Logística Internacional

Faculdade de Tecnologia de Guaratinguetá Logística Internacional Elaborada em julho/2007 4 Revisão agosto/2009 1

APRESENTAÇÃO O presente trabalho não é uma apostila e não substitui nenhuma obra citada na consulta. É apenas uma compilação reduzida da bibliografia utilizada no curso de Gestão com ênfase em Comércio Exterior, no intuito exclusivo de: 1. Divulgar aos alunos os conceitos, definições e abordagens dos diversos autores citados na bibliografia, permitindo comparações, análises e conclusões; 2. Facilitar o acesso às informações básicas de logística internacional, a nível de graduação; 3. Realizar exercícios e discussão dirigida sobre os assuntos apresentados; 4. Buscar suprir as possíveis ausências de alguns títulos na biblioteca da faculdade; 5. Estimular os alunos a buscarem os originais das obras para futuras pesquisas; 6. Divulgar a importância do livro como fonte de consulta ao longo da carreira profissional. Esse material é distribuído de forma gratuita a todos os alunos do 6 semestre de Gestão para a matéria de Logística Internacional, da Fatec de Guaratinguetá. Não há nenhum vínculo com a faculdade. Currículo resumido do professor RINALDO CÉSAR MARTINS MOTTA: Mestrando em Gestão e Desenvolvimento Regional pela Universidade de Taubaté, MBA em Gestão de Logística pela Universidade Salesiana de Lorena, Pós Graduação em Administração de Empresas pelo Instituto Nacional de Pós Graduação, Engenheiro Mecânico pela Universidade de Taubaté, Técnico Metalúrgico pelo Colégio Delta. Experiência profissional de 15 anos trabalhando em empresas de grande porte: Villares Indústria de Base, Alcoa Alumínio, LG Electronics, Peugeot Citroën Automóveis e Liebherr Brasil. Formação e Estágio na França, Espanha e Argentina, docente da Faculdade Integradas de Cruzeiro, Faculdade Paula Souza e professor convidado do SENAC de Guaratinguetá. 2

LOGÍSTICA INTERNACIONAL A tendência rumo à economia mundial integrada e um cenário competitivo estão forçando as empresas a desenvolver estratégias para projetar seus produtos e/ou serviços para um mercado global, maximizando os recursos ao produzi-los. SCM SUPPLY CHAIN MANAGEMENT O período entre 1980 e 2000 foi marcado por grandes transformações nos conceitos gerenciais, especialmente no que toca à função de operações. O movimento da qualidade total e o conceito de produção enxuta trouxeram consigo um conjunto de técnicas e procedimentos como o JIT (just in time) CEP (controle estatístico do processo), Kanban (reposição por cartões) entre outros. Amplamente adotadas em quase todos os países industrializados de economia de mercado, essas técnicas e procedimentos contribuíram para um grande avanço da qualidade e produtividade. Na trilha desse turbilhão de mudanças, dois outros conceitos surgiram e vêm empolgando as organizações produtivas. Fluxo de Recursos Empresa Fornecedores Matérias-primas Produção Produto Consumidores Logística Interna Supply Chain Fluxo de Informações O 1 conceito deles, a logística integrada, despontou no começo da década de 80 evoluiu rapidamente nos 15 anos que se surgiram, impulsionada principalmente pela revolução da tecnologia de informação e pelas exigências crescentes de desempenho em serviços de distribuição, conseqüência principalmente dos movimentos da produção enxuta e do JIT. Embora ainda em evolução, o conceito de logística integrada já está bastante consolidado nas 3

organizações produtivas dos países mais desenvolvidos, tanto em nível conceitual quanto de aplicação. O 2 dos conceitos, o Supply Chain Management SCM, ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, começou a se desenvolver apenas no início dos anos 90. Mesmo em nível internacional, são poucas as empresas que já conseguiram implementa-lo com sucesso. Existe uma crescente percepção de que o conceito de Supply Chain Management é mais que uma simples extensão da logística integrada, pois inclui um conjunto de processos de negócios que em muito ultrapassa as atividades diretamente relacionadas com a logística integrada. Além disso, há uma clara e definida necessidade de integração de processos na cadeia de suprimentos. O desenvolvimento de novos produtos é talvez o mais óbvio deles, pois vários aspectos de negócio deveriam estar incluídos nessa atividade, tais como; marketing para estabelecer o conceito de pesquisa e desenvolvimento para a formulação d o produto, fabricação e logística para executar as operações, finanças para a estruturação do financiamento. Compras e desenvolvimento de fornecedores são outras duas atividades que extrapolam funções tradicionais da logística e que são críticas para a implementação do SCM. No Brasil, a onda do SCM começou a espalhar-se no final da década de 90, impulsionada pelo movimento da logística integrada que vem acelerando no país. Maior prova disso é o movimento ECR Efficient Consumer Response, iniciado em meados de 1997, e que só em novembro de 1998 apresentou os primeiros resultados da fase de projetos pilotos, que apontaram para um grande potencial de redução de custos. Embora muito se tenha falado pouco ainda se conhece sobre o verdadeiro significado desse novo conceito e principalmente sobre as barreiras e oportunidades para sua implementação. O objetivo deste texto é contribuir para um melhor entendimento dessa poderosa, mais ainda pouco conhecida ferramenta gerencial. Supply Chain Management: Atender as necessidades dos clientes e maximizar a lucratividade da empresa através do planejamento e controle das cadeias de suprimentos integradas. Vantagens do SCM Redução nível de estoque Melhor controle dos custos Melhoria do nível de serviço ao cliente Melhor gestão dos recursos Desenvolvimento da visão global do negócio Visualização dos potenciais gargalos Plano de produção mais estável 4

Conceito do Supply Chain Management Para melhor entender o conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, ou o SCM, é fundamental entender primeiro o conceito de canal de distribuição já bastante consolidado e há muito utilizado por marketing. Instrumento fundamental para a eficiência do processo de comercialização e distribuição de bens e serviços, o conceito de canal de distribuição pode ser definido como o conjunto de unidades organizacionais, instituições e agentes, internos e externos, que executam as funções que dão ao marketing de produtos e serviços de determinada empresa. Entre as funções de suporte ao marketing incluem-se compras, vendas, informações, transporte, armazenagem, estoque, programação da produção e financiamento. Qualquer unidade organizacional, instituição que execute uma ou mais funções de suporte ao marketing é considerado um membro do canal de distribuição. Os diversos membros participantes de um canal de distribuição podem ser classificados em dois grupos: membros primários e membros secundários. Membros primários são os que participam diretamente, assumindo o risco pela posse do produto e incluem fabricantes, atacadistas, distribuidores e varejistas. Membros secundários são os que participam indiretamente, basicamente por meio de prestação de serviços, não assumindo os riscos da posse do produto. Exemplos mais comuns são as empresas de transportes, armazenagem, processamento de dados e prestadores de serviços logísticos integrados. 5

Implementando o Conceito do SCM Considerando os enormes benefícios que podem ser obtidos com a correta utilização do conceito do SCM, surpreende verificar que tão poucas empresas o tenham implementado. As razões para tanto são basicamente duas: 1 - deriva da relativa novidade do conceito, ainda em formação e pouco difundido entre os profissionais. 2 - complexidade e da dificuldade de implementação do conceito. O SCM é uma abordagem que exige mudanças profundas em práticas enraizadas, tanto no nível dos procedimentos internos, quanto no nível externo, no que diz respeito ao relacionamento entre os diversos participantes da cadeia. Convencer os gerentes de que deverão estar preparados para sacrificar seus objetivos funcionais individuais em beneficio do conjunto tem-se mostrado uma tarefa desafiante. Alcança-la implica abandonar o gerenciamento de funções individuais e buscar a integração das atividades por meio da estruturação de processo chaves na cadeia de suprimentos. Segue abaixo os processos de negócios considerados chave para o sucesso de implementação do SCM. 1. Relacionamento com os clientes; 2. Serviços aos clientes; 3. Administração da demanda; 4. Atendimento de pedidos; 5. Administração do fluxo de produção 6. Suprimentos / Compras 7. Desenvolvimento de novos produtos Processo Logístico Reverso 6

Resumidamente, estes sete processos chaves têm como objetivos principais: 1. Desenvolver equipes focadas nos clientes estratégicos, que busquem um atendimento comum sobre características de produtos e serviços a fim de torná-los atrativos para aquela classe de clientes. 2. Fornecer um ponto de contato único para todos os clientes, atendendo de forma eficiente a suas consultas e requisições. 3. Captar, compilar e continuamente atualizar dados da demanda, com o objetivo de equilibrar a oferta com a demanda. 4. Atender aos pedidos dos clientes sem erros e dentro do prazo de entrega combinado. 5. Desenvolver sistemas flexíveis de produção que sejam capazes de responder rapidamente as mudanças nas condições de mercado. 6. Gerenciar relações de parceria com fornecedores para garantir respostas rápidas e a contínua melhoria de desempenho. 7. Buscar o mais cedo possível o envolvimento dos fornecedores do desenvolvimento de novos produtos. São muitos os desafios, mas enormes as oportunidades da implementação do conceito de SCM no Brasil. O momento é extremamente favorável para esta nova oportunidade, que certamente irá aumentar a competitividade e lucratividade das empresas que ousarem e saírem na frente. Supply Chain por Kleber Figueiredo e Rebecca Arkader O conceito do SCM surgiu como uma evolução natural do conceito de logística integrada. Enquanto a logística integrada representa uma integração interna de atividades, o SCM representa sua integração externa, incluindo uma serie de processos de negócios que interligam os fornecedores e consumidores finais. A gestão da cadeia em sua totalidade pode proporcionar uma série de maneiras pelas quais é possível aumentar a produtividade e, em conseqüência, contribuir significativamente para a redução de custos, assim como identificar formas de agregar valor aos produtos. No primeiro plano estaria à redução de estoques, as compra mais vantajosas, a racionalização de transportes, a eliminação de desperdícios. O valor, por outro lado, pode ser criado mediante prazos confiáveis, atendimento nos casos de emergências, facilidade de colocação de pedidos, serviço pós venda e desenvolvimento mais rápido de produtos. COPPEAD 7

BENCHMARKING DA CADEIA DE SUPRIMENTOS Benchmarking constitui um processo sistemático de comparações entre processos semelhantes e, a partir delas, a promoção de melhorias que permitam que determinada atividade tenha excelência quando comparada com outras atividades equivalentes em empresas do mesmo setor ou de outros setores da economia. O benchmarking auxilia as empresas a definir metas, estimula novas idéias e oferece um método formalizado de gerenciamento de mudança. Para ser completo, o benchmarking de um processo de supply chain deve envolver a análise de componentes individuais da cadeia, bem como a análise do desempenho da cadeia como um todo. Embora o foco possa variar, um processo padrão de benchmarking passa necessariamente, pela identificação e priorização dos processos alvos, pela seleção dos indicadores de desempenho a serem comparados em cada processo e finalmente pela análise dos fatores que motivaram as diferenças encontradas. A etapa de implementação deve ser suportada pelo planejamento dos passos necessários a modificação dos processos. Seleção de processos e indicadores a serem comparados Comparação com outras empresas Entendimento dos motivadores das diferenças Identificação dos passos necessários às mudanças 8

CASE - a experiência bem sucedida de benchmarking da Xerox na década de 70 mostrou ao mundo os benefícios potenciais dessa iniciativa. Os resultados obtidos com o aumento na receita de US$ 265 milhões somente nos dois primeiros anos, salvaram a empresa da falência e popularizaram o benchmarking. Na época, a Xerox passava por uma acirrada competição com a indústria japonesa, que oferecia produtos de baixo custo, alta qualidade e com excelente suporte técnico. A saída encontrada pela Xerox foi o benchmarking de empresas de outros setores. O primeiro processo alvo foi o processamento de pedidos e, a partir daí, não parou mais. Até o ano de 1983 mais de 230 processos já haviam passado pela comparação. Os benefícios, no entanto, não vem facilmente. É preciso investimento em tempo e recursos de diversas aéreas, pois muitos processos permeiam diversas funções. Processo de Benchmarking O processo de benchmarking do supply chain deve passar tanto pela análise de sua eficiência global, quanto pela forma de retratar o efeito conjunto de todos os componentes logísticos, como também pela análise dos componentes individuais, como transporte, estoque, armazenagem e infra-estrutura de gerenciamento e sistemas de informação. Dessa forma, garante-se que a mudança na forma de operação de determinado componente logístico resulte, necessariamente, em um supply chain mais eficiente. De maneira geral, a realização e implementação de um processo de benchmarking passam pelos processos descritos abaixo: 1. Planejamento 2. Formação dos Times 3. Obtenção e Análise dos Dados 4. Implementação da Mudança Planejamento constitui o primeiro passo e também o mais crítico da condução de benchmarking, por isso devem ser dedicados mais tempo e recursos na discussão dessa etapa. O conteúdo dessas discussões deve partir da definição dos objetivos, o que significa definir se o objetivo são mudanças radicais ou incrementais, que tipo de benchmarking utilizar. Se o objetivo for reduzir custo e melhorar o atendimento, então devem ser selecionados processos que potencialmente tenham espaço para ambos os resultados. 9

Formação dos times deve garantir o comprometimento da equipe, a divisão da tarefa e que o cronograma seja definido seja passível de ser cumprido dado determinado tamanho da equipe e número de complexidade de processos a serem analisados. Obtenção e análise de dados também exige alguns cuidados, principalmente na coleta de dados dos parceiros e comparação de processos. Garantir que os dados quantitativos coletados sejam comparáveis não costuma ser tarefa fácil. Como forma de evitar armadilhas, é importante avaliar não apenas indicadores administrativos e também os indicadores operacionais, que permitam entender melhor as características dos processos. Implementação da mudança exige necessariamente, a alocação de um líder nas áreas onde as mudanças de processos serão implementadas. De preferência, esses lideres devem ter o envolvimento nas etapas anteriores, como forma de garantir o inicio dos processos. A definição de objetivos deve completar os indicadores que medirão o sucesso da implementação e a condução da implementação propriamente dita deve ficar sob responsabilidade local do líder do processo e supervisão de um gerente. Conclusões A larga utilização do benchmarking como estratégica competitiva é inspirada em casos de sucesso, onde se registram a redução de custos, das despesas operacionais e aumento da lucratividade. No entanto, apesar de ser conhecido como uma forma rápida de aumentar a eficiência ou melhorar o nível de serviço, o benchmarking requer cuidado especial na etapa de planejamento. O tipo de benchmarking (interno, entre competidores, processo, etc) a ser utilizado, a seleção dos processos, indicadores de desempenho que servirão como base de comparação entre esses processos e a seleção das empresas, são tarefas críticas para o sucesso da iniciativa. O grande desafio da utilização do benchmarking está relacionado à dificuldade de se garantir a comparabilidade dos processos. Isso se dá basicamente por dois motivos: 1. Diferenças na segmentação dos processos e forma de cálculo dos indicadores de desempenho. 2. Diferenças estruturais das empresas, relacionadas às características particulares como número de instalações, perfil dos clientes e estratégicas de nível de serviço entre outros. Iniciativas de padronização de processos e indicadores de desempenho (os sistemas ERP constituem uma forma de padronizar as decisões operacionais) vêm a reduzir o primeiro gap. Já o segundo é mais difícil de ser contornado. Nesses casos, é necessária boa dose de abstração e 10

capacidade analítica que permita identificar o que pode ser depreendido de positivo em processos que não necessariamente deveriam ser os mesmos. REDES DE FORNECEDORES Durante os anos 80, muitas indústrias mudaram radicalmente sua estrutura de manufatura como resposta estratégica para a globalização de mercados e aumento da competição. As organizações típicas nos anos 90 são enxuta e flexível, ao invés de grande e robusta, como era durante os anos 70. Para muitas empresas, a chave para a reestruturação bem sucedida tem sido o foco nas competências básicas ou atividades estrategicamente importantes. Muitas empresas estão terceirizando atividades não básicas que costumavam tratar dentro da empresa. A terceirização da manufatura tornou-se uma atividade estrategicamente importante para muitas empresas. O Conceito em Evolução de Terceirização O atual conceito amplo de terceirização da manufatura evoluiu durante a última década. Terceirização da manufatura refere-se ao processo de determinar como e onde obter os itens manufaturados e matérias primas. A prática estendeu-se além do conceito tradicional de compras, de adquirir itens para produzir um produto acabado, para uma visão mais holística de compras. Unidade de montagem final Fornecedores de primeiro nível Fornecedores de segundo nível Fornecedores de último nível Pirâmide de Fornecedores 11

A pirâmide de fornecedores é o sistema de grupos de fornecedores necessários para fabricar um produto final. O grupo mais alto da pirâmide é a unidade de montagem final (produto acabado), que fornece aos usuários finais. Cada grupo da pirâmide alimenta produto / material para o grupo imediatamente seguinte. Usando esse modelo as empresas japonesas produzem produtos com alto conteúdo de materiais terceirizados. Como resultado, seus sistemas operacionais são estáveis, mais ágeis, flexíveis, inovadores e eficientes, tanto em custo quanto em administração. Razões para a Terceirização Muitos fabricantes industriais estão adotando um modelo de terceirização que corta bruscamente a quantidade de material que de fato eles mesmos fabricam. Reduzindo assim os custos de compras, produção, estoques, armazenagens etc. Razões estratégicas para terceirização: 1. Melhorar o foco do negócio 2. Obter acesso a capacidades de nível mundial 3. Acelerar os benefícios de reengenharia 4. Compartilhar riscos 5. Liberar recursos para outras finalidades CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO Gestão Logística da Distribuição Física Internacional Gestão logística de distribuição física internacional é o processo de planejamento, operação, controle, movimentação, armazenagem, fluxo de entregas de mercadorias desde as fontes de matéria prima até o local do cliente no menor prazo e no menor custo total. Transportes Aéreo Marítimo Rodoviário Ferroviário Hidroviário Planejamento e Controle da Produção Gestão de Estoques Embalagem Movimentação / Manuseio 12

Armazenagem e Distribuição Informação, processamento de pedidos, documentação e financeiro. O processo de abastecer a manufatura com matéria prima e componente é denominado Inbound Logistics (logística de suprimentos) e as entregas dos produtos acabados da manufatura até seus clientes é denominado de Outbound Logistics (logística de distribuição). Os especialistas em logística denominam de distribuição física de produtos, ou simplesmente distribuição física, os processos operacionais e de controle que permitam transferir os produtos desde o ponto de fabricação até ao consumidor. Distribuição Física Canal de Distribuição Transporte Transporte Depósito da Fábrica Depósito CD Depósito Varejista Fabricante Atacadista Varejista Consumidor Final Uma vez que o canal de distribuição é definido, uma empresa deve identificar os caminhos que os produtos devem seguir, para melhor servir as estruturas logísticas e de vendas. Esse é o trabalho de definição da rede de distribuição física. A rede engloba os recursos logísticos, que incluem as instalações de armazenagem, diferentes meios de transporte e estoque. As instalações de armazenagem atualmente podem desempenhar muitas funções que vão além da estocagem de produtos e preparação do pedido, que são customização e montagem do produto e pré ou pós-manufatura. Armazenagem e transporte estão sofrendo grandes transformações, à medida que mais empresas adotam sistemas de gestão de logística e operações globais. As funções ligadas aos armazéns e as aéreas geográficas que cobrem estão sendo constantemente modificadas. 13

Importância dos Canais de Distribuição na Distribuição Física O papel dos canais de distribuição é tão fundamental, que diferencia uma empresa de seu concorrente, conforme sua capacidade de distribuir as cargas e entrega-las com rapidez, segurança e pontualidade. A estrutura do canal de distribuição assume as seguintes características: Comprimento quantos intermediários existem. Largura há um ou vários intermediários em cada camada de uma área geográfica definida. Comprimento quantos tipos de canais são empregados para levar o produto. Fabricante Atacadista Distribuidor 1 Distribuidor 2 Consumidor Consumidor O enorme número possível de canais de distribuição une uma série de fabricantes, distribuidores, atacadistas, representantes de vendas entre outros. Essa complexidade torna impossível construir um único canal de distribuição física. Ao contrário, devem-se criar canais diferenciados em um modelo de famílias logísticas. Famílias logísticas são produtos agrupados em categorias homogêneas. Tem em comum a satisfação de necessidades idênticas de gerenciamento de fluxo. Para cada família, deve ser definido um caminho logístico, com o objetivo simultâneo de otimizar os fluxos totais. Na logística de distribuição, os dois principais critérios de segmentação de famílias logísticas normalmente são os prazos de entrega e o perfil da ordem. Como exemplo, determinada empresa pode ter quatro famílias logísticas baseadas na seguinte matriz de ordem: 14

Número de unidades pedidas Alto Baixo Tipo 1 Tipo 2 Curto Tipo 3 Tipo 4 Longo Prazo de entrega Solicitado Objetivos e Funções dos Canais de Distribuição Garantir a rápida disponibilidade do produto nos segmentos do mercado identificados como prioritários. Especificamente, que o produto esteja disponível para venda nos estabelecimentos varejistas. Buscar parcerias entre o fabricante e o varejista que permitam exposição mais adequada do produto nas lojas. Buscar a cooperação entre os participantes da cadeia de suprimento no que se refere aos fatores relevante relacionados com a distribuição. Exemplo lotes mínimos, cargas paletizadas, condições de descarga, etc. Garantir um nível de serviço preestabelecido pelos parceiros da cadeia de suprimento. Garantir um fluxo de informações rápido e preciso entre os elementos participantes. Buscar de forma integrada e permanente a redução de custos, analisando a cadeia de valor em seu todo. CROSS DOCKING Técnica empregada na movimentação de materiais onde existe a possibilidade de receber e expedir sem armazenar. É uma operação logística de rápida movimentação de produtos acabados para expedição entre fornecedores e clientes. Utilizado também pelos operadores de transportes de carga para garantir ganhos de tempo nos processos logísticos. Trata-se de um sistema de distribuição em que os produtos recebidos em um depósito ou um Centro de Distribuição não são armazenados, mas sim preparados para serem enviados aos pontos de venda de destino, com outro caminhão. Essa operação necessita de grande exatidão quanto aos tempos de entrada e saída de produtos e permite aumentar o giro dos estoques. Pode englobar atividades de recebimento, desconsolidação, separação, roteirização e despacho de produtos e, em alguns casos, atividades que agregam valor físico como etiquetagem e re-embalagem. 15

CD Expedição Entrega CD CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO CD - Centro de Distribuição Ocupação planejada de locais de armazenamento, com critérios formais de utilização de espaços e equipamentos permite a simplificação de recebimento, separação e expedição. CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO Docas de Entrada Fluxo de Materiais Docas de Saída Os CD s estão caracterizados pelo elevado número de caminhões que são descarregados e carregados durante a jornada de trabalha. Normalmente as cargas vêm inteiras de um destino e saem fracionadas para vários destinos diferentes. 16

clientes finais. Muito utilizado pelas empresas que precisam efetuar a distribuição de seus produtos aos CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO Docas de Entrada Fluxo de Materiais Docas de Saída CD s das Casas Bahia O responsável pela logística das casas Bahia, Gilberto Duarte, diretor de logística e um dos responsáveis pelo sucesso das casas Bahia, ele fala da importância da logística para sua empresa e revela a infra-estrutura à sua disposição nesta área. Qual é a importância da logística para as casas Bahia? As casas Bahia não têm uma logística integrada, mas, sim uma logística de distribuição dos produtos para o abastecimento de lojas, produtos de retirada (por exemplo, os eletrodomésticos retirados pelos clientes diariamente nas lojas) e para a entrega direta nas residências dos nossos clientes. A alma do nosso negócio é conseguir movimentar 9000 itens, conseguir que as lojas tenham acima de 90% destes produtos em condições de venda e a retirada imediata da loja pelo cliente, se for o caso, a entrega dos itens de grande porte, como os da linha branca, na casa dos clientes. Como é a infra-estrutura logística das casas Bahia? Dispomos de um CD no km 52 da Via Anhanguera, próximo a Jundiaí, em São Paulo, com 300.000 m² de área construída, 260.000 m² são dedicados à armazenagem. Também contamos com um CD no Rio de Janeiro, com 70.000 m² e estamos construindo um outro, de 140.000 m², em Duque de Caxias, também no Rio de Janeiro. Além destes, contamos com outro CD de 30.000 m² em Ribeiro Preto, interior de São Paulo e estamos terminando a construção de um CD em Betim, Minas Gerais de 24.000 m² e iniciando a construção de outro em São José dos 17

Pinhais, no Paraná com 70.000 m². Também temos área para a execução de cross-docking em Goiânia, Brasília, Campo Grande, Maringá, Itajaí e Porto Alegre. Nossa frota própria é composta de 1795 caminhões. Como funciona a logística das casas Bahia? Executamos entregas diárias nas residências em tempos que variam de 24 a 48 horas. Este prazo de entrega depende do cliente, já que ele pode escolher o prazo que seja melhor. Para nós, o que importa não é o prazo, e sim o que foi combinado com o cliente na ocasião da venda. Ele pode querer o produto em 24 horas ou não. No ato da venda é combinada a data da entrega. Quanto às lojas, o reabastecimento é feito automaticamente, através de um sistema que atua de acordo com a localização da loja e o seu giro. O próprio sistema propõe o abastecimento, e nossos analistas avaliam. O gerente da loja também pode fazer uma solicitação extra, que também é avaliada pelos analistas. Quais os problemas enfrentados na logística das casas Bahia? O básico é a estrutura viária, todos sofrem como os transportadores, com os problemas das estradas deficientes, com a segurança, com a falta de qualidade das rodovias e o desgaste maior das frotas. Também há os problemas com os congestionamentos nas grandes cidades, onde temos um grande volume de entrega e não podemos atuar fora do horário comercial, considerando a nossa operação, temos que fazer a entrega para o cliente durante o dia e não a noite. Quais as metas para se preservar este processo logístico? Estamos sempre treinando a equipe de entrega com relação a responsabilidade de tratamento e ética no comando dos veículos, respeitando sempre os outros motoristas no trânsito. Tanto que mantemos um baixíssimo índice de acidentes e perda de veículos com acidentes. É importante lembrar que as casas Bahia mantêm uma equipe de entregadores própria, e não terceirizada em razão da nossa responsabilidade, já que estes funcionários adentram a residência do cliente. Por isso, eles são treinados, CD da coca-cola em Atlanta EUA. Esses CD s recebem produtos que depois serão distribuídos para os clientes. Hoje a capacidade total de armazenagem das Casas Bahia nos seus depósitos é de 6,7 milhões de m³. Para o aporte logístico ao plano de expansão da rede, a casa Bahia prevê a inauguração em 2007, de mais um CD em Duque de Caxias de 140.000 m². 18

Frota Para garantir a entrega dos produtos aos clientes no praza máximo de 48 horas, a Casas Bahia, não terceiriza sua frota. A rede conta com de 1795 caminhões próprios que, em 2006 percorreram 115 milhões de quilômetros, o equivalente a 2.854 voltas ao redor da terra, com uma média mensal de 908 mil entregas. Em datas comemorativas, como o dia das mães e Natal, por exemplo, esse número chegou ao volume de 1,2 milhões de entregas/mês. O novo centro de distribuição das casas Bahia, localizado em São Bernardo do Campo, chama a atenção, não só pelo tamanho e pela rapidez de sua construção, como também pela infra-estrutura implantada na aérea de 203.000 m². São diversos prédios com programas e dimensões muitos diferentes, que a abrigam vários setores da empresa: administração, vestiários, refeitório, portarias, oficinas e até um posto de combustível para abastecer centenas de caminhões de entrega que se movimentam entre as 193 docas de expedição e 16 docas (siders) de recebimento. Conceito e Racionalidade A Wtorre engenharia foi a responsável pelo estudo de viabilidade técnico-econômica e pela preparação do programa de necessidades, que exigiu muita clareza conceitual e racionalidade. Foi indispensável equacionar com precisão todos os eventos para garantir um fluxo intenso e ininterrupto de entradas e saídas de mercadorias delicadas e de alto valor. O sucesso O sucesso do empreendimento dependia então do total entendimento entre as partes envolvidas, cliente, construtora, arquiteto, engenheiros e fornecedores. A eficiência do centro de distribuição estava fortemente vinculada às condições técnicas e a qualidade dos materiais utilizados. Retrabalhos e adaptações estavam fora de questão. Outro fator relevante seria obter o maior pé direito possível para a aérea de estocagem, permitindo maior concentração de mercadorias e menor manipulação, o que geraria melhor relação custo/benefício. Mas a cobertura não poderia ter uma cumeeira muito alta para não prejudicar o aproveitamento da iluminação natural, essencial para o uso racional de energia elétrica. O número de lojas espalhadas por vários estados brasileiros e o elevado volume de vendas exigem uma grande eficiência logística no abastecimento. Hoje, para suprir suas mais de 400 lojas e ainda atender o crescimento constante da rede, a Casas Bahia conta com seus CD s espalhados estrategicamente. 19

OPERADORES LOGÍSTICOS E LOGÍSTICA TERCEIRIZADA 3 PL 3PL = Third Party Logistics --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Definição: Operador logístico é o fornecedor de serviços logísticos, especializado em gerenciar todas as atividades logísticas ou parte dela, nas várias fases da cadeia de abastecimento de seus clientes, agregando valor ao produto e que tenha competência para, no mínimo prestar simultaneamente serviços nas três atividades consideradas básicas: controle de estoques, armazenagem e gestão de transportes. --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Com o crescente reconhecimento da logística como uma fonte de vantagem competitiva potencial por parte das empresas, há um rápido crescimento na indústria de serviços de logística. Essas empresas montam um ramo de negócio independente e oferecem uma ampla gama de serviços de qualidade a um custo mais baixo, se comparando ao desempenho dos mesmos serviços realizados internamente. A terceirização de fretes, estocagem, preparação de pedido, entregas, atividades de montagem, etc. Os serviços fornecidos por empresas de serviço logístico e logística terceirizada 3PL recaem em um modelo que combina serviços físicos (isto é, armazenagem e transporte) e gerenciais. À medida que a complexidade e a necessidade de customização das diferentes empresas aumentam a natureza integrada da logística e o número de empresas específicas que a oferecem também aumenta. No Brasil, essa ampliação de negócios é mais recente. Resultado de um cenário mais estável e da abertura econômica entre os anos de 1990 e 1993, as empresas de transporte começaram a se modernizar, para melhor se adaptarem as exigências de um mercado globalizado. Passaram, assim, a oferecer serviços logísticos de forma a atender a demanda das grandes firmas industriais e comerciais. Essa tendência foi reforçada a partir da metade dos anos 90, com a chegada dos grandes operadores logísticos internacionais (Ryder Logistics, Maclane Logistics, TNT Logistics, Danzas, Penske Logistics) e de grandes industriais estrangeiras (montadoras de veículos como, Renault, Audi, Chrysler, Peugeot e distribuidores e varejistas como o Wall-Mart). Alguns desses operadores estrangeiros encontraram, no Brasil empresas globais para as quais já trabalhavam no exterior, como é o caso da CAT filial da Renault, a Translor da FEDEX, a Gefco da Peugeot entre outros. 20

Vantagem e Desvantagem do Operador Logístico e da 3PL O uso dos provedores de serviço 3PL pode permitir a uma empresa: Penetrar em novos mercados. Reduzir os riscos de investimentos financeiros inerentes associados à propriedade dos ativos logísticos, como caminhões, armazém, empilhadeiras, etc. Coordenar produtos e distribuidores dentro de uma visão global. Ter acesso a novas tecnologias e soluções inovadoras. Há muitos riscos embutidos ao se terceirizar a logística aos operadores e 3PL: Riscos Estratégicos a empresa contratada pode oferecer os mesmos serviços ao concorrente do fabricante, com o objetivo de cobrir os custos de investimentos. Risco Comercial a imagem do fabricante irá inevitavelmente ser ligada a empresa prestadora de serviços. Risco Gerencial os custos e o real nível de serviço oferecido devem ser visíveis para o produtor e para o provedor logístico. Isso explica por que a contratação de serviços externos para a logística requer que a empresa desenvolva funções de controle baseadas no fluxo de dados. Os dados coletados servem para verificar se o serviço prometido foi realizado conforme o contrato. Por que e quando terceirizar O maior debate a respeito dos operadores logístico é decidir quando terceirizar o serviço logístico. É muito difícil quantificar o impacto de médio e longo prazos do uso de um operador. Na maioria dos casos, a situação é reduzida a um simples cálculo de economias nos custos de transportes. Contudo, o impacto vai além de simples reduções de custos. Um dos principais pré-requisitos para uma parceria de sucesso com o operador logístico é uma compreensão do caso base. O caso base é definido como a situação que a empresa apresenta antes do acordo com um operador das medidas que considera relevantes para seu desempenho. Com freqüência as empresas fecham acordos com os operadores, esperando melhorias em medidas que não eram sequer claramente definidas antes de qualquer compromisso. A decisão de quando terceirizar os serviços logísticos é baseado em quatro dimensões: 21

1. Necessidades da empresa 2. Valores tangíveis (existem vantagens mensuráveis) 3. Comprometimento da gerência 4. Capacidade do operador São decisões de extrema importância, pois envolve uma avaliação geral de todo o sistema logístico, incluindo implicações de entrada e na saída. ECR RESPOSTA EFICIENTE AO CONSUMIDOR Efficient Consumer Response: Uma cadeia de suprimentos liga todas as atividades de produção e distribuição, da obtenção de matéria prima, a manufatura, a entrega final ao cliente. A freqüência e velocidade de comunicação por meio da cadeia têm um efeito significativo nos níveis de estoque, eficiências, custos e lead times. O projeto ECR foi lançando nos Estados Unidos, em 1992, pelo Food Marketing Institute e conduzido pela Kurt Associates. A indústria de supermercados adotou-o como uma estratégica de negócios no quais os distribuidores, fornecedores e varejistas trabalham em conjunto para levar os produtos aos clientes. O principal objetivo do ECR é racionalizar a cadeia de distribuição, a fim de aumentar o valor aos clientes. SATISFAZER O CLIENTE Fluxo de Demanda e Informação Fornecedor Distribuidor Ponto de Venda Cliente Fluxo de Produtos e Suprimentos Os principais pré-requisitos para a implantação adequada de um projeto de ECR são: Desenvolvimento do EDI (ou outra meio de comunicação eletrônica). Desenvolvimento de parcerias especiais. 22

Elaboração de indicadores e medidas de avaliação de desempenho. Agrupamento de equipes multifuncionais. Envolvimento da alta direção. As seguintes condições garantirão o sucesso do ECR: Nunca perder de vista o objetivo. Ter o projeto pilotado pelo diretor. Adotar uma atitude positiva do ganha-ganha. Medir a contribuição do processamento de dados para o processo. Levar em consideração, os pontos fortes dos concorrentes. Sem o ECR, os fabricantes empurram os produtos ao mercado, oferecendo preços baixos em alta quantidade. Isso é conhecido como compra antecipada. O fabricante trabalha então com o distribuidor para ofertar incentivos para atrair os clientes a comprar o produto. Os produtos não vendidos são então armazenados nos estoques. O ERC foca-se na demanda real do cliente e usa aquela informação para orientar o sistema. Os clientes puxam as mercadorias por meios das lojas e do canal de compras, permitindo que haja menos estoque ao longo do sistema. ECR (efficient consumer response) COPPEAD O ECR seria uma estratégia de negócios em que os fabricantes do setor de alimentos e supermercados irá se comprometer com diversas ações para atender as crescentes necessidades dos consumidores finais ao menor custo possível. As ações desse programa estariam concentradas em cinco áreas principais: 1. Processamento de informações em tempo real; 2. Gerenciamento de categorias; 3. Reposição contínua; 4. Custeio baseado nas atividades; 5. Padronização. Processamento de informações em tempo real envolve a reposição do estoque consumido a partir da transmissão de dados das vendas em tempo real, sincronizando o processo produtivo no fabricante com base na reposição do estoque consumido. 23

Gerenciamento por categorias consiste no agrupamento de produtos que possuem as mesmas características mercadológicas com a finalidade de facilitar a definição de metas de vendas e políticas de preços. Reposição contínua - envolve a definição de níveis máximos e mínimos de estoque, bem como a determinação de pontos de pedidos. Custeio baseado nas atividades é a quantificação das melhorias operacionais obtidas com o programa ECR e sua tradução em medidas de rentabilidade para o canal. Padronização buscar estabelecer normas e rotinas para a operacionalização dos fluxos de produtos e de informações, através da uniformização dos meios de transporte, dos procedimentos para liberação e recepção de veículos e da troca eletrônica de dados. INDICADORES DE DESEMPENHO LOGÍSTICO Somos os cegos e a formulação de estratégia é nosso elefante. Como ninguém teve a visão do animal inteiro, cada um tocou uma ou outra parte e prosseguiu em total ignorância a respeito do restante. Somando as partes, certamente não teremos um elefante. Um elefante é mais que isso. Contudo, para compreender o todo também precisa compreender as partes. Mintzberg Os indicadores e gráficos de controle tornaram-se tão populares para controlar a qualidade da manufatura que passaram a ser usados em outras áreas para outras finalidades. Na logística, eles avaliam e auxiliam o controle da performance logística. Se essa empresa não tem indicadores de desempenho no que tange a qualidade dos serviços de logística, ela deve providenciar o mais rápido possível um plano de contingências e implementar esses indicadores. Arthur Hill, consultor de logística da Andersen - Consulting. O desempenho logístico é uma das chaves para uma maior competitividade empresarial, tornando-se a solução para uma gestão logística mais sustentável, explorando duas tendências que têm vindo a aproximar os fornecedores de serviços aos clientes: a colaboração mais alargada e a substituição dos movimentos físicos por melhor circulação do fluxo de informação. Sendo assim, as empresas que pertencerem ao grupo das que se preocupam com o seu posicionamento competitivo devem ser avaliadas com relação ao seu desempenho logístico ou ao sucesso relativo acerca do progresso da inovação do seu sistema logístico, bem como ao seu comportamento mais ou menos sustentável. 24

Sistemas de Medição de Desempenho Logístico Os três objetivos principais do desenvolvimento e da implementação de sistemas de medição de desempenho logísticos são: monitoramento, controle e direcionamento as operações logísticas conforme detalhado a seguir: Medidas de monitoramento: O monitoramento dos indicadores acompanha o desempenho histórico do sistema logístico. Medidas de monitoramento típicas incluem nível de serviço e os componentes dos custos logísticos; Medidas de controle: Acompanham continuamente o desempenho e são utilizadas para aprimorar um processo logístico de modo a colocá-lo em conformidade quando excede padrões de controle. Medidas de direcionamento: São projetadas para motivar o pessoal, incluindo aqui as práticas de pagamento de adicional por produtividade. Cinco questões básicas para a concepção de um sistema de medição de desempenho 1º. Por que medir o desempenho? A medição do desempenho dará o conhecimento esperado a respeito do atendimento ou não dos objetivos pré-definidos pela empresa. Assegurando que os desempenhos da estrutura logística produzam os resultados esperados, que se promova capacitação das pessoas envolvidas nos processos logísticos, que se reconheça às contribuições pessoais dadas, visando um melhor desempenho logístico e que sejam mensurados os custos e os benefícios do desempenho atingido. 2º. O que medir como desempenho? Medir o que é mais decisivo para o processo de controle do que a questão de como a mensuração é efetuada, pois o que se mede determina, em grande parte, o que deve ser estabelecido como objetivos para a organização. O que medir deve estar completamente alinhado às expectativas dos clientes e ao planejamento estratégico da empresa, sendo que ter claro o que será avaliado é primordial para a estruturação de todo o sistema de medição de desempenho logístico. 3º. Como medir desempenho? A medição do desempenho baseado em um Sistema de Medição estruturado em indicadores depende da coerência dos dados levantados, do tratamento que recebeu e da sensibilidade da pessoa encarregada em avaliar estes resultados. Em alguns casos os indicadores de desempenho apresentam resultados subjetivos ou de difícil mensuração, 25

sendo que por isso deve-se atentar para a importância na definição dos indicadores, para, entre outras coisas, evitar resultados de difícil quantificação. 4º. Quando medir o desempenho? Antes de planejar os indicadores de desempenho deve ser definido qual será o período compreendido entre medições. Nesse processo, podem ocorrer diferentes periodicidades de medição, já que muitas vezes dependem da tabulação de dados que já ocorrem conforme certo espaço de tempo. Uma vez definidos os períodos de medição de cada indicador, os mesmos devem ser respeitados, até que sejam revisados. 5º. O que fazer com os resultados da medição? Como dito anteriormente, os resultados dessa medição devem servir como base para a tomada de decisão por parte da gerência da empresa. A maioria dos modelos propostos para a elaboração dos indicadores traz, além dos valores medidos no período, valores para benchmarking e metas a serem alcançadas. Se os resultados apresentados estiverem fora do desvio previsto ou pretendido, deve-se agir por meio de ações corretivas. Etapas do Modelo de Avaliação de Desempenho Logístico Utilizado De acordo com as perspectivas de custo, qualidade, tempo e produtividade, estabelecidas para a avaliação do desempenho de sistemas logísticos, considerar-se-á, para este estudo, a metodologia disposta na Figura 1, que propõe a avaliação de desempenho em cinco etapas. As etapas a serem efetuadas para a avaliação do desempenho logístico da organização partem da Definição dos Indicadores de Desempenho, a fim de direcionar a etapa posterior Coleta de Dados do Conjunto de Empresas. Essa etapa consiste no levantamento das informações pertinentes a cada parcela do indicador, sendo o mesmo formado por um conjunto de atributos mensuráveis. Tendo definido os indicadores que serão mensurados e dispondo da organização a ser estudada, classifica-se cada indicador juntamente com a determinação dos pesos dos mesmos. Após a aplicação do modelo de avaliação do desempenho logístico, obtém-se o desempenho logístico da organização. Porém, o modelo não é prescritivo, devendo a organização efetuar a avaliação constantemente, e com base no feedback redirecionar suas estratégias ao mercado. 26

INDICADORES DE DESEMPENHO LOGÍSTICO 27

28

Monitoramento e Controle dos Indicadores de Desempenho Logístico A coleta de dados merece especial cuidado quando se trata da medição de qualquer tipo de indicador. No caso de indicadores de desempenho logístico, grande parte ou até a totalidade dos dados necessários são provindos de sistemas de informações. Portanto, deve-se atentar para a acuracidade dos dados fornecidos pelo sistema, a fim de garantir que os indicadores representem o real desempenho das atividades logísticas. Feita a medição, inicia-se a fase de monitoramento e controle dos indicadores. Neste momento, tão importante quanto buscar atingir a meta, é estabelecer os limites dentre os quais os indicadores podem variar. Quando a empresa determina uma meta para um indicador, implicitamente, ela está definindo a quantidade de recursos que serão alocados para as atividades a fim de cumprir com a meta. Os Gráficos de Controle são ferramentas simples e que respondem adequadamente à problemática de determinação dos limites de variação dos indicadores. Abaixo segue um exemplo da utilização desta ferramenta para o controle de um indicador de desempenho logístico. 29

Exemplo: Uma empresa de distribuição expressa promete que os pacotes sejam entregues em 24h. A empresa deseja que, pelo menos, 95% dos pacotes sejam entregues dentro do prazo. Amostras de 100 entregas foram coletadas durante 10 dias. Abaixo segue a tabela com o número de entregas realizadas dentro do prazo em cada um dos dias: Cálculos: Média= (94+93+94+95+94+93+92+93+96+95) /100 Média= 939/10= 94 pedidos OTD (ordem de transporte direto) Quando não se consegue determinar o desvio padrão de uma amostra, faz-se uma estimativa deste. A partir de uma amostra aleatória simples, o experimento é tipicamente binomial, com parâmetros n (tamanho da amostra) e pi (proporção do atributo em questão). Se n for grande, a distribuição binomial aproxima-se da distribuição normal, com o desvio padrão determinado da seguinte forma: Proporção do Atributo Pedidos OTD (pi) é a média em porcentagem: Pi= 94/100= 0,94 Estimativa do Desvio Padrão (s) s= {[pi*(1-pi)]/n}1/2 onde n= tamanho da amostra coletada a cada dia (100) s= {[0,94*(1-0,94)]/100} 1/2 = 0,02 Limites Inferior e Superior 30

Porcentagem das vezes que a empresa pretende cumprir com o tempo prometido? 95%. Através da tabela de distribuição normal, encontra-se o z relativo a essa porcentagem? Para 0,9505, z= 1,65 LI= pi z*s LI= 0,94 1,65*0,02 LI= 0,907 LS= pi + z*s LS= 0,94 + 1,65*0,02 LS= 0,973 Estudo de Caso: ALL A ALL é uma Companhia que oferece uma gama de serviços logísticos, como movimentação nacional e internacional door-to-door, distribuição urbana, coletas milk run, gestão de armazéns, centros de distribuição e estoques. A empresa planeja, implementa e opera projetos especiais e customizados, atendendo às necessidades específicas de cada cliente. Possui mais de 70 unidades de serviço localizadas nas principais cidades do Brasil, Argentina, Chile e Uruguai, além de centros de distribuição. A ALL administra a malha férrea que cobre o Sul de São Paulo, Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul, a região central da Argentina, além da logística intermodal, ou seja, combina as vantagens econômicas do transporte ferroviário com a flexibilidade do transporte rodoviário, atendendo clientes de variados segmentos. 31

A unidade sediada em Santa Maria é responsável pelas operações ferroviárias efetuadas na região oeste do estado do Rio Grande do Sul, realizando atividades de gerência, ou seja, opera com as áreas de produção, mecânica e guia permanente, constituindo um mini-modelo com comando matricial, orientado para a parte técnica. Essa unidade é operacional, incorrendo em custos, e não receitas, uma vez que não negocia preço diretamente com o consumidor, estando aliada à área comercial da organização e à diretoria situada no Paraná. No que diz respeito à avaliação do desempenho, na perspectiva de qualidade das operações e serviços prestados, pode-se destacar, conforme a Figura 1, que o nível de serviço, ou seja, os pedidos atendidos em relação ao montante total de pedidos efetuados, bem como o desempenho do programa de entregas, supera os 90% (noventa por cento). Isso se deve ao fato da empresa atender a todos os pedidos após a definição do preço, a menos que não possua vagões para efetuar a entrega. Figura 1 Qualidade dos serviços prestados No que se refere à avaliação do desempenho, na perspectiva de produtividade das operações e serviços prestados, pode-se destacar, conforme a figura abaixo que a expedição de pedidos no prazo, ou seja, a quantidade de pedidos expedidos no prazo em relação ao montante total de pedidos é superior a 91% (noventa e um por cento). Já o giro dos estoques de materiais e produtos ocorre cerca de 12 (doze) vezes ao ano, sendo esse de peças destinadas à manutenção das locomotivas e, a acuracidade dos mesmos é entre 95 e 99%, tendo em vista que são realizadas auditorias constantes. Por fim, o fator de ocupação da frota, isto é, a capacidade de carga utilizada em relação à capacidade total, durante a safra, é de 100% (cem por cento), reduzindo-se no período de entressafra. 32

Figura 2 Produtividade nas operações e serviços prestados Na perspectiva de custo das operações e serviços prestados, pode-se verificar, conforme o gráfico 3, que o custo dos suprimentos obtidos durante o ano, em relação ao valor líquido anual de vendas, é superior a 13% (treze por cento). O mesmo ocorre com o custo anual de distribuição física, em confronto com o valor líquido anual das vendas, que fica em torno de 18% (dezoito por cento). Já os custos logísticos totais, englobando o custo anual de suprimentos, planejamento e controle da produção, armazenagem, movimentação interna, distribuição física e transportes, relacionados ao valor líquido das vendas, é entre 21 e 25%. Gráfico 3 Custos das operações e serviços prestados A linha temporal é ascendente, como pode ser visualizado no gráfico 4, tendo em vista que a empresa possui um tempo de ciclo de pedido diferenciado a cada cliente e localidade de entrega, e o modal a ser utilizado. Esse tempo de ciclo de pedido varia de quatro a vinte e cinco dias em média, pois se uma mercadoria sai de Buenos Aires Argentina com destino São Paulo 33

utiliza o modal ferro-rodoviário, totalizando aproximadamente vinte e cinco dias desde a colocação do pedido até a entrega do mesmo ao cliente. Gráfico 4 Tempo de prestação dos serviços Considerando os pesos anteriormente atribuídos aos parâmetros, pode-se verificar que, o desempenho logístico da ALL - Santa Maria no tocante aos quesitos custo, qualidade, tempo e produtividade. Percebe-se que o percentual de custos em relação ao volume de vendas líquidas anuais não ultrapassa 5% (cinco por cento), entretanto, a qualidade dos produtos e serviços prestados é cerca de 25% (vinte e cinco por cento), e o tempo de entrega é inferior a 2,5, bem como a produtividade da organização fica entre 5 e 10%. Torna-se relevante salientar, que a organização possui uma qualidade superior na prestação dos seus serviços, sendo essa condizente com a produtividade e com a imagem da empresa no mercado. Além disso, a ALL possui um tempo de entrega reduzido, o que consequentemente, reduz os custos das operações efetuadas. O desempenho logístico da ALL, avaliado neste trabalho, é satisfatório na medida em que a empresa aumenta sua carteira de clientes, mantendo-os satisfeitos e leais, entretanto, no modal ferroviário o mercado é monopolista, havendo como válvula de escape apenas o modal rodoviário, que incorre em custos superiores, dessa forma, a ALL consegue melhor atender seus clientes. TECNOLOGIAS UTILIZADAS NA LOGÍSTICA Muito tem sido falado sobre a TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO, o computador e suas diversas formas de interligação, dentro das empresas, entre empresas, entre pessoas e entre empresas e pessoas. Esta maravilha dos novos tempos é o principal impulsionador das mudanças que estão ocorrendo em velocidade espantosa neste início de século. Está provocando mudanças no modo 34