Izabella Matos Moreira de Moraes (UFF) Moacyr Amaral Domingues Figueiredo (UFF)

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1 Avaliação de maturidade de gestão de projetos: identificação e seleção de modelos para aplicação em gestão de projetos de sistemas submarinos de produção de petróleo e gás. Izabella Matos Moreira de Moraes (UFF) matos.izabella@gmail.com Moacyr Amaral Domingues Figueiredo (UFF) moacyrfigueiredo@gmail.com Resumo: Com a constante exigência de adaptação às mudanças do mercado para garantir sua competitividade e sobrevivência, muitas organizações aderiram à gestão de projetos. Porém somente a utilização de suas ferramentas não é suficiente para garantir o sucesso, faz-se necessário uma metodologia que garanta a estabilidade dos processos de gestão de projetos, através da avaliação da maturidade dos mesmos. Desta forma, este trabalho tem como objetivos identificar e selecionar modelos de maturidade que contribuam para avaliação da gestão de projetos de sistemas submarinos de produção de petróleo e gás. No âmbito de uma pesquisa bibliográfica, foram identificados 11 (onze) modelos e após a avaliação desses modelos em relação a aplicação na gestão de projetos de sistemas submarinos de produção de petróleo e gás foram selecionados dois modelos de maturidade. Palavras-chave: Gestão de projetos; Maturidade; Modelos de avaliação de maturidade. 1. Introdução Com o reconhecimento crescente da gestão de projetos como uma ferramenta estratégica que auxilia a melhoria do desempenho dos negócios, muitas empresas passaram a adotar seus conceitos para reforçar a vantagem competitiva da organização (KERZNER, 2001). Para Kerzner (2002), a maturidade em gestão de projetos pode ser entendida como o desenvolvimento de sistemas e processos repetitivos que aumentem a probabilidade do projeto obter sucesso. Já o PMI (2013) considera que a maturidade organizacional em gestão de projetos corresponde a capacidade da organização em entregar resultados desejados de forma mais previsível, controlável e confiável. Na literatura, vários autores destacam a relação da utilização de modelos de maturidade de projetos com fatores de sucesso em projetos, influenciando na melhoria de desempenho nas entregas e, consequentemente, nos resultados (PENNYPACKER, J.S.; GRANT, 2003; KERZNER, 2001; MUNNS; BJEIRMI, 1996). Os projetos de sistemas submarinos de produção de óleo e gás são utilizados em exploração offshore de petróleo. Este tipo de exploração é mais complexa, mais onerosa e mais demorada que a difundida exploração onshore e pode ser sintetizada em três conjuntos tecnológicos distintos, a saber: plataformas, sistema de perfuração e o mecanismo de transmissão de petróleo do reservatório à plataforma (NETO, J.B.O.; COSTA, A.J.D, 2007). 1

2 O mecanismo de transmissão de petróleo do reservatório à plataforma é o que chamamos de sistema submarino de produção de óleo e gás. Este sistema consiste basicamente da ligação do poço perfurado até a plataforma de produção e inclui equipamentos submarinos para controle e operação de poços, dutos e acessórios para instalação e operação (FIORENZA DE LIMA, 2007). A complexidade do tipo de projeto pode variar de acordo com a característica do arranjo submarino, que pode ser desde um único poço interligado diretamente à plataforma até vários poços conectados a equipamentos para transferência de produção à uma plataforma ou sistema em terra (BAI; BAI, 2010). Desta forma, os riscos envolvidos em um projeto de implantação de sistemas submarinos são altos, devido à alta complexidade, tecnologias envolvidas e custo elevado, além de fatores ambientais. Assim, a avaliação de maturidade de projetos apresentase como um importante mitigador de riscos no setor, visto que pode auxiliar na identificação e adoção de melhores práticas, contribuindo para processos mais estáveis, consequentemente mais previsíveis e com maior sucesso na implementação de projetos. Este trabalho foi desenvolvido no âmbito de uma pesquisa maior que tem como questão central: Como avaliar a maturidade da gestão de projetos de sistemas submarinos de produção de petróleo e gás?. Para ajudar a responder esta questão, este trabalho tem como objetivos: identificar e selecionar os modelos de maturidade de gestão de projetos mais adequados para a aplicação em projetos de sistemas submarinos de produção de petróleo e gás. 2. Metodologia 2.1 Classificação da pesquisa Esta pesquisa pode ser classificada como uma pesquisa de natureza aplicada, de abordagem qualitativa, exploratória e bibliográfica. Aplicada pois tem como objetivo a produção de conhecimento para aplicação prática, referente a questões específicas do gerenciamento de projetos. A abordagem qualitativa se caracteriza pela utilização de dados descritivos e não pela não utilização de técnicas estatísticas. Exploratória pois, segundo Gil (1999) visa desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e ideias a partir da formulação de problemas. E bibliográfica porque se baseia em pesquisa por meio dos principais motores de busca (CAPES, GOOGLE e outros). A pesquisa encontra-se dividida em duas etapas. Na primeira etapa elaborou-se a pesquisa bibliográfica quando se identificou-se os principais modelos de maturidade no gerenciamento de projetos. Já na segunda etapa, os modelos de maturidade foram avaliados conforme o grau de contribuição na solução da pesquisa maior. 2.2 Levantamento bibliométrico sobre o tema da pesquisa Durante a realização da pesquisa bibliográfica foram utilizadas as seguintes palavraschave: Gerenciamento de Projetos, Avaliação de Maturidade e Maturidade em Gestão de Projetos. A pesquisa foi realizada no portal CAPES, onde as palavras chaves foram refinadas de acordo com a subárea de interesse nas seguintes bases de conhecimento: Scopus ( Engineering, Business, Management and Accounting e Multidisciplinary ), Google Scholar (sem refinamento) e Web of Sciene ( Management, Engineering Industrial, Business, Engineering Multidisciplinary e Engineering Petroleum ). 2

3 2.3 Critérios para avaliação dos modelos de maturidade em gestão de projetos Os modelos de maturidade de gerenciamento de projetos identificados durante a pesquisa bibliográfica foram avaliados por meio de uma matriz de relacionamento adaptada de Hofmeister (1995), onde as linhas da matriz contêm os modelos identificados e as colunas os critérios de avaliação dos mesmos. Os critérios de avaliação foram escolhidos de acordo com o grau de contribuição do modelo para a questão central da pesquisa maior. Para tal a questão central foi desdobrada em três questões menores que foram utilizadas como critério de avaliação dos modelos. Na Figura 1 encontram-se a questão central da pesquisa, as questões desdobradas utilizadas como critério de avaliação e a metodologia utilizada para relacionar os modelos identificados com os critérios de avaliação. QUESTÃO CENTRAL DA PESQUISA Como avaliar a maturidade da gestão de projetos de sistemas submarinos de produção de petróleo e gás? CRITÉRIO 1: Foram identificadas referências bibliográficas com exemplos específicos de aplicação do modelo de maturidade em projetos de sistemas submarinos de produção de óleo e gás? FORTE: Foram identificadas referências bibliográficas com exemplos específicos de aplicação do modelo de maturidade em projetos de sistemas submarinos de produção de óleo e gás. MODERADO: Foram identificadas referências bibliográficas com exemplos de aplicação do modelo de maturidade no setor de petróleo e gás. FRACO: Foram identificadas referências bibliográficas com exemplos de aplicação do modelo de maturidade em outros setores da indústria. NENHUM: Não foram identificadas referências bibliográficas com exemplos específicos de aplicação do modelo de maturidade em projetos de sistemas submarinos de produção de óleo e gás. CRITÉRIO 2: Qual a relevância do modelo, em relação ao número de citações? FORTE: Foram identificadas muitas citações do modelo de maturidade avaliado. MODERADO: Foram identificadas citações do modelo de maturidade avaliado. FRACO: Foram identificadas poucas citações do modelo de maturidade avaliado. NENHUM: Não foram identificadas citações do modelo de maturidade avaliado. CRITÉRIO 3 Qual o nível de detalhamento do modelo avaliado? FORTE: O detalhamento e a forma de avaliação do modelo estão inteiramente disponibilizados na literatura. MODERADO: O detalhamento e a forma de avaliação do modelo estão parcialmente disponibilizados na literatura. FRACO: O detalhamento e a forma de avaliação do modelo disponibilizado não é suficiente para a realização da avaliação. NENHUM: O detalhamento e a forma de avaliação do modelo não estão disponibilizados na literatura. FIGURA 1 Critérios de avaliação e descrições. Fonte: os autores (2014). Para quantificar o grau de relacionamento dos modelos de maturidade com os critérios definidos foi utilizada a escala padrão apresentada na Tabela 1. 3

4 3. Resultados TABELA 1 Escala de grau de relacionamento Relacionamento Valor Nenhum 0 Fraco 1 Moderado 3 Forte 9 Fonte: adaptado de Hofmeister (1995). Neste item são apresentados os resultados obtidos com a pesquisa. 3.1 Resultados do levantamento bibliométrico sobre o tema da pesquisa O número de artigos por palavras-chave foi contabilizado de acordo as palavras-chave apresentadas no item 2 e é apresentado na Tabela 2. TABELA 2 Ocorrências de palavras-chave Palavra-chave Quantidade de Ocorrências Total de Web of Scopus Ocorrências Percentual Science Gerenciamento de Projetos ,4% Modelo de Maturidade ,0% Avaliação de Maturidade ,6% Maturidade em gestão de projetos ,0% Fonte: Os autores (2014) Por meio da pesquisa realizada, foi possível identificar 50 (cinquenta) modelos de maturidade levantados por Levin (2012) e Iqbal (2005), baseados em estudo prévio de Bredillet Copeland (2003). Do total de modelos identificados, 18 (dezoito) modelos são direcionados a gestão de projetos. Foram incluídos pelos autores deste trabalho mais dois modelos, gerando uma listagem final de 20 (vinte) modelos de maturidade distintos relacionados a projetos. Os modelos citados por cada autor são apresentados na Tabela 3. TABELA 3 Modelos de maturidade direcionados para Gestão de Projetos Modelo de Maturidade Organizational Project Management Maturity Model (OPM3 ) Project Management Maturity Model (PMMM) by Harold Kerzner Project Management Maturity Model (PMMM) by Jim K. Crawford Autor Levantamento Iqbal (2005) Levantamento Levin (2012) PMI Harold Kerzner Jim K. Crawford (PM Solutions) 4

5 Modelo de Maturidade Autor Levantamento Iqbal (2005) Levantamento Levin (2012) Cultural Project Management Effectiveness Model (CPMEM) by PMGS PMGS PM2 Maturity Model Kwak e Ibbs Project Management Process Maturity Model (PM)2M Programme Management Maturity Russ Martinelli e Model Jim Waddell Project Risk Maturity Model (RMM) Martin Hopkinson e Earned Value Management Maturity Model (EVM3) QinetiQ Ray W. Stratton, Management Concepts Portfolio Management Maturity Model by J. K. Crawford Jim K. Crawford Prince 2 Maturity Model by OGC, UK OGC, UK Portfolio, Programme, and Project Management Maturity Model (P3M3) OGC, UK Project FRAMEWORK Project Management Maturity Model ESI International Program FRAMEWORK Project Management Maturity Model ESI International Portfolio FRAMEWORK Project Management Maturity Model ESI International IMSI Project management Assessment Steve J. Holmes e Model Robert T. Walsh Project Portfolio Management Maturity James S. Model Pennypacker Risk Maturity Model David Hillson PRADO-MMGP Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos Darci Prado Modelo de Competências em Roque Gerenciamento de Projetos Rabechini Jr Fonte: os autores, adaptado de Levin (2012) e Iqbal (2005). 3.2 Resultados da avaliação dos modelos identificados Foi realizada uma triagem nos vinte modelos identificados e foram excluídos os modelos mais abrangentes e voltados para portfolio e programas, e também os que possuíam foco somente em algumas áreas de conhecimento, como riscos e valor agregado. Desta forma, a lista final de modelos para avaliação foi composta por 11 (onze) modelos de avaliação da maturidade da gestão de projetos. Em seguida, os modelos identificados foram avaliados, utilizando os critérios apresentados no item 2 e o resultado da avaliação é apresentado na Tabela 4. 5

6 Modelos TABELA 4 Resultado da avaliação dos modelos de maturidade de Gestão de Projetos Critérios Foram identificadas referências bibliográficas com exemplos específicos de aplicação do modelo de maturidade em projetos de sistemas submarinos de produção de óleo e gás? Qual a relevância do modelo, em relação ao número de citações? Qual o nível de detalhamento do modelo avaliado? Organizational Project Management Maturity Model (OPM3 ) Project Management Maturity Model (PMMM) by Harold Kerzner Project Management Maturity Model (PMMM) by Jim K. Crawford Cultural Project Management Effectiveness Model (CPMEM) by PMGS PM2 Maturity Model PRADO-MMGP Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos Prince 2 Maturity Model by OGC, UK Portfolio, Programme, and Project Management Maturity Model (P3M3) Project FRAMEWORK Project Management Maturity Model IMSI Project management Assessment Model Project Portfolio Management Maturity Model Total Fonte: os autores (2014). Da análise dos resultados apresentados na Tabela 4, para o primeiro critério, foram encontrados exemplos de aplicações para todos os modelos listados, porém nenhum deles apresentou aplicações no tema específico de projetos de sistemas submarinos de produção de óleo e gás com exceção dos modelos PMMM (Kerzner) e OPM3 (PMI), que possuem exemplos aplicados no setor de petróleo e gás. Em relação ao segundo critério, os modelos mais referenciados em artigos científicos e pesquisas (PMSURVEY, 2013) foram classificados com pontuação 9. Ainda seguindo a avaliação de citações, os modelos PRADO-MMGP e P3M3 possuíam um número de citações intermediário e por isso foram classificados com pontuação 3. Para os demais modelos, foram relacionadas poucas citações, o que determinou a pontuação 1 para cada um deles. No último critério, os modelos OPM3, PMMM e P3M3 possuem detalhamento e a forma de avaliação inteiramente disponibilizados na literatura, enquanto os demais modelos 6

7 possuem detalhamento parcial ou insuficiente disponibilizados na literatura para realização da avaliação. Desta forma, os dois modelos que obtiveram maior pontuação foram: Organizational Project Management Maturity Model OPM3 (PMI, 2003) e o Project Management Maturity Model PMMM (KERZNER, 2001). Ambos os modelos obtiveram os mesmos valores para os três critérios, totalizando 21 pontos cada. Esses modelos podem ser considerados como os mais adequados para a avaliação da gestão de projetos de sistemas submarinos de produção de óleo e gás. Ambos são completos, bem referenciados na literatura e bem aplicados no mercado. 3.3 Apresentação dos modelos selecionados a) Project Management Maturity Model PMMM Este modelo é um dos quatro modelos mais utilizados no mercado para avaliação de maturidade de gestão de projetos (PMSURVEY, 2013). Consiste de cinco níveis de maturidade que podem se interpor dependendo do nível de risco que a organização está disposta a tolerar. A metodologia de avaliação para este modelo de maturidade engloba tipos diferentes de questionários, cujos formatos variam de acordo com os níveis apresentados (KERZNER, 2001). FIGURA 2 Os cinco níveis de maturidade do modelo de Kerzner. Fonte: Kerzner (2001). Os níveis de maturidade do modelo são: Nível 1 - Linguagem comum: neste nível de maturidade, a organização reconhece a importância do gerenciamento de projetos e a necessidade de melhor entendimento sobre o tema. A sua conclusão abrange a educação da organização para gerenciamento de projetos; treinamento ou contratação de profissionais de gerenciamento de projetos (PMPs); reconhecimento de ferramentas de projeto disponíveis e desenvolvimento dos conceitos e princípios de gerenciamento de projetos (PMBOK) (KERZNER, 2001). A avaliação consiste em um questionário de oitenta perguntas objetivas com cinco alternativas de resposta - um total de dez perguntas para cada área de gerenciamento de projetos estudada pelo modelo (escopo, tempo, custos, recursos humanos, aquisições, qualidade, riscos 7

8 e comunicação). Para cada resposta correta são somados 10 (dez) pontos e os valores para cada área são somados. Ao final, a organização deverá obter pelo menos 60 (sessenta) pontos em cada área para considerar apta a iniciar o próximo nível. Caso a organização obtenha 600 (seiscentos) pontos ou mais no geral (mesmo que em algumas áreas não atinja os sessenta pontos), estará apta a seguir para o nível 2 com ressalvas de que existe a deficiência em algumas áreas de conhecimento que precisam ser melhoradas (KERZNER, 2001). Nível 2 - Processos comuns: a empresa reconhece que processos comuns precisam ser desenvolvidos e definidos, principalmente os de sucesso em projetos anteriores que podem ser repetidos para outros projetos. Neste nível também são identificadas ferramentas e metodologias para suporte ao gerenciamento de projetos que podem ser empregadas na organização. Dentre as ações necessárias para sua conclusão, destaca-se o desenvolvimento de processos e metodologias de gerenciamento de projetos (KERZNER, 2001). A avaliação deste nível consiste em vinte perguntas de escala somatória que são relacionadas aos estágios de ciclo de vida (Embrionário, Reconhecimento da Alta direção, Reconhecimento da Média Gerência, Crescimento e Maturidade). A organização deve atingir seis pontos positivos ou mais para cada estágio para considerar que os estágios de maturidade desta fase foram concluídos (KERZNER, 2001). Nível 3- Metodologia singular: neste nível há a combinação das metodologias corporativas sinergicamente em uma única metodologia. Essa combinação em um único centro de gerenciamento de projetos facilita o controle de processos. Sua conclusão envolve a disseminação da nova cultura de projetos na organização como um todo. O questionário deste nível de maturidade possui quarenta de duas questões objetivas com quatro a seis respostas cada, que são relacionadas as seis áreas do Hexágono de Excelência (Excelência Comportamental, Processos Integrados, Cultura, Gerenciamento de projetos Informal, Treinamento e ensino e Suporte Gerencial) de forma a embasar a pontuação final de cada pergunta. A pontuação final é verificada com o quadro do modelo, que categoriza a organização e a compara de acordo com as melhores organizações no nível de maturidade 3 (KERZNER, 2001). Nível 4 - Benchmarking: nesta fase ocorre o reconhecimento do benchmarking como ferramenta de estratégia competitiva, visando sempre a melhoria contínua. O comprometimento com gerenciamento de projetos está enraizado em toda a organização e frequentemente observase a criação de um escritório de projetos (PO) para centralização do conhecimento. A conclusão deste nível envolve ações relacionadas a desenvolvimento do processo de benchmarking em gerenciamento de projetos e decisão em quais pontos serão realizados benchmark e qual será o padrão a ser comparado. A avaliação sobre este nível ocorre com a resposta de 25 perguntas de escala somatória (semelhante ao nível 2) que terão suas pontuações somadas e registradas entre Benchmarking Quantitativo e Benchmarking Qualitativo. Através de seus resultados, podese verificar se a organização está realizando algum benchmarking e qual tipo está sendo mais aplicado. Uma pontuação acima de 37 indica que a empresa está realizando benchmarking satisfatório (KERZNER, 2001). Nível 5 - Melhoria Contínua: no último nível, a empresa deve avaliar as informações obtidas com o benchmarking e decidir se elas serão ou não adicionadas a sua metodologia de gestão de projetos atual. Este estágio reforça a necessidade da melhoria contínua dos processos 8

9 de gerenciamento de projetos para manutenção da competitividade da organização no cenário de mercado (KERZNER, 2001). Ao atingir um nível de maturidade elevado, a organização consegue utilizar seus modelos e processos estáveis durante um certo período de tempo até que novas práticas sejam executadas no mercado, tornando a necessidade de melhoria contínua vital para manutenção de sua posição competitiva (Figura 3). FIGURA 3 Sustentação da Competitividade da Organização conforme PMMM. Fonte: Kerzner (2001). Kerzner (2001) também ressalta os níveis de dificuldade de implantação do modelo para cada nível de maturidade, onde considera os níveis 1 e 2 de média dificuldade de implantação, o nível 3 com alta dificuldade devido a elaboração de uma metodologia única e seu impacto na cultura organizacional, e os níveis 4 e 5 de baixa dificuldade, uma vez que a organização já está com os processos estruturados para gestão de projetos. O modelo permite a sobreposição de níveis sequenciais (por exemplo, sobreposição dos níveis 1 e 2), refletindo a realidade que geralmente nem todas as atividades são completadas pelas organizações na sequência desejada. Esta sobreposição de níveis de maturidade está diretamente relacionada ao risco que a organização está disposta a tolerar, implicando na realização de atividades em paralelo. Embora haja esta flexibilidade, o modelo não permite a alteração de conclusão dos níveis, ou seja, o Nível 1 precisa ser completado antes do Nível 2 e assim por diante. b) Organizational Project Management Maturity Model OPM3 O modelo de maturidade do PMI foi divulgado em 2003 como o resultado de estudos e pesquisas realizadas pelo corpo de conhecimento em gerenciamento de projetos desde Atualmente, o OPM3 é o modelo mais empregado no mercado, segundo pesquisa do PMSURVEY.ORG em Seu conceito básico parte da relação entre as capacidades organizacionais em gerenciamento de projetos para a eficácia da implementação da estratégia organizacional com melhor desempenho e maior competitividade à organização. Dentre os benefícios de aplicação, pode-se destacar o fornecimento de um guia para priorização e planejamento; o conhecimento das melhores práticas do mercado e quais são aplicadas pela organização e verificação das áreas que necessitam atenção e mudança para melhor desempenho de acordo com os objetivos organizacionais (PMI, 2003). 9

10 O modelo apresenta como domínios de atuação a construção de projetos, programa e portfolio, que possuem processos específicos para implementação. Sua estrutura é constituída por três elementos básicos: Conhecimento, Avaliação e Melhoria. Estes elementos estão interrelacionados como uma engrenagem (Figura 4), uma vez que o elemento Conhecimento que contém 587 melhores práticas de mercado serve de base conceitual para o elemento Avaliação que, por sua vez, realiza o diagnóstico de maturidade da organização através de 151 perguntas para que o elemento Melhoria sirva de orientação para implementação das melhores práticas nos pontos necessários e também ajudem a manter e sustentar as melhorias organizacionais obtidas. FIGURA 4 Estrutura OPM3. Fonte: PMI (2003). Cada grupo de processos de projeto definidos conforme PMBOK (iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e finalização) tem seu progresso avaliado através dos quatro níveis de maturidade do modelo (Figura 5). Isto é, dentro do domínio Gerenciamento de Projetos tem-se perguntas que estão relacionadas a cada um dos grupos de projeto e para cada um dos níveis de maturidade e, conforme a resposta positiva ou negativa, o modelo consegue verificar no domínio avaliado qual o nível de maturidade de cada grupo de processo e implementar melhores práticas para que o nível seja melhorado. Os níveis de maturidade do OPM3 são: Nível 1 - Padronizado: processo bem definido, conceitualmente repetitivo, em etapas sequenciais que permitam a aplicação de métodos para realização de tarefas. Nível 2 - Mensurado: os processos podem ser mensurados para controle e melhoria dos mesmos. A mensuração deve se concentrar nos pontos críticos do processo de forma a aumentar seu valor e auxiliar sua simplificação. Nível 3 - Controlado: neste nível, o objetivo é o controle dos desvios dos processos, de forma a torna-los mais conformes e estáveis. Nível 4 - Melhoria Contínua: este nível, o foco está na melhoria contínua sistemática, para melhores resultados e implantação de novas tecnologias que permitam a integração de sistemas para padronizar e melhorar os resultados sistematicamente. 10

11 FIGURA 5 Estrutura do modelo OPM3. Fonte: PMI (2003). A avaliação dos processos conforme o modelo é elaborada através da aplicação do questionário com 151 perguntas, que devem respondidas através de sim ou não. Após esta etapa, o profissional avaliador consolida os resultados em software específico, que concluirá o nível de maturidade da organização e relaciona quais melhores práticas levantadas pelo OPM3 que não foram verificadas na organização, correspondendo aos pontos de melhoria para elaboração de planos de ação. 4. Conclusão Este artigo apresentou os resultados da identificação e seleção de modelos de maturidade adequados para a avaliação das práticas de gestão de projetos de sistemas submarinos de produção de óleo e gás. Foram identificados 20 (vinte) modelos de maturidade e 11 (onze) foram avaliados em relação a aplicação na gestão de projetos sistemas submarinos de produção de óleo e gás. Dos 11 (onze) modelos avaliados dois foram selecionados como os mais adequados. Posteriormente, os modelos selecionados poderão ser utilizados no âmbito de um estudo de caso, para avaliar as práticas de gestão de projetos de sistemas submarinos de produção de óleo e gás. Referências BAI, Y.; BAI, Q. Subsea engineering handbook. 1.ed. Elsevier, Bredillet, C. Proposition of a Systemic and Dynamic Model to Design Lifelong Learning Structure The Quest of the Missing Link between Men, Team, and Organizational Learning, In J. K. Pinto, D. I. 11

12 Cleland & D. P. Slevin (Eds) The Frontiers of Project Management Research (Chapter 4) Newtown Square: Project Management Institute, FIORENZA DE LIMA, H. Metodologia para a tomada de decisão no projeto de sistemas submarinos de produção de óleo e gás. 169 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia Oceânica) COPPE, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro Disponível em: < Acesso em: 10 jan GIL, A. Métodos e técnicas de pesquisa social. 5. ed. São Paulo: Atlas, HOFMEISTER, K. QFD in the service environment. Quality Up, Costs Down: A Manager's Guide to Taguchi Methods and QFD, p , IQBAL, S. A Unified Strategic View of Organizational Maturity. In: PMI Global Congress EMEA Proceedings. Anais...Edinburgh, Scotland: PMI, KERZNER, H. Gestão de projetos: As melhores práticas. 1.ed. Porto Alegre: Bookman, KERZNER, H. Strategic planning for project management using a project management maturity model. 1.ed. New York: John Wiley & Sons, LEVIN, G. Program management: a life cycle approach. 1.ed. CRC Press, LINHARES JÚNIOR, J.G. Maturidade organizacional nas práticas em gerenciamento de projetos: um estudo em uma organização do setor de óleo e gás. 119 f. Dissertação (Mestrado Profissional em Administração) MPA, Universidade Federal da Bahia, Salvador Disponível em: < Acesso em: 15 nov MUNNS, A.; BJEIRMI, B. The role of project management in achieving project success. International Journal of Project Management, v. 14, n. 2, p , abr NETO, J.B.O.; COSTA, A.J.D. A Petrobras e a exploração de petróleo offshore no Brasil: um approach evolucionário. Revista Brasileira de Economia. Rio de Janeiro, v. 61, n. 1, p , Disponível em: < Acesso em: 07 out OGC, OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE. Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model (P3M3 ) Introduction and Guide to P3M3. p. 1 17, PENNYPACKER, J.S.; GRANT, K. P. Project Management Maturity: An Industry Benchmark. Project Management Journal, p. 4-12, mar PMI, PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 5. ed. Newton Square: Project Management Institute, p. PMI, PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3). Pennsylvania: Project Management Institute Inc., PMSURVEY.ORG. Report [s.l: s.n.]. Rio de Janeiro: PMSURVEY.ORG, Disponível em: < Acesso em: 10 abr PRADO, D. Maturidade em gerenciamento de projetos. Nova Lima: INDG Tecs,