Escritório de Projetos (Project Office)

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1 Gerenciamento de Projetos Escritório de Projetos (Project Office) Enock Godoy de Souza, PMP, MSc Coordenador da Equipe de Planejamento e Controle de Projetos da GDS1-DI na BOVESPA 24/02/2005 Enock Godoy de Souza - enock.godoy@acm.org 1 Objetivos da Apresentação Contextualizar Gerenciamento de Projetos Compreender a definição de Escritório de Projetos Conhecer os diferentes modelos de Escritórios de Projetos Compreender as principais características dos Escritórios de Projetos Posicionar o Escritório de Projetos nas Organizações Discutir a maturidade do Escritório de Projetos A Equipe de Planejamento e Controle de Projetos - Bovespa 24/02/2005 Enock Godoy de Souza - enock.godoy@acm.org 2 1

2 O que é um projeto? Gerenciamento de Projetos - Os projetos são únicos; - Os projetos são de natureza temporária e tem datas definidas de início e fim; - Os projetos estarão concluídos quando as metas forem alcançadas; - Um projeto bem-sucedido é aquele que atende ou excede as expectativas dos stakeholders. 24/02/2005 Enock Godoy de Souza - enock.godoy@acm.org 3 Gerenciamento de Projetos O que é gerenciamento de projetos? Aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de satisfazer seus requisitos. Baseado em um corpo comum de conhecimentos, aplicáveis a projetos em qualquer área. 24/02/2005 Enock Godoy de Souza - enock.godoy@acm.org 4 2

3 PMI: Project Management Institute Organização internacional voltada à difusão das melhores práticas em Gerenciamento de Projetos. Responsável pela publicação do PMBOK. Responsável pelas certificações PMP e CAPM. 24/02/2005 Enock Godoy de Souza - enock.godoy@acm.org 5 PMI: Project Management Institute PMBOK (Project Management Body of Knowledge): o conjunto das melhores práticas comumente aceitas em Gerenciamento de Projetos. PMP: Project Management Professional CAPM: Certified Associate in Project Management 24/02/2005 Enock Godoy de Souza - enock.godoy@acm.org 6 3

4 Importância da Certificação Valorização Profissional Comprova o conhecimento das melhores práticas em Gerenciamento de Projetos (PMP e CAPM). No caso do PMP, comprova experiência em Gerenciamento de Projetos. 24/02/2005 Enock Godoy de Souza - enock.godoy@acm.org 7 Grupos de Processos - Iniciação - Planejamento -Execução -Controle -Encerramento 24/02/2005 Enock Godoy de Souza - enock.godoy@acm.org 8 4

5 Áreas de Conhecimento - Integração - Prazo - Qualidade - Comunicação - Escopo -Custo - Recursos Humanos -Risco - Aquisição 24/02/2005 Enock Godoy de Souza - enock.godoy@acm.org 9 Escritório de Projetos Escritório de Projetos (Project Office): Segundo Englund et al. (2003): Equipe dedicada ao aprimoramento das práticas de gerenciamento de projetos na organização. 24/02/2005 Enock Godoy de Souza - enock.godoy@acm.org 10 5

6 Escritório de Projetos Segundo o PMBOK (PMI 2000): Existe um leque de usos para o qual é constituído um escritório de projetos: - desde o fornecimento de funções de suporte para os gerentes de projeto; - até a responsabilidade propriamente dita pelos seus resultados. 24/02/2005 Enock Godoy de Souza - enock.godoy@acm.org 11 Escritório de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos (Project Management Office): Unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob o seu domínio (PMI 2004). 24/02/2005 Enock Godoy de Souza - enock.godoy@acm.org 12 6

7 Escritório de Projetos Outras Denominações (Rad & Levin 2002): Escritório de Suporte a Projetos, Grupo de Gerenciamento de Projetos, Centro de Excelência em Gerenciamento de Projetos, Diretoria de Gerenciamento de Projetos. Project Support Office, Project Management Group, Project Management Center of Excelence, Directorate of Project Management. 24/02/2005 Enock Godoy de Souza - enock.godoy@acm.org 13 Modelos de Escritório de Projetos Segundo o Gartner Group (Light 2000): Repositório (repository): Modelo mais básico. Custodiante dos processos de gerenciamento e repositório das melhores práticas. O PO não é formalmente envolvido nas decisões a respeito da execução do projeto 24/02/2005 Enock Godoy de Souza - enock.godoy@acm.org 14 7

8 Modelos de Escritório de Projetos Treinador/mentor (coach): Direcionamento para os gerentes. O PO participa da abertura e fechamento dos projetos. Fornecimento de expertise em áreas especializadas. Monitoração e consolidação de relatórios de acompanhamento. 24/02/2005 Enock Godoy de Souza - enock.godoy@acm.org 15 Modelos de Escritório de Projetos Gerente (manager): Todas as responsabilidades anteriores. Responsabilidade pela elaboração do planejamento mestre e do planejamento de recursos. Revisões nas propostas de projetos e monitora sua execução. Este é o modelo que mais se aproxima da descrição de PMO do PMBOK (PMI 2004). 24/02/2005 Enock Godoy de Souza - enock.godoy@acm.org 16 8

9 Principais Características do Escritório de Projetos Segundo o PMBOK (PMI 2004): Recursos compartilhados e coordenados em todos os projetos administrados pelo PMO. Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e normas de gerenciamento de projetos. Centralização e gerenciamento das informações para políticas, procedimentos, modelos e outras documentações compartilhadas do projeto. 24/02/2005 Enock Godoy de Souza - enock.godoy@acm.org 17 Principais Características do Escritório de Projetos Gerenciamento de configuração centralizado em todos os projetos administrados pelo PMO. Repositório e gerenciamento centralizados para riscos compartilhados e exclusivos para todos os projetos. Escritório central para operação e gerenciamento de ferramentas do projeto, como software de gerenciamento de projetos para toda a empresa. Coordenação central de gerenciamento das comunicações entre projetos. 24/02/2005 Enock Godoy de Souza - enock.godoy@acm.org 18 9

10 Principais Características do Escritório de Projetos Uma plataforma de aconselhamento para gerentes de projeto. Monitoramento central de todos os prazos e orçamentos dos projetos do PMO, geralmente no âmbito da empresa. Coordenação dos padrões gerais de qualidade dos projetos (de origem interna ou externa). 24/02/2005 Enock Godoy de Souza - enock.godoy@acm.org 19 Diferenças entre o Gerente de Projetos e o PMO Gerente de Projetos Foco nos objetivos específicos do Projeto. Controle dos recursos designados para o projeto. Escopo, prazo, custo, qualidade e risco do projeto. Comunica o progresso e outras informações específicas do projeto PMO Perspectiva mais abrangente, nos objetivos globais da organização. Otimização da utilização dos recursos compartilhados entre os projetos. Risco global, oportunidades globais e interdependencias entre os projetos. Fornece relatórios consolidados e uma visão global (empresarial) dos projetos sob sua supervisão. 24/02/2005 Enock Godoy de Souza - enock.godoy@acm.org 20 10

11 Escritório de Projetos nas Organizações Perguntas básicas: 1. Quais os objetivos do Escritório de Projetos na organização? 2. Qual a abrangência do Escritório de Projetos? 3. Qual a profundidade da atuação do Escritório de Projetos (quais funções)? 4. Como é a estrutura organizacional? 5. Qual é o impacto esperado/desejado do Escritório de Projetos na estrutura organizacional? 24/02/2005 Enock Godoy de Souza - enock.godoy@acm.org 21 Escritório de Projetos nas Organizações Exemplos de objetivos do Escritório de Projetos (Dinsmore 2000): Planejamento e agendamento Rastreamento Preparação e administração de contratos Administração das mudanças de escopo Administração das ferramentas de GP Elaboração e manutenção das métricas a serem utilizadas Gerenciamento da documentação 24/02/2005 Enock Godoy de Souza - enock.godoy@acm.org 22 11

12 Escritório de Projetos nas Organizações Exemplos de abrangência do Escritório de Projetos: Organização Divisão Diretoria Gerência Programa Projeto 24/02/2005 Enock Godoy de Souza - enock.godoy@acm.org 23 Escritório de Projetos nas Organizações Profundidade da atuação do Escritório de Projetos (nível de responsabilidade): Suporte e/ou treinamento Monitoração e controle Gerenciamento dos projetos propriamente dito 24/02/2005 Enock Godoy de Souza - enock.godoy@acm.org 24 12

13 Escritório de Projetos nas Organizações Estrutura organizacional: Funcional Matricial (fraca, balanceada ou forte) Projetizada 24/02/2005 Enock Godoy de Souza - enock.godoy@acm.org 25 Estrutura Funcional 24/02/2005 Enock Godoy de Souza - enock.godoy@acm.org 26 13

14 Estrutura Projetizada 24/02/2005 Enock Godoy de Souza - enock.godoy@acm.org 27 Estrutura Matricial Balanceada 24/02/2005 Enock Godoy de Souza - enock.godoy@acm.org 28 14

15 Estruturas Organizacionais 24/02/2005 Enock Godoy de Souza - enock.godoy@acm.org 29 Escritório de Projetos nas Organizações Estrutura organizacional: Funcional Matricial (fraca, balanceada ou forte) Projetizada 24/02/2005 Enock Godoy de Souza - enock.godoy@acm.org 30 15

16 Escritório de Projetos nas Organizações Impacto esperado na estrutura organizacional: Melhorar o gerenciamento de projetos mantendo a estrutura organizacional Melhorar o gerenciamento de projetos tornando a estrutura organizacional mais orientada a projetos. 24/02/2005 Enock Godoy de Souza - enock.godoy@acm.org 31 Escritório de Projetos nas Organizações Dinsmore (2000): Existem muitas variáveis a serem consideradas na concepção de um escritório de projetos. Não existe uma solução única para a montagem de um escritório de projetos. Pelo contrário, ele deve ser customizado para cada organização. 24/02/2005 Enock Godoy de Souza - enock.godoy@acm.org 32 16

17 Escritório de Projetos nas Organizações Importante: Além de todas essas variáveis, deve também ser considerado o fator tempo: O escritório de projetos pode começar apenas com funções de suporte e evoluir para controle e/ou gerenciamento. Essa evolução pode tanto acontecer de maneira planejada como emergente. 24/02/2005 Enock Godoy de Souza - enock.godoy@acm.org 33 Maturidade do Escritórios de Projetos The PMO Maturity Model (Kendall & Rollins 2003): Nível 1: Definição do valor do PMO. Nível 2: PMO organizado. Nível 3: Buscando a entrega de valor por estar ciente do potencial de melhorias. Nível 4: Gerenciamento de portfólio. 24/02/2005 Enock Godoy de Souza - enock.godoy@acm.org 34 17

18 Maturidade do Escritórios de Projetos Nível 5: Aceitação/adoção pela força de trabalho. Nível 6: Visão aprimorada e maior previsibilidade dos prazos dos projetos. Nível 7: Retorno quantificável. Nível 8: Mais de 95% dos projetos entregues no prazo. Mais projetos são completados, sem a necessidade de adicionar mais recursos. 24/02/2005 Enock Godoy de Souza - enock.godoy@acm.org 35 Experiências sobre Escritórios de Projetos O Caso da Bovespa. Casos relatados pelos colegas. 24/02/2005 Enock Godoy de Souza - enock.godoy@acm.org 36 18

19 Artigos Disponíveis Colaborador do site Gestão PMI: 24/02/2005 Enock Godoy de Souza - enock.godoy@acm.org 37 Bibliografia Dinsmore, Paul C. (2000) Project Office: Does One Size Fit All?, PM Network 2000, April 14(4), pps: Kendall, Gerald I.; Rollins, Steven C. (2003) Advanced Project Portfolio Management and the PMO: Multiplying ROI at Warp Speed, J. Ross Publishing. Hallows, Jolyon (2002) "The Project Management Office Toolkit", AMACOM. Light, M. (2000) The Project Office: Teams, Processes, and Tools, Gartner Research, 24/02/2005 Enock Godoy de Souza - enock.godoy@acm.org 38 19

20 Bibliografia Miranda, Eduardo (2003) "Running the Successful Hi-Tech Project Office", Artech House. PMI (2000) "A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 2nd Edition", Project Management Institute, Sylva, North Carolina, USA. PMI (2004) "A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 3rd Edition", Project Management Institute, Sylva, North Carolina, USA. 24/02/2005 Enock Godoy de Souza - enock.godoy@acm.org 39 Bibliografia Rad, Parviz F.; Levin, Ginger (2002), "The Advanced Project Management Office: A Comprehensive Look at Function and Implementation", St. Lucie Press. Englund, Randall L.; Graham, Robert J.; Dinsmore, Paul C. (2003) Creating the Project Office: A Managers Guide to Leading Organizational Change, Jossey-Bass, San Francisco, USA. The Standish Group, "The Chaos Report," 1994, 24/02/2005 Enock Godoy de Souza - enock.godoy@acm.org 40 20