Gestão do Conhecimento em pequenas empresas: um estudo de caso de implantação de sistema KBS em uma empresa produtora de software

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1 Gestão do Conhecimento em pequenas empresas: um estudo de caso de implantação de sistema KBS em uma empresa produtora de software Cesar Eduardo Abud Limas (UTFPR) Luciano Scandelari (UTFPR) Resumo: Este artigo tem como objetivo descrever como uma empresa produtora de software de gestão empresarial inicia a Gestão do Conhecimento, transformando o conhecimento tácito individual em conhecimento explícito organizacional. Foi realizada uma pesquisa bibliográfica sobre Gestão do Conhecimento e as práticas de memória organizacional e registro de lições aprendidas, e um estudo de caso em uma empresa situada na cidade de Ponta Grossa - PR. Como conclusão do estudo de caso foi possível verificar que as práticas de GC conduzem naturalmente a criação de uma memória organizacional, documentação do know-how existente, troca de informações, trabalho colaborativo, aprendizado contínuo e inovação além de contribuir para a melhoria da produtividade e da qualidade no suporte técnico aos clientes. Palavras-chave: Gestão do Conhecimento, KBS, Memória Organizacional. 1. Introdução Não é de hoje que o conhecimento desempenha papel fundamental na história. Sua aquisição e aplicação sempre representaram estímulo para as conquistas de inúmeras civilizações. No entanto, apenas saber muito sobre alguma coisa não proporciona, por si só, maior poder de competição para uma organização. É quando aliado a sua gestão que ele faz diferença. A introdução do conceito de Gestão do Conhecimento nas organizações vem sendo considerada como fator crítico de sucesso, uma vez que o conhecimento tem se transformado em um recurso altamente estratégico e de influência decisiva na competitividade. Os fatores de produção que mais agregam valor às organizações não são mais o capital, a terra e o trabalho, mas sim o conhecimento. Desta forma, um número cada vez maior de empresas está percebendo o quanto é importante saber o que elas sabem e serem capazes de tirar o máximo proveito de seus capitais de conhecimento. Um conhecimento que reside não só nas bases de dados e nos arquivos, mas também reside na cabeça das pessoas e está distribuído por toda a empresa. A criação e a implantação de processos que gerem, armazenem, gerenciem e disseminem o conhecimento representam o mais novo desafio a ser enfrentado pelas empresas. Estamos diante de um cenário de rara complexidade, no mundo corporativo e na sociedade em geral. Fenômenos econômicos e sociais, de alcance mundial, são responsáveis pela reestruturação do ambiente de negócios. A globalização da economia, impulsionada pela tecnologia da informação e pelas comunicações, é uma realidade da qual não se pode escapar. É nesse contexto que a GC se

2 transforma em um valioso recurso estratégico para as empresas. 2. Referencial Teórico 2.1 Gestão do Conhecimento A Gestão do Conhecimento (GC) é definida como um conjunto integrado de ações que visam identificar, capturar, gerenciar e compartilhar todo o ativo de informações de uma organização. Na prática, a GC inclui a identificação e o mapeamento dos ativos intelectuais ligados à organização, a geração de novos conhecimentos para oferecer vantagens na competição pelo mercado e tornar acessível grandes quantidades de informações corporativas, compartilhando as melhores práticas através das Ferramentas para Gestão do Conhecimento (DAVENPORT; PRUSAK, 1998). Neste contexto, Davenport e Prusak (1998), e Terra e Gordon (2002), expõem que em termos práticos, a GC significa garantir que todos dentro da organização tenham acesso ao conhecimento organizacional, quando, onde e na forma que eles necessitam, e ajudar e motivar os detentores de conhecimentos importantes a compartilhá-los, tornando mais simples o processo para esses indivíduos codificarem parte de seu conhecimento e/ou colaborarem com outros. Além disso, afirmam que o que importa é como o conhecimento é adquirido e como pode ser usado de maneira a alcançar resultados positivos que venham ao encontro das necessidades da empresa, seja este conhecimento tácito ou explicito. 2.2 Criação e Conversão do Conhecimento Nonaka e Takeuchi (1997) apresentam uma teoria de criação e disseminação do conhecimento organizacional divergente dos métodos e filosofias ocidentais das informações e das relações humanas e empresariais. Eles afirmam que as diferenças culturais interferem radicalmente nas formas de descoberta e uso dos conhecimentos individuais e organizacionais. Para eles, a chave para a criação do conhecimento organizacional está nos processos de conversão do conhecimento explícito e tácito. O conhecimento explícito é aquele que pode ser formalizado, sistematizado e facilmente comunicável, enquanto o conhecimento tácito é pessoal, difícil de formalizar e que pode surgir como resultado dos processos de análise das informações, dos insights subjetivos e das intuições das pessoas. Ainda segundo Nonaka e Takeuchi (1997), existem quatro modos de conversão do conhecimento: a socialização (de tácito para tácito), a externalização (de tácito para explícito), a combinação (de explícito para explícito) e a internalização (de explícito para tácito). Estes modos de conversão se interagem dinamicamente, e de forma contínua, formando o que os autores denominam de espiral do conhecimento, e que possibilitam o surgimento de inovações. 2.3 Ferramentas de Disseminação do Conhecimento Conforme pesquisa realizada pela E-Consulting Corp, e apresentada na HSM (2004), com executivos de empresas de grande porte sediadas no Brasil, foram identificadas as ferramentas de disseminação do conhecimento mais utilizadas pelas empresas. A pesquisa aponta que a ferramenta mais freqüentemente utilizada para disseminação do conhecimento nas organizações ainda é o , indicado por 84,2% dos entrevistados. Isso acontece, provavelmente, em razão de sua simplicidade. Outras ferramentas que merecem destaque são os fóruns (46,3%) e as listas de discussão (29%). As duas foram apontadas como ferramentas essenciais para a prática de GC, mesmo porque são, na prática, juntamente com o , as principais formas de disseminação do conhecimento tácito, ou seja, do conhecimento detido pelo indivíduo na forma de know-how, e que não é documentado.

3 Dessa maneira, ficam evidentes as razões pelas quais as empresas que adotam a GC se valem de ferramentas facilitadoras do compartilhamento do conhecimento tácito. Afinal, a incorporação desse tipo de conhecimento aos ativos da organização é um dos resultados intangíveis que ela pode alcançar com a GC. 2.3 Memória Organizacional e o Registro de Lições Aprendidas Uma das melhores formas de se aumentar a memória organizacional é através do registro e disseminação de lições aprendidas. A memória organizacional compõe-se de idéias criativas, da análise de falhas e sucessos e das experiências diárias (HEIJST; SPEK; KRUIZINGA, 1997). O registro e disseminação de lições aprendidas fazem com que as pessoas da empresa aprendam com as boas ou mal sucedidas práticas adotadas no passado, evitando a repetição de erros, além de permitirem, mesmo que parcialmente, a conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito (CROSS e BAIRD, 2000; SILVA, 2004; STEWART, 1998). Davenport e Prusak (1998), afirmam que como o conhecimento empresarial é vasto, é um grande problema encontrar o que se precisa e que, o valor deste conhecimento aumenta na proporção do grau de acessibilidade a ele. É muito comum resolver o mesmo problema várias vezes, partindo do zero, desperdiçando esforços pelo não compartilhamento de soluções já criadas. As empresas que aprendem são habilidosas principalmente na solução de problemas de maneira sistemática, na experimentação de novas abordagens, no aprendizado com as próprias experiências e melhores práticas alheias, e na transferência de conhecimentos rápida e eficiente por toda organização (GARVIN, 2001). Dessa forma a gestão da memória organizacional depende de um esforço conjunto de todas as pessoas e setores da empresa, unindo estratégia, tecnologia de informação e recursos humanos para que ela seja interativa, partilhada e dinâmica. Da mesma maneira, a aplicação de lições aprendidas pode proporcionar a aprendizagem organizacional, que possibilitará um aumento de produtividade, ao evitar, principalmente, o retrabalho. Entretanto, devido a barreiras culturais, existem dificuldades na implantação do registro e disseminação do conhecimento, podendo não corresponder aos resultados esperados. 2.4 A Utilização da Tecnologia de Informação na Gestão do Conhecimento Para a gestão do conhecimento em geral, e para a memória organizacional em particular, é necessário entender como o conhecimento crítico está organizado nos processos de negócio e quem são os produtores e consumidores deste conhecimento. Devem ser disponibilizados mecanismos de resgate do conhecimento, integrados nos processos de negócio, e que possibilitem torná-lo explícito, além de identificar e remover possíveis barreiras estruturais e psicológicas que possam impedir a exteriorização de conhecimento e a colaboração entre as pessoas. Para Silva (2004), a tecnologia de informação (TI) não contribui significativamente para o formato tácito do conhecimento, porém é fundamental para a combinação dos conhecimentos explícitos e um fator facilitador para a externalização e a internalização quando o formato tácito está em equilíbrio com o formato explícito do conhecimento. Uma das ferramentas de TI utilizadas na GC e que contribuem para as conversões do conhecimento citadas por Silva (2004), são os sistemas baseados em conhecimento (KBS, sigla em inglês para Knowledge Based System). Para Heijst et al. (1997) e Cross e Baird (2000), a colaboração desses sistemas se dá através do apoio para que uma pessoa registre (conhecimento explícito) o máximo possível de seu conhecimento tácito (externalização) e

4 agrupe e processe esse registro de forma efetiva junto com outros registros de conhecimentos explícitos da organização (combinação). 3. Metodologia Considerando que o objetivo do estudo foi o acompanhamento de como se inicia a implantação de um sistema KBS em uma pequena empresa produtora de software de gestão empresarial, optou-se por uma pesquisa bibliográfica e um estudo de caso, pois, segundo GIL (2002), o estudo de caso é caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de uma unidade empírica de análise, de maneira que permita o seu amplo e detalhado crescimento. Entre as principais vantagens encontram-se o estímulo a novas descobertas, a ênfase na totalidade e a simplicidade dos procedimentos. Em uma fase inicial, a pesquisa constituiu-se da análise de fontes secundárias como referências bibliográficas e pesquisas acadêmicas. Na fase posterior, fontes primárias foram utilizadas para obtenção das informações, em um processo de interação real, durante 5 meses de contato entre a investigação e o objeto do estudo. 4. Estudo de Caso O tema do estudo é o processo de implantação de ferramentas de criação, captura e disseminação do conhecimento em pequenas empresas. Procurou-se identificar quais fatores levam a empresa a iniciar um processo de implantação de GC e quais as práticas de CG são inicialmente utilizadas neste processo. 4.1 A Empresa em Estudo A empresa estudada está situada na cidade de Ponta Grossa - PR, e atua no mercado desde 1992, iniciando sua atividade voltada à implementação de seus softwares de gestão empresarial, no mercado de micro e pequenas empresas comerciais e de serviços da região dos Campos Gerais. A empresa possui grande know-how em gestão empresarial e atualmente constam em sua carteira, aproximadamente 120 clientes de vários portes e regiões do Brasil. Os sistemas são comercializados através de customizações que visam adequá-los às necessidades dos clientes, sendo que existem três tipos de serviços oferecidos: Novos clientes sem customizações: realiza-se apenas a implantação do sistema e o treinamento dos usuários; Novos clientes com customizações: realiza-se o levantamento das necessidades específicas do cliente, o desenvolvimento das customizações necessárias, a implantação do sistema e o treinamento dos usuários; Cliente antigo com necessidade de novos recursos: realiza-se o levantamento das necessidades e posterior desenvolvimento da nova solução. A empresa conta com 8 colaboradores, sendo um com pós-graduação, dois com graduação, quatro estudantes de nível superior e um com nível médio. 4.2 Atividades e Processos A empresa não utiliza um processo padronizado para o desenvolvimento de software e suporte técnico, e nenhuma documentação específica é adotada, o que dificulta a manutenção dos sistemas e a agilidade no atendimento aos clientes, fato que é minimizado pela baixa rotatividade de pessoal e atuação dos funcionários com mais de 8 anos na empresa. Muito sobre o conhecimento do software e de sua implantação está concentrado na cabeça

5 das pessoas, portanto um conhecimento não documentado. A empresa está baseada na competência dos seus colaboradores, inclusive e principalmente, a dos sócios-proprietários e, consequentemente, em um conhecimento que não está disseminado a nível organizacional, mas individual. Existem algumas tentativas isoladas de alguns colaboradores em documentar e planejar as atividades, mas isso não se aplica a empresa como um todo. Há documentação daquilo que cada um acha relevante ao seu trabalho, mas não há padronização. 4.3 Implantação do Sistema KBS A empresa, para reverter o quadro atual, optou por iniciar seu processo de gestão do conhecimento, convertendo o conhecimento tácito em explícito (externalização), através de um sistema KBS, uma vez que os recursos tecnológicos e humanos já estavam disponíveis. Foram realizadas diversas reuniões com a participação de todos os colaboradores, com o objetivo de expor os conceitos, importância e os benefícios da implementação do processo de gestão do conhecimento. Dessas reuniões foi consenso que a disseminação e compartilhamento do conhecimento fossem iniciado através de um sistema KBS por ser uma ferramenta em que todos tinham afinidade e facilidade de uso. Inicialmente foi formada uma equipe composta por um analista de sistemas e um programador, que respondiam diretamente ao diretor de tecnologia da empresa, para que fossem levantados os requisitos necessários para a implementação do sistema, tendo como atividades principais: levantamento dos processos de suporte e atendimento à clientes; identificação do modelo de dados a ser utilizado; indicação da plataforma a ser usada pelo sistema KBS (Internet, Extranet, Intranet ou Rede Local); descrever o processo de interação dos usuários com o sistema; proposta de indicadores para mensurar a utilização do sistema;. desenvolvimento do sistema KBS. Durante o levantamento dos processos e da identificação do modelo de dados ficou claro a necessidade de o sistema possuir três níveis de pesquisa na base de conhecimento: assunto, título e palavra-chave. A partir dessa necessidade todo o sistema foi construído, sendo que nesta fase também se optou por utilizar como plataforma a Internet, permitindo o acesso ao sistema de qualquer ponto que os usuários estiverem (externo ou interno à empresa). Após a descrição de como seria o processo de interação, onde os usuários teriam livre acesso para a inserção de lições aprendidas, desde que dentro dos assuntos previamente classificados; e de que maneira seria mensurada a utilização do sistema, com aprovação da diretoria, iniciou-se o projeto de desenvolvimento do KBS que durou cerca de 90 dias. 4.4 Utilização do Sistema KBS Iniciada a utilização do sistema, a empresa percebeu, através de reuniões semanais de avaliação, a dificuldade dos usuários em classificar corretamente as lições aprendidas, tendo em vista que muitos serviços prestados pela empresa se integram, sendo passíveis de classificação em mais de um tipo de assunto. Diante desse fato, o responsável pela implantação optou por, durante 30 dias e a título de treinamento, nas reuniões semanais,

6 avaliar em conjunto com todos os usuários os artigos inseridos no sistema durante a semana e reclassificá-los, caso necessário. Transposta as barreiras iniciais, e após 60 dias da utilização do sistema, podem ser percebidos os benefícios da implantação do KBS através de entrevista feita com um funcionário do setor de suporte ao cliente, onde o mesmo declarou:... a utilização do sistema proporcionou ao setor de suporte uma maior agilidade no atendimento ao cliente. Antes, principalmente no suporte a configuração de redes, demorávamos horas, às vezes dias, para solucionar um problema, principalmente se precisasse pesquisar na Internet sobre o assunto. Agora, se o problema já tenha sido resolvido anteriormente, basta acessar o KBS, que em minutos conseguimos solucionar o problema Portanto, na empresa estudada, ficou evidente que a implantação do sistema KBS como uma prática de gestão do conhecimento, além de apoiada por todos os usuários, permitiu maior agilidade no atendimento ao cliente, bem como o aumento da produtividade da empresa, fazendo mais em menos tempo. 5. Considerações Finais As práticas de GC, particularmente o registro de lições aprendidas, conduzem naturalmente a criação de uma memória organizacional, documentação do know-how existente, troca de informações, trabalho colaborativo, aprendizado contínuo e inovação, essenciais para toda organização apoiada no capital intelectual. Verificamos, no presente estudo de caso que, por se tratar de uma empresa produtora de software, portanto com estrutura tecnológica e de recursos humanos adequados para a utilização da TI como apoio à GC, a implantação de um sistema KBS foi um caminho natural e que proporcionou os resultados esperados em curto espaço de tempo, melhorando a produtividade da empresa e a qualidade do suporte técnico aos clientes. Porém, implantar processos e ferramentas baseados apenas em TI pode ser um grande equívoco e não qualifica uma organização como orientada ao conhecimento e aprendizado contínuo. As pessoas são essenciais para o sucesso de qualquer programa de GC, além de ela ser um fator de transformação da cultura organizacional. Portanto, cabe ressaltar que a implantação do KBS deve ser acompanhada por um processo de mudança organizacional, sobretudo da cultura, e sensibilização dos funcionários a contribuírem para a base de dados, pois a GC não é feita pela tecnologia, mas pelas pessoas, que constituem a chave para o seu sucesso. Também é de fundamental importância, o alinhamento das estratégias da GC com os objetivos da organização e o engajamento dos gestores para que a iniciativa obtenha sucesso. Referências CROSS, R.; BAIRD, L. Technology is not enough: improving performance by building organizational memory. Sloan Management Review, v. 41, n. 3, p , Spring DAVENPORT, T.H., PRUSAK, L. Conhecimento Empresarial: como as organizações gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro, Campus, p. E-CONSULTING CORP. A Gestão do Conhecimento na Prática. HSM Management, São Paulo, n.42, janfev, GARVIN, D.A. Construindo a Organização que Aprende. In: Gestão do Conhecimento. 7ª ed., Harvard Business Review, Campus, p , GIL, A.C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4 ed. São Paulo: Atlas, p. HEIJST, G.; SPED, R.; KRUIZINGA, E. Corporate memories as a tool for knowledge management. Expert Systems with Apllications, v. 10, n. 5, p , July, 1997.

7 NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. 16 ed. Rio de Janeiro. Campus, p. SILVA, S. L. Gestão do Conhecimento: uma revisão crítica orientada pela abordagem da criação do conhecimento. Ciência da Informação, Brasília, v. 33, n. 2, p , mai/ago STEWART, T. A., Capital Intelectual. 6 ed. São Paulo, Campus, TERRA, J.C.C., GORDON, C. Portais Corporativos: a revolução na gestão do conhecimento. 2 ed. São Paulo. Negócio Editora, p.