UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS DÉBORA PEREIRA

1 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS DÉBORA PEREIRA IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA PUXADO DE MATÉRIA PRIMA (KANBAN) PARA UMA FÁBRICA MONTADORA JOINVILLE SC BRASIL 2011

2 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS DÉBORA PEREIRA IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA PUXADO DE MATÉRIA PRIMA (KANBAN) PARA UMA FÁBRICA MONTADORA Trabalho de Graduação apresentado à Universidade do Estado de Santa Catarina, como requisito parcial para obtenção do título de Engenheiro de Produção e Sistemas. Orientadora: Dra. Silene Siebel JOINVILLE SC BRASIL 2011

3 DÉBORA PEREIRA IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA PUXADO DE MATÉRIA PRIMA (KANBAN) PARA UMA FÁBRICA MONTADORA Trabalho de Graduação aprovado como requisito parcial para a obtenção do título de Engenheiro do curso de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade do Estado de Santa Catarina. Banca Examinadora: Orientadora: Prof. Silene Seibel Dra. UDESC CCT Membro: Membro: Prof. Nilson Campos Msc. UDESC CCT Prof. Valdésio Benevenutti Msc. UDESC CCT Joinville, 16/05/2011

A Deus, por fortalecer a minha fé e me fazer acreditar que essa jornada acadêmica chegaria ao fim. Aos meus pais, que nunca mediram esforços para poder me proporcionar uma boa educação. Ao meu marido, que sempre esteve ao meu lado, apoiando-me nos momentos difíceis que passei dentro da universidade. 4

5 AGRADECIMENTOS Agradeço primeiramente a Deus, por me dar a força e sabedoria necessária em todos os momentos difíceis da minha jornada acadêmica. A minha família, meu pai Augusto Cezar e minha mãe Ligia Helena, por tudo que me foi ensinado, com muito amor, carinho, dedicação, respeito, ensinamentos que me fizeram chegar até aqui e ser a pessoa que sou. Minha irmã Heloiza que sempre me apoiou, incentivou e ajudou no que fosse necessário. Ao meu marido André que sempre compreendeu minha ausência em todos os momentos que tive que me isolar para me dedicar aos estudos e atividades do curso. A todos os professores do departamento de Engenharia de Produção e Sistemas, em especial à professora Dra. Silene Seibel minha orientadora, por toda ajuda e ensinamentos a mim passados ao longo do curso. Aos meus amigos de jornada acadêmica, Daniele, Marcos, Isis, Bruno, Pablo, Ricardo, Felipe, enfim a todos pela amizade, pela ajuda, pelo companheirismo que tivemos para chegarmos juntos até o fim da graduação. Aos meus colegas de trabalho, por toda atenção, ajuda, pelo conhecimento a mim despendido, ao longo da construção de minha carreira profissional.

6 A felicidade não exige que iniciemos alguma coisa diferente, mas que nos libertemos dos pensamentos que não ajudam em nada. Conforme você modifica seu pensamento, sua vida muda. Quando você se movimenta, o mundo se movimenta. Na medida em que você se transforma, as pessoas ao seu redor também se transformam. Enquanto elas o ajudam a aprender suas lições, você as ajuda aprender as delas. (Andrew Matthews).

7 DÉBORA PEREIRA IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA PUXADO DE MATÉRIA PRIMA (KANBAN) PARA UMA FÁBRICA MONTADORA RESUMO A constante busca por excelência no atendimento aos clientes, fez com que as organizações procurassem no mercado as melhores alternativas de gestão de manufatura e logística. Atender o cliente com qualidade e no menor prazo é um diferencial para as organizações que almejam destaque entre seus concorrentes. Para isso estas estão investindo em novos modelos de gestão como o Lean Manufacturing ou Manufatura Enxuta e para a implantação de um sistema de manufatura, sendo que paradigmas precisam ser quebrados como é o caso do Lean. É muito importante para as organizações investirem em consultorias, treinamentos e workshops. Isso se faz necessário para que resultados que a empresa busca, sejam alcançados, com a implantação de um sistema que irá agregar valor desde os processos produtivos até sua cadeia de suprimentos. O presente estudo tem como objetivo apresentar a viabilidade e as vantagens de implantar um sistema puxado de matéria prima com parte da cadeia de suprimentos da empresa objeto deste estudo de caso. Também visa apresentar resultados na melhoria dos prazos e na pontualidade das entregas da matéria prima, que resultarão na garantia da produtividade e da flexibilidade das linhas de produção no atendimento aos pedidos dos clientes. A iniciativa deste projeto de implantação de um sistema puxado com os fornecedores da empresa surgiu a partir da necessidade de ampliar o kanban que anteriormente era somente aplicado à logística interna da empresa, para o controle externo com seus fornecedores. Assim, a empresa busca qualidade e pontualidade nas entregas aos seus clientes, dentre outros resultados como redução nos níveis de estoque, redução do lead time de entrega, redução da geração de resíduos de embalagens e outros fatores que contribuirão para o seu constante crescimento. PALAVRAS-CHAVE: Estoque. Fornecedores. Kanban. Manufatura Enxuta. Sistema Puxado.

8 LISTA DE FIGURAS Figura 1 Classificação ABC ou Curva 80-20: Lei de Pareto... 18 Figura 2 Empurrar e Puxar a produção... 22 Figura 3 Programação de materiais para itens Kanban (puxado) e MRP (empurrado)... 23 Figura 4 Cálculo do Takt Time... 32 Figura 5 Caixas KLT... 33 Figura 6 Flow Racks e Caixas Padronizadas... 37 Figura 7 Limites Ergonômicos... 38 Figura 8 Abastecimento e Retirada dos Flow Racks... 39 Figura 9 Esquema posicionamento de cartões PP-Ponto de Pedido e PA-Ponto de Alarme... 39 Figura 10 Cartão Ponto de Pedido (PP) e Cartão Ponto de Alarme (PA)... 40 Figura 11 Cálculo dos cartões PP e PA... 41 Figura 12 Aramado metálico (Embalagem kanban)... 47 Figura 13 Gráfico de acompanhamento do IQF... 49 Figura 14 Quadro Ponto de Pedido e Ponto de Alarme com Fornecedores... 50

9 LISTA DE TABELAS Tabela 1 Elementos para Formação de Parcerias... 28 Tabela 2 Benefícios Resultantes da Parceria com Fornecedores... 28 Tabela 3 Classificações Modelos KLT... 34 Tabela 4 Planilha consumo período... 35 Tabela 5 Planilha PPCP... 36 Tabela 6 PPCP Fornecedor... 46

10 LISTA DE ABREVIATURAS PPCP KLT IQF PCPM PCP FIFO MRP MTS MTO PP PA Plano Para Cada Peça Kleinladungsträgern (Pequenas transportadoras de carga) Índice de Qualidade de Fornecedores Planejamento e Controle da Produção e Materiais Planejamento e Controle da Produção First In First Out Material Requiriment Planning Make to stock Make to order Ponto de Pedido Ponto de Alarme

11 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO... 13 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA... 16 2.1 PREVISÃO DA DEMANDA... 16 2.1.1 Classificações da Demanda... 17 2.2. GERENCIAMENTO DA MATÉRIA PRIMA... 18 2.2.1. MRP - Material Requirement Planning... 18 2.2.2 JIT Just in Time... 19 2.3 LEAN MANUFACTURING... 20 2.3.1 OS 7 Desperdícios do Lean... 20 2.3.2 Sistema Puxado e Kanban... 21 2.3.3 Kanban... 23 2.3.4 Kaikaku... 24 2.4 LOGÍSTICA LEAN... 25 2.4.1 Supply Chain ou Cadeia de Suprimentos... 26 2.4.2 Parcerias e Confiabilidade com Fornecedores... 27 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS... 29 3.1 ETAPAS DA PESQUISA... 29 4 ESTUDO DE CASO... 31 4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA... 31 4.2 IMPLANTACAO DO SISTEMA PUXADO DE ABASTECIMENTO INTERNO DA EMPRESA MONTADORA... 32 4.2.1 Estabelecimento do Takt Time... 32 4.2.2 Definição do Plano Para Cada Peça (PPCP)... 33 4.2.3 Gerenciamento do Supermercado Interno de Matérias Primas... 38 4.3 SISTEMA PUXADO COM OS FORNECEDORES... 42 4.3.1 Melhorias nos Setores de Recebimento Fiscal e Recebimento Físico... 42 4.3.2 Portal de Fornecedores... 43 4.3.3 Implantação de Kanban com Fornecedores... 44 4.3.4 Implantação do Sistema Puxado (Kanban) no Fornecedor Piloto do Projeto... 46 4.3.5 Primeira Fase do Projeto Fornecedores... 49 CONSIDERAÇÕES FINAIS... 51

12 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 54 APÊNDICES... 56

13 1 INTRODUÇÃO A competitividade existente entre as empresas no mercado é um fator que influencia a evolução do comportamento das organizações no quesito atendimento e satisfação dos clientes. Para que isso fosse concretizado a manufatura enxuta foi à solução para muitos problemas que faziam parte da rotina e de vícios praticados que impediam o alcance de bons resultados. Para Shingo (1996), os processos podem sofrer dois tipos de melhorias, primeiro melhorar o produto por meio da engenharia de valor e em segundo melhorar todos os processos de fabricação e logística por meio da engenharia de produção. Além de satisfazer o cliente, reduzir custos é o foco para empresas que buscam maior lucratividade, a filosofia Lean Manufacturing é a metodologia que auxilia nesses objetivos que visam reduzir os desperdícios para obter maior lucro e aumentam a flexibilidade nos processos produtivos da empresa para atender o cliente pontualmente e com qualidade. Segundo Ohno (1997), atualmente nas empresas eficiência é sinônimo de redução de custos. E reduzir custos deve ser o objetivo principal de indústrias que buscam continuar no mercado. Com a implantação das metodologias Lean os problemas e necessidades surgem conforme o projeto de aplicação da manufatura enxuta avança em uma fábrica. Transformar um ritmo de trabalho empurrado para um modelo de sistema puxado requer muita disciplina e envolvimento de múltiplas partes como: cliente, empresa, operador logístico e fornecedores. Um dos problemas que são evidenciados ao se implantar o Lean são altos níveis de estoques que para Slack et. al (1999), os problemas são como as pedras de um rio que muitas vezes não podem ser vistas de acordo com o nível da água, que representam os estoques. Se os estoques estão altos os problemas não podem ser vistos e identificados, é preciso manter os estoques reduzidos para que os problemas de produtividade sejam resolvidos. O tema abordado neste trabalho de conclusão de curso é o desafio logístico de uma cadeia de suprimentos do setor industrial, na qual aplicou-se a teoria dos sistemas de produção puxada para propor a implantação de um sistema puxado de matéria prima para o abastecimento de fábricas montadoras pela sua rede de fornecedores. Baseado no desempenho crítico da empresa estudada formula-se a pergunta de pesquisa do presente trabalho: Como planejar e administrar os estoques de matérias primas e componentes recebidos de empresas fornecedoras para garantir o correto abastecimento das linhas de montagem da empresa cliente?

14 O objetivo geral é melhorar os índices e garantir o atendimento aos consumidores finais de uma empresa montadora de produtos eletromecânicos, por meio da implantação de um sistema puxado com os fornecedores, a fim de proporcionar melhorias no abastecimento de matéria para as linhas de montagem da empresa cliente. São objetivos específicos deste trabalho: 1. Estudar a demanda e planejar os níveis de estoque interno e dos fornecedores necessários para atender a produção da empresa montadora; 2. Descrever o planejamento do sistema puxado de abastecimento de componentes, calculando os níveis de supermercados e projetando os componentes do sistema puxado da empresa montadora; 3. Implantar um projeto piloto em um fornecedor selecionado, para testar o sistema puxado desenvolvido e validar o projeto; 4. Evidenciar os ganhos operacionais expressos na forma de redução do lead time de entrega, redução dos níveis de estoques, melhora do atendimento no fornecimento de componentes para as linhas de montagem da empresa cliente, melhorando os prazos e reduzindo a quantidade de ordens de compra em atraso nas carteiras dos fornecedores, elevando o IQF (índice de qualidade de fornecedores) em níveis de 95 100%. O baixo nível de atendimento ao cliente devido à falta de itens específicos de matéria prima dentro dos estoques de peças (almoxarifado) da empresa montadora constitui-se no problema central que motivou este estudo. A problemática foi constatada por meio dos seguintes indicadores: altos níveis de estoque; baixo giro da matéria prima e componentes; descontrole dos inventários; altos lead times e atrasos de entrega à montadora por parte de fornecedores; geração de resíduos das embalagens que posterior a entrada do material são descartadas ao meio ambiente e mau acondicionamento das peças no seu longo período dentro do estoque. No presente mercado competitivo as empresas buscam a excelência no atendimento aos clientes, um dos principais pontos levados em consideração pelo cliente final é fornecer um prazo de entrega confiável e o mais breve possível. Para isso, faz-se necessária a implantação de um sistema que melhore a qualidade, os prazos, as quantidades de peças, a redução de geração de resíduos, o giro de estoque, indicadores essenciais para um bom funcionamento do supermercado de matéria prima. Para isso, é importante que todas as partes interessadas do projeto, empresa, operador logístico e fornecedor estejam comprometidas com os procedimentos de trabalho descritos a

15 seguir, tornando o sistema puxado de matéria prima um modelo sistemático de administração de tempo e de confiabilidade da cadeia de fornecimento. O estudo do presente trabalho se limita à implantação de um sistema puxado de matéria prima via kanban em fornecedores de uma empresa montadora. Para isso, foram utilizadas ferramentas do Lean Manufacturing para montar uma nova estrutura de gerenciamento dos estoques da empresa. O projeto iniciou após dois anos de aplicação das ferramentas Lean. Foi investido em treinamentos, workshops para capacitação da força de trabalho dentro dos conceitos e ferramentas da manufatura enxuta na empresa, melhorando os indicadores internos da montadora em que o estudo foi realizado. Neste período a empresa modificou as linhas de montagem, instalou um novo modelo de gerenciamento da fábrica baseado em gestão visual e padronização do trabalho. Foi modificada a logística interna da montadora no que diz respeito à movimentação e abastecimento interno das linhas de montagem. Constatada a melhoria dos indicadores internos, a empresa verificou a necessidade de ampliar esse modelo de gestão em sua cadeia de suprimentos. As melhorias apresentadas no decorrer deste trabalho limitam-se à implantação do sistema puxado entre a empresa e seus fornecedores, não descrevendo a implantação lean ocorrida anteriormente. A empresa decidiu estruturar um sistema puxado de materiais com seus fornecedores, de forma que os problemas de entrega de matéria prima, que geravam as paradas de linha e ocasionavam atrasos para os clientes finais, fossem reduzidos de forma significativa. Este trabalho está estruturando em cinco capítulos, sendo que o primeiro apresenta a introdução, o tema, a caracterização do problema, os objetivos geral e específicos, justificativa, delimitação do estudo e a estrutura do trabalho. O segundo capítulo traz a fundamentação teórica importante no auxílio às pesquisas e desenvolvimento de ideias para os trabalhos de melhorias que compusera o projeto. O terceiro capítulo consiste dos procedimentos metodológicos desse projeto de pesquisa, bem como as etapas desenvolvidas. O quarto capítulo é dedicado à apresentação detalhada de toda a pesquisa realizada e as ações implantadas, bem como os resultados obtidos com o funcionamento na prática daquilo que foi proposto. E o quinto capítulo composto pelas considerações finais desse estudo, com as conclusões, os resultados obtidos e recomendações para trabalhos futuros.

16 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Este capítulo aborda a fundamentação teórica relacionada ao tema desta pesquisa, bem como as teorias necessárias para que houvesse uma evolução capítulo a capítulo deste trabalho. 2.1 PREVISÃO DA DEMANDA Quando se fala em planejamento de estoque, consequentemente se pensa em uma estruturação da previsão da demanda. Segundo Tubino (2000), os setores de vendas e marketing são responsáveis pela previsão da demanda de uma empresa, sendo que o PCP (planejamento e controle da produção) precisa compreender a demanda para realizar a atividade. Por isso, é essencial o entendimento de como os dados são obtidos, em quais bases as técnicas de previsões empregadas são assentadas, e quais limitações, afim de facilitar a comunicação entre os setores comerciais e o PCP (Planejamento e Controle da Produção). Para Ching (1999), a caracterização da demanda é dada ao estudo do comportamento da demanda ocorrida para assim se traçar um perfil, detalhando um volume, demanda x frequência. Atualmente a grande maioria das empresas adota o método da previsão da demanda baseado no histórico de vendas, para assim elaborar um planejamento com margens de erro. Mas a avaliação dos erros na previsão de vendas acarretará num cálculo de maiores estoques de segurança, isso para empresas que utilizam o sistema produtivo MTS (Make to Stock). Já empresas que trabalham com o sistema MTO (Make to Order), não realizam previsão de demanda, pois aguardam as entradas de pedidos de clientes para iniciar a produção do produto requerido. De acordo com Tubino (2009), é cada vez maior o número de empresas que buscam no relacionamento com os fornecedores, a parceria no longo prazo, para assim implantar a manufatura enxuta e garantir a tão esperada confiabilidade de informações e eliminar as incertezas, erros gerados na previsão da demanda.

17 2.1.1 Classificações da Demanda Para classificar a demanda, segundo Tubino (2009), é necessário determinar um objetivo, uma razão pela qual se necessita de previsões, quais produtos, família de produtos, o grau de acuracidade e detalhes a serem trabalhados. Para o autor, faz-se necessário o uso de técnicas de previsão com a participação de especialistas em julgamento de dados históricos coletados e analisados, variações de demanda decorrentes de promoções, nas quais devem ser utilizados valores médios e definição do tamanho do período (semanal, mensal, anual, etc). Segundo Gasnier (2002), é natural que os tamanhos de lotes sejam definidos, influenciados pela demanda. A variedade e a profundidade do mix de produtos de uma empresa também contribuem para o cálculo de lotes e número de itens. Bem como o perfil da demanda, se esta é dependente, independente, puxada, empurrada, sazonal, contínua, irregular, sincronizada ou extraordinária. E também deve-se considerar nos cálculos da demanda a variabilidade, que nada mais é que a oscilação da quantidade em torno da média da demanda e a sazonalidade que é a variação do tamanho do lote num determinado período, por exemplo reposição de ventiladores no varejo antes do verão. A demanda também pode ser classificada por meio da curva ABC, na qual os produtos de maior volume de faturamento da empresa são identificados, estes apresentarão resultados que influenciarão a implantação de um sistema puxado na empresa. A curva ABC foi desenvolvida em 1897 por Vilfredo Pareto na Itália. Ele identificou que 80% da riqueza era controlada por 20% da população, a partir desse estudo foi elaborada a Lei de Pareto. Para Ballou (2006) de acordo com a curva ABC, ou 80-20, parte-se do pressuposto que, o maior volume de faturamento, de vendas é realizado por meio de uma pequena gama de produtos produzidos. Esse volume pode ser demonstrado utilizando o conceito da lei de Pareto. Os itens A de melhor classificação são representados por 20%, os medianos com 30% são os itens B e o restante 50% são os itens C, percentuais representados pela Figura 1.

18 Figura 1 Classificação ABC ou Curva 80-20: Lei de Pareto FONTE: Ballou (2006, p. 78) 2.2. GERENCIAMENTO DA MATÉRIA PRIMA Para o gerenciamento do caminho da matéria prima do fornecedor até o recebimento de matérias primas, as empresas contam com o auxílio de ferramentas como o MRP - Material Requirement Planning (planejamento das necessidades de material) e o JIT - Just in Time (no tempo certo), ferramentas essas que serão abordadas a seguir. 2.2.1. MRP - Material Requirement Planning Segundo Arnold (1999), o MRP é o sistema utilizado para evitar a falta de peças e de matéria prima para o abastecimento de uma fábrica. Esse sistema estabelece um sequenciamento, as prioridades de itens para a utilização a cada nível de montagem, bem como o prazo correto, sendo que cada item deve estar disponível de forma que respeite o planejamento da produção. Para Tubino (2009, p. 100) Uma vez rodado o sistema de controle de estoques baseado no MRP, o PCP obtém uma lista dos itens incluídos nesse sistema de controle, com as respectivas quantidades que entraram no momento de ação e necessitam ser seqüenciadas, emitidas e liberadas no sentido de completar a programação da produção e configurar as ordens que acionarão o sistema produtivo.

19 O MRP é responsável pela geração das necessidades de toda a lista e materiais baseado num plano mestre de produção. Segundo Corrêa e Gianesi (1993) é a essência da relação entre os itens pais, itens filhos e entre os diversos componentes da estrutura de um produto. Segundo Slack et. al (1999), os sistemas de MRP assumem períodos fixos, com lead time de entrega previsto para o abastecimento no ponto de uso, no caso no centro de trabalho. Mas na prática a capacidade x demanda, fazem com que os lead times sejam bastante variados. 2.2.2 JIT Just in Time O JIT tem como objetivo principal a redução dos níveis de estoque por meio de entregas na hora certa. Para Ohno (1997), o Just in time é um processo organizado em fluxo contínuo, no qual as partes necessárias para se montar um produto chegam à linha de montagem na hora e na quantidade necessária. Shingo (1996) define que o termo JIT não se concentra somente no tempo de entrega. Pois se for somente esse o foco, poderia ocasionar numa estimulação de superprodução, ocasionando esperas desnecessárias. A entrega na hora certa tem como objetivo também manter um estoque zero. Para Ching (1999), para se trabalhar com JIT é necessário seguir alguns princípios: a qualidade deve ser alta para garantir um fluxo de materiais e não devoluções por problemas; a velocidade é fundamental para se atender o cliente na hora certa, diretamente ligado à produção; a confiabilidade pré-requisito para obter-se um fluxo rápido do material, sem conferências; a flexibilidade com pequenos lotes, num tempo eficiente, lead time curto; o compromisso e total comprometimento entre fornecedores e compradores de forma que o cliente não seja prejudicado por erros de fornecimento. Segundo Tubino (1999), a implantação do JIT normalmente é feita a partir de uma grande empresa da cadeia produtiva para os seus fornecedores, então a fábrica cliente repassa a sua cadeia de fornecimento uma preparação de como trabalhar com prazos, qualidade, quantidades e preços. Forma-se assim, uma parceria e desenvolvimento de uma relação confiável com os fornecedores e os transportadores, aspectos que geram confiança e resultados significativos para a empresa cliente.

20 2.3 LEAN MANUFACTURING Atualmente nas organizações fala-se muito em agregar valor ao produto, atender o cliente no melhor prazo, reduzir custos e reduzir estoques. Para isso, as empresas estão adotando a implantação da filosofia Lean Manufacturing, visando obter maiores ganhos e permanecer competitiva no mercado, fabricando produtos melhores a custos mais baixos. 2.3.1 Os 7 Desperdícios do Lean Para implantar o Lean se faz necessário que a empresa relacione os sete desperdícios da produção. Segundo Arnold (1999), a Toyota identificou que os desperdícios são relacionados à operação e à administração do sistema produtivo: 1. O processo: é aquele que não está dimensionado para fabricar os produtos adequadamente, sem refugos, nas quantidades necessárias, no tempo correto e com menor custo é um processo operado incorretamente. 2. Métodos: tarefas desempenhadas pelos operadores que não agregam valor ao produto, como procurar ferramentas, não ter um padrão a seguir. 3. Movimentação: movimentar e armazenar inadequadamente material acrescenta custo ao produto e não valor. As longas distâncias e o mau planejamento da localização dos componentes também geram desperdícios. 4. Defeitos de produtos: o defeito em matéria prima ou componente é um problema para que o fluxo de produção. A linha sofre parada logo que um produto não conforme é identificado e utilizar produto defeituoso ou concertar aquilo que está estragado, é perda de tempo e dinheiro. 5. Tempo de Espera: a espera por matéria prima para executar a montagem, causa ociosidade nas linhas de montagem, bem como filas nos intervalos entre um posto de trabalho e outro, e linha parada é sinônimo de dinheiro perdido. 6. Superprodução: fabricação de produtos além do necessário, a mão de obra e a matéria prima são utilizadas para depois o produto ficar armazenado um período curto ou longo no estoque. 7. Estoque: a manutenção dos estoques gera despesas as organizações com excessos de matéria prima, produto acabado ou estoques intermediários nas linhas de montagem. Gera altos níveis de inventários, além dos estoques

21 camuflarem os problemas de entrega com clientes, desbalanceamento de linhas, excesso de material e comunicação falha com o fornecedor. 2.3.2 Sistema Puxado e Kanban As organizações que optam por trabalhar com Lean Manufacturing, consequentemente estudam as alternativas para se implantar um sistema puxado de produção. Segundo Womack e Jones (1998), o sistema puxado é um processo no qual a empresa não deve produzir um produto sem que o cliente tenha feito um pedido, tenha solicitado a produção. Para os autores a melhor forma de conhecer o processo é percorrer o caminho inverso ao que o produto faz até que fique pronto. Para Smalley (2005), a produção quando administrada por um processo puxador, tem uma grande vantagem sobre os softwares de controle de produção no sistema puxado, os funcionários do chão de fábrica podem sentir e reagir mais rapidamente a qualquer mudança na produção. E o controle no chão de fábrica atribui a responsabilidade e a capacidade para a resolução de problemas a todos os envolvidos e que realmente operam o processo. Tubino (1999) define que no sistema convencional (empurrado) é elaborado frequentemente um plano mestre de produção para gerar as ordens para um completo programa de produção, no qual são geradas ordens desde a compra da matéria prima até o produto final na linha de produção. Já no sistema puxado os pedido de compra de materiais são gerados conforme necessidades reais, para a produção daquilo que o cliente final solicitou, são geradas ordens por meio do plano mestre somente para o produto final, os demais itens são puxados via kanban. A Figura 2 esquematiza uma programação da produção empurrada e uma puxada.

22 Figura 2 Empurrar e Puxar a produção Fonte: Tubino (1999, p.86) Existem empresas que trabalham com um sistema misto de produção, hora a produção é puxada, hora a produção é empurrada, isso devido ao mix de produtos com uma variação muito alta da demanda. Ou seja, alguns produtos são produzidos sob previsão de demanda, estes produtos a empresa vende esporadicamente, são feitos sob encomenda e não têm uma demanda linear. Em contrapartida os itens são feitos em larga escala, têm alto giro, são programados por meio de um sistema puxado. Para Slack et. al (1999), os dois sistemas de planejamento de materiais podem ser combinados. O puxado por meio de cartões kanban, para itens de alto volume e o empurrado para itens de baixo volume, sendo programadas ordens de compra com auxílio de um MRP. As ordens são baseadas nas listas de materiais e enviadas para os fornecedores semanalmente. A Figura 3 mostra o esquema elaborado pelos autores, para apresentar o fluxo das informações dos dois modelos de programação da matéria prima, utilizando cartões Kanban ou ordens geradas pelo MRP.

23 Figura 3 Programação de materiais para itens Kanban (puxado) e itens MRP (empurrado) Fonte: Slack et al., (1999, p.376) 2.3.3 Kanban O kanban é uma técnica simples de gestão de estoques/materiais, de forma manual e visual, na qual a essência é controlar a produção ou os níveis de estoque por meio de acionamento de cartões, somente quando houver necessidade. Para o presente projeto de pesquisa o kanban é a ferramenta fundamental, pois gira em torno da aplicação de um modelo de kanban, para puxar matéria prima da cadeia de suprimentos. Para Moura (1992), o kanban é controlar visualmente tudo aquilo que está sendo feito na produção. O sistema garante as peças para a produção no momento certo e nas quantidades certas (Just in time), pode-se dizer que o kanban faz parte do conjunto da manufatura JIT. Quando se implanta Kanban num sistema produtivo é fundamental o comprometimento de todas as pessoas envolvidas no processo, caso contrário o sistema não funcionará. E para entender como um sistema Kanban opera é necessário entender conceitos básicos como: a lógica de cartões de acionamento dos lotes (movimentação e produção),

24 contenedores (embalagens) padronizados, centros de trabalho, quadro porta-kanbans, áreas de entrada e áreas de saída como o supermercado (MOURA, 1992). O sistema kanban emprega um cartão para sinalizar a necessidade de movimentar mais peças e um cartão idêntico ou semelhante para sinalizar a necessidade de produzir mais peças. Na maioria dos sistemas kanban, todos os componentes ou peças possuem o seu próprio contenedor especial, projetado para manter quantidades precisas da peça, de preferência uma quantidade muito pequena (MOURA, 1992, p.54). Segundo Moura (1992), o kanban puxa as embalagens padronizadas por meio de um sistema, procurando atender corretamente a demanda a cada fase ou cada nível da produção no momento exato, diminuindo assim os inventários do estoque em excesso e em processo. Tubino (1999) caracteriza os tipos de kanban que podem ser utilizados para controlar um sistema, tanto interno (produção e movimentação interna) como pode ser utilizado na logística externa (fornecedores). Cabe analisar qual melhor se adéqua com o perfil e modelo gerencial da empresa. A seguir são apresentados modelos para a logística externa: Cartão Kanban de Fornecedor: este tipo de cartão executa a mesma atividade que uma ordem de produção normal, o cartão sinaliza ao fornecedor a quantidade correta do lote a ser entregue ao cliente, tudo fazendo uso das teorias JIT. Kanban Contenedor: quando os cartões são substituídos por caixas padronizadas e identificadas com cartões, esse kanban é nivelado por meio dos volumes de cada contenedor. Kanban Informatizado ou Eletrônico: é um sistema que aciona o fornecedor diretamente do ponto de uso por meio de programas que interligam as duas partes, ganhando-se tempo para entrada do pedido de compra na cadeia de suprimentos. Estes modelos de acionamentos via kanban, segundo Tubino (2000), têm nivelamento de estoques calculados e podem ser controlados por meio de pontos de pedidos, que consistem em estabelecer uma quantidade de itens em estoque. Quando estes atingem esse ponto de reposição, dá-se partida ao processo de reposição do lote consumido. 2.3.4 Kaikaku As definições de um lote kanban são analisadas e estudadas por equipes de estudos logísticos de uma empresa, algumas adotam o sistema de dimensionamento de forma manual, analisando quantidades por contenedor, tamanho de contenedor e níveis de reposição para cada item. Normalmente essas análises são realizadas durante as semanas Kaikaku.

25 Kaikaku é uma intervenção profunda e rápida realizada em determinada área de um processo, na maioria consiste em criar células de manufatura, em implantar a Logística Lean, resultando num fluxo contínuo. Geralmente, o Kaikaku acontece num período de uma semana pré, para assegurar o entendimento e aceitação das equipes multifuncionais, que abrangem diversos níveis organizacionais. Após a semana pré Kaikaku, é que as atividades serão realizadas e ocorrerão as implantações de tudo que foi estudado e desenvolvido pelas equipes participantes (SALVANY et al., 2008). Enquanto o kaizen é uma prática de melhoria contínua, constante e de longo prazo, o kaikaku pode ser melhor descrito como uma mudança de paradigma que não ocorre com esta mesma frequência. kaikaku é importante para que paradigmas sejam quebrados e que o conhecimento das pessoas envolvidas seja elevado no que diz respeito ao Lean (GEMBA RESEARCH, 2011). 2.4 LOGÍSTICA LEAN A Logística Lean, também foi uma importante ferramenta para o desenvolvimento e concretização deste projeto, após a empresa objeto desse estudo ter implantado o Lean na sua cadeia produtiva de forma compassada com o cálculo do takt time. Para Salvany et al. (2008, p. 16), logística é o conjunto de todas as operações necessárias para entregar bens ou serviços, exceto produzir os bens ou executar os serviços. Para o autor existem três tipos de logística: Logística de Entrada(Supply Chain Logistics) Logística Interna (estocagem e movimentação) Logística Saída (distribuição) A Logística Lean combina, fluxo de informações com fluxo de materiais, enquanto as informações servem para planejar, implantar, padronizar e melhorar continuamente um sistema puxados de materiais de fornecedores (internos e externos). O fluxo de materiais é necessário para planejar, implantar, padronizar e melhorar o sistema de armazenagem e movimentação de materiais, para fluir a matéria prima desde o recebimento físico até as células de produção (SALVANY et al., 2008). Para que o material flua de forma eficiente e confiável, para tornar a logística Lean, um sistema de fluxo de informações e materiais eficiente, é necessário o uso dos metodologias JIT para que o material seja abastecido no momento certo. Segundo Corrêa e Gianesi (1993),

26 são pré-requisitos necessários para a empresa implantar a logística lean: lotes de fornecimento reduzidos, ter recebimentos frequentes e confiáveis, lead times de fornecimentos reduzidos e altos níveis de qualidade. 2.4.1 Supply Chain ou Cadeia de Suprimentos Atualmente, existe uma grande preocupação das empresas em integrar sua cadeia de suprimentos. Para Ching (1999), torna-se cada vez mais evidente a necessidade de estender as práticas de integração da logística com seus fornecedores, com o objetivo de reduzir custos e tornar a empresa cada vez mais competitiva. Supply Chain é todo esforço envolvido nos diferentes processos e atividades empresariais que criam valor na forma de produtos e serviços para o consumidor final. A gestão do supply chain é uma forma integrada de planejar e controlar o fluxo de mercadorias, informações e recursos, desde os fornecedores até o cliente final, procurando administrar as relações na cadeia logística de forma cooperativa e para o benefício de todos os envolvidos (CHING, 1999, p.67). Para Martins e Laugeni (2006), com as novas práticas da administração da supply chain, que passa a enxergar o processo como um todo desde a entrada da matéria prima até a entrega do produto ao cliente e monitora o processo de forma integrada. Possibilitou múltiplas vantagens, entre as quais a eliminação do efeito chicote. Que faz com que as pequenas oscilações da demanda tornem-se grandes oscilações, que resultam em atrasos nas entregas aos clientes. Segundo Chopra e Meindl (2003), o objetivo de uma cadeia de suprimentos é maximizar o valor geral, sendo que o valor gerado por uma cadeia de suprimentos é a diferença entre o valor do produto produzido ao cliente e todo esforço realizado pela cadeia de suprimentos da empresa, mais a cadeia produtiva para entregar o produto final ao cliente. O valor está diretamente ligado à lucratividade da cadeia de suprimentos. Quando se fala em cadeia de suprimentos logo pensa em agregar valor, ao produto final, reduzindo os desperdícios, consequentemente diminuindo os custos nas operações. Porém, é importante ressaltar que é preciso se preocupar também, com os custos da logística reversa. Por exemplo, devolução de contenedores vazios para gestão de matéria prima via kanban. O canal logístico reverso, também pode ser controlado pelo canal logístico normal, a logística reversa é utilizada para devoluções de produtos defeituosos, obsoletos, irregulares, também para embalagens retornáveis e para industrialização de produtos (BALLOU, 2006). O transporte desses produtos geralmente são realizados por operadores logísticos credenciados à empresa sob sistema de rotas milk run (leiteiro).

27 2.4.2 Parcerias e Confiabilidade com Fornecedores Para que a programação realizada nas linhas de produção tenha bons e pontuais resultados, atendendo aos pedidos dos clientes na data correta e num eficiente lead time. As empresas apostam num bom relacionamento com seus fornecedores, na confiabilidade no produto e pontualidades nas entregas. Segundo Arnold (1999), existe três fatores que influenciam na formação de parcerias com fornecedores: Compromisso a longo prazo: é importante melhorar processos, é preciso tempo para resolver problemas e desenvolver a necessidade da relação Cliente Fornecedor. Confiança: é preciso ter uma comunicação aberta e freqüente com o fornecedor, eliminar a relação competitiva e procurar partilhar informações técnicas de projetos, afim de desenvolver um bom produto. Visão Partilhada: todas as relações entre parceiros precisam entender a real necessidade do cliente, de forma que seja criada uma meta comum. Uma parceria bem estabelecida todas as partes envolvidas no processo de fabricação de um produto, ganham. A habilidade de fornecer full time a qualidade exigida pelo cliente, de modo que não seja preciso realizar uma inspeção na entrada da matéria prima comprada na empresa, isso prova que o fornecedor é comprometido com o cliente e desenvolve a melhoria continua em seus processos de fabricação (ARNOLD, 1999). Segundo Ching (1999), a parceria pode ser criada e mantida com sucesso, desenvolvendo critérios estratégicos de compatibilidade entre as duas empresas, no caso cliente x fornecedor, esses critérios abordam os aspectos técnicos, ambientais, competências técnicas e gerenciais, similaridades entre as empresas, para assim construírem um grau de confiabilidade em ambas organizações. Para o autor, existem níveis de parcerias que vão julgar se o fornecedor têm um relacionamento de colaborador ou de parceiro, como ilustra a Tabela 1 e também os resultados/benefícios nos quais pode-se alcançar com o desenvolvimento de parcerias e confiabilidade com fornecedores está representado por meio da Tabela 2.

28 Tabela 1 Elementos para Formação de Parcerias Fonte: Adaptado de Ching (1999, p.101 e 102) Tabela 2 Benefícios Resultantes da Parceria com Fornecedores Fonte: Ching (1999, p.102)

29 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS A iniciativa da implantação do projeto do sistema puxado com os fornecedores surgiu de algumas necessidades e oportunidades vistas entre os recebimentos fiscal, material (físico) e na administração do supermercado de matéria prima. Para isso, foi estruturada uma equipe responsável pelo levantamento de dados. Esses estudos foram gerados a partir de uma semana de trabalho de melhoria seguindo a sistemática Kaikaku, descrita neste capítulo, realizada por uma equipe multidisciplinar com colaboradores de diversos departamentos da empresa. 3.1 ETAPAS DA PESQUISA Primeiramente foi realizado na empresa um levantamento das necessidades para adotar o modelo que gestão que já havia sido implantado internamente nas linhas de montagem da empresa, como parte da implantação da manufatura enxuta. Todas as linhas de montagem passaram por transformações lean, como layout de células, balanceamento das linhas, troca rápida de ferramenta, gestão visual, abastecimento padronizado e lotes de produtos finais também padronizados. A partir da melhoria dos indicadores internos resultantes das mudanças baseadas nas ferramentas e conceitos lean implantadas na empresa, ficou evidente a necessidade de receber o material dos fornecedores de forma padronizada, seguindo o sistema puxado já aplicado no abastecimento interno das linhas de montagem. Para a empresa foi importante criar um nivelamento do abastecimento com a cadeia de suprimentos, alinhando com a logística interna da fábrica. Para a realização da presente pesquisa, de caráter exploratório que segundo Gil (2010), têm como propósito tornar os problemas explícitos e elaborar soluções para ele, foram levantados dados nos setores que apresentavam alguma relação com o gerenciamento da matéria prima dentro e fora da empresa. Alguns fornecedores foram selecionados para indicar problemas relacionados à comunicação com a empresa, com o recebimento dos pedidos de compra e prazos de entrega alterados. E dentro da empresa setores como recebimento fiscal, de materiais, PCPM (planejamento e controle da produção e materiais) e logística, também foram ouvidos por meio de entrevistas semi-estruturadas. Foi elaborada uma listagem de todas as problemáticas pelas quais as partes interessadas passavam, para que a matéria prima fosse disponibilizada nas linhas de montagem.

30 Concluída a coleta das informações e listadas todas as problemáticas envolvidas na logística de abastecimento da empresa, a equipe envolvida no projeto juntamente com o comitê de gestão Lean se reuniu para planejar as hipóteses do projeto de melhoria envolvendo a cadeia de suprimentos da empresa. O projeto foi desenvolvido baseado nas teorias da manufatura enxuta, com auxílio de apostilas e materiais fornecidos pela consultoria contratada para a implantação desse sistema de gestão na empresa. Para o presente estudo foram utilizadas referências bibliográficas, artigos publicados e foram realizados intercâmbios de informações, com visitas a outras empresas que optaram pelo Lean Manufacturing para gerir suas fábricas. O detalhamento da implantação de um sistema puxado de matéria prima está relatado no capítulo quatro deste trabalho de pesquisa. O projeto de implantação do Lean na divisão compressores foi planejado e estruturado por um comitê de gestão do novo sistema de produção. Esse comitê foi responsável pela elaboração das etapas do programa Lean, como todas as semanas pré kaikaku e semana Kaikaku, realizadas nas células de produção. O comitê Lean ficou responsável pela formação das equipes para cada semana, liberação de investimentos para as mudanças planejadas e realizadas durante as semanas kaikaku, dentre outras atividades que são necessariamente gerenciadas e monitoradas pela equipe de gestão do programa na empresa. As semanas Kaikaku foram planejadas de modo que as células produtivas fossem analisadas uma a uma e que todos os processos de fabricação passassem por modificações adaptadas aos modelos de produção do sistema Toyota.

31 4 ESTUDO DE CASO Este capítulo apresenta os marcos do presente projeto de pesquisa: apresentação da empresa objeto do estudo de caso, levantamento e apresentação de dados, apresentação do processo produtivo atual e descrição do estado futuro após as melhorias implantadas no projeto piloto deste estudo de caso. 4.1 APRESENTACAO DA EMPRESA Desde o ano de 2006 a empresa vem passando por inúmeras transformações, quando optou por implantar o Lean Manufacturing, como forma de melhorar o sistema produtivo para atender com maior eficiência os pedidos de seus clientes. No ramo de peças automotivas, o alto desempenho de entrega era uma exigência básica para continuar no mercado. A empresa decidiu melhorar o seu desempenho de entrega nos outros segmentos de negócio, como o de compressores de ar, para diminuir o lead time de entrega de compressores de ar para os mercados de revenda, distribuidores e varejo. Esse estudo de caso é voltado para o ramo de atividade da divisão de compressores de ar da empresa. O primeiro passo do estudo de caso consiste em relatar a implantação do sistema puxado no sistema interno de abastecimento da empresa. A partir desta implantação surgiu a necessidade de expandir o sistema puxado para a rede de fornecimento da empresa, objeto especifico deste trabalho, que será documentado logo em seguida a partir do item quatro. A cadeia de suprimentos da empresa montadora é composta por uma grande rede de entrega de matéria prima mais especificamente 214 fornecedores em diversos ramos de atividades como fundição, usinagem, pintura, injeção de polímeros, filtros, parafusos, materiais elastômeros, dentre outros itens que compõem a lista de materiais de um produto. Nesse projeto de pesquisa será abordada a implantação em um fornecedor piloto e mais 20 fornecedores da região de Joinville-SC. Por se tratar de alguns fornecedores, que inicialmente foi trabalhado apenas alguns itens que compõe a lista de materiais, por exemplo, do produto mais vendido pela empresa o compressor de ar, código - CSA-7,8/20 Litros (ilustrado no Apêndice A). Os itens entregues pelo fornecedor piloto desse projeto são carenagem de plástico, roda, dentro outros itens que são entregues no novo modelo de gestão de materiais (kanban).

32 4.2 IMPLANTACAO DO SISTEMA PUXADO DE ABASTECIMENTO INTERNO DA EMPRESA MONTADORA Algumas variáveis do processo produtivo precisavam ser estudadas e modificadas para atender a um sistema puxado de matérias primas e componentes internos da empresa estudada. A seguir estas variáveis são definidas: takt time, planejamento da demanda, cálculo do estoque nivelador de produto acabado na expedição, projetos de modelos de abastecimento por meio de lotes padronizados para cada posto de trabalho das linhas de montagem e o cálculo do dimensionamento do supermercado de matéria prima para a célula de montagem em estudo, planejamento dos contenedores. 4.2.1 Estabelecimento do Takt Time O primeiro passo para o desenvolvimento de um sistema puxado é o estabelecimento de um ritmo de atendimento à demanda do cliente, denominado takt time. Para Ohno (1997), o takt time é o ritmo que o mercado determina, ou seja, de quanto em quanto tempo um produto deve ficar pronto na linha de produção, de modo que atenda o mercado no tempo certo. Os processos produtivos da empresa passaram a operar dentro de um takt time calculado pelas equipes de Logística, Manufatura e de Gestão da Demanda, grupos esses que compuseram as equipes de trabalho das semanas Kaikaku. O cálculo do takt time é importante, pois serve de base para o cálculo que determina a capacidade necessária das células de montagem. A Figura 4 mostra o desenvolvimento do takt time de uma linha de montagem de kits de peças de reposição, cálculo esse que também foi utilizado para o presente estudo de caso. Figura 4 Cálculo do Takt Time Fonte: Empresa (2009)

33 4.2.2 Definição do Plano Para Cada Peça (PPCP) O projeto da logística Lean interna da montadora, que precedeu a implantação do projeto com os fornecedores, teve como importante fase a definição do sistema de movimentação e armazenagem dos componentes. Esta definição foi feita paralela aos cálculos dos supermercados, utilizando a planilha mostrada e explicitada a seguir. Em cada semana kaikaku realizada as famílias de produtos foram estudadas. Primeiramente todos os itens pais ativos foram listados (os itens pais são aqueles que estão no topo da estrutura de materiais, todos os itens abaixo dele são denominados itens filho). Se um item filho tem alguma estrutura de componentes abaixo dele, este também passa a ser considerado um item pai. São os itens pais que determinam a demanda dos itens filhos. E partindo da abertura de todas as estruturas (lista de materiais) nível a nível dos itens, linha a linha de produção, foram elaboradas as listas de todos os componentes dos processos em estudo (no Apêndice A, está ilustrada o item e a lista de materiais do item de um dos produtos de maior giro da empresa). A equipe de logística do Kaikaku era responsável por classificar conforme Figura 5 e Tabela 3, em qual tamanho de caixa KLT o item melhor se comportaria dentro do supermercado de matéria prima. Figura 5 - Caixas KLT Fonte: Manual de Embalagens - Empresa (2009)

34 Tabela 3 Classificações Modelos KLT Coml. Código Empres a Dimensões Externas (mm) Dimensões Internas (mm) C L A C L A Peso (kg) Cubagem (M3) unid. Capacidade (L) CN 2158 KLT 0 198 148 80 172 122 70,5 0,20 0,0020 1,50 KLT 3215 KLT 1 297 198 147,5 243 162 129,5 0,70 0,0087 4,40 KLT 4315 KLT 2 396 297 147,5 346 265 109,5 1,39 0,0173 10,10 KLT 4329 KLT 3 396 297 280 346 265 242 1,85 0,0330 22,00 KLT 6414 KLT 4 594 396 147,5 532 346 98,5 2,80 0,0347 18,00 KLT 6421 KLT 5 594 396 213,75 532 346 164,7 5 3,70 0,0503 30,00 KLT 6428 KLT 6 594 396 280 532 346 231 4,40 0,0659 43,00 Material PP- Prolipropileno PP- Prolipropileno PP- Prolipropileno PP- Prolipropileno PP- Prolipropileno PP- Prolipropileno PP- Prolipropileno Legenda: C Comprimento, L Largura, A Altura Fonte: Manual de Embalagens Empresa (2009) Com as listas de itens em mãos, a equipe de logística se subdividiu em grupos menores para iniciar o trabalho de dimensionamento de cada item das estruturas, para a planilha que passaria a gerenciar o antigo almoxarifado, que no início do projeto Lean se denominou supermercado. Essa planilha utilizada é conhecida como PPCP (Plano Para Cada Peça), é uma espécie de banco de dados que contém informações completas de cada item cadastrado no supermercado. Nessa planilha podem ser encontrados dados como: Item, Descrição, Unidade de medida Tamanho de caixa KLT em que o item está cadastrado Quantidade de peças por embalagem Fornecedor do item O endereço da peça dentro do supermercado Médias de consumo do item, diário, semanal e mensal Como o item deve ser entregue nos pontos de uso Percentual de participação no fornecimento, para os fornecedores Peso total da caixa, visto que a carga máxima permita é de até 14 Kg. Os cálculos do PPCP foram gerados por meio de um relatório no sistema, representado pela Tabela 4, com o consumo da matéria prima do mês dentro de um período escolhido, no caso utilizando uma média de consumo de seis meses, foi gerada uma planilha para cada mês. Com a obtenção das médias, calcula-se o coeficiente de variação por meio do cálculo da média dividido pelo desvio padrão. A empresa assume resultados nos quais o coeficiente de

35 variação tem tolerâncias próximas a 1,0. Sendo assim, concluí-se que não houve uma grande variação nos níveis do supermercado e os acionamentos dos cartões kanban não sofreram muitas alterações na média atual de acionamentos. Logo, os itens que possuem baixo coeficiente de variação são cadastrados no PPCP com os valores da média de consumo. Os itens que tiveram um valor muito alto no coeficiente de variação, passaram por uma análise mais detalhada, podendo até serem retirados do PPCP, a planilha de cálculo do coeficiente de variação pode ser vista no Apêndice B deste trabalho. Tabela 4: Planilha consumo período Fonte: Empresa (2011) Dentre todas as informações listadas acima, o PPCP possui outros dados, sendo que cada item foi tratado e dimensionado individualmente. Por isso, as equipes tiveram que elaborar um plano, para que todos os itens passassem por uma pesagem, em conjunto com as quantidades máximas de peças por caixa somadas ao peso da embalagem. A planilha do PPCP pode ser visualizada na Tabela 5 e num formato ampliado no Apêndice C.

36 Tabela 5 Planilha PPCP Fonte: Empresa (2010) Depois de concluída a etapa de dimensionamento de todos os itens da linha de produção em estudo foi feita a mudança do antigo modelo de armazenagem utilizando porta pallet, que continha altos níveis de estoque, várias localizações do item dentro do almoxarifado, falta de padronização no quesito quantidade por caixa do fornecedor e limite de peso por caixa. No novo modelo de gerenciamento utilizando caixas KLT os antigos porta pallets deram espaço aos flow racks, de maneira que o supermercado fosse administrado sem os recursos de empilhadeiras e paleteiras. Assim, foi possível facilitar o picking e tornar o processo de separação de matéria prima eficiente e pontual no que tange ao atendimento às linhas de montagem. A Figura 6 mostra a nova configuração do supermercado após a implantação do lean na logística interna de matéria prima, com os flow racks e caixas padronizadas tipo KLT e no Apêndice D imagens mostram um antes e o depois da área de supermercado.

37 Figura 6 Flow Racks e Caixas Padronizadas Fonte: Empresa (2011) Cada item tem um espaço fixo dentro do supermercado, tornando-se mais prático pelo endereçamento por famílias de produtos de forma sequenciada. Assim, o separador da ordem de produção realiza um trajeto menor para concluir a lista de compras. Os mesmos também precisam seguir um FIFO que garante ao supermercado uma maior organização e acurácia dos estoques. Devido às separações das ordens de produção serem feitas de forma manual, todos os flow racks foram desenvolvidos dentro de padrões de armazenagem e manuseio ergonomicamente corretos. Isso se faz necessário, pois o peso e altura são fatores importantes no dimensionamento um endereço para o item, de acordo com as recomendações da Associação Brasileira de Higienistas Ocupacionais conforme Figura 7. Esses padrões de limites ergonômicos são seguidos pela empresa desde o inicio da implantação do supermercado de peças, a fim de garantir a integridade física do colaborador proporcionando ao mesmo segurança, saúde e um agradável local de trabalho.

38 Figura 7 Limites Ergonômicos Fonte: Salvany (2007) 4.2.3 Gerenciamento do Supermercado Interno de Matérias Primas O gerenciamento interno do supermercado de matéria prima e a movimentação dos contenedores padrão para as linhas de montagem adotadas pela empresa foram desenvolvidos por meio de kanban de lote. É um sistema um tanto simples, porém muito eficaz, pois não necessita de muitos cartões para o gerenciamento dos pedidos. São necessários somente os cartões verdes denominados cartões de Ponto de Pedido e os cartões vermelhos de Ponto de Alarme, o que faz do sistema um processo de fácil controle. Para que a lógica do kanban de lote funcione perfeitamente, é necessário seguir alguns procedimentos, como respeitar o FIFO, a sistemática de corredores de abastecimento pelo lado mais alto da inclinação do flow rack e de retirada de material pelo lado mais baixo do flow rack. A lógica dos cartões de ponto de pedido e de ponto de alarme deve ser monitorada com muita atenção, pois são os cartões que indicam as necessidades de abastecimento das caixas KLT do supermercado. Os cartões de ponto de pedido e ponto de alarme contêm informações como código da peça, descrição, quantidade de peças por embalagem, tamanho de KLT que o item deve ser armazenado, lead time de entrega do item, peso total da caixa, endereço do item dentro do supermercado, fornecedor do item, linha em que o item é utilizado, número do ponto de pedido e do ponto de alarme para que o abastecedor possa identificar em qual caixa o cartão

39 deve ser posicionado fazendo uso do FIFO (First In First Out), representado pelas Figura 8 e Figura 9. Figura 8 Abastecimento e Retirada dos Flow Racks Fonte: Salvany (2008) Figura 9 Esquema posicionamento de cartões PP-Ponto de Pedido e PA-Ponto de Alarme Fonte: Empresa (2008) A pessoa responsável pelo manuseio dos cartões kanban, chamado na empresa de separador de ordens de produção, precisa estar atento ao posicionamento dos cartões, sendo responsável pelo acionamento do lote do ponto de pedido assim que a primeira peça for retirada da caixa onde o cartão verde está posicionado. O lote é acionado mediante a consulta

40 do estoque em excesso, se existem peças no excesso realiza-se um novo abastecimento do supermercado. Caso não exista saldo no excesso, o separador passará para o analista de suprimentos do PCPM verificar as ordens de compra do item em aberto ou se necessário abrir uma nova ordem. O analista de suprimentos devolve o cartão para o separador posicionar o cartão no quadro de ponto de pedido, na data na qual o item entrará na empresa. O quadro de ponto de pedido se localiza dentro do supermercado. O lote de acionamento do item é a quantidade total de caixas indicadas no cartão no ponto de pedido pelo produto de peças por caixa, conforme mostra a Figura10. Figura 10 Cartão Ponto de Pedido (PP) e Cartão Ponto de Alarme (PA) Fonte: Empresa (2008) Os cartões são calculados automaticamente pela planilha do PPCP, fatores como lead time do fornecedor, frequência (dias) de abastecimento resultante do cálculo do estoque cíclico, estoque pulmão previsto de acordo com a variação do cliente, a classificação do fornecedor atingida por meio do IQF define o estoque de segurança dos cartões de reposição e o consumo médio do período indica aonde o cartão do ponto de pedido (PP) será posicionado para que se faça o acionamento do ponto de reposição. Os cálculos são apresentados por meio da Figura 11. No Apêndice E a planilha com os cálculos dos pontos de pedido, alarme e quantidade de peças por embalagem pode ser visualizada de forma ampliada.

41 Figura 11: Cálculo dos cartões PP e PA Fonte: Empresa (2011) Assim que o lote do ponto de pedido é acionado, automaticamente se inicia a utilização do lote de segurança, representado pelo lote do cartão do ponto de alarme. O cálculo dos números indicados pelos cartões, quantidades de peças, quais caixas os cartões devem ser posicionados no flow rack, quantidade de embalagens para garantir um consumo estabelecido entre 7 a 10 dias corridos. Esses números calculados pela planilha do PPCP baseado em informações de frequência de reabastecimento (estoque cíclico), estabilidade da demanda (pulmão), classificação do fornecedor (estoque de segurança) e a demanda diária. Com o gerenciamento de Kanban por lote, a empresa passou a operar por meio de controle visual dos níveis de estoque, pois as ordens planejadas e geradas pelo MRP, deram vez aos acionamentos de cartões verdes e vermelhos para a reposição dos itens que tiveram pontos de consumo e necessitavam de reabastecimento do endereço no supermercado. Para que a lógica dos cartões obtivesse sucesso dentro do supermercado, a empresa apostou em treinamento e conscientização de toda a equipe (separadores de ordens de produção e abastecedores de linhas de montagem) do supermercado. E com muito treinamento, o gerenciamento dos cartões do kanban de lote vem ocorrendo de forma correta. São monitorados conforme quadro de ponto de pedido (Apêndice F), sendo que os cartões são posicionados conforme o lead time de entrega do fornecedor.

42 4.3 SISTEMA PUXADO COM OS FORNECEDORES A empresa enfrentava grandes problemas decorrentes do volume de matéria prima em excesso nos estoques, como: alto lead time de entrega, grandes volumes de resíduos gerados pelas embalagens dos fornecedores, o transbordo da matéria prima da embalagem do fornecedor para as embalagens padronizadas KLT, a falta de controle na geração de ordens de produção, parâmetros de sistema errados e grandes quantidades de inventários cíclicos dos estoques. Estes problemas levaram a equipe de gestão do programa Lean, que é composta por Gerentes da Manufatura, Logística, Processos e Manutenção e a Diretoria de Operações da Divisão, a estruturar uma nova semana Kaikaku e formar uma equipe responsável por levantar dados e estruturar projetos para implantar um sistema puxado de matéria prima com a cadeia de suprimentos da empresa. Foi assim aberto na divisão o Projeto Fornecedores. 4.3.1 Melhorias nos Setores de Recebimento Fiscal e Recebimento Físico Com a definição do início do Projeto Fornecedores, foi elaborado um cronograma das atividades e datas a cumprir para apresentar dados aos patrocinadores do projeto, a diretoria da divisão. A primeira etapa foi marcada pela realização do Kaikaku nos setores de recebimento fiscal e recebimento físico. Participaram membros de vários setores da empresa como PCPM, métodos e processos, engenharia, qualidade, logística, recebimento fiscal e recebimento físico de materiais. Estes listaram problemas nos quais os setores de recebimento eram afetados, acarretando diversos resultados negativos para a empresa que comprometia a produção e as entregas aos clientes. A semana kaikaku resultou na elaboração da lista de problemas e também na elaboração de planos de ação, que posteriormente trouxeram bons resultados para a empresa. O setor de recebimento fiscal sofria com as grandes quantidades de notas fiscais acumuladas em cada turno de trabalho para realizar a digitação da entrada de todas as notas recebidas, as quantidades de itens que chegavam à empresa sem ordens de compra cadastradas no sistema também representavam um grande volume. Sempre que ocorria essa situação, os colaboradores do recebimento fiscal precisavam entrar em contato com o PCPM para a inclusão da ordem de compra do material que estava entrando na empresa indevidamente.

43 A demora na entrada das notas fiscais no setor de recebimento fiscal acarretava em problemas para o setor de recebimento físico, pois as filas de caminhões aguardando para realizar a descarga eram extensas todos os dias. Isso resultava em atrasos para a montagem, entradas em horários atrasados divergindo da lista de janelas de recebimento e horários previstos. Esses problemas geravam também um grande acúmulo de matéria prima na área de recebimento físico. Com todas as problemáticas listadas acima a equipe do projeto fornecedores iniciou um estudo para sanar tudo o que estava engessando o processo de entrada de materiais na empresa. Assim surgiu a ideia da construção de um portal de fornecedores via web. Ferramenta essa que posteriormente auxiliaria no processo de puxada de matéria prima com os fornecedores. 4.3.2 Portal de Fornecedores O portal de fornecedores é uma ferramenta que foi desenvolvida internamente na empresa em parceria entre a equipe de analistas de tecnologia da informação, a coordenadora do setor de recebimento fiscal, o setor de compras e a equipe do projeto fornecedores. O portal tem como principal objetivo aproximar a empresa de sua cadeia de suprimentos, trabalhando com informações atualizadas de forma on line na web. Todos os usuários podem acessar o portal por meio de um ícone que se localiza na página principal da website da empresa, para que isso ocorra se faz necessário um contato entre a equipe responsável pelo portal, no caso a equipe do projeto fornecedores, com o fornecedor para o seu cadastro no portal fazendo uso de um login e senha de acesso. Após o cadastro do fornecedor para o acesso ao portal de fornecedores este também recebe um treinamento via fone conferência, para os principais usuários. Esse treinamento foi realizado com cada fornecedor individualmente, os tópicos relacionados ao treinamento foram: Importação de notas fiscais é o espaço em que o fornecedor digitará dentro do próprio portal a nota fiscal com todos os dados que a competem, itens faturados x quantidades, valor total da nota, impostos, emissão de duplicatas a pagar, etc. A importação da nota fiscal eliminou os problemas relacionados à digitação no recebimento fiscal e das filas de espera na entrada da matéria prima.

44 Relatório de programação de entrega de materiais é o relatório de acompanhamento das ordens de compra, no qual o fornecedor pode acompanhar tanto as ordens previstas quanto as ordens confirmadas. Relatório de Nota Fiscal é um relatório em que os usuários (empresa e fornecedor), podem acompanhar a nota fiscal, se já foi entregue, se ainda está em trânsito, quais itens foram em determinada nota fiscal e quantos dias levaram para o item chegar. Relatório de Controle de Desenhos esse relatório disponibiliza todos os desenhos revisados pelo setor de desenvolvimento de produtos, assim os fornecedores têm acesso aos desenhos atualizados, porém os acessos são somente aos desenhos de itens de contrato por fornecedor. Relatório de Material em Poder de Terceiros esse relatório é utilizado para listar quais itens estão em poder de determinado fornecedor, pode ser matéria prima, máquinas, equipamentos, etc. O portal de fornecedores é o canal de comunicação mais próximo entre a empresa e o fornecedor. Todas as informações presentes no portal são atualizadas minuto a minuto, os conflitos de comunicação, as divergências de informações caíram significativamente visto que o fornecedor se privilegia desse canal repleto de conteúdo. 4.3.3 Implantação de Kanban com Fornecedores Em paralelo ao desenvolvimento do portal de fornecedores foi elaborada a primeira proposta de implantação de um sistema puxado de matéria prima. Para isso um fornecedor crítico foi escolhido para dar inicio ao projeto e ser o piloto dessa ideia, consequência de uma necessidade do programa de implantação Lean. O fornecedor que foi avaliado para iniciar o processo de sistema puxado de matéria prima passou por uma análise de quesitos, por exemplo: volume de itens faturados, itens com alto giro de estoque, itens somente com exclusividade de fornecimento, problemas de atraso na entrega de materiais, entrega desordenada dos itens, ou seja, ordens atrasadas continuavam atrasadas e os itens que não apresentavam tanta urgência entravam na empresa em grandes quantidades. Isso resultava em altos estoques, excesso de resíduos de embalagens, falta de

45 espaço para armazenagem e os transbordos das embalagens do fornecedor para as embalagens padronizadas do novo supermercado. Para análise do projeto piloto, foi escolhido um fornecedor de injetados de polímeros, localizado na cidade de Massaranduba SC, que está inserido na rota milk run da empresa. Todos os dias o caminhão da operadora logística credenciada realiza coletas nesse fornecedor no período da manhã e entrega na empresa no período da tarde. Ao longo do planejamento do projeto de implantação do sistema puxado (via kanban) de matéria prima, percebeu-se que tanto para o projeto piloto, quanto para uma possível futura fase de implantação, uma premissa seria implantar o projeto em fornecedores que estivessem operando entregas em alguma das três rotas milk run, (rota 1 São Bento do Sul e região, rota 2 Joinville e rota 3 Jaraguá do Sul e região). Analisando o projeto e visando que uma premissa já se havia estabelecida, foi realizada uma reunião com o comitê de gestão do programa lean e foram acordadas todas as premissas que a equipe teria que impor ao apresentar o projeto ao fornecedor do projeto piloto e os próximos fornecedores que entrariam na primeira fase do projeto. Segue abaixo a lista de premissas para o que um fornecedor pudesse assim participar do projeto fornecedores: Ter valores expressivos no faturamento mensal dos itens do supermercado; Fornecer itens de alto giro de estoque; Trabalhar com embalagens padronizadas (contenedores); Fornecer com lead time de 2 a 5 dias, dependendo do tipo de produto fabricado: Famílias de parafusos e adesivos 5 dias Demais itens 2 dias Utilizar a rota milk run para a realização das entregas sejam elas diárias ou não, sendo que essa rota abrange a região próxima a Joinville; Obter 100% de participação de fornecimento do item para empresa; O fornecedor precisa fazer uso do portal de fornecedores; Fornecedores com índices críticos no IQF da empresa terão prioridade de implantação para melhorar os índices; O Fornecedor deve adquirir 50% das embalagens padronizadas para montar seu supermercado de peças.

46 4.3.4 Implantação do Sistema Puxado (kanban) no Fornecedor Piloto do Projeto Após estabelecia a lista de premissas no projeto e eleito o fornecedor piloto para participação da implantação do novo modelo de gestão, foi marcada uma reunião nas dependências do fornecedor para conhecer o seu processo produtivo, analisar suas instalações e capacidade, apresentar o projeto fornecedores e as propostas de como desenvolvê-lo para dar inicio a novo modelo de gerenciamento. Primeiramente foi apresentada ao fornecedor uma lista de itens que fazem parte do projeto, essa lista é o PPCP conforme Tabela 6. O plano para cada peça é elaborado com base em algumas premissas listadas anteriormente, tudo que está contido na listagem do PPCP apresentada, já está dimensionado fisicamente no supermercado da empresa e padronizado nas caixas KLT. Agora o fornecedor precisa padronizar seus lotes nas mesmas quantidades. Esses lotes são indicados por meio do PPCP, da quantidade de peças por embalagem (coluna azul) pelo produto do total de embalagens (coluna amarela). Esses itens do PPCP são os itens de alto giro, os itens de baixo giro, ficam de fora do projeto e continuam a ser controlados por ordens de compra geradas pelo MRP. Tabela 6 PPCP Fornecedor Fonte: Empresa (2009)

47 As colunas representadas na Tabela 6 ponto de pedido (verde) e ponto de alarme (vermelho), representam os cartões de acionamento das ordens de compra conforme o item é consumido dentro do supermercado. O kanban de lote posiciona os cartões verde e vermelho conforme cálculos de ciclo, pulmão e segurança, sendo que a segurança é representada pela quantidade de peças do lote da coluna ponto de alarme. Os lotes de acionamento das ordens de compra são padronizados a cada revisão do supermercado, que ocorre a cada três meses. As revisões são feitas para sustentar as possíveis variações de demanda, que são monitoradas pela quantidade de vezes que o item é acionado num determinado espaço de tempo. No fornecedor piloto a proposta do projeto foi apresentada e aceita, com a condição de que como seria a primeira vez que o sistema iria operar, ele solicitou o empréstimo das embalagens KLT e dos aramados metálicos. Visto que alguns itens da carteira do fornecedor são peças grandes que já haviam sido dimensionadas para embalagens padronizadas tipo aramado metálico conforme indica a Figura 12, o empréstimo foi acordado em três meses. Após esse período, a empresa cliente faturou as quantidades de embalagens indicadas no PPCP. Esse faturamento ocorreu, pois o fornecedor não tinha pedido mínimo em valores e quantidades para realizar a compra de caixas KLT da fábrica fornecedora desses contenedores plásticos, por isso a empresa realizou o faturamento, no preço de custo do fabricante do lote total do fornecedor piloto. Figura 12 - Aramado metálico (Embalagem kanban) Fonte: Empresa (2009) Fechado o acordo de fornecimento de peças via kanban, a equipe do projeto precisou iniciar a fase de treinamentos com o fornecedor, para montagem e manutenção do supermercado, consulta das novas ordens no portal de fornecedores, cuidados e limpeza das embalagens retornáveis.

48 Após a realização dos treinamentos com o fornecedor piloto do projeto, foi feita a virada nos parâmetros do ERP da empresa em dados do tipo, ponto de ressuprimento de materiais (lead time), dois dias conforme acordado com o fornecedor piloto, alteração da flag de item controlado pelo ERP, para item controlado por kanban e a padronização dos lotes pela quantidade de peças por caixa KLT ou aramado metálico. Para isso foi alterado o parâmetro dos lotes mínimos e múltiplos. Em paralelo à alteração dos parâmetros de sistema, o supermercado da empresa também foi revisado e organizado, os excessos foram transportados para o supermercado gerando um excesso dentro dele, fazendo com que os estoques fossem consumidos, gerando a necessidade do acionamento do cartão do ponto de pedido. O acionamento foi feito pelo separador do supermercado, por meio da leitura do código de barras presente no cartão. Assim que foi feita a leitura do código de barras, automaticamente foi gerada uma ordem de compra no portal de fornecedores. O fornecedor consultou a ordem no portal pelo relatório de programação de entrega de materiais e realizou a entrega no prazo máximo de dois dias conforme lead time estabelecido. Passados meses de acompanhamento do fornecedor piloto, foi realizado um levantamento dos ganhos obtidos com a implantação do projeto fornecedores nessa fase de testes. E os ganhos apresentados foram: Redução dos níveis de estoque em volumes; Diminuição do transbordo no horário da rota três do milk run, rota na qual o fornecedor piloto realiza as entregas; Eliminação de 570 kg/mês de resíduo de papelão gerado pelas embalagens desse único fornecedor; Ganhos com a liberação de um espaço de 17 m³, dos itens que estavam estocados em porta pallets; Redução do lead time de atendimento de 20 dias para 2 dias, que posteriormente devido aos resultados, diminuiu para 1 dia; Melhoria do nível de atendimento, consequentemente obteve-se melhoria do IQF, conforme Figura 13, na qual as barras em amarelo representam a quantidade de antecipações de matéria prima, as barras em vermelho os atrasos de entrega e as barras em azul as entregas na data solicitada pela empresa cliente. Essa melhoria pode ser observada claramente entre os meses de março/2009 e abril/2009 meses

49 em que o fornecedor fez a virada do sistema de gerenciamento de ordens de compra via MRP, para sistema puxado de materiais via kanban. Figura 13 Gráfico de acompanhamento do IQF Fonte: Empresa (2009) Após passada a fase de implantação e testes com o fornecedor piloto, os resultados foram apresentados e aprovados pela diretoria da empresa que imediatamente deu inicio à fase de planejamento dos marcos e cronograma da primeira fase do projeto fornecedores. 4.3.5 Primeira Fase do Projeto Fornecedores A primeira fase do projeto fornecedores foi iniciada em abril de 2009 com limite para conclusão em maio de 2010 e a equipe do projeto era composta por três colaboradores que ficaram alocados no setor do PCPM. A elaboração do cronograma do projeto foi feita em conjunto com o comitê de gestão Lean da empresa. Para a primeira fase do projeto foi acrescida uma premissa à lista do projeto. Ou seja, para que o comitê pudesse escolher quais fornecedores estariam participando na primeira fase, foi imposta como premissa que o fornecedor deveria estar dentro daquilo que representava mais de 50 % do faturamento de todos os fornecedores.

50 O resultado apresentado foi que 20 fornecedores da região de Joinville-SC que entregam nas três rotas milk run, somavam até 53% do material entregue no recebimento físico. Isso resultou em uma solução breve para os itens que sofriam transbordo na entrada do recebimento. Listados os fornecedores que entrariam no projeto, a equipe elaborou o cronograma com as responsabilidades de cada membro e os fornecedores pelos quais cada um seria responsável pela implantação. O gerente do projeto não agregou a tarefa de visitas a fornecedores e implantação. Ele era responsável pelo cronograma, reuniões, auxilio na resolução de problemas juntamente com a equipe e etc. Toda parte operacional de visitas a fornecedores era responsabilidade dos dois integrantes que tinham que reportar resultados ao gerente do projeto, que era responsável em elaborar os marcos do projeto para apresentar ao comitê de gestão Lean. O processo de implantação dos fornecedores da fase 1 do projeto ocorreu dentro dos mesmos procedimentos do fornecedor piloto, porém de acordo com o tipo de material que o fornecedor faturava os lead times de entrega, foram divididos em 2 dias ou 5 dias, conforme premissa do projeto. A Figura 14 ilustra o quadro de PP e PA com os fornecedores, com a informação do dia da semana que item chegará à empresa. Figura 14 Quadro Ponto de Pedido e Ponto de Alarme com Fornecedores Fonte: Empresa (2011)

51 CONSIDERAÇÕES FINAIS Neste capítulo serão apresentadas as conclusões para que um sistema puxado de materiais (kanban) em fornecedores seja implantado e monitorado, gerando ganhos para empresa. Os resultados estão relacionadas aos objetivos específicos citados anteriormente no capitulo 1 deste projeto de pesquisa. O objetivo principal do presente trabalho foi solucionar os frequentes problemas de abastecimento das linhas de montagem da empresa, que gerava paradas na produção por falta de matéria prima, resultando no não comprimento dos prazos de entrega de produtos aos seus consumidores finais. A proposta de implantação de um sistema puxado de matéria prima via kanban com a cadeia de suprimentos da empresa, procurou solucionar a inconstância do planejamento das ordens de compra geradas pelo MRP e a falta de comprometimento dos fornecedores no cumprimento dos prazos de entrega das ordens de compra enviadas. Com a realização dos testes com o fornecedor piloto tanto a empresa quanto o fornecedor puderam constatar uma significativa melhoria nos ruídos de comunicação, ocasionados pelas ordens enviadas com uma data para entrega, que muitas vezes eram alteradas para antecipação ou cancelamento de ordens já produzidas pelo fornecedor. As antecipações solicitadas pela empresa ocorriam por problemas no planejamento da demanda, pedidos de cliente imediato e pela falta de estoques niveladores dos produtos A na expedição ou inventários erráticos. Agora com uma demanda definida pelo cálculo do PPCP, o consumo do supermercado é controlado visualmente e somente será solicitado ao fornecedor aquilo que realmente apresenta necessidade de ponto de reposição, no caso do projeto o acionamento do lote do cartão verde (ponto de pedido). Foi o que ocorreu na implantação do fornecedor piloto que iniciou montando o seu supermercado de acordo com o PPCP calculado pela demanda da empresa, entregando a matéria prima num lead time de 1 dia a partir do acionamento do cartão. O fornecedor tendo o estoque produzido e embalado, ou seja, o supermercado de produtos montado, necessitava apenas da identificação por meio de uma etiqueta com código do item e quantidade para que o pedido de entrega fosse preparado para o envio ao cliente. Com o supermercado estruturado, o fornecedor eliminou suas incertezas com relação ao consumo da empresa cliente, ele passou a confiar na demanda enviada. Nas ordens

52 confirmadas pelo acionamento do Kanban, bem como as ordens planejadas considerando um longo prazo, que são aquelas que foram geradas pelo plano mestre do planejamento semanal. A cada semana o fornecedor recebeu as ordens planejadas, para que ele pudesse planejar a sua capacidade e sua matéria prima. E as ordens confirmadas, ordens kanban eram acionadas a qualquer momento durante as semanas. Tanto para o fornecedor piloto do projeto, quanto para os fornecedores que participaram da fase 1 de implantação, houve benefícios por parte empresa cliente. Pois, além de terem bons resultados apresentados pelo IQF mensalmente, também tiveram oportunidades de iniciação a novos projetos de produtos, prioridade no recebimento fiscal por se tratar de um trâmite de entrada eficiente e também foi estabelecida uma relação de confiança entre empresa fornecedores. Na entrada, as caixas são apenas pesadas no recebimento de materiais, conferidas com os pesos indicados nos cartões de PP e PA, lacradas com abraçadeiras de nylon, indo direto para o endereço do supermercado sem que a equipe da empresa abra cada contenedor para conferência. Esse projeto traz como essência para o bom funcionamento de todo o processo, a formação de uma parceria de confiança com os fornecedores que já estão realizando as entregas no novo modelo logístico. Todas as constatações evidenciam que houve melhorias no que tange às paradas de linhas de produção e pedidos de produtos finais entregues em atraso. Agora, a matéria prima fornecida por meio do kanban, sempre está disponível no supermercado e o seu giro aumentou de forma que anteriormente tinha 1 giro a cada 3 meses e agora opera com 3-4 giros em um mês. O projeto fornecedores está rodando com apenas 20 fornecedores e os ganhos aumentam a cada dia que o projeto se consolida organizado e trabalhando dentro da melhoria contínua Lean. Os próximos passos estão sendo estruturados e ainda muitos fornecedores podem passar a operar com entregas via kanban. Devido aos bons resultados alcançados pelo projeto fornecedores na implantação do fornecedor piloto e nos fornecedores da fase 1, a empresa já almejou a elaboração para a ampliação desse projeto, o supermercado é dinâmico, por isso percebem-se futuros ganhos na implantação em mais 60 fornecedores, listados pela equipe do projeto fornecedores em conjunto com o comitê de gestão Lean. Os próximos passos seriam: Ampliação da quantidade de fornecedores entregando no padrão kanban de 20 para mais 60; Diminuição de áreas de excesso para áreas de supermercado kanban;

53 Avanço territorial para fornecedores localizados fora da região de Joinville, como Rio Grande do Sul, Paraná, São Paulo e outras regiões de Santa Catarina; Formação de parcerias com as operadoras logísticas das regiões listadas acima, de forma que não ocorram problemas com a logística reversa das embalagens KLT. Aumento das rotas milk run da empresa, tendendo a ampliar também nas regiões abrangidas pelo projeto fornecedores.

54 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ARNOLD, T. J. R. Administração de materiais: uma introdução. Tradução de Celso Rimoli, Lenita R. Esteves. São Paulo: Atlas, 1999. BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Logística Empresarial. Tradução de Raul Rubenich. 5ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. CHING, H. Y. Gestão de estoques na cadeia de logística integrada: Supply Chain. São Paulo: Atlas, 1999. CHOPRA, S.;MEINDL, P. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Estratégia, Planejamento e Operação. Tradução: Claudia Freire. São Paulo: Pearson, 2003. CORRÊA, H.L.; GIANESI, I.G.N. Just in Time, MRP II e OPT: Um Enfoque Estratégico. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 1993. GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 5ª ed. São Paulo: Atlas, 2010. GASNIER, D.G. A Dinâmica dos Estoques: Guia prático para planejamento, gestão de materiais e logística. São Paulo: IMAM, 2002. GEMBA RESEARCH. Japan Kaikaku Experience - Lean Enterprise Study Mission. 2011. Disponível em <http://www.gemba.com/portuguese/benchmarking-trips.cfm>. Acesso em: 01 de maio de 2011. MARTINS, P.G.; LAUGENI, F.P. Administração da Produção. 2ª ed. São Paulo: Saraiva, 2006. MOURA, R.A. Kanban: A simplicidade do controle da produção. 2ª ed. São Paulo: IMAM, 1992. OHNO, T. O sistema Toyota de produção: além da produção em larga escala. Tradução de Cristina Schumacher. Porto Alegre: Bookman, 1997.

55 SALVANY et al. Sistema de Produção Schulz: Logística Lean. Barueri: Lean Consultores, 2008. SHINGO, S. O sistema Toyota de produção do ponto de vista da engenharia de produção. Tradução de Eduardo Shaan. 2ª ed. Porto Alegre: Artes Médicas, 1996. SLACK, N.; CHAMBERS, S.; HARLAND, C.; HARRISON, A.; JOHNSTON, R. Administração da produção: edição compacta. Tradução de Ailton Bomfim Brandão; et al. São Paulo: Atlas, 1999. SMALLEY, A. Criando o sistema puxado nivelado. Tradução de Cintia G. Alencar e Mariana Zambon. Lean Institute Brasil, 2005. TUBINO, D. F. Manual de planejamento e controle da produção. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2000. TUBINO, D. F. Planejamento e controle da produção: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2009. TUBINO, D. F. Sistemas de Produção: a produtividade no chão de fábrica. Porto Alegre: Bookman, 1999. WOMACK, James P.; JONES, Daniel T., A mentalidade enxuta nas empresas: elimine o desperdício e crie a riqueza. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

56 APÊNDICES APÊNDICE A Ilustração Produto e Lista De Materiais APÊNDICE B Planilha Cálculo do Coeficiente de Variação APÊNDICE C Planilha do Plano Para Cada Peça APÊNDICE D Antes e Depois da Área de Supermercado APÊNDICE E Cálculos Ponto de Pedido, Ponto de Alarme e Total por Embalagem APÊNDICE F Quadro do Ponto de Pedido

57 APÊNDICE A ILUSTRAÇÃO PRODUTO E LISTA DE MATERIAIS Carenagem Plástica fabricada pelo Fornecedor Piloto do Projeto Roda Plástica fabricada pelo Fornecedor Piloto do Projeto Produto 915.0336-0 CSA 7,8/20Litros Lista de Materiais (Bill of Materials) Produto 915.0336-0 (CSA 7,8/ 20 litros)