Estudo Global sobre a Força de Trabalho 2014 Sumário Executivo Visão geral O Estudo Global sobre a Força de Trabalho 2014 oferece uma visão detalhada das atitudes e preocupações de trabalhadores em todo o mundo. Este ano, a pesquisa teve a participação de 32 mil empregados e faz parte de uma iniciativa mais ampla de estudos que visam conhecer as perspectivas tanto de empregados quanto de empregadores sobre as tendências e questões emergentes que moldam o mercado de trabalho global. Essa abordagem nos permite integrar as análises de nossa pesquisa com empregadores de 2014 à discussão de resultados da nossa pesquisa com empregados, resultando em uma visão mais rica e aprofundada dos complexos desafios presentes no mercado de trabalho atual. O ritmo das contratações vem aumentando intensamente desde o último Estudo Global sobre a Força de Trabalho, realizado em 2012. Com quase metade das empresas (48%) participantes da edição de 2014 da Pesquisa sobre Gestão de Talentos e Recompensas relatando um aumento nas contratações em relação ao ano passado e mais de um terço (35%) indicando que houve aumento do turnover no mesmo período, é essencial desenvolver uma perspectiva clara a respeito do que é necessário para atrair, reter e engajar os trabalhadores. Não há como escapar do básico As respostas dos empregados também refletem um mercado de trabalho mais fluido, com pouco mais de um quarto deles (26%) declarando que pretendem deixar sua empresa atual nos próximos dois anos. Nossos resultados destacam os desafios com os quais as organizações se deparam em relação à atração e retenção. Menos de metade dos empregados acha que sua empresa executa bem a tarefa de atrair (46%) e reter (42%) empregados altamente qualificados. O que é preciso para obter e manter talentos em 2014? O básico salário base, estabilidade no emprego e oportunidades de crescimento na carreira é o mais importante para empregados em todas as partes do mundo ao tomar a decisão de entrar ou sair de uma organização (Figura 1). As empresas costumam entender essas prioridades. Os fatores de atração citados pelos empregados e empregadores são praticamente os mesmos, mas a estabilidade no emprego tem um grau de importância maior para os empregados entre os itens levados em conta quando consideram entrar em uma empresa, enquanto a missão da organização, seus valores e sua visão não entram na lista dos empregados. Figura 1. Principais fatores de atração visão do empregador x empregado Visão do empregador Pesquisa sobre Gestão de Talentos e Recompensas Visão do empregado Estudo Global sobre a Força de Trabalho 1 Salário base 2 Salário base Estabilidade no emprego 3 Trabalho desafiador 4 Reputação da empresa como uma boa empregadora Oportunidades de aprendizado e desenvolvimento 5 Missão/Visão/Valores da organização Trabalho desafiador 6 Oportunidades de aprendizado e desenvolvimento Reputação da empresa como uma boa empregadora 7 Estabilidade no emprego Férias/folgas remuneradas
O último fator destaca uma diferença marcante entre as visões dos empregados e dos empregadores. Os empregados citam as férias remuneradas como um fator-chave de atração, refletindo a importância que dão ao equilíbrio entre o trabalho e vida pessoal e a necessidade de desligar-se do atual esquema de trabalho em que se está conectado durante as 24 horas do dia, sete dias por semana. No entanto, na visão dos empregadores, as férias remuneradas notavelmente não foram consideradas como um dos fatores-chave de atração. Ao avaliar os fatores-chave de retenção, empregados e empregadores concordam sobre a importância do salário base e das oportunidades de crescimento na carreira (Figura 2). Entretanto, pode ser observada em diversas outras áreas uma divergência entre as visões dos empregados e dos empregadores a respeito de outros itens para retenção. Três dos principais fatores citados pelos empregados não são considerados como fatores influenciadores da retenção para os empregadores.. Para que os empregados permaneçam em uma organização, precisam confiar na capacidade da alta para motivá-los e guiá-los no dinâmico ambiente de negócios atual. Entretanto, as organizações subestimam o papel exercido pela alta na retenção de empregados. Na visão delas, o relacionamento dos profissionais com seu gestor é um fator mais crítico para sua retenção. Estabilidade no emprego. Esta questão permanece como top of mind para os empregados e exerce um papel crítico não só na atração de empregados, mas também na retenção. Distância da residência. Com a busca dos empregados por um melhor equilíbrio entre o trabalho e vida pessoal, o tempo gasto no deslocamento entre sua residência e seu local de trabalho torna-se um fator importante a ser considerado na decisão de permanecer ou não em sua empresa atual. A estabilidade no emprego é um dos principais motivos para escolher uma empresa para trabalhar. Ao subestimar o quanto os empregados valorizam esses três itens, as organizações arriscam-se a perder talentos-chave. Nossa pesquisa também revela que, ao contrário do que se costuma pensar, aspectos demográficos também não exercem grande influência sobre os fatores de atração e retenção. Cinco dos sete principais fatores de atração e seis dos sete fatores de retenção são os mesmos para todos os grupos etários (veja box). Figura 2. Principais fatores de retenção visão do empregador x empregado Visão do empregador Pesquisa sobre Gestão de Talentos e Recompensas Visão do empregado Estudo Global sobre a Força de Trabalho 1 Salário base Salário base 2 3 4 5 afirmam 41% dos empregados progredir na carreira supervisor/gestor Gerenciar/limitar o stress ligado ao trabalho Oportunidades de aprendizado e desenvolvimento 6 Incentivos de curto prazo 7 Trabalho desafiador afirmam 26% dos empregadores Estabilidade no emprego Distância da residência supervisor/ gestor Gerenciar/limitar o stress ligado ao trabalho Estudo Global sobre a Força de Trabalho 2014 Sumário Executivo 2
Mitos demográficos desfeitos Independente da idade do empregado, o salário base é o motivo mais frequentemente citado para entrar ou sair de uma organização. A estabilidade no emprego é o segundo fator de atração mais importante para todos os principais grupos etários, inclusive por empregados abaixo dos 30 anos de idade, sendo também um fator-chave de retenção para todos os empregados com idade acima de 40 anos. As oportunidades de crescimento na carreira encontram-se entre os cinco principais fatores de atração de empregados em todos os grupos etários e entre os três principais fatores de retenção para todas as idades. Ao decidir se permanecem ou não em sua empresa atual, os empregados de todos os grupos etários levam em conta sua confiança na sênior da organização. Principais fatores de atração e retenção por faixa etária < 30 30 39 40 49 50+ 1 Salário base Salário base Salário base Salário base 2 3 4 5 Estabilidade no emprego Estabilidade no emprego Estabilidade no emprego Estabilidade no emprego Distância da residência Oportunidades de aprendizado e desenvolvimento Gerenciar/limitar o stress ligado ao trabalho Reputação da empresa como boa empregadora Oportunidades de aprendizado e desenvolvimento supervisor/gerente Reputação da empresa como boa empregadora Estabilidade no emprego Trabalho desafiador Trabalho desafiador Distância da residência supervisor/gerente Trabalho desafiador Reputação da empresa como boa empregadora Estabilidade no emprego supervisor/gerente Fator de atração Fator de retenção Estudo Global sobre a Força de Trabalho 2014 Sumário Executivo 3
Engajamento em risco procuram-se líderes As pesquisas da Towers Watson mostram que há três elementos mensuráveis essenciais ao engajamento sustentável: Engajamento tradicional a disposição de os empregados exercerem esforço adicional no trabalho Suporte organizacional possuir as ferramentas, recursos e apoio (geralmente através de supervisores diretos) para realizar seu trabalho com eficácia Bem-estar ter um ambiente de trabalho que apoie ativamente o bem-estar físico, emocional e interpessoal Com base nas respostas dos empregados a perguntas associadas a cada elemento, identificamos quatro segmentos globais de engajamento (Figura 3). Quatro em dez empregados estão altamente engajados. Há, portanto, espaço para melhorias nessa área. Nossos resultados mostram que cerca de um quarto (24%) dos empregados não estão engajados, e 36% podem ser descritos como sem suporte ou como desconectados. Sessenta por cento não possuem os elementos necessários para serem altamente engajados. Dada a baixa incidência de profissionais altamente engajados, é essencial que as empresas compreendam os fatores que motivam o engajamento sustentável. O primeiro deles é a, há muito tempo reconhecida como essencial ao engajamento tradicional. No atual cenário de trabalho global, a é fator motivador não apenas do engajamento sustentável como um todo, como revelado em nossa pesquisa de 2012, mas também de todos os componentes do engajamento sustentável (Figura 4). Figura 3. Fatores globais de engajamento 17% desconectados 24% não engajados 19% sem apoio 40% altamente engajados Líderes e gestores imediatos eficazes influenciam o engajamento sustentável. Em organizações onde os empregados veem seus gestores imediatos (mas não seus líderes) como eficazes, 23% dos trabalhadores são altamente engajados. E nas organizações em que os líderes (mas não os gestores imediatos) são considerados eficazes, 35% dos empregados são altamente engajados. Quando nem os gerentes nem os líderes são percebidos como eficazes, somente 8% dos empregados são altamente engajados. Não surpreende, portanto, que nas empresas onde tanto os gestores imediatos como os líderes são considerados eficazes pelos empregados, 72% sejam altamente engajados. Empresas com líderes e gestores imediatos eficazes costumam ter maior número de empregados altamente engajados. Altamente engajados: empregados que obtiveram notas altas em todos os três elementos do engajamento sustentável Sem apoio: empregados tradicionalmente engajados, mas a quem faltam o suporte organizacional e/ou o bem-estar necessário ao engajamento sustentável Desconectados: empregados que identificam que recebem o suporte organizacional necessário e uma cultura de bem-estar disseminada, mas a quem falta um senso de engajamento tradicional Não engajados: empregados com notas menos favoráveis em todos os três aspectos do engajamento sustentável Figura 4. Principais fatores globais de engajamento sustentável Engajamento Sustentável Engajamento Bem-estar Suporte organizacional 1 Liderança Liderança Liderança Liderança 2 Metas e objetivos Imagem/reputação da empresa Metas e objetivos 3 Metas e objetivos Autonomia 4 Imagem/reputação da empresa Supervisão Metas e objetivos 5 Autonomia Comunicação Imagem/reputação da empresa Supervisão Estudo Global sobre a Força de Trabalho 2014 Sumário Executivo 4
Figura 5. Abordagem da Towers Watson sobre a eficácia da Estratégia de Negócios Cultura e Valores Visionar Perspectiva global Conhecimento do negócio Planejamento e organização Priorização Visão estratégica Capacidade de progredir Adaptar Adaptabilidade Sensibilidade intercultural Sensibilidade interpessoal Orientação ao aprendizado Resiliência Autoconsciência At Direcio experiências pessoais e valores Atributos, prioridades Visualizar Adaptar ar valores Visu Adap sualiz Direcionar e esclarecer comportamentos c moldar Gerenciar emoções e Ger dapta e experiê periências Eficácia da Liderança Ins Inspirar nspira Trans irar nsform pessoais Priorizar e influenciar através da comunicação Transformar Empregados engajados Resultados de Negócios ças tados iar Motivar mudanças e gerar resultados Inspirar Assertividade e coragem Liderança da empresa Influência e persuasão Inspiração e motivação de outras pessoas Conhecimento sócio-político Gestão dos interesses dos stakeholders Transformar Liderança para a mudança Criatividade e inovação Tomada de decisões Gestão de relacionamentos/ Networking Foco em resultados Conhecimento de tecnologia O que os líderes eficazes fazem de diferente? Apenas 48% dos empregados afirmam que sua alta realiza bem a tarefa liderar com eficácia. A abordagem da Towers Watson sobre a eficácia da propõe uma estrutura que nos ajuda a deixar claros os componentes do desempenho dos líderes eficazes (Figura 5). Em primeiro lugar, os líderes eficazes estão comprometidos com as prioridades estratégicas da organização e moldam seus valores e cultura. Sua atuação também envolve quatro dimensões-chave e competências associadas: visualizar o futuro, inspirar outras pessoas a seguirem em frente, transformar a organização para alcançar a visão e adaptar-se frente às mudanças nas condições internas e externas. Essas dimensões ajudam na análise das visões dos empregados em relação à alta e dos fatores de eficácia de capturados em nosso estudo. Do ponto de vista dos empregados, a habilidade para inspirar e motivar os colaboradores é o mais importante fator de eficácia da (Figura 6). Mas apenas pouco mais de metade dos empregados (55%) afirmam que seus líderes os inspiram. Do mesmo modo, os empregados valorizam a capacidade de adaptação, que pode envolver reações a novas situações, diferentes contextos sociais e culturais e oportunidades de crescimento. Nesta área também há espaço para melhorar. Por exemplo, somente 51% dos empregados relatam que seus líderes seniores são flexíveis ao abordar novas situações. Também essencial à eficaz é a visão de futuro, que inclui a comunicação clara dos planos futuros e a demonstração de compreensão a respeito dos fatores-chave de sucesso. Pouco mais de 60% dos empregados indicam que seus líderes apresentam desempenho eficaz nesses aspectos de enxergar mais adiante. Um modelo de que incorpore essas dimensões de desempenho e ajude os líderes a desenvolverem essas competências pode aumentar a eficácia da, resultando em aumentos nos índices de retenção e nos níveis de engajamento sustentável. Figura 6. Fatores-chave de eficácia da 0% 20% 40% 60% 80% 1. Os líderes nesta empresa inspiram os empregados a fazerem seu melhor 55 2. Os líderes da empresa tomam decisões racionais consistentes, baseadas em dados, que beneficiam a organização no longo prazo 58 3. Os líderes da empresa comunicam uma visão de futuro clara e persuasiva 61 4. Os líderes seniores são muito flexíveis em sua abordagem frente a novas situações 51 5. A sênior acredita veementemente que o respeito às diferenças individuais e culturais é importante para o nosso sucesso 61 6. Os líderes das empresas realmente entendem os fatores que impulsionam o sucesso do negócio 62 7. Os líderes seniores buscam opiniões para identificar oportunidades para aprendizado e crescimento 55 Porcentagem de favorabilidade entre empregados Estudo Global sobre a Força de Trabalho 2014 Sumário Executivo 5
O gestor eficaz Nossos resultados reforçam o valor da gestão eficaz, revelando que os gestores imediatos são um fatorchave do bem-estar e do suporte organizacional necessários para alcançar os níveis mais altos de engajamento sustentável. Além disso, 30% dos empregados relatam falta de apoio de seus gestores imediatos (isto é, falta de reconhecimento e feedback, além de gerentes que não cumprem o que prometem) como causa de estresse relacionado ao trabalho. Do ponto de vista do empregado, o principal fator de eficácia dos gestores imediatos é a consistência entre seu discurso e suas ações (Figura 7). Além disso, um gestor imediato eficaz remove obstáculos que comprometem o sucesso, diferencia empregados com alto e baixo desempenho, ao mesmo tempo em que trata todos com respeito e comunica objetivos com clareza. Enquanto 70% dos empregados declaram que seu gestor imediato os trata com respeito, ainda há o que melhorar nas outras áreas que impulsionam a eficácia dos gestores. Pouco mais de metade dos empregados afirmam que seu gestor imediato age de maneira consistente com esses fatores-chave. Os gestores exercem um papel particularmente importante quando a alta da empresa não corresponde às expectativas. Na verdade, os aspectos do comportamento dos gestores imediatos que impulsionam a mudança geral na eficácia se alteram quando a alta não é vista como eficaz. Nesse caso, é extremamente crítico que os gestores imediatos incentivem novas ideias e novas formas de trabalhar, o que sugere que o gestor imediato torna-se responsável por promover inovação na ausência de uma sênior eficaz. Para aprimorar o desempenho dos gestores e impulsionar o engajamento sustentável, as organizações podem começar por definir competências para seus gestores com base nos fatores de eficácia de gestão revelados em nosso estudo. Os gestores imediatos exercem um papel particularmente importante quando a alta da empresa não corresponde às expectativas. Figura 7. Fatores-chave da eficácia de gerentes 0% 20% 40% 60% 80% 1. Gestor imediato cumpre o que promete 2. Gestor imediato ajuda a remover obstáculos 3. Gestor imediato diferencia empregados que apresentam índices de desempenho alto e baixo 4. Gestor imediato trata as pessoas com respeito 5. Gestor imediato comunica claramente os objetivos e tarefas Porcentagem de favorabilidade entre empregados O acordo de trabalho de uma organização é o fundamento da experiência que ela oferece a seus empregados. Ele define o que se dá e o que se ganha na relação entre a organização e seus colaboradores. As respostas dos empregados indicam que as organizações fizeram progressos modestos em diversas áreas relacionadas ao acordo de trabalho desde nossa última pesquisa (Figura 8), e ainda há muito o que melhorar. Os empregados que sentem que sua organização é eficaz nessas áreas apresentam probabilidades significativamente mais altas de serem altamente engajados do que aqueles que não o sentem. Figura 8. Progresso na formalização e no cumprimento do acordo de trabalho Porcentagem de favorabilidade entre empregados 0% 10% 20% 30% 40% 50% 54 54 57 57 70 Experiência dos empregados Após décadas enfatizando a responsabilidade dos empregados por conhecer e suprir as necessidades dos clientes, muitos empregados começam a esperar o mesmo de seus empregadores. Setenta por cento dos empregados concordam que sua organização deve entendê-los do mesmo modo que se espera que estes entendam os clientes. Entretanto, menos de metade (43%) afirma que seu empregador os entende desse modo. A organização cumpre seu acordo de trabalho 42 O acordo de trabalho da organização é alinhado aos valores externos 40 A organização possui um acordo de trabalho formal 39 2014 2012 45 47 47 Estudo Global sobre a Força de Trabalho 2014 Sumário Executivo 6
Principais resultados do Estudo Global sobre a Força de Trabalho 2014 O salário base, as oportunidades de crescimento na carreira e a estabilidade no emprego são fundamentais para atrair e reter todos os empregados. É, portanto, essencial ser competitivo nessas áreas. Ainda que as empresas não possam garantir a estabilidade no emprego, podem concentrar-se em criar um ambiente de trabalho estável, comunicando sua estratégia de negócio, seus objetivos e resultados, através de líderes e gestores imediatos eficazes e da definição de expectativas claras. Uma vez que os empregados mencionam as férias remuneradas como fator-chave de atração e a distância da residência como fator-chave de retenção, as empresas devem buscar oferecer a sua força de trabalho programas competitivos de equilíbrio. É essencial que as organizações priorizem o desenvolvimento de líderes seniores, nos quais os empregados possam confiar para guiálos em direção ao sucesso, para motivar os trabalhadores a permanecer em suas empresas. Pode-se começar pelo desenvolvimento de um modelo de que incorpore componentes de desempenho alinhados com suas prioridades estratégicas, valores e cultura. Para aprimorar a eficácia dos gestores, as empresas devem enfocar as competências que os empregados valorizam em seus gestores imediatos: consistência entre discurso e ações, ajuda na remoção de obstáculos, e diferenciação entre empregados que apresentam alto e baixo desempenho. As organizações que desejam aumentar os níveis de engajamento podem começar a oferecer aos empregados uma experiência parecida com a do consumidor. Mercados participantes da pesquisa Alemanha Austrália Bélgica Brasil Canadá China Cingapura Coréia E.U.A. Espanha Filipinas França Holanda Hong Kong Índia Indonésia Irlanda Itália Japão Malásia México Reino Unido Suíça Taiwan Turquia União dos Emirados Árabes Sobre a pesquisa O Estudo Global sobre a Força de Trabalho obteve a participação de mais de 32 mil empregados selecionados a partir de amostras que representam as populações de empregados que trabalham em período integral para grandes e médias organizações, de diversos setores econômicos, em 26 mercados em todo o mundo. A coleta de dados foi conduzida de forma online durante os meses de abril e maio de 2014. A Pesquisa Global sobre Gestão de Talentos e Recompensas da Towers Watson foi realizada entre abril e junho de 2014, e contou com respostas de 1.637 empresas em todo o mundo, que atuam em uma grande variedade de segmentos da economia e regiões geográficas. Para mais informações, visite: http://www./en/insights/ IC-Types/Survey-Research-Results/2014/07/ balancingemployer-and-employee-priorities Sobre a Towers Watson A Towers Watson é uma empresa global líder em serviços profissionais que auxilia as organizações a melhorar seu desempenho através do gerenciamento efetivo de pessoas, riscos e finanças. Com mais de 14.000 colaboradores ao redor do mundo, oferece consultoria, tecnologia e soluções para questões de negócios nas áreas de benefícios, gestão de talentos, recompensas, e gerenciamento de risco e capital. Copyright 2014 Towers Watson. Todos os direitos reservados. TW-NA-2014-38306 /company/towerswatson @towerswatson /towerswatson