Project Management Office (PMO)

Transcrição

1 Project Management Office (PMO) Escritório de Gerenciamento de Projetos Consultor e Gerente de Projetos, é Coach e Trainer certificado internacionalmente. Graduado em Produção Mecânica pela Faculdade de Tecnologia de São Paulo (UNESP) e mestre em Engenharia de Produção pela EESC (USP), com ênfase em Gestão da Mudança e Melhoria de Desempenho. Atua há 15 anos como consultor na Área de Operações e na implantação de Programas da Qualidade, Sistemas da Qualidade e Sistemas ERP/BI. É Certificado na metodologia do INDG e especialista em mídias sociais. Como docente leciona há 14 anos em cursos de graduação e pós-graduação em disciplinas ligadas à Qualidade, Estratégia, Empreendedorismo, Logística, Gestão de Projetos, Sistemas de Informação, Inovação, Gestão de Desenvolvimento de Produtos e Marketing. Trabalhou também como Gerente de Operações por 8 anos em empresas da Região de Ribeirão Preto e São Carlos. Atualmente colabora na coordenação de alguns cursos de Pós-Graduação em Logística e Supply Chain. Conteudista do EaD da AESA/FEA-USP (Ribeirão Preto). Coordena os cursos de Extensão em Logística da FAAP-Ribeirão Preto. É sóciodiretor da ViaGestão Assessoria & Capacitação e franqueado NetProfit Brasil Limites de um PMO 1

2 Exemplos de funções de um PMO Reportde Status do Progresso dos Projetos Tipos de Organizações e Características de Projetos 2

3 Exemplosde Estruturas Organizacionais Exemplosde Estruturas Organizacionais Exemplosde Estruturas Organizacionais 3

4 Estágios ou Níveis de um PMO 4

5 Representação Gráfica dos Níveis de um PMO Modelo- Torre de Controle Modelo- Torre de Controle 5

6 Modelo Estação de Meteorologia Modelo Pool de Recursos Modelo Centro de Excelência 6

7 Tipos de Organizações e Posicionamento do PMO 7

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9 Um modelo ideal...talvez? Project Management Office (PMO) PMO Um escritório de projetos (PMO) é uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio Um PMO supervisiona o gerenciamento de projetos, programas ou uma combinação dos dois Os projetos apoiados ou administrados pelo PMO não podem estar relacionados de outra forma que não seja por serem gerenciados juntos O PMO se concentra no planejamento, na priorização e na execução coordenados de projetos e subprojetos vinculados aos objetivos gerais denegóciosdamatrizoudocliente Project Management Office (PMO) PMO éolocalcentralpara: Criar padrões e procedimentos para melhor gerenciamento de projetos Conduzir, planejar, organizar, controlar e finalizar as atividades do projeto Obter uma visão global e panorâmica do projeto sem se perder em detalhes Serocentrodeinformaçõesecontrole Aumentarachancedesucessodoprojeto Éacasadotimedoprojeto(ondetodoosuporteestádisponível) 9

10 Project Management Office (PMO) PMO características: Recursos compartilhados e coordenados em todos os projetos administrados pelo PMO Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e normas de gerenciamento de projetos Centralização e gerenciamento das informações para políticas, procedimentos, modelos e outras documentações compartilhadas do projeto Gerenciamento de configuração centralizado em todos os projetos administrados pelo PMO Repositório e gerenciamento centralizados para riscos compartilhados e exclusivos para todos os projetos Project Management Office (PMO) PMO características(cont.): Escritório central para operação e gerenciamento de ferramentas do projeto, como software de gerenciamento de projetos para toda a empresa Coordenação central de gerenciamento das comunicações entre projetos Uma plataforma de aconselhamento para gerentes de projetos Monitoramento central de todos os prazos e orçamentos do projeto do PMO, geralmente no nível da empresa Coordenação dos padrões de qualidade globais do projeto entre o gerente de projetos e qualquer pessoal interno ou externo de qualidade ou organização de normalização Project Management Office (PMO) DiferençasentreumgerentedeprojetoseumPMO: Gerentes de projetos e PMO s buscam objetivos diferentes e, por isso, são orientados por requisitos diferentes. Todos esses esforços, no entanto, estão alinhados com as necessidades estratégicas da organização Um gerente de projetos é responsável pelo fornecimento de objetivos específicos do projeto dentro das restrições do projeto, enquanto o PMO é uma estrutura organizacional com obrigações específicas que podem incluir uma perspectiva empresarial O gerente de projetos concentra-se nos objetivos especificados do projeto, enquanto o PMO gerencia as principais mudanças do escopo do programa e pode enxergá-las como possíveis oportunidades para melhor alcançar os objetivos de negócios 10

11 Project Management Office (PMO) DiferençasentreumgerentedeprojetoseumPMO(cont.): O gerente de projetos controla os recursos atribuídos ao projeto para atender da melhor forma possível aos objetivos do projeto, enquanto o PMO otimiza o uso dos recursos organizacionais compartilhados entre todos os projetos O gerente de projetos gerencia o escopo, o cronograma, o custo e a qualidade dos produtos dos pacotes de trabalho, enquanto o PMO gerencia o risco global, a oportunidade global e as interdependências entre os projetos O gerente de projetos informa sobre o progresso do projeto e outras informações específicas do projeto, enquanto o PMO fornece relatórios consolidados e visão empresarial de projetos sob sua supervisão O que justifica um PMO? Porquehojeexisteum grandevolume de implementações de PMO s? Por que hoje as empresas querem implementar seus PMO s? 1. Não há padrão natural para se reportar o desempenho do projeto (diferentes projetos, diferentes reports não há como consolidar) 2. Os gerentes de projetos estão sempre muito sobrecarregados, acabam tomandodecisõesde modoprematurosemavaliare analisara real situação consolidar informações leva tempo. As lições aprendidas não sãodocumentadas, portantoum errolevaa outroe aprender com o erro é a forma maiscaraqueexistede se desenvolver o aprendizado Project Management Office (PMO) TiposdePMO: PSO (Project Support Office) atual primordialmente como apoio simultâneo a vários gerentes de projeto, sendo que a responsabilidade pelo sucesso do projeto não é do PSO, mas do gerente de projeto que utiliza seu serviço PMCE (Project Management Center of Excellence) está focado em garantir que sejam utilizadas as metodologias e competências corretas na administração de projetos PMO (Project Management Office) assume o papel de responsável pelo projeto e pela sua condução, observando as melhores práticas de gerenciamento de projetos CPO (Chief Project Officer) é a autoridade central para os projetos, suas atribuições são diretamente ligadas a estratégia da organização 11

12 Tipos de Escritórios de Projetos Resumindo: Tipos de PMO 12

13 Responsabilidade dos Escritórios de Projetos 13

14 Project Management Office (PMO) Os PMO s podem operar de modo contínuo, desde o fornecimento de funções de apoio ao gerenciamento de projetos na forma de treinamento, software, políticas padronizadas e procedimentos, até o gerenciamento direto real e a responsabilidade pela realização dos objetivos do projeto Project Management Office e a Gestão do Portifólio de Projetos 14

15 Para o PMBOK: Cenário de hoje Muita gente fala, pouca gente conhece, quase ninguém realmente tem; Verum PMO funcionandonãoé umatarefafácil: poucopreparodas pessoas, falta de conhecimento e de cultura Erronautilizaçãodo PMO: muitasvezesusadocom o objetivode fiscalizar e nãocom o objetivode apoiar. Háumainversãode colaboraçãopara punição e fiscalização e naturalmente ninguém gosta de ser fiscalizado grande chance do PMO nascer morto PMO tem o potencialde ser o BraçoDireito da altagerência: melhores resultados para a organização, para o seu projeto e para os gerentes envolvidos Sobreo Sponsor Patrocinador do Projeto do PMO 15

16 Fique a vontade... Escolha um nome: Passos iniciais (PMO) Estruturando o Escritório 16

17 Passos para Implementação Proposiçãode Abordagem para implantação Proposiçãode Abordagem para implantação 17

18 Problemas Mais Comuns em PMO Erros na Implantação de PMO 1. Acharquemontarum PMO é instalarum SW: devehaverumaequipepor trasdo SW parasaber decidire mudara culturadas pessoas 2. Nãobuscarapoiodos altos executivose nãoterum bomsponsor para apoiar a implementação do PMO 3. Implementaro PMO paracriarum ambientede fiscalizaçãoparapuniras pessoas e encontrar erros 4. Seguira moda : meu concorrenteimplantouum PMO então fareio mesmo. Primeiro deve-se acreditar que o PMO é a solução para depois analisar se a implantação do PMO se enquadra dentro do planejamento estratégico organizacional 5. Pressa: quererfazertudode umavez o BOM é INIMIGOdo ÓTIMO na busca do ótimo, muitas vezes chegamos ao péssimo Acertos na Implantação de PMO 1. Investirnamudançade cultura, naforma de trabalhodas pessoas e mostrar que irá agregar para eles. 2. Criarum ambiente de colaboração: gerentes de projetobuscamo PMO e nãoo contrário 3. Democracia no padrão de trabalho 4. Alinharestrategicamente osprojetosaosobjetivosda empresa: o PMO tem que refletir de forma muita clara esses objetivos 5. Romper o paradigma do imediatismo: nem tudo fica pronto tão rápido talvezsomente a instalaçãodo SW 18

19 Responsabilidades do Gerente (PMO) Responsabilidades do Gerente (PMO) Autoridade do Gerente de Projeto 19

20 Fatores Críticos de Sucesso Fatores Críticos de Sucesso Fatores Críticos de Sucesso 20

21 Como medir o sucesso do PMO? Não nos esqueçamos... Não nos esqueçamos... 21

22 Evolução do PMO Dados sobre Evolução do PMO Gestão eficaz de Projetos 22

23 Nível de Maturidade em PMO s Definição de Maturidade em GP: 23

24 Exemplos de Modelos de Maturidade Modelosde Maturidade OPM3 dopmi Modelosde Maturidade OPM3 dopmi 24

25 Modelosde Maturidade CMMI Modelosde Maturidade Berkeley PM3 25

26 Modelosde Maturidade ESI s Project Framework Modelosde Maturidade PMMM - Kerzner Modelosde Maturidade PMMM de Kerzner,

27 Modelosde Maturidade PMMM de Kerzner, 2001 Modelosde Maturidade MMGP Modelosde Maturidade MMGP 27

28 Modelosde Maturidade MMGP Desafios na Implementação dos PMO s Tendências na Implementação dos PMO s 28

29 Perfil dos Gestores de PMO s Desenvolvimento da Carreira Exemplo: 29

30 O que não é um PMO Jair Ferreira Lima Jr. Jair Ferreira Lima Jr. (16) (16)