T&E Tendências & Estratégia

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1 FUTURE TRENDS T&E Tendências & Estratégia Newsletter número 1 Março 2003 TEMA deste número: Desenvolvimento e Gestão de Competências EDITORIAL A newsletter Tendências & Estratégia pretende ser um veículo de informação actualizada de temas pertinentes nas áreas de gestão, marketing e desenvolvimento organizacional. Este primeiro número contém dois artigos na área da gestão de competências. O primeiro artigo apresenta uma breve descrição de um processo de gestão de competências e o segundo explica a importância da elaboração de planos de desenvolvimento pessoal no sucesso das organizações. À medida que passamos de uma economia baseada na produção, para uma economia baseada no serviço, o capital humano passa a assumir um papel chave na diferenciação das organizações. Este facto é cada vez mais evidente, sendo que as empresas devem estar conscientes para o facto de que devem recrutar, desenvolver e reter talentos no sentido de se diferenciarem das demais e de adquirirem preeminência competitiva no mercado. Estudos desenvolvidos na área, têm demonstrado que o principal factor que diferencia as empresas de sucesso, é o tempo que os quadros superiores dedicam ao

2 desenvolvimento e à gestão de talentos. É o nível de competência dos recursos humanos de uma organização que determina quão bem se planeiam, se organizam e se controlam os activos do negócio (p.ex. capital, matérias-primas, equipamento, tecnologia e pessoas). Recursos humanos competentes gerem bem esses activos, recompensando a sua organização com alta produtividade e lucros. ARTIGOS 1. Desenvolver e gerir competências em contexto de mudança 2. Planos de desenvolvimento individual 1. DESENVOLVER E GERIR COMPETÊNCIAS EM CONTEXTO DE MUDANÇA Competências são atributos pessoais que se traduzem no desempenho organizacional. Actualmente, é inquestionável o facto de que as organizações devem responder com rapidez às constantes mudanças que vão ocorrendo no ambiente em que operam, cada vez mais competitivo. Instituir e gerir a mudança não é só uma necessidade, é também um elemento fundamental da estratégia competitiva das organizações. Os factores chave deste processo estão relacionados com o compromisso dos recursos humanos em colaborar com essa mudança, aplicando melhores práticas de uma forma consistente. As empresas que conseguem adoptar uma cultura de inovação e mudança asseguram o seu lugar no futuro. Sendo esta uma realidade aceite no meio empresarial, todas as empresas reconhecem que é fundamental estar preparadas para a mudança, levando a cabo acções concretas nesse sentido. Contudo, nem sempre são avaliados factores fundamentais para o sucesso dessas iniciativas, como por exemplo: Que barreiras poderão ser encontradas ao longo do processo?

3 Que competências devem ter os responsáveis pela implementação da mudança? Quais as linhas orientadoras para conduzir o processo ao longo do tempo? Ao compromisso e à capacidade para lidar com a mudança estão associadas competências específicas, sendo que as competências são de carácter contextual. Por outro lado, a eficácia das competências está associada aos objectivos específicos de uma organização. Numa situação de avaliação, estes factores devem ser considerados. Há uma enorme variedade de métodos de avaliação de competências, sendo o eleito pela Future Trends o de Análise do tipo 360º, que a seguir se explica. Avaliação de competências Análise 360º A avaliação de competências do tipo 360º é cada vez mais popular, sendo adoptada por um número crescente de organizações. Esta é considerada uma ferramenta eficaz da gestão do desempenho. A avaliação 360º implica obter feedback acerca das competências dos colaboradores de uma forma multinível e multi-fonte, sendo vista como essencial na facilitação da melhoria do desempenho. Assim, os colaboradores avaliados obtêm feedback proveniente de várias fontes: do próprio (auto-avaliação), dos pares, dos subordinados, dos superiores e dos clientes. As competências são avaliadas, sempre, em relação aos requisitos da função. Limitações da análise 360º Apesar da sua popularidade, este método apresenta limitações quando comprometidas algumas questões. As limitações apontadas prendem-se com os seguintes aspectos: As pessoas envolvidas neste tipo de análise não estão habituadas nem têm formação em dar e receber feedback. O processo pode gerar incerteza e conflito entre os membros das equipas. Muitas vezes os programas do tipo 360º avaliam competências que não estão directamente relacionadas com os objectivos do negócio, ou são

4 tão abrangentes que não são relevantes para a maioria dos colaboradores. Envolvem um grande investimento de tempo e dinheiro Os avaliadores e os avaliados não fazem follow-up depois do exercício de feedback, não sendo produzidos resultados em termos da melhoria do desempenho. Vale a pena levar a cabo uma análise do tipo 360º? Apesar das limitações associadas ao processo, há boas razões para conduzir análises desta natureza. Este processo é o único que ainda permite aos colaboradores das empresas perceber o seu desempenho de uma forma integrada. Ao mesmo tempo, as análises do tipo 360º auxiliam as empresas a ajustar o desempenho das funções à estratégia do negócio. Como é que pode ser implementada uma análise 360º que traga benefícios sem que a base operacional seja afectada negativamente? O objectivo deverá ser criar uma cultura em que os indivíduos se sintam à vontade a dar e a receber feedback tanto positivo como negativo num período de tempo real. A revisão do final do ano não é suficiente. O feedback deve ser dado com regularidade, sendo necessário um acompanhamento próximo. Na perspectiva do sucesso dos programas de avaliação e análise de desempenho, devem ser consideradas as seguintes questões: As empresas devem questionar-se acerca do que esperam ganhar com um programa desta natureza, ou de outra, da área de recursos humanos. Os programas deste tipo devem ser implementados apenas se mostrarem que vão resolver um problema ou acrescentar valor à organização. As pessoas envolvidas têm que acreditar na sua importância e utilidade. Dar feedback construtivo requer instrução, formação e prática, para que não hajam danos a nível das equipas e da moral da organização.

5 O feedback deve munir os colaboradores de inspiração relativamente às aptidões que devem desenvolver para ajudar a organização a atingir os seus objectivos. É fundamental criar-se um plano de acção para cada colaborador, baseado no feedback obtido. Não se deve ficar só pela análise 360º. Os colaboradores devem receber feedback regular, periódico, acerca do seu desempenho diário. A abordagem 360º deverá ser apenas uma parte do processo de melhoria do desempenho. Desenvolver e implementar uma modelo de definição e avaliação de competências Duas das questões que normalmente nos são colocadas pelos nossos clientes são: Como é que nós podemos saber que as pessoas certas, com as competências certas, estão no lugar certo?, e, Será que estamos a recompensar as pessoas certas? Uma solução para estas questões é identificar as competências estratégicas críticas ao sucesso futuro da organização em causa (conhecimento, aptidões, atitudes e comportamentos) e as competências críticas requeridas pelas funções. Competências bem definidas capacitam as organizações para alinhar os seus sistemas e recursos humanos de uma forma eficaz em termos de recrutamento, selecção, coaching, apoio e recompensa. Isto depende de uma definição clara e credível daquelas competências que contribuem para o sucesso actual e futuro da organização e que diferenciam os colaboradores muito eficazes dos colaboradores medianos. Um sistema de avaliação de competências permite às organizações: Medir o que se atingiu e como é que se atingiu Informar os colaboradores acerca dos comportamentos, conhecimentos e aptidões que são essenciais ao sucesso da organização Recompensar os colaboradores cujo desempenho é excepcional e que fazem a diferença na organização.

6 2. PLANOS DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAL Um dos resultados de um processo de avaliação de competências deverá ser o fornecer de informação aos indivíduos avaliados, informação essa que lhes permita organizar os seus próprios planos de desenvolvimento individual. Estes planos, têm como objectivo desenvolver aptidões, competências e definir objectivos profissionais. Os planos de desenvolvimento individual são ferramentas fundamentais para desenvolver e motivar os colaboradores. As organizações que promovem o uso de planos de desenvolvimento individual reconhecem o crescimento profissional como uma prioridade. Se feito adequadamente, tende a ser uma fonte motivadora para a maioria dos funcionários. Como preparar um plano de desenvolvimento individual Cada colaborador é responsável pela essência do seu plano de desenvolvimento. Contudo, o seu conteúdo deve ser acordado com o superior hierárquico. Não há nenhum formato específico, sendo que é desejável que cada organização tenha um formato recomendado, por uma questão de organização e sistematização da informação. Para que os planos sejam eficazes, é necessário que em primeiro lugar os colaboradores se questionem acerca dos seguintes aspectos: 1 Em que direcção é que a minha organização está a ir e o que é que necessita dos seus funcionários no futuro? 2 Quais são os meus objectivos ao longo dos próximos cinco anos? 3 Quais são os meus pontos fortes e como é que eu os posso desenvolver no sentido de me tornar ainda mais eficaz? (aqui a análise 360º ou uma análise SWOT pessoal pode ser muito útil) 4 Tenho alguns pontos fracos que dificultam o desempenho das minhas funções ou me impedem de atingir os meus objectivos? Depois de responder a estas questões, o colaborador deve tentar identificar oportunidades de desenvolvimento, que o ajudarão a desenvolver os pontos

7 fortes e a minimizar os pontos fracos, de forma a melhor servir as necessidades da organização. O plano deverá ser discutido e revisto com o superior hierárquico, devendo ser realista de acordo com os recursos da organização. O plano de desenvolvimento individual deve ser revisto periodicamente de forma a reflectir as necessidades do colaborador e da organização que vão mudando ao longo do tempo. COMENTÁRIO Os últimos anos viram um crescimento substancial na área da gestão, na perspectiva da gestão de competências. O princípio resume-se ao facto de que as organizações devem definir as suas competências chave - as capacidades que as levam ao sucesso. Assim, as funções específicas dentro de uma organização são definidas de acordo com as competências necessárias ao sucesso. Isto, significa analisar minuciosamente as aptidões técnicas e os comportamentos que se esperam dos funcionários. Por exemplo, um gestor de serviço ao cliente pode ter de ter competências técnicas na utilização de um determinado software, mas precisar também de ter competências comportamentais no sentido de desenvolver relações com clientes. Competências bem definidas servem como base ao recrutamento. As mesmas competências podem ser usadas para estabelecer objectivos, para conduzir avaliações de desempenho e para estruturar programas de formação. Esta é uma abordagem poderosa que eu tenho adoptado. Contudo, sou da opinião que devem ser tomadas algumas precauções: Não se deve passar muito tempo a fazer listas de competências e a traçar perfis. Muitas organizações passam mais tempo a decidir em que competências apostar em vez de passar tempo a trabalhar nelas. Quando se define e gere o desempenho, é importante dar a mesma atenção aos resultados esperados (como por exemplo aumento das vendas, aumento dos lucros, redução dos custos) e aos inputs (como por exemplo competências e comportamentos pessoais.

8 As competências devem ser revistas periodicamente para que se mantenham actualizadas em relação às mudanças que vão acontecendo nos negócios, nas indústrias ou nas profissões. DESTAQUE Professor Doutor Richard Hale Value Projects Ltd Reino Unido Managing Director Abordando todos os aspectos da gestão do desempenho, este livro fornece ideias práticas acerca de como melhorar o desempenho de equipas ou de organizações. A obra oferece ideias de como criar e manter um território fértil para crescimento pessoal. Os autores, argumentam que a gestão do desempenho eficaz começa na correcta tomada de decisão na fase de recrutamento e selecção e continua através do estabelecimento de objectivos, da avaliação de competências, e do acompanhamento da evolução dos funcionários. Todos os cenários apresentados no livro são suportados por questionários, casos práticos e questões para reflexão. Powering Up Performance Management Richard Hale e Peter Whitlam Abril de 2000 INFORMAÇÕES Gower Publishing Limited; ISBN: X A Future Trends é especialista em desenvolvimento organizacional. Nesta área oferece programas abertos e in-company em: Desenvolvimento pessoal e profissional Gestão de competências e aptidões Para mais informações acerca dos programas e / ou para continuar a receber esta newsletter gratuitamente, por favor consultar o nosso site em