Gestão do Conhecimento (GC) compartilhado ao Planejamento e Controle da Manutenção (PCM) um requisito estratégico José Barrozo de Souza (PPGEP-UTFPR/CEFETES) jbarrozo@terra.com.br Marco Antonio Tavares Góes (PPGEP-UTFPR/CEFETSE) goes.mat@gmail.com Antonio Carlos de Francisco (PPGEP-UTFPR) acfrancisco@utfpr.edu.br Resumo: O objetivo deste artigo é mostrar a importância do compartilhamento da Gestão do Conhecimento (GC) com o Planejamento e Controle da Manutenção (PCM), como um recurso estratégico para a vida das pessoas e das empresas. Tendo o mecanismo de compartilhamento como uma ferramenta de gestão competitiva em busca de inovações tecnológicas, a partir de um modelo de conversão do conhecimento, para a promoção de vantagens competitivas e inovação proporcionando assim um diferencial competitivo para as empresas do ramo da manutenção, principalmente aquelas que têm como meta a Manutenção Classe Mundial. Como procedimento metodológico foi utilizado uma pesquisa bibliográfica sobre os temas Gestão do Conhecimento e Planejamento e Controle da Manutenção. A pesquisa quanto à natureza ela é qualitativa e com respeito aos objetivos estes podem ser classificados como exploratórios e com uma abordagem teórica. Com os resultados apresentados pelo trabalho foi possível verificar que o compartilhamento de conhecimentos entre os colaboradores das empresas, mostra ser um bom parâmetro de implementação de inovações, levando as empresas a alcançarem seus propósitos com relação aos seus clientes e fundamentalmente gerar vantagens competitivas possibilitando a Classe Mundial. Palavras-chave: Gestão do Conhecimento, PCM, Manutenção Classe Mundial, Planejamento. 1. Introdução No atual contexto empresarial o nível de mudanças é grande e vem acompanhado de novos vetores de ação com o firme propósito de viabilizar criação de vantagens competitivas nas empresas. Por esses motivos que pesquisadores e empresários vêm estudando a Gestão de Conhecimento como parâmetro importante para levar as suas organizações à competitividade nesta nova sociedade. É neste contexto que o conhecimento, ou melhor, que a Gestão do Conhecimento (KM do inglês Knowledge Management) se transforma numa valiosa ferramenta estratégica para as empresas brasileiras. No Brasil, verifica-se que o recurso conhecimento vem aumentando aceleradamente sua importância para o desempenho empresarial e que os desafios impostos pela relativa e recente abertura econômica tornam a questão da Gestão do Conhecimento ainda mais fundamental para as empresas brasileiras (TERRA, 2005). A Gestão do Conhecimento parte da premissa de que todo conhecimento existente na organização, na mente dos colaboradores, nas veias dos processos e no reino dos departamentos, pertence também à organização. Em contrapartida, todos os colaboradores que contribuem para esse sistema podem usufruir todo o conhecimento presente na organização, isto é, levando a empresa a alcançar seus propósitos com relação aos seus clientes e
fundamentalmente gerar vantagens competitivas. Diante da problemática apresentada este trabalho tem por objetivo principal estimular pesquisas e estudos para revolucionar os mecanismos que possam proporcionar condições necessárias às organizações a vencer os desafios levantados neste trabalho, para utilizá-los como parâmetros essenciais para a compreensão da importância destes modelos de Gestão do Conhecimento e Estratégia Organizacional defendidos pelos clássicos pesquisadores. 2. Modelos de gestão do conhecimento Segundo Sveiby (1998), a Gestão do Conhecimento pode ser compreendida, basicamente, como a arte de gerar valor a partir de bens intangíveis da organização. À medida que o conhecimento passa a ser gerado na organização torna-se um patrimônio indispensável e estratégico, o crescimento e consequentemente o sucesso da organização depende cada vez mais da capacidade da empresa de capturar, produzir, reunir, armazenar e disseminar conhecimento. Como ressaltado por Davenport e Prusak (1998) Gestão do Conhecimento é um conjunto integrado de ações que visam identificar, capturar, gerenciar e compartilhar todo ativo de informações de uma organização. Estas informações podem estar sob a forma de documentos impressos (boletins informativos; portarias; resoluções; etc.), base de dados, arquivos, fichamento, bem como na mente das pessoas, por exemplo, através de seus longos anos de experiências e ou a partir de habilidades adquiridas. Quando a informação é associada com a experiência, contexto, reflexão, interpretação dos indivíduos se obtém o conhecimento (MARTENSSON, 2000). Por outro lado, Cruz (2002) apresenta em sua metodologia um modelo de Gestão do Conhecimento levando em consideração três pilares fundamentais: o fator comportamental (modelos de gestão, cultura organizacional e fatores éticos), o fator informacional (construindo documentação e explicitando o conhecimento através de processos e metodologias) e o fator tecnológico (software, hardware, flexibilidade dos sistemas e acessibilidade). Para a difusão do conhecimento organizacional é necessário distinguir e escolher um modelo de conversão do conhecimento tácito, ou seja, criar mobilizações inerentes a todos em oposição ao conhecimento individual, preocupando-se com os níveis de entidades criadoras do conhecimento (individual, grupal, organizacional e interorganizacional). Nonaka e Takeuchi (1997) citam a existência de quatro formas de conversão do conhecimento: socialização, externalização, combinação e internalização. Socialização (de tácito para tácito): é um mecanismo através do quais experiências são compartilhadas e o conhecimento tácito e habilidades técnicas são criadas. No cotidiano das empresas uma pessoa poderia adquirir conhecimento tácito de algum colega até mesmo sem o uso da linguagem, usando de imitação, observação e prática, através de treinamento no local de trabalho ou mesmo em sessões informais; Externalização (de tácito para explícito) este mecanismo permite a criação de novas e explícitas definições. Envolvem, no caso das empresas orientais, a articulação do conhecimento tácito em explícito através do uso freqüente de metáforas, analogias, hipóteses e modelos. A importância deste mecanismo como forma de conversão é de facilitar a comunicação dos conhecimentos tácitos que, normalmente, são de difícil verbalização. A própria escrita é uma ação de conversão de externalização; Combinação (de explícito para explícito): este seria o mecanismo preferido no Ocidente, na medida em que se baseia na troca de informações explícitas e no paradigma da tecnologia de informação, ou seja, usam-se mídias como documentos, reuniões formais,
Internet, conversas telefônicas e redes computadorizadas (Internet); e Internalização (de explícito para tácito): este último mecanismo seria semelhante ao do learning by doing em que as pessoas da organização passariam a vivenciar o resultado prático do novo conhecimento, ou seja, desenvolveriam um conhecimento operacional. Ressalta-se que na atualidade a realidade nas organizações está cada vez mais precisando de competitividade, a sobrevivência destas organizações neste cenário é fortemente dependente da qualidade do conhecimento capturado e compartilhado na produção (Manutenção + Operação) e nas rotinas administrativas. Neste novo contexto, o desafio é utilizar intensamente o conhecimento residente na organização e na mente dos seus colaboradores, como requisito para alcançar vantagem competitiva. A Figura 1 mostra as dimensões epistemológica e ontológica em que ocorre à espiral SECI da criação do conhecimento. A espiral aflora quando a interação entre conhecimento tácito e explicito eleva-se dinamicamente de um nível ontológico inferior até níveis mais altos. Dimensão Epistemológica Conhecimento Explícito Conhecimento Tácito Nível de Conhecimento DimensãoOntológica Individuo Equipe Empresa Inter-organizacional Fonte: Adaptado de Nonaka, I. & Takeuchi, H. (1997) Figura 1 Duas dimensões da criação do conhecimento Em uma organização a Gestão do Conhecimento deve sempre ser empregado com o propósito de atingir o conhecimento mais correto possível para pessoas certas no momento certo, permitindo estas pessoas a transformarem a informação adquirida em ação, de forma a incrementar o desempenho organizacional, ou seja, proporcionar a empresa alcançar resultados positivos, seja este conhecimento tácito ou explícito. Nonaka e Takeuchi (1997) citam a existência de quatro formas de conversão do conhecimento: socialização, externalização, combinação e internalização, conforme mostra a Figura 2. Visto que o conhecimento, ou melhor, a Gestão do Conhecimento tem adquirido fundamental importância junto a maioria das empresas, principalmente por haver se tornado um dos principais requisitos de geração de riqueza e valor.
Socialização Conhecimento Tácito Externalização Conhecimento Tácito Conhecimento Explicito Internalização Fonte: Adaptado pelos autores Conhecimento Explicito Combinação Figura 2 Processos de conversão do conhecimento Esse papel assumido pela Gestão do Conhecimento tem contribuído para se observar uma questão que tem sido cada vez mais freqüente no atual mundo corporativo, no que diz respeito à existência de uma expressiva diferença entre o valor de mercado e o valor dos ativos de uma empresa. 2.1 Gestão do conhecimento (Knowledge Managemen KM) Os estudos sobre os parâmetros que prescrevem a competitividade das organizações têm sido enriquecidos nos últimos anos com novas abordagens da Gestão do Conhecimento (Knowledge Management - KM). O conceito de Gestão do Conhecimento é normalmente amplo e variável, portanto, quando da sua utilização é sempre necessário um processo de adequação em função do novo contexto. Desta forma, neste estudo é necessário conceituar conhecimento. Para melhor compreensão, distingue-se o termo conhecimento conforme apresentado na figura 3. Dados Tomada de Decisão Informações Inteligência Conhecimento Fonte: Adaptado pelos autores Figura 3 Definição de conhecimento A Gestão do Conhecimento vem por muitos anos despertando o interesse de pesquisadores da
área e de empresários, na busca dos seus benefícios. O conhecimento é considerado uma fonte de vantagem competitiva (GRAY, P. H. & MEISTER, D. B., 2006). Oliveira (2006) em seu artigo relaciona alguns tópicos pouco explorados na literatura, associando os mesmos com as fases da Gestão do Conhecimento e seus elementos (processos, tecnologia e individuo), conforme mostra o Quadro 1. Fases Processo Tecnologia Individuo Criação Aprendizado através do cliente; Alianças com fornecedores; Informações de competidores. Formas de auxiliar na criação. Competências dos empregados; Pressão do tempo. Armazenamento Disseminação Política de atualização. Condições propícias para a disseminação. Práticas para utilização e Utilização reutilização do conhecimento. Relação com o desempenho Measurement organizacional; Indicadores. Alinhamento com os objetivos de negócio da organização; Inovação; Todas as fases Estrutura organizacional; Vantagem competitiva; Fatores estratégicos para a implementação. Fonte: Oliveira, M. (2006) 3. Metodologia Qualidade da informação; Tipos de tecnologia. Adoção de múltiplos métodos. Integração com os demais sistemas. Ferramenta para mensuração. Gestão da informação; Tipos de sistemas de informação; Gestão de projetos. Quadro 1 Sugestões de tópicos sobre gestão do conhecimento a serem estudados Definição de responsabilidades. Competitividade; Incentivo ao compartilhamento. Motivação. Indicadores. Cultura; Aprendizado; Práticas e políticas de gestão de pessoas; Suporte da alta administração. Cervo e Berviam (2002) classificam as pesquisas científicas quanto: natureza, forma de abordagem, pelo caráter dos objetivos e os procedimentos técnicos adotados. O presente trabalho quanto à natureza é qualitativo, centrado na compreensão e explicações tecnológicas. Com respeito aos objetivos, estes podem se classificados como exploratórios com uma abordagem teórica. Com relação aos procedimentos técnicos para coleta de informações, o trabalho baseia-se em uma pesquisa bibliográfica atrelada ao entendimento adequado à efetiva relevância à Gestão do Conhecimento como uma ferramenta do dia a dia das empresas. Para alcançar os objetivos foram traçadas as seguintes etapas: a) Primeira etapa: Estudo e análise das definições da Gestão do Conhecimento o objetivo nesta primeira etapa foi estudar e compreender, em detalhe, a Gestão do Conhecimento. b) Segunda etapa: Estudo para determinar quais as principais ferramentas utilizadas na manutenção e que pode ser usadas para a captura de informações. c) Terceira etapa: Estudo dos principais desafios e benefícios no compartilhamento da Gestão do Conhecimento nos processos do Planejamento e Controle da Manutenção, com a meta de alcançar na organização a tão almejada Manutenção Classe Mundial.
4. Captura de informação para o Planejamento e Controle da Manutenção (PCM) Na organização, no planejamento e no controle da manutenção, várias são as possibilidades de captura de informações que quando trabalhadas e refinadas podem proporcionar a equipe de manutenção planejar e programar a manutenção de uma forma mais rápida e racional, além de permitir o envolvimento de uma quantidade expressiva de clientes. O Quadro 2 mostra algumas das principais ferramentas utilizadas na manutenção e que pode ser usadas para a captura de informações. Ferramentas Tagueamento Fluxogramas de Serviço Ordem de Manutenção Matriz de Prioridade Histórico da Manutenção Acervo Técnico-bibliográfico FMEA Fonte: Adaptado pelos autores Descrição Ferramenta que permite a organização planejar, programar a manutenção, além de permitir a extração de informações estratificadas do processo. Normalmente após o processo de tagueamento é definido o fluxo de serviços de manutenção, ou seja, estabelecimento das regras organizacionais que canalizam os serviços com as devidas informações. São instruções escrita geradas dos planos de manutenção enviada as equipes e que define um trabalho a ser executado pela manutenção. São ferramentas para facilitar a tomada de decisão, que consiste na combinação da criticidade do equipamento e o nível de urgência do serviço. São reportes das informações concernentes aos serviços de manutenção de grande importância no gerenciamento de um processo produtivo, principalmente se gerenciado por um banco de dados da organização. Devido as possibilidades de ocorrência de mudanças ou reparos nos equipamentos e maquinaria os desenhos e catálogos são ferramentas importantes para futuros estudos e encaminhamentos técnicos na organização. É uma ferramenta para análise de falhas em processos e produtos, com objetivo de prevê efeitos indesejados, facilitando a tomada de decisão de forma antecipada, identificando e priorizando ações que impeçam a existência efetiva destes efeitos. Quadro 2 Ferramentas de captura de informações na manutenção Conforme Viana, 2002 existe seis indicadores chamados de Índices de Classe Mundial; tal denominação encontra justificativa no fato de que a maioria dos países do ocidente os utiliza; são eles: a) MTBF Mean Time Between Failures, no Brasil conhecido como TMEF Tempo Médio Entre Falhas. b) MTTR Mean Time To Repair, ou TMR Tempo Médio de Reparo. c) TMPF Tempo Médio Para Falha. d) Disponibilidade Física da Maquinaria. e) Custo de Manutenção por Faturamento. f) Custo de Manutenção por Valor de Reposição. 5. O Planejamento e Controle da Manutenção (PCM) no organograma da manutenção O Planejamento e Controle da Manutenção (PCM) são primordiais para o desempenho da organização. Enquanto a manutenção industrial cuida da empresa o PCM organiza e viabiliza a melhoria desta empresa, tornando a mais competitiva. A implantação desta metodologia organizacional se torna mais premente a uma empresa, e as novas perspectivas advindas com a evolução da informática e eletrônica.
Logo, a tendência no mercado é de que a manutenção ocupe um nível de gerência departamental, da mesma forma que a produção. O PCM é um órgão de suporte primordial à manutenção, como é mostrado no organograma da figura 4. Através do planejamento da manutenção, podemos programar os serviços com transferências de tecnologia para todas as equipes de trabalho, para desenvolvimento do planejamento da rotina, plano de manutenção, especificação de material e sobressalente e de serviços e escopo de contratação com foco em resultado. Este modelo de gerenciamento garante minimizar as perdas para reduzir custos de forma sistêmica, aumentando a eficácia produtiva e a capacitação dos colaboradores. EMPRESA Direção Industrial PCM Operação Manutenção Engenharia de Manutenção Execução de Manutenção Fonte: Adaptado pelos autores Figura 4 Posicionamento departamental do PCM Qualquer que seja o tipo de manutenção há necessidade de planejamento e controle. Os planos de manutenção estabelecem quais devem ser os ciclos de manutenção para cada bem (ou componente do bem), quais os procedimentos de manutenção para cada intervenção, quais as metas a serem ser realizadas. 6. Considerações finais Num momento onde novos paradigmas de inovação estão latentes nas organizações acadêmicas e empresariais em busca de competitividade. Deseja-se com esta contribuição estimular novas pesquisas para revolucionar os mecanismos que possam proporcionar condições necessárias às organizações a vencerem os seus desafios, através de um dos três pilares da Gestão do Conhecimento, o compartilhamento de conhecimentos. Tendo em vista que a cúpula administrativa das empresas possui em geral uma percepção razoável da importância de se utilizar o compartilhamento de conhecimentos para suas empresas. Por outro lado a maioria dos executivos acredita que a fonte principal de conhecimentos são as suas próprias empresas. Mas, vale ressaltar que o capital intelectual existente nas empresas precisa ser organizado para ser mais acessível. E este dado reforça a idéia de que o caminho a ser percorrido não é a geração do conhecimento, mas sim fazer o seu gerenciamento (identificação, classificação em categorias, armazenamento, beneficiamento, compartilhamento e utilização), ou seja, a alta gestão das empresas no Brasil deve atentar para a real importância da gestão do conhecimento. A Gestão do Conhecimento com três pilares básicos utilizados para o desenvolvimento de qualquer projeto organizacional: a redução de custos, a diminuição no prazo para a execução de tarefas e o ganho de competitividade será o diferencial efetivo para as empresas que pretendem a Classe Mundial.
Outra consideração que se segue a este trabalho, é a inegável contribuição que o compartilhamento de conhecimentos desenvolvido na empresa traz para os colaboradores que a compõem. Ao gerar com sucesso a transmissão e a disseminação do conhecimento entre seus colaboradores, a empresa fortalece o seu clima organizacional tornando-o capaz de abrigar cabeças criativas, inovadoras fortalecendo as relações humanas dentro da organização. Referências CERVO, A. L.; BERVIAN, P. A. Metodologia Científica. 5 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2002. 242p. CRUZ, Tadeu. Gerência do Conhecimento: Enterprise Content Management. São Paulo: Cobra, 2002. 167p. DAVENPORT, T. H.; PRUSAK, L. Conhecimento Empresarial: como as organizações gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998, 237p. GIUGLIONI, E.; FIALHO, F. P.; SANTOS, Neri dos; LIMBERGER, S. J. Gestão do Conhecimento no contexto de Organizações Universitárias e Parques Tecnológicos. In: Anais: XXVI Encontro Nacional de Engenharia de Produção Fortaleza, CE, Brasil 09 a 11 de outubro de 2006. GRAY, P. H. & MEISTER, D. B. Knowledge sourcing methods. Information & Management. V. 43, p. 142-156, 2006. MARTENSSON, M. ACritical review of knowledge management tool. Journal of Knowledge Management. Vol. 4, n. 3, p. 204-216, 2000. NONAKA, I. TAKEUCHI, H. Criação de Conhecimento na Empresa. Como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus. 1997. 358p. OLIVEIRA, M.; GOLDONI, V.; CONSTANTINO, Fernando. Gestão do conhecimento: pesquisas realizadas e novas oportunidades. In: Anais: XXVI Encontro Nacional de Engenharia de Produção Fortaleza, CE, Brasil 09 a 11 de outubro de 2006. SPENDER, J.C. Gerenciando sistemas de conhecimento. In: FLEURY, M.T. & OLIVEIRA JR., M.M. Gestão estratégica do conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo, Editora Atlas, 2001. SVEIBY. Karl Erik. A Nova Riqueza das Organizações: gerenciando e avaliando patrimônios de conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 1998. TERRA, J. C. Gestão do Conhecimento n Brasil: Cenário Atual e Perspectivas Futuras 2005. VIANA, Herbert Ricardo Garcia. PCM, planejamento e controle de manutenção, Rio de janeiro: Qualitymark Ed., 2002.