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento. A capacidade está relacionada com o conhecimento e a habilidade necessários, ou seja, com o aspecto de saber o que e como fazer, o que pode ser conseguido através de comunicação e treinamento. A disposição está relacionada com a confiança e o empenho, com o querer fazer, com a motivação. É possível, assim, estabelecer quatro tipos de maturidade: a) M1 - pouca capacidade e rara disposição; b) M2 - alguma capacidade e ocasional disposição; c) M3 - bastante capacidade e freqüente disposição; e d) M4 - muita capacidade e bastante disposição. O nível de maturidade pode ser aplicado a indivíduos ou a grupos. O líder que trabalha com um grupo pode determinar sua maturidade através da observação da predominância de maturidades individuais. A maturidade de um indivíduo ou de um grupo não é absoluta, mas varia de situação para situação. Dependendo da atribuição, da tarefa a ser realizada, o indivíduo ou o grupo podem assumir diferentes níveis de capacidade e disposição. Neste ponto entra um aspecto fundamental da liderança: a alocação adequada das pessoas dentro da excelência de cada indivíduo, ou seja, pessoas certas no lugar certo. John Maxwell, em O Livro de Ouro da Liderança utiliza uma expressão que resume bem o conceito onde ele diz não mande patos para o curso de águia. 01 1
ESTILO DO LÍDER M1: Estilo de liderança E1, onde o líder deve fornecer instruções específicas e supervisionar estritamente o cumprimento da tarefa. O estilo deve ser de determinar. A decisão deve ser tomada pelo líder. M2: Estilo de liderança E2, onde o líder deve explicar suas decisões e oferecer oportunidades de esclarecimento. O estilo deve ser de persuadir. A decisão deve ser tomada pelo líder com diálogo e/ou explicação. M3: Estilo de liderança E3, onde o líder deve apenas trocar idéias e facilitar a tomada de decisões. O estilo deve ser de compartilhar. A decisão deve ser tomada pelo líder/liderado, com incentivo pelo líder. M4: Estilo de liderança E4, onde o líder deve transferir para o liderado a responsabilidade das decisões e da sua execução. O estilo, neste caso, deve ser de delegar. Cada estilo de liderança é uma combinação de comportamentos de tarefa e de relacionamento. As seguintes relações podem ser feitas: a) E1: Tarefa alta e relacionamento baixo. b) E2: Tarefa alta e relacionamento alto. c) E3: Tarefa baixa e relacionamento alto. d) E4: Tarefa baixa e relacionamento baixo. Para promover o crescimento do indivíduo para o nível de maturidade mais alto (M4), não basta apenas que o líder determine o nível de maturidade de seu liderado e aplique o estilo de liderança mais adequado. Este é um requisito necessário mas não suficiente. O líder precisa conduzir um processo de amadurecimento do liderado, que deve ser lento e gradual, sempre no sentido M1 ->M2 ->M3 ->M4. A chave da utilização da Liderança Situacional consiste em avaliar o nível de maturidade dos liderados e comportar-se de acordo com o modelo. Na Liderança Situacional está implícita a idéia de que o líder deve ajudar os liderados a amadurecer até o ponto em que sejam capazes e estejam dispostos a fazê-lo. Esse desenvolvimento dos liderados deve ser realizado ajustando-se o comportamento de liderança, ou seja, passando pelos quatro estilos. 02 1
A Liderança Situacional baseia-se na premissa de que para pessoas com pouca capacidade e disposição (M1) é preciso mais controle e estruturação das tarefas. À medida que a pessoa vá se tornando capaz (M2), o controle deve ir diminuindo e o apoio sócio-emocional deve ir aumentando. Uma vez que a capacidade e a disposição tornamse ainda maiores (M3), o líder deve diminuir ainda mais seu controle e também seu comportamento de relacionamento. Finalmente, para pessoas com alta maturidade (M4), já não é mais necessário apoio sócio-emocional. Estas pessoas preferem a autonomia, sentindo-se satisfeitas quando as tarefas e as decisões são deixadas por sua conta. Porém, isto não quer dizer que haja menos confiança mútua e amizade entre líder e liderado. Pelo contrário, a confiança e a amizade são maiores ainda, mas o líder precisa adotar menos comportamento de apoio para provar isso. Maturidade do liderado Estilo de liderança Características do Líder M1 pouca capacidade e rara Disposição E1 tarefa alta e relacionamento baixo Determina fornece instruções específicas, supervisiona estritam ente o cumprimento da tarefa e toma a decisão M2 alguma capacidade e ocasional disposição M3 bastante capacidade e freqüente disposição M4 muita capacidade e bastante disposição E2 tarefa alta e relacionamento alto E3 tarefa baixa e relacionamento alto E4 tarefa baixa e relacionamento baixo Persuade explica suas decisões e oferece oportunidades de esclarecimentos, a decisão é tomada pelo líder com diálogo. Compartilha troca idéias e facilita a tomada de decisões, as decisões são tomadas em conjunto. Delega transfere para o liderado a responsabilidade das decisões e da sua execução. As pessoas estão sujeitas, por fatores internos e externos à organização, a regredir em seu nível de maturidade. Neste caso, o líder deve reavaliar a maturidade do subordinado, voltando ao estilo de liderança adequado, a fim de fornecer-lhe apoio sócio-emocional e direção apropriados. Os líderes devem estar constantemente atentos às situações de regressão, pois, o processo de retorno a um estágio já anteriormente alcançado será tão mais dispendioso quanto o tempo decorrido entre a regressão e a efetiva intervenção de apoio. 03 1
O QUE É QUALIDADE Todo o nosso estudo tem sido dirigido no sentido de chegarmos à conclusão de como os líderes devem se comportar e quais as ações necessárias para se atingir a qualidade com suas equipes. Mas antes de mais nada é preciso entender e definir claramente o que é qualidade. Qualidade pode ser definida como conformidade a especificações e padrões. Também podemos defini-la como o atendimento das necessidades do cliente. Ou seja, produzir de forma eficiente e promover a satisfação do cliente. Entretanto, um terceiro aspecto deve ser acrescentado ao significado de Qualidade para uma organização: a satisfação do funcionário. Afinal, uma organização com a maior eficiência possível em seus processos internos, com serviços e produtos que se adaptam da melhor forma às necessidades do cliente, mas com pessoas insatisfeitas no trabalho, não pode ser considerada uma organização de Qualidade. Assim, percebe-se a importância de fundamentar a Qualidade sobre três pilares: a) Eficiência: fazer certo da primeira vez, evitando defeitos, retrabalho, desperdícios, refugos, atrasos b) Eficácia no atendimento às necessidades do cliente: buscar satisfazer aos anseios do cliente em relação ao produto/serviço e mais do que isto, procurar encantá-lo, superando suas expectativas. c) Satisfação das pessoas na organização: todo o trabalho deve ser realizado num clima de realização e respeito mútuo. As pessoas devem estar satisfeitas e comprometidas com o que fazem. Ainda poderíamos acrescentar um quarto aspecto: a satisfação dos empresários. Na verdade, este ponto pode ser tratado como uma conseqüência dos três primeiros, pois a empresa que possui eficiência, eficácia e comprometimento dos trabalhadores dificilmente deixa de trazer o retorno esperado aos seus proprietários. 04 1
Todos estes aspectos estão intimamente relacionados. Quando as pessoas trabalham satisfeitas, sentem-se comprometidas com o que fazem e procuram empenhar-se na melhoria contínua do trabalho. Da mesma forma, pessoas satisfeitas atendem melhor os clientes, especialmente quando se trata de organizações prestadoras de serviço, onde há a plena interação dos trabalhadores com os usuários e o feedback entre ambos é imediato e constante. A ordem inversa também é verdadeira. O fato de realizar um trabalho bem feito e atender bem os clientes proporciona satisfação aos trabalhadores. É possível, ainda, estabelecer a relação entre a eficiência dos processos e a eficácia no atendimento ao cliente. Geralmente, as empresas desorganizadas internamente têm dificuldades no atendimento eficaz às expectativas do cliente. Até então, foi possível esclarecer o que é Qualidade. É importante, contudo, deixar claro o que se entende por Qualidade Total. Quando se começou a falar em qualidade, restringia-se sua aplicação às empresas de produção de bens. Além disso, dentro destas empresas, a qualidade estava restrita à área industrial e, mais ainda, ao setor de controle da qualidade existente nesta área. Aos poucos, esta concepção foi mudando, e percebeu-se a importância de relacionar a Qualidade a todas as organizações e, dentro delas, a todas as áreas e a todas as pessoas. Neste sentido, a Qualidade passa a ser entendida como um esforço global para a contínua adequação da organização aos anseios do cliente externo, do trabalhador e da sociedade como um todo. 05 1
O PERFIL DO TRABALHADOR DA QUALIDADE A Qualidade, dentro do enfoque que está sendo proposto, é um padrão que deve ser desejado e buscado por todas as pessoas na organização. Só é possível alcançar Qualidade quando houver um esforço global e um empenho individual pela máxima satisfação dos clientes - internos e externos - e pela eficiência. Cada trabalhador precisa ser um agente de mudanças, comprometido com a melhoria contínua e com o alcance do objetivo comum. Assim as organizações necessitam ter um profissional com um perfil condizente com os requisitos necessários à produção com Qualidade. O primeiro grande requisito do trabalhador da Qualidade é o comprometimento. Comprometer-se significa querer alcançar o objetivo. O comprometimento está ligado à motivação da pessoa, ou seja, a um impulso interno que a leva a agir espontaneamente ao alcance do objetivo. O trabalhador da Qualidade precisa estar comprometido com a visão de Qualidade da empresa, com seus clientes internos e externos, com o sucesso da organização. De nada adianta o comprometimento, porém, se a vontade de realizar o objetivo não for canalizada em ações concretas. O segundo grande atributo do trabalhador da Qualidade é a participação, que envolve tanto a busca de soluções para os problemas relacionados ao próprio trabalho quanto a geração de idéias que resultem numa melhoria contínua na organização. Além do comportamento comprometido e participativo, outro aspecto importante ao perfil do profissional da Qualidade é a responsabilidade pelo próprio trabalho, entendida como autocontrole, autodisciplina e autogestão. Uma pessoa responsável preocupa-se constantemente com os resultados de suas ações, buscando o feedback contínuo para seu próprio aperfeiçoamento. Tem-se, portanto, como principais características do perfil do trabalhador da Qualidade o comprometimento, a participação e a responsabilidade. O comprometimento está ligado à atitude que antecede a ação, a participação está relacionada à ação propriamente dita e a responsabilidade, aos resultados provenientes da ação. 06
Ao analisar-se o perfil do trabalhador da Qualidade percebe-se que o modelo que mais se ajusta às características apresentadas pode ser caracterizado como um agente de mudanças, dotado de consciência crítica e vontade própria. Tanto o comprometimento, quanto a participação e a responsabilidade são atitudes que jamais podem ser impostas a alguém, mas provêm de um julgamento de valores e de uma escolha pessoal. Em outras palavras, é fundamental o livre exercício da consciência crítica e da vontade própria para o trabalhador com o perfil adequado à Qualidade. De maneira semelhante, pode-se fazer uma ponte entre o perfil do trabalhador da Qualidade e os níveis de maturidade. O comprometimento, a participação e a responsabilidade pressupõem bastante disposição e muita capacidade. A autonomia pretendida no trabalhador da Qualidade está intimamente ligada a uma atitude de delegação do líder. Pode-se concluir, portanto, que o trabalhador da Qualidade é aquele que possui perfil M4 de maturidade. 07 1
REFERÊNCIAS E CONTEÚDO BIBLIOGRÁFICO CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Campus, 2000 QUEIROZ, S. H. Motivação dos quadros operacionais para a qualidade sob o enfoque da liderança situacional. Florianópolis: UFSC, 1996 HERSEY, P.; BLANCHARD, K. Psicologia para administradores: a teoria e as técnicas da liderança situacional. São Paulo: EPU, 1986 FOURNIES, Ferdinand. Porque os subordinados nunca fazem exatamente o que se espera deles? São Paulo: Makron McGraw Hill, 1991. ENDEAVOR BRASIL. Disponível em: < http://www.endeavor.org.br >. Acesso em: 16 de julho de 2014. PORTAL ADMINISTRADORES. Disponível em: < http://www.administradores.com.br > Acesso em: 16 de julho de 2014. FOURNIES ASSOCIATES. Disponível em: < http://www.fournies.com > Acesso em: 16 de julho de 2014. 08 1