Profitability Engineers, 2009 10º Congresso da Manutenção Associação Portuguesa de Manutenção Industrial Figueira da Foz, 19 e 20 de Novembro de 2009 As pessoas primeiro A base para a eficiência
Pontos prévios......não vos vamos afogar em números e em gráficos incompreensíveis!...não vamos ofender os estimados praticantes da Manutenção ;...não vos vamos maçar com assuntos assim assim ;...nem queremos inventar uma nova ordem no mundo Industrial... 2
Estamos num mundo duro Necessitamos de lucros para sobreviver e prosperar Os mercados estão saturados O mercado está cada vez mais competitivo... Só os melhores conseguirão sobreviver Existe uma clara sobre-capacidade na maioria das indústrias As empresas tendem a funcionar de forma global e flexível Os países em desenvolvimento estão a melhorar e a aprender, cada vez mais depressa E ainda por cima, esta crise!!! 3
No mundo actual há dois tipos de empresas....as rápidas, e as mortas!
Instabilidade na mão-de-obra Ás vezes, por vezes, muitas vezes Recursos designados para o processo (ou a mais ou a menos); Falta de formação para a tarefa, função, posto de trabalho; As pessoas não se dão ( ó pá não nos damos!); Falta de métodos de documentação das tarefas, de formação das pessoas, ou de melhoria; Os supervisores/ encarregados/ team leaders / chefes de equipa não sabem como gerir as situações Continuamos a insistir na ideia do Erro humano ; Faz-se muita Engenharia de Piano, mas na prática 5
As ferramentas do Lean Production Melhoria Contínua TPM SMED Kanban Jidoka Poka-Yoke Gestão Visual Flexibilidade Heijunka KVP 2 /Kaizen Resolução de Problemas Operações 5S Standard Layouts Eficientes Redução de desperdícios Trabalho em equipa Value Stream Mapping / Análise da Cadeia de Valor 6
Mas será que chegam? Formação??? Mas já estamos fartos de lhes dar formação!!!! E quem é que trabalha? Ferramentas e métodos??? Pfffft! Mais???? E para que é que servem? Nada! Mas, são giras! Mas não servem para nada! Mas são giras... UUUUiiiiiiiiii... Outra vez? Mas isso aqui não dá! Mas nós até já temos SAP e Supermercados!!!! Cultura da empresa??? Ah, e tal... Isso são coisas lá dos japoneses! Pois é... Mas como é que vamos ensinar essas coisas? 7
Quando temos liberdade para escolher......imitamo-nos uns aos outros!
Mas as pessoas, não são máquinas 9
Gestão da mudança O êxito na implementação do Lean Production não é um problema técnico ou de ferramentas: Os princípios são simples; As ferramentas são simples; Os benefícios são tremendos e mensuráveis!!! A mudança é um problema das pessoas!!!!
Mas... e as pessoas??? Eu não acredito que seja fácil influenciar as pessoas, no Gemba, a mudar... Para as convencer a fazer kaizen, têm que as convencer e ajudá-las a compreender! E como é que as convencemos? Tem que haver lógica nos argumentos e, além disso, temos que estar confiantes que temos razão! 11
A filosofia... Operacionalizar uma filosofia é dar corpo à inteligência, à imaginação e à criatividade. [...] [...] Criar intenções e hábitos. Tornar consciente, e depois subconsciente, um conjunto de princípios, de forma a exponenciar naturalmente uma determinada forma de jogar. [actuar]. José Mourinho, 2006 12
Competitividade e o Gemba Leadership TM Aqui entra o Gemba Leadership TM, o terreno em que vamos semear as sementes do Lean Production. Para ter uma boa colheita é necessário ter um bom solo -o conceito do Gemba Leadership TM pode ser entendido como a preparação do solo. As barreiras humanas são as mais difíceis de ultrapassar o Gemba Leadership TM, é um programa que prepara as pessoas para a mudança; Para lhes dar as ferramentas correctas para a aplicação do Lean Manufacturing/Lean Production, no terreno; Porque, na prática, mais importante do que só conhecer as ferramentas, é vital as pessoas perceberem as vantagens de as usar e quererem a mudança. 13
Gemba Leadership TM O programa Gemba Leadership foi desenvolvido à imagem do programa TWI [Training Within Industry], criado nos EUA nos anos 40, para apoiar o esforço da produção industrial para a 2.ª Guerra Mundial, tendo sido um sucesso sem precedentes: 86% das empresas aumentaram a produtividade em pelo menos 25% 55% reduziram os desperdícios em pelo menos 25% 100% reduziram as reclamações/ defeitos em mais de 25% 14
As origens do TWI Foi introduzido no Japão pelos EUA, nos anos 50, para ajudar a reconstrução industrial e económica no pós-guerra. Foi absorvido por grandes empresas, como a Toyota Concebido em tempo de guerra, o programa TWI tem provas dadas em termos de aumentos drásticos de produtividade e qualidade. Podem muito bem ser o melhor programa de treino de supervisores alguma vez criado. A TOYOTA utiliza estes métodos desde então, e os seus conteúdos estão praticamente inalterados desde 1942 15
As origens do TWI Surgem assim 3 programas fundamentais de treino de supervisores 16
Job Instruction Ensina os supervisores a formar rapidamente os seus colaboradores, para que façam o seu trabalho correctamente, com segurança e conscienciosamente; Os supervisores são ensinados a detalhar as operações, passo-a-passo. O método realça a preparação do operador para a aprendizagem, a demonstração adequada da tarefa, identificação dos pontos-chave da tarefa, observar o operador durante o ensaio e oferecendo apoio e seguimento contínuos. 17
Job Methods Ensina os supervisores a melhorar a forma como as tarefas e as operações são executadas. O objectivo deste programa é ajudar a produzir maiores quantidades de produtos de qualidade, e em menos tempo, ao fazer uma melhor utilização dos recursos humanos, das máquinas e dos materiais já disponíveis. Os supervisores são ensinados a detalhar as tarefas e operações, passo-a-passo. Questionam todos os detalhes e desenvolvem novos métodos ao eliminar, combinar e reajustar as operações. 18
Job Relations Ensina os supervisores a criar relações de trabalho positivas com os seus colaboradores, a aumentar a cooperação e a motivação, e a resolver eficazmente os conflitos. Este módulo valoriza o facto que os colaboradores devem ser tratados como indivíduos. Os supervisores aprendem as bases para desenvolver e manter boas relações de trabalho e evitar que surjam conflitos entre os membros da equipa. 19
Job Relations Os princípios incluem: Dar um feedback construtivo, elogiar quando devido, informar (à priori) as pessoas sobre as mudanças que as irão afectar, fazer o melhor uso das capacidades de cada um, e obter a lealdade e cooperação dos colaboradores. Quando surjam problemas, ensina os supervisores a obter os factos, pesálos, tomar uma decisão, agir e verificar os resultados. 20
Factores de sucesso do Gemba Leadership TM Proporciona uma motivação extraordinária para a mudança os colaboradores querem mudar porque o seu trabalho se torna mais fácil e mais produtivo (parece uma contradição, mas este é um dos factores fundamentais do Lean Production ). Os métodos de melhoria são utilizados pelos colaboradores, no Gemba, resultando numa maior auto-responsabilização pela melhoria sistemática e sustentada, através da eliminação de desperdícios (que muitas vezes só são conhecidos por quem os sente, no dia-a-dia). Melhora a comunicação e o trabalho em equipa Os líderes são ensinados a gerir a equipa em função dos indicadores e resultados operacionais (da equipa ou célula de produção), em tempo real; a resolver problemas de forma rápida, lógica e eficaz, envolvendo as funções de suporte (manutenção, qualidade, engenharia) na procura das melhorias. 21
Factores de sucesso do Gemba Leadership TM Os métodos e ferramentas utilizados são simples e eficazes não só são aprendidos, como são lembrados e aplicados no dia-a-dia; O segredo é simples aprender, fazendo e aplicando nos seus postos de trabalho. A metodologia encoraja a participação e incentiva a apresentação de sugestões de melhoria resultando num desempenho operacional cada vez melhor e com reflexos na rentabilidade da empresa. Inclui o acompanhamento ao longo do tempo e Um dia na vida de um Gemba Leader que proporciona que a direcção experimente (e conheça) as dificuldades do dia-a-dia da produção e a alinhar a organização para a adição de valor. 22
Factores de sucesso do Gemba Leadership TM O Gemba Leadership TM encoraja as pessoas a pensar não lhes dá respostas específicas (não se lhes dá o peixe, ensina-lhes a pescar!). Com as ferramentas correctas qualquer colaborador pode resolver problemas e sugerir melhorias não é por acaso que a Toyota lhe chama o Thinking Production System [o sistema de produção que pensa]. O Gemba Leadership TM não se concentra apenas nos métodos e ferramentas a implementação é tudo as sugestões transformam-se em melhorias reais, mensuráveis e que fazem a diferença. 23
24 Quando Como Quem Onde 6 perguntas de ataque O quê Porquê
Porquê o Gemba Leadership TM? Tal como no futebol: O grau de coesão de uma equipa, aumenta com a melhoria da percepção, por todos os seus membros, de quais as tarefas e responsabilidades que lhes cabem no colectivo. José Mourinho 25
Programa típico Coaching Formação Dias de projecto 2 dias 2 dias 8 dias ½dia por participante 6 dias ½dia por participante 1 dia Fases 1 1a 2 3 4 Preparação Workshop Gemba Masters Formação Gemba Leaders Coaching 3J s Formação Métodos Lean 5 6 Coaching Operacional Avaliação & Plano Desenvolvimento 26
Resultados [reais] após 6 meses Tangíveis Produtividade aumento de 30% Disponibilidade de equipamentos melhoria de 10% Bem à primeira melhoria de 6,5% (92% para 98%) Sucata & retrabalhos melhoria de 75% (8% para 2%) Stock em Linha (WIP) Redução do Stock médio de 3 semanas para 2 dias (redução de 87%) Sugestões 20x mais sugestões por mês (de 1 sugestão/mês para 20) 27
Mas é preciso dar o exemplo 28
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