ANÁLISE COMPARATIVA DE MODELOS DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

ANÁLISE COMPARATIVA DE MODELOS DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS RAFAEL RODRIGUES DA SILVA (UFRN) rafael-rn@ig.com.br A adoção de um modelo de avaliação da maturidade proporciona a organização um diagnóstico da sua habilidade de gerenciar projetos, fornecendo informações para que se desenvolva um plano de ação que promova o alcance da excelência em gerenciiamento de projetos. Para tanto foram desenvolvidos vários modelos de avaliação da maturidade organizacional em gerenciamento de projetos. Portanto, este trabalho objetiva definir uma matriz de análise para comparação dos modelos de maturidade e comparar quatro modelos de maturidade a partir da matriz proposta. Para definição da matriz de análise foi realizada uma pesquisa empírica em estudos sobre o tema já desenvolvidos, bem como utilizada as informações dos próprios modelos. Por fim, foi encontrado que os modelos Prado-MMGP e o PMMM apresentaramse como os mais adequados dentre o modelos analisados, mas ressaltase a necessidade de promover mais estudos que abordem tal problemática e busque aprimorar a matriz de análise. Palavras-chaves: Modelos, maturidade, matriz de análise.

1 Introdução Com o passar do tempo, as organizações observaram que a adoção de uma metodologia de gestão de projetos não garantia o sucesso de seus projetos. Percebeu-se que fatores organizacionais, externos ao projeto, influenciavam no sucesso dos projetos, surgindo à necessidade de preparar toda a organização para a gestão de projetos (PRADO, 2008). Na literatura são encontradas algumas metodologias de gestão de projetos (OGC, 2009; PMI, 2008; ABNT, 2006; IPMA, 2006). A utilização de uma metodologia é um fator crítico de sucesso para um projeto, pois permite melhor planejamento e controle de processos, equipes e recursos. Para Kerzner (2009), vários fatores externos impulsionam as organizações para a adoção de uma metodologia tais como: concorrência; padrões de qualidade; resultados financeiros; preocupações legais; fatores técnicos; preocupações sociais; fatores políticos; pressões econômicas; preocupações dos acionistas, etc. Entretanto, para Khoshgoftar e Osman (2009), o grande diferencial na adoção de uma metodologia está em identificar qual a mais adequada a ser utilizada, a fim de aprimorar o gerenciamento de projetos da organização. O alinhamento da gestão de projetos com os negócios das empresas tem gerado uma crescente valorização da sua utilização para o aprimoramento das competências organizacionais e a desafiante missão de adquiram suficiente maturidade a fim de aumentar a freqüência com que os projetos obtêm sucesso. Nesse sentido, foram desenvolvidos modelos de maturidade em gerenciamento de projetos que auxiliam a organização na institucionalização da gestão de projetos. Esses modelos de maturidade têm sido aplicados, avaliados e comparados por pesquisadores e profissionais da área. Pesquisas como as realizadas por Rabechini Júnior (2005), Carvalho et al (2005), Harrison (2006), Khoshgoftar e Osman (2009), Pietrobon (2009) e Jucá Júnior (2010), apontam que existem lacunas na avaliação realizada por esses modelos, o que aumenta a necessidade de compará-los na tentativa de encontrar um modelo que sirva como benchmark e/ou como referencial para o desenvolvimento de outros modelos. Portanto, este artigo objetiva avaliar os modelos de maturidade em gerenciamento de projetos a partir da elaboração de uma matriz de análise comparativa. Para isso, foi realizada uma análise empírica de artigos e dissertações que abordam esse tema, com o intuito de identificar os parâmetros para definição das variáveis que compõe a matriz de análise. As informações sobre os modelos foram coletadas a partir de suas próprias publicações e do instrumento de avaliação utilizado pelo modelo. 2 Gestão de projetos A gestão de projetos, de acordo com o PMI (2008), é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. A gestão de projetos é realizada por meio da aplicação e da integração dos seguintes processos do gerenciamento de projetos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento. Entretanto, Prado (2008) diz que a adoção de uma metodologia de gerenciamento de projetos não garante que os projetos da organização obtenham sucesso. Em uma pesquisa realizada por Papke-Shields et al (2010), a partir da análise de 52 boas práticas baseadas nas nove áreas do PMBOK, com 142 membros do PMI, foi observado que as áreas do PMBOK utilizadas com mais freqüência são o gerenciamento do tempo, do escopo e do custo, conforme Figura 1, também conhecido como o tripé de ferro da gestão 2

de projetos. A pesquisa também revelou que há diferenças no uso das práticas dependendo do contexto do projeto avaliados, a partir de custos, duração e quantidade de pessoas envolvidas. Os autores concluíram que o uso de diferentes práticas não depende de tipo de indústria ou tamanho da organização. E, de acordo com essa pesquisa, a análise quantitativa dos riscos tem se tornado um fator crítico de sucesso para a gestão de projetos, mas, conforme Figura 1, o gerenciamento de risco ainda é o elemento menos utilizado pelos profissionais da área. Figura 1 Uso relativo de práticas de gestão de projetos por área do PMBOK Fonte: Adaptado de Papke-Shields et al (2010). A gestão de projetos desenvolveu-se inserida num contexto de competitividade industrial, de 1940 a 1985. Essa fase foi marcada pelo uso de métodos informais de gerenciamento de projetos e foi onde muitos executivos começaram a buscar novas técnicas de gestão e estrutura organizacional que poderiam se adaptar rapidamente a ambientes de mudanças (KERZNER, 2009). A partir de 1985 as organizações começam a enxergar a adoção da gestão de projetos como uma necessidade, passando da ênfase na gestão de projetos isolados para gestão de projetos orientada a organização como um todo (KERZNER, 2009). Devido a esse contexto, os métodos em gestão de projetos desenvolvidos a partir de experiências na indústria geraram metodologias e padrões focados num estilo de organização industrial de grande porte. Para Turner et al (2010), as micros, pequenas e médias empresas necessitam de modelos mais simples, orientado ao gerenciamento de pequenas equipes de projetos, menos formais, e que muitas vezes adotam o estilo laissez-faire de gestão, considerando que essas organizações possuem processos menos burocráticos e uma estrutura organizacional mais enxuta do que as grandes companhias. Jucá Júnior et al (2010) a partir de uma pesquisa realizada em pequenas empresas de base tecnológica, também conclui que os modelos de avaliação da maturidade também precisam adaptar-se aos novos estilos de organização e liderança. Em sua pesquisa foi encontrado que os resultados dos questionários aplicados divergiam da realidade quando comparado aos resultados das entrevistas nãoestruturadas. Apesar disso, alguns autores afirmam que a gestão de projetos ainda está a caminho de tornarse uma disciplina científica, pois não há uma base teórica consolidada, e ainda é questionado se sua aplicação aumenta o desempenho de projetos em organizações de diferentes setores da 3

indústria, havendo também uma dissonância entre a prática e a pesquisa sobre o tema (KWAK; ANBARI, 2009; MARTINS et al, 2010). 3. Maturidade em gestão de projetos De acordo com Rabechini Júnior (2005), a maturidade em projetos pode ser vista como um processo de aquisição de competências que ocorrem gradualmente ao longo do tempo, devendo ser conquistada com planejamento e ações para o aperfeiçoamento dos processos da organização para o alcance de seus objetivos. Para Lopes (2008), é a partir do avanço do gerenciamento de projetos nas organizações que identificamos o nível de maturidade. Esse, por sua vez, é o processo de aprendizagem e de aplicação das técnicas de gerenciamento de projetos pela organização. Nesse caso, o fator mais importante não é o tempo em que essa disciplina vem sendo aplicada pela organização, mas se existem processos e procedimentos que são usados de modo repetitivo, consistente e competente, e como a organização promove processos de sucesso. O caminho para institucionalização da gestão de projetos pode ser bastante árduo, pois afeta a cultura organizacional, mas, agrega grande valor ao negócio quando bem implantada (RABECHINI JUNIOR, 2005; SHI, 2011). Baseado nisso, Shi (2011) apresenta um método para implantação da gestão de projetos, o Value Adding Path Map (VAPM). O método baseia-se em duas dimensões para a implantação da gestão de projetos. A primeira dimensão, the soft system configuration, consiste no ambiente geral de gestão de projetos, abordando o modelo de gestão e a cultura em gestão de projetos. A segunda dimensão, the hard system configuration, está voltada para os processos organizacionais, treinamentos, técnicas e ferramentas utilizadas na gestão de projetos. Dessa necessidade de institucionalizar e medir a evolução a aplicação do gerenciamento de projetos, que foram desenvolvidos vários modelos de maturidade em gerenciamento de projetos, os quais estão relacionados, principalmente, com o tipo de atividade realizada pela organização. 4. Modelos de maturidade em gerenciamento de projetos Modelos de maturidade em gerenciamento de projetos começaram a surgir a partir de meados da década de 1990, a maioria baseada conceitualmente no pioneiro Capability Maturity Model (CMM), desenvolvido pelo Software Engineering Institute (SEI), da Carnegie Mellon University. O SEI-CMM apresentou um modelo de cinco níveis que procura avaliar a capacidade das empresas de software, e, posteriormente, desenvolveu o Capability Maturity Model Integration (CMMI) para a aplicação das melhores práticas do CMM e para integração de várias áreas que incluem gerenciamento de projetos, engenharia de software, engenharia de sistemas integração de produtos e desenvolvimento de processos, conforme Figura 2 (CLELAND; IRELAND, 2002). 4

Figura 2 - Níveis de maturidade do modelo CMMI Fonte: Adaptado de SEI (2006, p.41). O Organization Project Management Maturity Model (OPM3) foi publicado em 1998 e desenvolvido pelo Project Management Institute (PMI). O OPM3 tem como objetivo padronizar modelos de maturidade, riscos em alternativas competitivas para o mercado e indicar caminhos para as empresas desenvolverem suas capacidades em gerenciamento de projetos, A proposta do modelo é suportar as organizações a desenvolverem capacidades para alinhar seus objetivos estratégicos com sua operação por meio de projetos, fornecer um caminho para as organizações compreenderem o gerenciamento organizacional de projetos e medir a sua maturidade considerando um conjunto de melhores práticas e capacidade selecionadas e validadas pelo modelo (RABECHINI JUNIOR, 2005; LOPES, 2008). Prado (2008) ressalta que o modelo OPM3 não utiliza a classificação em níveis e sim em valores percentuais, sendo constituído pelos seguintes elementos (PMI, 2003): a) Conhecimento (knowledge): Descreve o gerenciamento de projetos organizacional e a maturidade em gerenciamento de projetos organizacional. b) Avaliação (assessment): Apresenta métodos, processos e procedimentos pelos quais uma organização pode auto-avaliar sua maturidade. Trata-se de um questionário com 151 questões, por meio do qual é possível identificar as forças e fraquezas da organização relativamente a um corpo de Melhores Práticas. c) Aperfeiçoamento (improvement): Fornece um processo para se mover da atual maturidade para um nível maior. Trata-se de um banco de dados de aproximadamente 600 melhores práticas. De acordo com o próprio PMI, é esse aspecto que diferencia o modelo OPM3 dos outros modelos de maturidade. O OPM3 toma por base a estrutura do PMBOK relacionada a projetos e a amplia para programas e portfólios de projeto. São definidos quatro estágios de amadurecimento: Padronização, Mensuração, Controle e Melhoria Contínua, onde se avalia o quanto à empresa aplica as boas práticas de gerenciamento de projeto em seus projetos, programas e portfólios. (PMI, 2003; RABECHINI JÚNIOR, 2005). O processo de mensuração da maturidade do OPM3 demonstrado na Figura 3. 5

Figura 3 - Crescimento da maturidade de projetos e os três domínios Fonte: Adaptado de PMI (2003, p. 6). Kerzner (2001) apresentou uma extensão do modelo CMM para a área de gerenciamento de projetos, o Project Management Maturity Model (PMMM), que combina a estrutura e níveis de maturidade do modelo CMM com a estrutura de áreas do PMBOK. Esse modelo detalha cinco níveis de desenvolvimento para o alcance da excelência em gerenciamento de projetos: Linguagem Comum; Processos Comuns; Metodologia Singular; Benchmarking e Melhoria Contínua. Diferente da maioria dos modelos, o PMMM propõe um questionário de avaliação para cada nível da maturidade. O modelo de maturidade Prado-MMGP foi desenvolvido entre 1999 e 2002, e aplicado em diversas organizações nacionais e internacionais. Este modelo subdivide-se em dois modelos o Setorial ou Departamental e Corporativo. O primeiro foi criado visando auxiliar em pesquisas de níveis de maturidade em organizações. Ele é baseado na experiência do autor com dezenas de empresas brasileiras. Além disso, o modelo Prado-MMGP Setorial se aplica a setores isolados de uma organização, tais como engenharia, informática, desenvolvimento de produtos, etc. O modelo corporativo foi criado para permitir uma avaliação global do gerenciamento de projetos em uma organização, envolvendo assim, além de todos os setores que tocam projetos, o setor corporativo que supervisiona todos os setores individuais e que, às vezes, é também responsável por projetos estratégicos e pela gestão do portfólio (PRADO, 2008). O Prado-MMGP é composto por cinco níveis apresentados na Figura 4, a saber: inicial; conhecido; padronizado gerenciado e otimizado. Além dos níveis o modelo apresenta seis dimensões da maturidade em cada um dos cinco níveis que se correlacionam em seis dimensões em que o diferencial fica por conta do momento em que ocorre o pico de maturidade de uma determinada dimensão (PRADO, 2008). 6

Figura 4 - Os cinco níveis do modelo Prado-MMGP Fonte: Prado (2008, p.21). O Modelo de competências em gerenciamento de projetos (MCGP) foi resultado de uma tese de doutorado desenvolvida por Roque Rabechini Júnior em 2003. Para Rabechini Júnior (2005), a institucionalização do gerenciamento de projetos é decorrente de mudanças culturais profundas em vários níveis de competências, e no uso de diversas técnicas e ferramentas gerenciais, considerando seus mais distintos aspectos. Em essência esse modelo foi proposto a partir de uma análise dos elementos pertencentes ao nível gerencial necessário a administração de empreendimentos. O MCGP foi gerado a partir de três pilares: estratégia, processos e efetivação da mudança. Tais processos são capazes de dar sustentação as camadas de competências envolvidas na institucionalização do gerenciamento de projetos: indivíduo, equipes e organização. Esse modelo cria uma perspectiva estruturada que representa os valores, variáveis e relacionamentos e refletem o potencial de possíveis ações a serem exploradas como conseqüências analíticas, conforme mostra Figura 5 (RABECHINI JUNIOR, 2005). 7

Figura 5 - Modelo de competências em gerenciamento de projetos Fonte: Rabechini Júnior; Pessoa (2005, p.39). 5 Análise comparativa entre os modelos de maturidade Estudos comparativos entre modelos de maturidade já foram realizados anteriormente (JIA et al 2008; KHOSHGOFTAR; OSMAN, 2009), entretanto o diferencial desta análise comparativa está em comparar os modelos PMMM e o OPM3, um modelo internacionalmente reconhecido e apontado por Jia et al (2008) e Khoshgoftar e Osman (2009) em suas comparações, como o mais adequado para avaliar a maturidade, com dois modelos brasileiros o Prado-MMGP, proposto por Prado (2008) e o Modelo de competências em gerenciamento de projetos (MCGP), proposto por Rabechini (2005). A matriz de análise para avaliação dos modelos de maturidade foi desenvolvida a partir da análise dos estudos realizados por Rabechini (2005), Carvalho et al (2005), Harisson (2006), Jia et al (2008) e Khoshgoftar e Osman (2009). A matriz de análise proposta é composta pelas seguintes variáveis: a) Refere-se a um padrão: Verificar se o modelo foi baseado em um padrão ou metodologia de gestão de projetos. b) Sistema de avaliação: Forma como o modelo identifica e avalia a maturidade. c) Escopo do modelo: Área de abrangência do modelo. d) Fatores considerados pelo modelo: Quais variáveis o modelo aborda. e) Considera a estratégia da organização: Leva em conta o alinhamento estratégico da gestão de projetos com o negócio. f) Considera a cultura organizacional: Leva em conta a cultura organizacional g) Identifica forças e fraquezas: Identifica os pontos fortes e fracos. h) Aplicabilidade e utilização: Simples, mediana ou complexa. i) Sugere alternativa para melhorias: Propõe ações para o avanço da maturidade. j) Adaptabilidade a novas condições. Matriz\Modelo PMI-OPM3 PMMM Prado-MMGP Refere-se a um padrão Sistema de avaliação Escopo do modelo Fatores considerados pelo modelo Considera a estratégia da PMBOK (PMI) PMBOK (PMI) Aderente ao PMBOK (PMI) Rabechini- MCGP Não faz referência Níveis (1-4) Níveis (1-5) Níveis (1-5) Cenários (1-4) Gestão de Projetos Metodologias, fatores de RH, apoio a projetos, alinhamento estratégico, aprendizado organizacional Gestão de Projetos Metodologias, cultura, processos integrados, treinamento e educação e apoio a liderança. Gestão de Projetos Competências técnicas, metodologia, informatização, estrutura organizacional, competências comportamentais e contextuais, alinhamento com estratégias Gestão de Projetos Estratégias, processos e efetivação da mudança / indivíduo, equipes e organização Sim Sim Sim Sim 8

organização Considera a cultura organizacional Identifica forças e fraquezas Aplicabilidade e utilização Sugere alternativa para melhorias Adaptabilidade a novas condições Não Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Mediana Mediana Simples Mediana Sim Sim Sim Não identificado Mediana Alta Mediana Mediana Quadro 1 Comparação dos modelos de maturidade Fonte: O autor. De acordo com o Quadro 1, pode-se observar que os modelos de maturidade Prado-MMGP o PMMM apresentaram-se como os mais adequados entre os modelos comparados. Esses modelos destacaram-se dentre os demais, pelos itens aplicabilidade e utilização e fatores considerados pelo modelo. Quanto à aplicabilidade o MMGP possui um instrumento de avaliação mais simples do que o OPM3. Já o PMMM apresenta um instrumento de avaliação para cada nível proposto pelo modelo. No caso do modelo Rabechini-MCGP, não foi possível avaliar o método de avaliação, pois não foram encontrados registros do instrumento de avaliação utilizado pelo modelo. No quesito fatores considerados pelo modelo observa-se que o modelo Prado-MMGP aborda maior número de dimensões, considerando os fatores estrutura organizacional e competências comportamentais e contextuais, abrangendo maior parte de variáveis que podem transparecer melhor o estado atual da organização em gerir projetos, com destaque para a abrangência da dimensão competência comportamental, abordada apenas por esse modelo, dentre os analisados, que tem se tornado um fator crítico de sucesso para a gestão projetos. Com relação à sugestão de alternativas para melhorias, tanto o OPM3 quanto o PMMM e o MMGP disponibilizam ações que podem contribuir para o avanço do nível de maturidade organizacional. O PMMM apresenta fatores críticos para o sucesso a serem adotados em cada fase da maturidade. O MMGP recomenda que seja desenvolvido um plano de crescimento da maturidade e também apresenta práticas a serem seguidas. E, assim como os anteriores, o OPM3 traz consigo um vasto conjunto de boas práticas a serem adotadas para o avanço da maturidade. Já no MCGP, não foram encontrados registros de ações que permite essa iniciativa. Em todos os modelos são encontrados fatores que permitem adaptabilidade a novas condições, mas o importante é que seja avaliado, antes de tudo, qual modelo mais adequado a ser utilizado e/ou adaptado as novas condições observadas. Dentre as principais características comparadas foi possível encontrar algumas semelhanças entre os modelos, tais como, adaptabilidade, identificação de forças e fraquezas e considera a estratégia da organização. Entretanto, é preciso atentar em qual contexto o modelo foi desenvolvido e a forma como ele foi elaborado, dessa forma torna-se possível aprofundar-se mais no entendimento do modelo e sua abrangência e aplicação a fim de compará-lo. 6 Considerações finais 9

Neste artigo procurou-se encontrar um modelo de maturidade mais adequado para avaliação da maturidade organizacional. O objetivo não foi de identificar o melhor modelo para aplicação, mas comparar as principais características a partir da matriz de análise proposta. Os resultados da análise mostraram os modelos Prado-MMGP e o PMMM como os mais adequados para avaliação da maturidade, mas deve-se considerar a matriz de análise proposta, pois cada modelo possui peculiaridades e pode ou não transparecer melhor a maturidade dependendo da organização avaliada. Quanto às limitações do estudo, observou-se que o modelo Rabechini-MCGP não foi muito aplicado e utilizado em pesquisas, quando comparado aos demais, o que restringe a obtenção de informações para avaliação e comparação do modelo. Recomenda-se que em estudos futuros sejam realizadas análises comparativas a partir de estudos de casos em uma mesma organização a fim de comparar os modelos e não apenas medir a maturidade da organização. Além disso, há a necessidade de aprimoramento da matriz de análise proposta a partir da aplicação dos modelos. É importante ressaltar que com o surgimento de novos estilos organizacionais e modelos de gestão é preciso trabalhar na evolução das metodologias e modelos de maturidade, para que o gerenciamento de projetos passe a ser cada vez mais difundido e utilizado pelas organizações, e consolide-se como uma disciplina científica. Referências ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS (ABNT). NBR ISO 10006: sistemas de gestão da qualidade diretrizes para gestão da qualidade em empreendimentos. Rio de Janeiro, 2006. CARVALHO, M. M. et al. Equivalência e completeza: análise de dois modelos de maturidade em gestão de projetos. Revista de Administração. São Paulo, v.40, n.3, p.289-300, jul./ago./set. 2005. CLELAND, D. I.; IRELAND, L. R. Gerência de Projetos. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, 2002. HARISSON, P. D. Análise e resultados da aplicação de modelos de maturidade em gerenciamento de projetos em uma organização: um estudo de caso. 2006, 216 f. Dissertação (Mestrado) Departamento de Engenharia Naval e Oceânica, Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, 2006. INTERNATIONAL PROJECT MANAGEMENT ASSOCIATION (IPMA). IPMA Competence Baseline, v. 3.0. Nijkerk (Netherlands), jun. 2006. JIA, G. et al. Application of Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) to Construction in China: An Empirical Study. In: Information Management, Innovation Management and Industrial Engineering, 2008. ICIII '08. International Conference on. Annals... p.56-62. 2008. JUCÁ JÚNIOR., A. S. et al. Maturidade em gestão de projetos em pequenas empresas desenvolvedoras de software do Pólo de Alta Tecnologia de São Carlos. Revista Gestão & Produção. São Carlos, v. 17, p. 181-194, 2010. KERZNER, H. Project Management: a systems approach to planning, scheduling, and controlling. 10. ed., New Jersey: John Wiley & Sons, 2009. KHOSHGOFTAR, M.; OSMAN, O. Comparison of maturity models. In: IEEE International Conference on Computer Science and Information Technology ICCSIT [S.I.], 2. 2009. Annals... p.297-301. 2009. KWAK, Y. H.; ANBARI, F. T. Analyzing project management research: Perspectives from top management journals. International Journal of Project Management [S.I.], v. 27, n. 5, p. 435-446, jul., 2009. LOPES, L. Avaliação da maturidade em gerenciamento de projetos da Unidade de exploração e produção de petróleo e gás da Bahia. Dissertação (Mestrado Profissionalizante em Administração) Universidade Federal da Bahia, Salvador, jan. 2008. 10

OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE (OGC). Managing sucessful projects with PRINCE2 manual. Norwish (United Kingdom): TSO, 2009. PAPKE-SHIELDS, K. E. et al. Do project managers practice what they preach, and does it matter to project success? International Journal of Project Management [S.I.], v. 28, n. 7, p. 650-662, 2010. PIETROBON, F. Proposta de um modelo para identificação do nível de maturidade de aglomerados produtivos. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Universidade Tecnológica do Paraná, Ponta Grossa, mar. 2009. PRADO, D. S. Maturidade em Gerenciamento de Projetos. vol. 7. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2008. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI), Inc. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK ). 4. ed., Project Management Institute, Pennsylvania, Estados Unidos, 2008. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI), Inc. Organizational Project Management Maturity Model, OPM3 Knowledge Foundation. Newton Square, Pennsylvania, United States, 2003. RABECHINI JUNIOR, R. Competências e maturidade em gestão de projetos: uma perspectiva estruturada. São Paulo: Annablume: Fapesp, 2005. RABECHINI JUNIOR, R.; PESSOA, M. S. P. Um modelo estruturado de competências e maturidade em gerenciamento de projetos. Revista Produção. São Paulo, v.15, n.1, p. 34-43, jan./abr. 2005. SHI, Q. Rethinking the implementation of project management: A Value Adding Path Map approach. International Journal of Project Management [S.I.], v. 29, n. 3, p. 295-302, 2011. TURNER, R. et al. Project management in small to medium-sized enterprises: Matching processes to the nature of the firm. International Journal of Project Management [S.I.], v. 28, n. 8, p. 744-755, 2010. 11