A importância do Profissional de Excelência Operacional e Melhoria Contínua Manoel Escobedo Fernandez Master Black Belt Resp: Excelência Operacional e Logística na Elekeiroz Quando perguntamos a uma pessoa: O que é mais fácil de mudar: um hábito ou uma crença? A resposta usual seria um hábito logicamente, pois crença é algo mais profundo. Essa seria uma resposta intelectualmente aceita, porém vamos nos aprofundar um pouco mais na questão. Na prática verificamos que é mais frequente uma pessoa ACREDITAR que fazer exercícios físicos faz bem para saúde do que começar a fazer exercícios físicos amanhã, a dificuldade está em abandonar velhos HÁBITOS. Se todos ACREDITAM e SABEM que fazer exercícios físicos e emagrecer faz bem para saúde porque então é tão difícil fazer. A questão está em QUERER mudar os velhos HÁBITOS. Na empresa, por exemplo, praticamente todos ACREDITAM que o TPM ou Kaizen são filosofias de trabalho altamente produtivas, porém a questão de base passa a ser: Se todos concordam que é bom por que, então, é tão difícil implementar correta e completamente? Uma possível resposta seria a dificuldade de abandonar velhos hábitos enraizados nos comportamentos das pessoas e dos sistemas. Dentro desse contexto, independentemente de filosofias, metodologias e ferramentas adotadas é fundamental a empresa ter um profissional de excelência operacional e melhoria contínua para conduzir esse processo. Na prática verificamos que quando as pessoas tem a ajuda de um profissional, ou grupo de profissionais especializados, a chance de sucesso de abandonar velhos HÁBITOS aumenta significativamente, como exemplo temos o reconhecido trabalho feito pelos Alcoólicos Anônimos, pelos Vigilantes do Peso e por Personal trainers em academias.
Aprofundando a ideia, quem irá parar de beber é a própria pessoa, a motivação, a vontade e a responsabilidade por isso são pessoais. O mesmo ocorre nas empresas, analogamente quem deve melhorar as atividades são as pessoas que trabalham nos processos, o profissional de excelência apenas auxilia e facilita as condições para o êxito. O profissional de excelência deve ajudar as equipes na luta entre realizar bem uma tarefa e melhorar a tarefa que se executa bem, um típico dilema entre o curto e o longo prazo. Seguendo Philip Kloter em seu livro a bíblia da inovação afirma que pedir para mesma pessoa inovar um trabalho pelo qual ela é cobrada pela performance, além de contraproducente é impossível. Segundo David Miller, em seu método PCI (People Centred Implementation), que foca a mudança centrada nas pessoas; indica que para que uma mudança seja aceita, praticada e efetivada deve conter três fatores: Imperativo da mudança, Visão e Método (plano de ação). Imperativo da Mudança: Está ligada a noção de criar uma insatisfação com a situação atual, ou seja, criar um senso de urgência para mudança, criando nas equipes a ideia de que como está não podemos continuar. O imperativo da mudança em sistemas menos desenvolvidos geralmente é externo, ou seja, a crise, o aumento da concorrência, a taxa de cambio ou inflação das matérias primas por exemplo. Em sistemas mais desenvolvidos a necessidade de mudança é criada pela própria crença de que devemos e podemos fazer melhor continuamente (espírito Kaizen). Visão: Como da maneira que está não podemos continuar, então como deve ser? A ideia de base é criar uma visão compartilhada pelas equipes de onde queremos chegar e porque. O futuro que a visão ambiciona deve ser algo melhor e mais atraente para as pessoas, ou seja, um lugar atrativo em que todos nós queremos estar. Uma vez que estamos de acordo que precisamos melhorar, não podemos continuar com a produtividade e qualidade atual, já que estamos alinhados sobre onde queremos e precisamos chegar, então faltaria apenas definir o COMO chegar lá. O COMO chegar onde queremos deve ser credível pelas equipes, não é possível mobilizar uma equipe para chegar a um lugar que ninguém acredita que seja possível se chegar. Essa fase de definição do que fazer para chegar aonde precisamos é uma fase importante em que todos devem participar criando um consenso no time sobre o melhor caminho a ser escolhido.
Método: Indica o passo a passo a ser seguido para atingir o objetivo, normalmente não se pode atingir a visão em apenas um passo, portanto o objetivo final (visão) deve ser dividido em metas menores, mensuráveis e com datas específicas, conforme ilustrado a figura 1 abaixo: Figura 1 Planejamento, Metas e Objetivos. O trabalho do profissional de excelência operacional e melhoria contínua será semelhante ao trabalho de um coach esportivo, por exemplo, portanto é extremamente interessante buscar ferramentas de coach para ajudar a conduzir esse processo de mudança. Segundo John Whitmore, master coaching profissional e criador da metodologia GROW, acrônimo da palavra inglesa que significa crescimento, ou seja, exatamente o que nós precisamos, sair de uma OEE (medida de produtividade global dos equipamentos) de 70% para 90% em dois anos. As fases da metodologia GROW são Goals, Reality, Options e Will. Goals (metas): Define onde queremos chegar e quando (estado futuro), uma meta deve ser SMART, ou seja, uma meta deve ser específica, mensurável, atingível, realista e com prazo de realização. Um exemplo de uma meta SMART seria Aumentar a OEE da máquina 5A de 70% para 80% até dezembro de 2016.
OEE Mensurável Máquina 5ª Específica Tem um plano de ação que suporta a meta - Atingível e Realizável Dezembro 2016 Data que a meta será atingida (Compromisso) Reality (Realidade): Define onde estamos, define a realidade do estado atual e deve ser baseada em fato e nunca em opiniões sobre o estado atual. As principais ferramentas dessa etapa são a análise estatística do histórico de dados, estratificação dos dados, por exemplo, por máquina, período, tipo de matéria prima, estações do ano, etc. Na definição do estado atual deve-se buscar um consenso das equipes sobre a situação atual e para isso a melhor maneira é se basear em fatos, afinal contra fatos não existem argumentos. Options (Opções): Uma vez definido onde estamos e onde queremos chegar, precisamos explorar as opções que temos para chegar lá, segundo John Whitmore essa fase é de extrema importância, momento de pensar fora da caixa e quebrar paradigmas. Portanto quanto mais opções temos sobre a mesa maior será nossa probabilidade de escolher a melhor. Nessa etapa também será necessário além das opções refletir sobre os obstáculos de cada opção e quais serão as ações necessárias para eliminar os obstáculos, bem como quais são as pessoas que pode ajudar ou atrapalhar a implantação das ações de melhoria. Will (Compromisso): Nessa etapa já sabemos onde estamos, para onde vamos e como, precisamos agora do compromisso das pessoas e transformar as opções em ações claras e bem definidas com responsáveis e prazos (5W2H). O pensamento A3 da Toyota tem como base a lógica do pensamento GROW, além de ser uma ferramenta de gestão do conhecimento, síntese, comunicação, acompanhamento e um padrão replicável e entendido facilmente por todos na empresa. Por essa razão John Shoock em seu livro pensamento A3 destaca que o pensamento A3 está para o gerenciamento da Toyota, assim como o sangue está para nossas vidas.
Na figura 2 temos uma folha A3 típica, demonstrando a correlação entre os campos da folha A3 e a metodologia GROW. Figura 2 Folha A3 Genérica O profissional de excelência operacional e melhoria contínua deve atuar como um coaching nesse processo suportando as equipes, treinando, oferecendo as melhores ferramentas, metodologias, eliminando as barreiras, facilitando o processo e realizando perguntas desafiadoras fazendo as equipes chegarem mais longe e mais rápido. A responsabilidade pela melhoria contínua é de todas as pessoas de uma empresa, porém sabemos que quando todos são responsáveis, na verdade ninguém é responsável, portanto alguém deve orquestrar essas iniciativas de maneira ampla e metodológica. Essa é a importância do profissional de excelência operacional e melhoria contínua.
Bibliografia Artigo - Pergunta certa na hora certa, José Roberto Ferro Presidente do Lean Institute Brasil. São Paulo. 2012 Adaptação do texto fonte de: Boris R. Drizin, Diretor da TIMING DESENVOLVIMENTO EMPRESARIAL. 2004 KOUTANTOS, Dimitrios. Dicionário de Etimologia. São Paulo. 2009 PORTER, Michael Vantagem Competitiva: Criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro Editora Campus 1990.