IAN MACHADO DE FREITAS AVALIAÇÃO DO NÍVEL DE MATURIDADE EM PROJETOS DA ÁREA COMERCIAL DE UMA EMPRESA PRODUTORA DE MINERAIS

IAN MACHADO DE FREITAS AVALIAÇÃO DO NÍVEL DE MATURIDADE EM PROJETOS DA ÁREA COMERCIAL DE UMA EMPRESA PRODUTORA DE MINERAIS RIO DE JANEIRO Setembro/2015

IAN MACHADO DE FREITAS AVALIAÇÃO DO NÍVEL DE MATURIDADE EM PROJETOS DA ÁREA COMERCIAL DE UMA EMPRESA PRODUTORA DE MINERAIS Trabalho apresentado ao Curso MBA em Gerenciamento de Projetos, Pós- Graduação lato sensu, da Fundação Getúlio Vargas como requisito parcial para a obtenção do Grau de Especialista em Gerenciamento de Projetos. ORIENTADOR: Prof. Marcantonio Fabra, MSc Rio de Janeiro Setembro/2015

FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS PROGRAMA FGV MANAGEMENT MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS Trabalho de Conclusão de Curso Avaliação do Nível de Maturidade em Projetos da Área Comercial de uma Empresa Produtora de Minerais Elaborado por Ian Machado de Freitas E aprovado pela Coordenação Acadêmica do Curso de MBA em Gerenciamento de Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de pós-graduação, nível de especialização do Programa FGV Management. Rio de Janeiro, 6 de Setembro de 2015. André Barcaui Coordenador do MBA em Gestão de Projetos Marcantonio Fabra Professor Orientador

TERMO DE COMPROMISSO O aluno Ian Machado de Freitas, abaixo assinado, do curso de MBA em Gerenciamento de Pojetos, Turma GP100 do Programa FGV Management, realizado no período de 04/2014 a 10/2015, declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado Avaliação do Nível de Maturidade em Projetos da Área Comercial de uma Empresa Produtora de Minerais, é autêntico, original e de sua autoria exclusiva. Rio de Janeiro, 6 de Setembro de 2015. Ian Machado de Freitas

AGRADECIMENTOS Agradeço à minha esposa Érika pela paciência e pelo incentivo, a meus pais, pela orientação de sempre na busca por conhecimento e por qualificação. Agraço finalmente aos companheiros de curso e aos mestres, que criaram o melhor ambiente possível para o meu profundo aprendizado no decorrer do curso.

6 RESUMO Este trabalho tem como principal objetivo avaliar o nível de maturidade em Gerenciamento de Projetos da área comercial da empresa de extração de minerais SDX. A área comercial da SDX utiliza metodologia de gerenciamento de projetos para implantação de suas iniciativas de vendas, relacionamento com clientes e implantação de estratégias de vendas. Cada iniciativa é considerada um projeto, que posteriormente será avaliado. Situada em um ambiente extremamente competitivo, a SDX vem adotando um modelo cada vez mais voltado para projetos ao realizar suas iniciativas estratégicas. Desse modo, a avaliação do nível de maturidade poderá servir como um trampolim para um maior grau de profissionalização, além de poder contribuir consistentemente para que melhores práticas de gerenciamento de projetos sejam implantadas. O modelo de maturidade em gestão de projetos MMGP Prado foi utilizado para se avaliar a área comercial da SDX. Os resultados demonstraram que a área comercial da SDX ainda terá um longo caminho pela frente para se tornar uma empresa mais madura no tocante a gerenciamento de projetos. Com uma nota bem abaixo da maioria das empresas do mesmo ramo, o resultado deste estudo, foi motivo de discussões internas, objetivando a melhoria dos processos de gestão de projetos na área comercial da SDX. PALAVRAS-CHAVE: Gerenciamento de Projetos, Área Comercial, Nível de Maturidade em Projetos.

7 ABSTRACT This work aims to assess the level of maturity in Project Management of the commercial area of a mineral extraction company called SDX. The commercial area of SDX uses project management methodology for implementing sales initiatives, customer relations and implementation of sales strategies. Each initiative is a project, which will later be evaluated. Situated in an extremely competitive environment, SDX has been adopting a model increasingly oriented for projects to accomplish its strategic initiatives. Thus, the assessment of the maturity level could serve as a stepping-stone to a higher degree of professionalism, in addition to consistently contribute to implement better project management practices. The maturity model in project management - MMGP Prado was used to assess the commercial area of SDX. The results showed that the commercial area of SDX still has a long way to go to become a more mature company in project management. KEYWORDS: Project Management, Commercial Area, Maturity Level Project.

8 LISTA DE ABREVIATURAS CMMI Capability Maturity Model Integration GP Gerenciamento de Projetos MMGP Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos OPM3 Organizational Project Management Maturity Model PMBOK Project Management Body of Knowledge PMI Project Management Institute

9 LISTA DE FIGURAS Figura 1: Integração entre os processos de GP.... 15 Figura 2: Interação entre os grupos de processos em uma fase ou projeto.... 16 Figura 3: Utilização dos modelos de avaliação do nível de maturidade... 18 Figura 4: Níveis e dimensões do modelo PRADO... 19 Figura 5: Média do Brasil de aderência as 7 dimensões... 23 Figura 6: Estrutura organizacional da área comercial da SDX... 25 Figura 7: Maturidade por Categoria de Projeto... 26 Figura 8: Diferença entre AFM da SDX e Empresas de Desenvolvimento de Novos Produtos e Serviços... 27 Figura 9: Comparativo entre aderência média e aderência SDX... 28

10 LISTA DE QUADROS E TABELAS Tabela 1: Avaliação Final de Maturidade área comercial da SDX... 25

11 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO -------------------------------------------------------------------------- 12 2. REFERENCIAL TEÓRICO ----------------------------------------------------------- 13 2.1 DEFINIÇÃO DE PROJETO ------------------------------------------------------- 13 2.2 DEFINIÇÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS -------------------- 14 2.3 GRUPOS DE PROCESSOS ------------------------------------------------------ 15 2.4 ÁREAS DE CONHECIMENTO EM GP ---------------------------------------- 17 2.5 MODELOS DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 18 2.5.1 O MODELO PRADO - MMGP ------------------------------------------------ 19 3. METODOLOGIA DA PESQUISA -------------------------------------------------- 23 4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ----------------------- 24 4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ESTUDADA ----------------------------- 24 4.2 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS -------------------------------------- 25 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS --------------------------------------------------------- 29 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ---------------------------------------------------- 30 ANEXOS ---------------------------------------------------------------------------------------- 31

12 1. INTRODUÇÃO Muito se fala nos dias atuais sobre o nível de Maturidade em gerenciamento de projetos, e da importância de as empresas terem profissionais especializados em Gerenciamento de Projetos, além da formalização do conhecimento em sistema único com acesso de todos os Colaboradores. Com o aumento da globalização, os mercados estão se tornando cada vez mais competitivos, e os clientes cada vez mais exigentes. Para que as ações firmadas pelas áreas estratégicas das empresas possam ser executadas de maneira eficiente e consistente, se faz necessário a aplicação de boas práticas de gerenciamento de projetos, de forma padronizada e sistematizada. O grau de maturidade em gerenciamento de projetos, trata de um diagnóstico para que empresas a partir dele, possam melhorar seus processos, evitando erros e fracassos, tentando evitar com que a empresa passe por um lento e duro aprendizado, repetindo erros já cometidos por outras empresas. Kerzner (2006) A área comercial da empresa mineradora em questão, doravante chamada SDX, é composta de 11 funcionários responsáveis por implantar estratégias de venda e comercialização de produtos junto a clientes de variados portes. Estas estratégias a serem implantadas, são tratadas internamente na SDX como projetos de implantação. Neste contexto, este trabalho objetiva analisar o nível de maturidade em projetos da área comercial da empresa SDX, para que a mesma possa identificar seus gargalos, e medidas de padronização e melhoria possam ser propostas. O escopo do presente estudo restringe a aplicação do modelo de maturidade escolhido somente a área comercial da empresa SDX no Brasil, tendo em vista que a empresa tem atuação a nível Mundial. Dentre os vários modelos de maturidade disponíveis, optou-se pela aplicação do Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos (MMGP) Darci Prado, por conta dos seguintes motivos: menor custo para aplicação; facilidade para obtenção do modelo e simplicidade do modelo. No referencial teórico, serão abordados temas pertinentes ao gerenciamento do projetos, assim como explanações sobre a metodologia de projetos utilizada pela SDX, o Project Management Institute ou simplesmente PMI.

13 A metodologia da pesquisa utilizada, que será pesquisa aplicada, é melhor detalhada no capítulo 3 Metodologia da pesquisa, onde será explicado como foi conduzida esta pesquisa. Após a explicação da metodologia a ser aplicada, será realizada a apresentação e análise dos resultados, demonstrando como foi feita a aplicação do questionário MMGP Prado, assim como a comparação dos resultados alcançados, com os resultados de empresas do mesmo segmento. As considerações finais, por sua vez, têm por objetivo explicar a relevância deste estudo para a comunidade e para a empresa SDX, apresentando discussões sobre os resultados alcançados. 2. REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 Definição de Projeto Segundo a quinta edição do guia PMBOK (PMI, 2013, p.3), Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Ou seja, o projeto pressupõe a criação de objetivos que devem ser alcançados em um determinado prazo (temporalidade), e ainda expõe sua natureza única, uma vez que cada projeto, por mais parecido que possa parecer com outros, possui características que o tornam único. Kerzner (2006, p.15), caracteriza projeto como um empreendimento com objetivo bem definido, que consome recursos e opera sob pressões de prazos, custos e qualidade. Desta forma, mais uma vez, podemos ver que determinados objetivos devem ser alcançados, respeitando, sempre que possível, o tempo disponível para realização das ações que compreendem o projeto, o orçamento e a qualidade proposta nos objetivos do projeto. Já para Maximiano (2002) projetos são considerados empreendimentos temporários, ou atividades realizadas em sequência com início, meio e fim programados, e que irão gerar através de objetivos específico produtos únicos dentro das restrições orçamentárias. A revisão bibliográfica, aponta para alguns conceitos básicos que são comuns a todo e qualquer projeto, a saber: temporalidade, ou seja, projetos possuem prazos

14 bem definidos para se iniciarem, serem desenvolvidos e terminarem. Utilização de recursos para o atingimento de metas e objetivos, sejam eles recursos humanos, financeiros ou materiais, todo projeto precisa de recursos para que seja executado. Unicidade, ou seja, por mais que muitos projetos sejam de naturezas similares, todo projeto é único. Além destas características comuns, os autores apontam ainda para áreas específicas do PMBOK como fazendo parte dos fundamentos do que é um projeto como Tempo, Custos, Qualidade e Escopo. Desta forma, podemos inferir que todas as outras áreas de GP são consequência da existência das supracitadas, e são auxiliares para que estas quatro possam ser executadas da melhor forma possível. Em suma, é praticamente impossível existir um projeto sem que estas quatro áreas sejam levadas em consideração. 2.2 Definição de Gerenciamento de Projetos Na quinta edição do PMBOK pode ser encontrada a seguinte definição de gerenciamento de projetos: Gerenciamento de projetos é a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e integração apropriadas dos 47 processos de gerenciamento de projetos, logicamente agrupados em cinco grupos de processos. Esses cinco grupos de processos são: Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e controle, e Encerramento. (PMBOK, PMI, 2013, p. 5). Já para Kerzner (2006, p.15), gestão de projetos pode ser definida como o planejamento, a programação e o controle de uma série de tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos com êxito, para benefício dos participantes do projeto. Desta forma pode-se inferir que gerenciamento de projetos, pressupõe atividades de planejamento, execução, controle e finalização de ações propostas para a realização do projeto de forma a tentar garantir o atingimento dos objetivos do projeto.

15 2.3 Grupos de Processos Segundo o PMBOK (PMI, 2013, p.47) um processo de gerenciamento de projetos é um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas que são executadas para criar um produto, serviço ou resultado pré-especificado.. Estes processos podem ser de um dos seguintes tipos: Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, e Encerramento. Os processos de iniciação segundo o (PMI, 2013, p.49) são definidos da seguinte forma: Os processos executados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou fase. Os processos de planejamento segundo o (PMI, 2013, p.49) são definidos da seguinte forma: Os processos necessários para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e definir a linha de ação necessária para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado. Os processos de execução segundo o (PMI, 2013, p.49) são definidos da seguinte forma: Os processos realizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer as especificações do projeto. Os processos de monitoramento e controle segundo o (PMI, 2013, p.49) são definidos da seguinte forma: Os processos exigidos para acompanhar, analisar e controlar o progresso e desempenho do projeto, identificar quaisquer áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano, e iniciar as mudanças correspondentes. Os processos de encerramento segundo o (PMI, 2013, p.49) são definidos da seguinte forma: Os processos executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos, visando encerrar formalmente o projeto ou fase. Para ilustrar melhor a interação entre os grupos de processos de gerenciamento de projetos, a figura 1 mostra como o PMI enxerga essa interação: Figura 1: Integração entre os processos de GP.

16 Fonte: PMBOK (PMI, 2013, p.49) Desta forma, os grupos de processos, interagem tanto em uma fase do projeto, quanto durante todo o projeto. Isto é dizer que esta metodologia, pode ser aplicada tanto a pequenas fases do projeto, quanto ao projeto inteiro. O PMBOK demonstra de maneira mais temporal a interação entre os grupos de processos durante realização de fase ou projeto inteiro: Figura 2: Interação entre os grupos de processos em uma fase ou projeto. Fonte: PMBOK (PMI, 2013, p.51) Além dessa interação entre os grupos de processos, que são 5, existem 47 processos distribuídos entre as 10 áreas de conhecimentos em gerenciamento de projetos, que serão abordadas no próximo tópico deste trabalho.

17 2.4 Áreas de Conhecimento em GP Segundo o PMBOK (PMI, 2013) existem 10 áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos, a saber: Integração, Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicações, Riscos, Aquisições e Partes Interessadas. Gerenciamento da Integração do Projeto: responsável pelas escolhas de alocação de recursos, concessões entre objetivos e alternativas conflitantes, e principalmente, integrar as demais áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos. Gerenciamento de Escopo do Projeto: incui os processos necessários para garantir que o que foi estabelecido no início do projeto, seja concluído. Nada aquém do que foi estabelecido nem mesmo além. Gerenciamento do Tempo do Projeto: inclui os processos necessários para que o projeto seja executado no dentro do prazo inicial, ou seja, para que todas as tarefas que formam o projeto sejam executadas antes do término do prazo do projeto. Gerenciamento dos Custos do Projeto: inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle dos custos, de modo que o projeto seja executado dentro do orçamento aprovado. Gerenciamento da Qualidade do Projeto: inclui as atividades da organização executora que determinam as responsabilidades, os objetivos e as políticas de qualidade, de modo que o projeto atenda às necessidades que motivaram sua realização Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto: inclui os processos que gerenciam e organizam as equipes executoras do projeto. Gerenciamento das Comunicações do Projeto: inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam planejadas, coletadas, criadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas e finalmente dispostas de maneira oportuna e apropriada Gerenciamento dos riscos do Projeto: inclui os processos de planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas e controle de riscos de um projeto Gerenciamento das Aquisições do Projeto: Gerenciamento das Partes Interessada do Projeto:

18 2.5 Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos Os modelos de maturidade em gerenciamento de projetos são conhecidos e bastante utilizados. Estes modelos foram criados, e são utilizados para analisar o quão desenvolvida uma empresa é em relação a aplicação das melhores práticas de gerenciamento de projetos. Destaca-se abaixo os 4 principais modelos mais utilizados: OPM3 Organizational Project Management Maturity Model; KPMMM Kerzner Project Management Maturity Model; CMMI Capability Maturity Model Integration; Prado-MMGP Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos Ainda que o OPM3 criado pelo PMI, seja o modelo mais utilizado no mundo segundo o PMSURVEY, o modelo Prado-MMGP reflete melhor a realidade das empresas Brasileiras, e por sua vez foi escolhido para o desenvolvimento deste trabalho. Abaixo, a figura 2 demostra a utilização dos modelos de maturidade pelas empresas: Figura 3: Utilização dos modelos de avaliação do nível de maturidade Fonte: PMSURVEY.ORG, 2015. Disponível em http://www.pmsurvey.org. Acesso 8 de setembro de 2015.

19 2.5.1 O Modelo PRADO - MMGP O modelo criado por Prado, baseia-se em seus mais de 30 anos de experiência como consultor de negócios, frente a grandes organizações Brasileiras. Sua ideia ao criar o modelo, era que ele fosse simples, fácil de usar e que fornecesse resultados confiáveis. (Prado 2008). Desta forma, Prado criou um sistema de análise departamental da maturidade em gerenciamento de projetos. Segundo (Prado 2014), a versão 2, e mais atual do modelo contempla os seguintes itens: 5 níveis e 7 dimensões; Processos, Ferramentas, Pessoas, Estruturas e Estratégias; É aderente ao PMBOK (PMI), ao ICB (IPMA) e Prince2. Os níveis e dimensões do modelo podem ser facilmente contemplados na figura 3. Figura 4: Níveis e dimensões do modelo PRADO Fonte: maturityresearch.com. Disponível em http://www.maturityresearch.com/novosite/index_br.html Acesso 8 de setembro de 2015. Os cinco níveis são expostos da seguinte forma por Prado: NIVEL 1 Inicial Empresas nesse nível, não possuem uma percepção correta do que sejam projetos ou gerenciamento de projetos. Os projetos são executados de maneira intuitiva, com base na boa vontade ou melhor esforço das equipes envolvidas. Em

20 geral, controle e planejamento são insuficientes ou inexistentes. Não há padronização de procedimento, e o sucesso acaba sendo fruto de esforço individual ou puramente sorte. (PRADO, 2014) NIVEL 2 CONHECIDO (iniciativas isoladas) A evolução para o este nível é representada pelo despertar por parte da empresa para o assunto gerenciamento de projetos. Os principais avanços seriam o uso introdutório de ferramentas para sequenciamento de atividades, algumas iniciativas de planejamento e controle. Neste nível ocorre um despertar sobre a importância da implementação de uma plataforma de gestão de projetos. No entanto, o índice de sucesso, apesar de já ser maior que no anterior, ainda é bem baixo. (PRADO, 2014) NIVEL 3 PADRONIZADO Neste nível, uma plataforma de gerenciamento de projetos já foi implantada, ocorrendo desta forma, evolução nas competências, uso de técnicas básicas como baseline, medição de desempenho de projetos anteriores, verificação de anomalias que impactam diretamente no resultado dos projetos, como atrasos, estouros no orçamento, etc. Neste momento, uma quantidade significativa de projetos foi executada em sua totalidade, utilizando-se desta metodologia, há pelo menos um ano. (PRADO, 2014) NIVEL 4 GERENCIADO Neste nível a plataforma de gerenciamento de projetos realmente funciona e dá os resultados. Nele as competências técnicas se fazem presentes em todos os envolvidos nos projetos. A situação observada no nível 3 persiste agora por mais de 2 anos, e os resultados condizem com os de uma empresa com nível 4 de maturidade. Neste nível as taxas de sucesso dos projetos são significativamente maiores que nos níveis anteriores. (PRADO, 2014) NIVEL 5 OTIMIZADO A palavra chave deste nível é otimização. Nele a plataforma que já funcionava anteriormente e dava resultados, sofreu melhorias através de práticas de melhoria contínua e inovações tecnológicas. Neste nível, existe um total alinhamento com os negócios da empresa e o índice de sucesso é alto, aproximando-se de 100%. (PRADO, 2014) Além dos níveis, o modelo se utiliza de 7 dimensões para realizar a avaliação de maturidade. A saber:

21 Competência em Gerenciamento de Projetos e Programas Competência Técnica e Contextual Competência Comportamental Uso de Metodologia Uso de Informatização Uso de adequada Estrutura Organizacional Alinhamento Estratégico Competência em Gerenciamento de Projetos e de Programas: Os envolvidos com o gerenciamento dos projetos devem ser competentes, possuindo tanto conhecimentos quanto experiência, em aspectos relacionados a gestão do projeto, tal como exposto no PMBOK, ou outro guia de melhores práticas. Vale ressaltar que o nível de competência requerido é dependente da função exercida por cada membro da equipe. (PRADO, 2014) Competência em Técnica e Contextual: Os envolvidos com o gerenciamento dos projetos devem possuir conhecimentos técnicos mais relacionados ao produto (bem, serviço ou resultado) sendo criado, assim como aspectos organizacionais como finanças, modelo de produção e distribuição, tipo de negócio, etc. O nível de competência técnica e contextual, também depende da função exercida por cada membro; Competência Comportamental: Os envolvidos com o gerenciamento do projetos, devem possuir competências comportamentais adequadas em aspectos tais como liderança, organização, motivação, negociação, dentre outros. O nível de competência também é atrelado a função exercida por cada membro do projeto. Uso de Metodologia Existência de uma metodologia de gerenciamento de projetos que englobe todo o ciclo que precisa ser acompanhado. Não somente na fase de implantação mas também na fase de formulação do Business Case. Informatização Informações relevantes sobre a metodologia devem estar em plataforma informatizada, de fácil acesso e uso, de modo a permitir a correta tomada de decisão no momento mais oportuno. Em tempo, todo o ciclo iniciado pela ideia/necessidade deverá ser informatizado.

22 Alinhamento Estratégico Os projetos executados pelo setor, estão totalmente alinhados com as estratégias da organização. A gestão de portfolio é executada com agilidade e qualidade. Estão presentes ferramentas informatizadas e a estrutura organizacional é considerada adequada. Estrutura Organizacional Tanto para a implantação quanto para o business case, deverá estar presente uma estrutura organizacional adequada. Durante a implantação, esta estrutura geralmente envolve gerentes de projetos, PMO, sponsor e comitês. A estrutura organizacional deve estabelecer as hierarquias existentes entre os gerentes de projetos e as diversas áreas da organização. Segundo (PRADO 2014), a análise dos resultados utiliza os seguintes critérios para as respostas as perguntas múltipla escolha: Resposta a: 10 pontos. Resposta b: 7 pontos. Resposta c: 4 pontos. Resposta d: 2 pontos. Resposta e: 0 ponto. Exemplo: Caso um respondente obtenha os seguintes pontos para cada nível, após a resposta do questionário: Nível 2: 40 Nível 3: 30 Nível 4: 10 Nível 5: 10 Total: 90 pontos. Para se calcular o nível de maturidade, utiliza-se a seguinte forma: Avaliação Final de Maturidade (AFM) = (100 + total_de_pontos) / 100 Logo, utilizando o exemplo acima temos: (100+90)/100 = 1,9 O perfil de aderência não possui método de cálculo descrito por Prado em sua publicação. Ele é revelado ao utilizar o questionário disponível no site desenvolvido por Prado: http://www.maturityresearch.com/novosite/index_br.html A aderência média das empresas brasileiras em 2014 pode ser observada no gráfico abaixo:

23 Figura 5: Média do Brasil de aderência as 7 dimensões Estrutura Organizacional 39% Alinhamento Estratégico 43% Informatização 40% Metodologia 42% Comp. Comportamental 39% Comp. Técnica e Contextual 42% Comp. em Gestão de Projetos 40% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Aderência Média Adaptado de Prado 2015. Expostos os principais pilares da metodologia desenvolvida por Prado, a mesma será testada na avaliação do nível de maturidade da área comercial da SDX. 3. METODOLOGIA DA PESQUISA Esta pesquisa pode ser considerada como aplicada, uma vez que seu principal objetivo é gerar conhecimentos para aplicação prática, voltadas para a solução de problemas ou objetivos específicos. No caso deste artigo, avaliação de maturidade pode mostrar a empresa, o quão madura ela se encontra no tocante a gerenciamento de projetos, permitindo assim que ela possa tomar ações futuras para aumentar a sua maturidade. Tratando-se dos objetivos, este trabalho pode ser classificado como uma pesquisa descritiva, pois a mesma se utilizará de técnica padronizada de coleta de dados (questionário Prado-MMGP setorial) e os dados coletados, serão analisados sem a interferência do pesquisador. São inúmeros os estudos que podem ser classificados sob este título e uma de suas características mais significativas está na

24 utilização de técnicas padronizadas de coleta de dados, tais como o questionário (Gil, 2002). Para dar início a esta pesquisa, foi realizada uma exaustiva revisão bibliográfica sobre o tema, utilizando-se livros, sites, artigos, teses, trabalhos de conclusão de cursos, todos relacionados aos temas de gerenciamento de projetos, modelos de maturidade em GP e avaliação de maturidade em gerenciamento de projetos. Segundo Gil (2002, p. 48), A pesquisa bibliográfica é desenvolvida a partir de material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos. Para levantamento dos dados que serão expostos na análise dos resultados, foi realizada a aplicação do questionário do modelo Prado-MMGP Setorial versão 2.2.0 de julho de 2014. Este questionário, colocado no anexo I é composto por 40 perguntas de múltipla escolha, e é direcionado a apenas alguns respondentes na área. Segundo Prado (2014), os respondentes devem ser profissionais que realmente conheçam o setor onde trabalham. A diretora da área comercial da empresa SDX foi a responsável pelo preenchimento do questionário. Após respondidas as perguntas no site www.maturityresearch.com foi possível realizar a análise dos resultados do nível de maturidade em projetos da área comercial da empresa SDX. 4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS 4.1 Apresentação da Empresa Estudada A empresa SDX é uma multinacional do segmento de mineração e exploração de minerais. Com sede na Alemanha, a mesma está presente em diversos países europeus, além de Canadá, EUA, Chile, Peru e Brasil. Contando com mais de 11.000 trabalhadores no mundo, no Brasil a estrutura é bem pequena. São aproximadamente 400 funcionários divididos nas diversas áreas da empresa, que vão da produção e extração de minerais, a comercialização e distribuição dos mesmos. A área a ter sua maturidade em projetos avaliada é a comercial que é formada pela seguinte estrutura:

25 Figura 6: Estrutura organizacional da área comercial da SDX Consultor de Venda Consultor de Venda Analista de Inteligência de Mercado Gerente Comercial Sul Consultor de Venda Diretora Comercial Consultor de Venda Consultor de Venda Gerente Comercial Norte Consultor de Venda Consultor de Venda Fonte: Autor Cada diretriz definida como ponto estratégico a ser desenvolvido pelos gerentes de cada região, é considerada como um projeto interno dentro da organização, conforme exposto anteriormente na metodologia. Fazendo com que toda a equipe comercial esteja envolvida na implantação de projetos estratégicos referentes a área comercial da SDX. 4.2 Apresentação dos Resultados Após a diretora comercial se utilizar do questionário disponível no site http://www.maturityresearch.com/novosite/index_br.html, foram obtidos os seguintes resultados: A Avaliação Final de Maturidade (AFM) foi de 1,74, conforme quadro abaixo: Tabela 1: Avaliação Final de Maturidade área comercial da SDX Pontuação

26 Nível 2 34 Nível 3 20 Nível 4 20 Nível 5 0 Total 74 AFM = (100 + total_de_pontos) / 100 AFM 1,74 Fonte: Autor. A nota de avaliação final de maturidade de 1,74 indica que a área comercial da empresa SDX, ainda está muito no início no tocante a iniciativas para melhorar o controle e execução dos seus projetos. Conforme descrito na revisão bibliográfica, segundo (Prado 2015), empresas nesse nível não tem a correta percepção da importância de se gerenciar projetos. Esta nota era esperada uma vez que apesar de a holding da SDX ser extremamente projetizada, no Brasil se dá pouco ou nenhuma atenção ao tema. No benchmark disponibilizado por Prado em seu website, no seguinte link: http://www.maturityresearch.com/novosite/2014/download/1- global/relatoriomaturidade2014-global-parte-a-indicadores.pdf, não existe a média do setor para empresas de mineração, portanto, será utilizado para fins de comparação a categoria de Desenvolvimento de Novos Produtos e Serviços, por conter mais sinergia com os projetos desenvolvidos pela gerência comercial da SDX. A pesquisa realizada por Archibald e Prado no ano de 2014, demonstra uma maturidade global média de 2,64, sendo que para empresas do setor de Desenvolvimento de Novos Negócios e Serviços, a maturidade média foi de 2,55. Isso demonstra o atraso da área comercial da SDX com empresas que realizam projetos similares aos desenvolvidos por essa diretoria. A figura 7 demonstra o resultado da pesquisa de Archibald e Prado por categoria de projeto: Figura 7: Maturidade por Categoria de Projeto

27 Fonte: Archibald e Prado 2015 Na figura 8, pode-se ver graficamente a distância entre a área comercial da SDB e empresas que fazem projetos similares. Essa distância demonstra o quanto a área comercial da SDX ainda precisa fazer de esforço para que alcance a média de empresas que desempenham projetos similares aos seus. Figura 8: Diferença entre AFM da SDX e Empresas de Desenvolvimento de Novos Produtos e Serviços 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral SDX Avaliação Final de Maturidade Desenvolvimento de Novos Produtos e Serviços

28 Fonte: Autor Quanto a aderência média as dimensões pesquisadas, o resultado da SDX também deixou muito a desejar, conforme gráfico abaixo: Figura 9: Comparativo entre aderência média e aderência SDX Estrutura Organizacional Alinhamento Estratégico Informatização Metodologia Comp. Comportamental Comp. Técnica e Contextual Comp. em Gerenc. de Projetos 39% 43% 40% 42% 39% 42% 40% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Aderência SDX Aderência Média Fonte: Adaptado de Archibald e Prado 2015 Analisando a figura 9, pode-se observar o que o a área comercial da SDX encontra-se em estágio embrionário no tocando a gerenciamento de projetos. A média nacional de todos os tipos de projetos, é muito maior que o resultado da SDX em todos as dimensões avaliadas. Isso demonstra que a SDX precisa percorrer um longo caminho até que um maior grau de maturidade em gerenciamento de projetos seja alcançado. Os resultados expostos neste trabalho já foram motivo de discussões internas na área comercial da SDX e se tornaram explícitas as necessidades de avanços, de formalização, profissionalização, padronização e otimização do gerenciamento dos projetos da área. Propostas de melhoria já estão sendo levantadas, e a diminuição dos gaps está sendo avaliada para que a área comercial da SDX possa gradativamente melhorar seus processos de gerenciamento de projetos, e consequentemente, melhorar seu nível de maturidade em gerenciamento de projetos.

29 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS O presente trabalho demonstrou a avaliação do nível de maturidade da área comercial da empresa de mineração SDX, que desenvolve projetos estratégicos de expansão comercial. A aplicação do modelo Prado MMGP foi capaz de confirmar a importância do diagnóstico do nível de maturidade para servir como guia para que a área avaliada pudesse trilhar seu caminho de melhora no tocante a gerenciamento de projetos, e utilização das melhores práticas de GP. O objetivo principal foi avaliar o grau de distanciamento da área comercial da SDX com relação a empresas que realizam projetos similares, para que a mesma pudesse entender a sua situação atual. Em uma escala de 1 a 5, a nota da SDX foi de 1,74 o que demonstra um nível de maturidade Inicial. Empresas de mesmo ramo ou de ramos diferentes, assim como integrantes de área afins a comercial, deveriam realizar uma avaliação da aplicação das técnicas de gerenciamento de projetos utilizando o modelo Prado. Este modelo traz à tona a possibilidade de comparação com empresas do mesmo setor, assim como uma possibilidade de auto avaliação, que é crucial para o desenvolvimento. Na SDX, o resultado pífio do setor, explanado por esta avaliação, embora não surpreendente, gerou o desejo de melhorias por parte de todos os envolvidos nos projetos da área. A necessidade de padronização de processos foi evidente, e os envolvidos compartilharam da noção de que sem esta avaliação, praticamente nenhuma proposta de melhoria teria sido criada. Estas propostas, após discussão e análises internas, serão priorizadas e implantadas. Os próximos meses serão cruciais para que melhores resultados sejam alcançados, e a área comercial da SDX torne seus processos mais maduros e corretos. No final do próximo ano, uma avaliação deverá ser feita novamente para analisar o quanto foi alcançado, o ritmo de implantação, e o ganho real de maturidade. Com a comparação destes resultados, a SDX poderá ajustar ainda mais velas, para poder alcançar os fortes ventos de níveis de maturidade em gerenciamento de projetos cada vez mais altos.

30 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ARCHIBALD & PRADO. Relatório Geral Versão Resumida do Nível de Maturidade 2012. Disponível em: http://www.maturityresearch.com. GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4ª ed. São Paulo: Ed. Atlas, 2002. KERZNER, H. Gestão de Projetos: as melhores práticas. Porto Alegre: Bookman, 2002.. Gestão de Projetos: as melhores práticas. 2ª Ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. MATURITYRESEARCH.COM MAXIMIANO, ANTONIO C. A.. Administração de Projetos: como transformar ideias em resultados. 2ª Ed. São Paulo: Atlas, 2002. OLIVEIRA, WARLEI. Modelos de Maturidade: Visão Geral. Revista Mundo PM, v.2, 2006. PMSURVEY.ORG PMI Project Management Institute. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK ). 5ª Edição. Newton Square, Pennsylvania 2013 PRADO, DARCI SANTOS DO. Maturidade em gerenciamento de projetos. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2008 PRADO & OLIVEIRA. Relatório Geral Parte A: Indicadores. Disponível em: http://www.maturityresearch.com/novosite/2014/download/1- Global/RelatorioMaturidade2014-Global-Parte-A-Indicadores.pdf, 2015

31 ANEXOS ANEXO 1 Questionário prado mmgp setorial NIVEL 2 CONHECIDO (iniciativas isoladas) Este nível representa o despertar para o assunto gerenciamento de projetos. Suas principais características são: Conhecimentos introdutórios de Gerenciamento de Projetos. Uso introdutório de ferramentas (sw) para sequenciamento de atividades. Iniciativas isoladas para o planejamento e controle de alguns projetos. Cada profissional trabalha a seu modo, visto a não existência de uma plataforma padronizada para Gerenciamento de Projetos, constituída de processos, ferramentas, estrutura organizacional, etc. Ocorre o despertar de uma consciência sobre a importância da implementação de cada um dos componentes de uma plataforma de Gerenciamento de Projetos (GP). 1. Em relação aos treinamentos internos e externos ocorridos nos últimos 12 meses, relacionados com aspectos básicos de gerenciamento de projetos, assinale a opção mais adequada: a) Diversos elementos do setor participaram de treinamentos nos últimos 12 meses. Os treinamentos abordaram aspectos ligados a áreas de conhecimentos e processos (tais como os padrões disponiveis, PMBOK, IPMA, Prince2, etc.). 2. Em relação ao uso de softwares para gerenciamento de tempo (sequenciamento de tarefas, cronogramas, Gantt, etc.), assinale a opção mais adequada: a) Diversos profissionais do setor participaram de treinamento em software nos últimos 12 meses e o utilizaram em seus projetos.

32 3. Em relação à experiência com o planejamento e controle de projetos, por elementos envolvidos com projetos no setor, podemos afirmar: a) Nos últimos 12 meses, diversos elementos do setor têm efetuado o planejamento, o acompanhamento e o encerramento de uma quantidade razoável de projetos, baseando-se em padrões conhecidos (PMBOK, etc.) e em ferramentas computacionais (MS-Project, etc.). 4. Em relação à aceitação, por parte dos principais envolvidos com gestão na organização, da importância do assunto Gerenciamento de Projetos para agregar valor à organização, assinale a opção mais adequada: a) Este é um tema já consolidado ou em evolução. Tem se observado, nos últimos 12 meses, iniciativas para o desenvolvimento/aperfeiçoamento do entendimento do assunto, tais como reuniões para se discutir o assunto, participação em congressos, cursos, etc. 5. Em relação à aceitação, por parte dos principais envolvidos com gestão na organização, da importância de se possuir uma metodologia, assinale a opção mais adequada: a) Este é um tema já consolidado ou em evolução. Tem se observado, nos últimos 12meses, iniciativas para o desenvolvimento/aperfeiçoamento do entendimento do assunto, tais como reuniões para se discutir o assunto, participação em congressos, cursos, etc.

33 6. Em relação à aceitação, por parte dos principais envolvidos com gestão na organização da importância de se possuir um sistema informatizado para atender ao gerenciamento dos projetos, assinale a opção mais adequada: a) Este é um tema já consolidado ou em evolução. Tem se observado, nos últimos 12 meses, iniciativas para o desenvolvimento/aperfeiçoamento do entendimento do assunto, tais como reuniões para se discutir o assunto, participação em congressos, cursos, etc. 7. Em relação à aceitação, por parte dos principais envolvidos com gestão na organização, da importância dos componentes da estrutura organizacional (Gerentes de Projeto, PMO, Comitês, Sponsor, etc.), escolha: a) Este é um tema já consolidado ou em evolução. Tem se observado, nos últimos 12 meses, iniciativas para o desenvolvimento/aperfeiçoamento do entendimento do assunto, tais como reuniões para se discutir o assunto, participação em congressos, cursos, etc. 8. Em relação à aceitação, por parte dos principais envolvidos com gestão na organização, da importância de os projetos do setor estejam rigorosamente alinhados com as estratégias e prioridades da organização, escolha: a) Este é um tema já consolidado ou em evolução. Tem se observado, nos últimos 12 meses, iniciativas para o desenvolvimento/aperfeiçoamento do entendimento do assunto, tais como reuniões para se discutir o assunto, participação em congressos,cursos, etc.

34 9. Em relação à aceitação, por parte dos principais envolvidos com gestão na organização, da importância de se evoluir em competência comportamental (liderança, negociação, comunicação, conflitos, etc.) escolha: a) Este é um tema já consolidado ou em evolução. Tem se observado, nos últimos 12 meses, iniciativas para o desenvolvimento/aperfeiçoamento do entendimento do assunto, tais como reuniões para se discutir o assunto, participação em congressos, cursos, etc. Nenhum esforço foi iniciado neste sentido. 10. Em relação à aceitação, por parte dos principais envolvidos com gestão na organização, da importância de se evoluir em competência técnica e contextual (ou seja, assuntos ligados ao produto, aos negócios, à estratégia da organização, seus clientes, etc.), escolha: a) Este é um tema já consolidado ou em evolução. Tem se observado, nos últimos 12 meses, iniciativas para o desenvolvimento/aperfeiçoamento do entendimento do assunto, tais como reuniões para se discutir o assunto, participação em congressos, cursos, etc. NIVEL 3 - PADRONIZADO Ao responder as questões deste nível, tenha em mente que ele representa a situação em que foi implementada uma plataforma de GP, que está em uso. Suas principais características são: Evolução nas competências. Ambiente propício a mudança de cultura Existência de uma plataforma padronizada para Gerenciamento de Projetos Uso de baseline. Medição de desempenho dos projetos encerrados.

35 Captura de dados de anomalias que impactam os resultados dos projetos (atrasos, estouro de custos, etc.). A plataforma está em uso pelos principais envolvidos há mais de um ano. Uma quantidade significativa de projetos utilizou todos os processos da metodologia (inicio, meio e fim). 1. Em relação ao uso de metodologia de gerenciamento de projetos por pessoas envolvidas com projetos, no setor, assinale a opção mais adequada: a) Existe uma metodologia contendo os processos e áreas de conhecimentos necessários e alinhados a algum dos padrões existentes (PMBOK, PRINCE2, IPMA, etc.). Ela diferencia projetos pelo tamanho (grande, médio e pequeno) e está em uso há mais de um ano. 2. Em relação à informatização dos processos para gerenciamento dos projetos, assinale a opção mais adequada: a) Existe um sistema, aparentemente completo, adequado e amigável. Ele contempla diferentes tamanhos de projetos e permite armazenar e consultar dados de projetos encerrados. Está em uso pelos principais envolvidos (que foram treinados) há mais de um ano. 3. Em relação ao mapeamento e padronização dos processos desde (caso aplicáveis) o surgimento da ideia, os estudos técnicos, o estudo de viabilidade, as negociações, a aprovação do orçamento, a alocação de recursos, a implementação do projeto e uso, temos: a) Todos os processos acima foram mapeados, padronizados e, alguns, informatizados (tanto da ótica do desenvolvimento do produto como do seu gerenciamento). O material existente é, aparentemente, completo e adequado e está em uso há mais de um ano.

36 4. Em relação ao documento Plano do Projeto, que deve conter a abordagem para executar cada projeto em função de sua complexidade e também ser utilizado para monitorar o progresso do projeto e controlar variações, riscos e stakeholders, podemos afirmar: a) A criação deste documento demanda reuniões entre os principais envolvidos até a aprovação da baseline, com suas metas para prazos, custos e indicadores de resultados (se aplicável). Este processo está em uso há mais de um ano e é bem aceito. 5. Em relação ao Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP ou PMO) ou suas variações, assinale a opção mais adequada: a) Está implantado. Suas funções foram identificadas, mapeadas e padronizadas e são utilizadas por seus membros, que possuem o treinamento necessário em GP. É bem aceito, está operando há mais de um ano e influencia positivamente os projetos do setor. 6. Em relação ao uso de Comitês (ou sistemas executivos de monitoramento ou equivalentes) para acompanhamento dos projetos durante suas execuções, assinale a opção mais adequada: a) Foram implantados, reúnem-se periodicamente e têm forte influência no andamento dos projetos sob seu acompanhamento. São bem aceitos e estão operando há mais de um ano.

37 7. Em relação ao acompanhamento da execução de cada projeto, em reuniões efetuadas pelo gerente do projeto com sua equipe para atualizar o plano do projeto e tratar as exceções e os riscos, assinale a opção mais adequada: a) São realizadas reuniões periódicas que permitem que todos percebam o andamento do projeto. Os dados são coletados e comparados com a baseline. Em caso de desvio, contramedidas são implementadas. E feita análise de riscos. Está em uso há mais de um ano. 8. Com relação ao gerenciamento de mudanças (prazo, custos, escopo, resultados, etc.) para projetos em andamento temos: a) Os valores baseline são respeitados durante a vida de cada projeto e evitamse alterações. Quando uma modificação é solicitada, rigorosos critérios são utilizados para sua análise e aprovação. O modelo funciona adequadamente há mais de um ano. 9. Com relação à definição de sucesso e à criação e uso de métricas para avaliação do sucesso dos projetos (ou seja, atingimento de metas: resultados obtidos, atraso, estouro de custos, performance, etc.), temos: a) Ao término de cada projeto é feita uma avaliação do sucesso e são analisadas as causas de não atingimento de metas. Periodicamente são efetuadas análises no Banco de Dados para identificar os principais fatores ofensores. Está em uso há mais de um ano.

38 10. Com relação à evolução das competências (conhecimentos + experiência) em gestão de projetos, técnica e comportamental dos diversos grupos de envolvidos (alta administração, gerentes de projetos, PMO, etc.), temos: a) Foram identificadas as competências necessárias para cada grupo de profissionais e foi feito um levantamento envolvendo Situação Atual e Situação Desejada. Foi executado um Plano de Ação que apresentou resultados convincentes nos últimos 12 meses. NIVEL 4 - GERENCIADO Ao responder as questões deste nível, tenha em mente que ele representa a situação em que a plataforma de GP implementada realmente funciona e dá resultados. As principais características deste nível são: Os profissionais demonstram constantemente um alto nível de competência, alinhando conhecimento e experiência prática. Eliminação (ou mitigação) das anomalias gerenciáveis que atrapalham os resultados dos projetos. Os resultados da área (índice de sucesso, atrasos, etc.) são compatíveis com o esperado para o nível de maturidade 4. Esta situação ocorre há mais de 2 anos Uma quantidade significativa de projetos já completaram seus ciclos de vida neste cenário. 1. Em relação à eliminação de anomalias (atrasos, estouro de orçamento, não conformidade de escopo, qualidade, resultados, etc.) oriundas do próprio setor ou de setores externos (interfaces), assinale a opção mais adequada: a) Todas as principais anomalias foram identificadas e eliminadas (ou mitigadas) pelo estabelecimento de ações (contramedidas) para evitar que estas causas se repitam. Este cenário está em funcionamento com sucesso há mais de 2 anos.

39 2. Com relação ao sucesso da carteira de projetos do setor, envolvendo (se aplicável) os seguintes componentes: benefícios, resultados esperados, satisfação de stackeholders, lucratividade, atrasos, custos, conformidade de escopo e qualidade, etc., temos: a) Foram estabelecidas metas, para o desempenho da carteira, para os diversos indicadores que são componentes da definição de sucesso (metas coerentes com o esperado para o nível 4 de maturidade). Estas metas têm sido atingidas nos últimos 2 anos. 3. Em relação ao envolvimento da alta administração (ou seja, as chefias superiores que têm alguma influência nos projetos do setor) com o assunto Gerenciamento de Projetos, assinale a opção mais adequada: a) Nos últimos dois anos tem havido um adequado envolvimento da alta administração com o assunto, participando dos comitês e acompanhando de perto os projetos estratégicos. Ela possui o conhecimento adequado, têm atitudes firmes e estimula o tema GP. 4. Em um ambiente de boa governança temos eficiência e eficácia devido à correta estrutura organizacional. Ademais, os principais envolvidos são competentes, pró-ativos e utilizam corretamente os recursos disponíveis (processos, ferramentas, etc.). Escolha: a) Existe boa governança no setor. As decisões certas são tomadas na hora certa, pela pessoa certa e produzem os resultados certos e esperados. Isto vem ocorrendo há mais de dois anos.

40 5. Em relação à Melhoria Contínua, praticada por meio de controle e medição das dimensões da governança de projetos (metodologia, informatização, estrutura organizacional, competências e alinhamento estratégico) temos: a) Existe um sistema pelo qual tais assuntos são periodicamente avaliados e os aspectos que mostram fragilidade ou inadequabilidade são discutidos e melhorados. É bem aceito e praticado pelos principais envolvidos há mais de 2 anos. 6. Em relação ao acompanhamento do trabalho efetuado pelos gerentes de projetos e ao estímulo que lhes é concedido no sentido de atingirem as metas de seus projetos, assinale a opção mais adequada: a) Existe um Sistema de Avaliação dos gerentes de projetos, pelo qual se estabelecem metas e, ao final do período, se avalia quão bem eles se destacaram, podendo, eventualmente, obter bônus pelo desempenho. O sistema funciona com sucesso há pelo menos 2 anos. 7. Em relação ao aperfeiçoamento da capacidade dos gerentes de projetos do setor, com ênfase em relacionamentos humanos (liderança, negociação, conflitos, motivação, etc.),assinale a opção mais adequada: a) Praticamente todos os gerentes passaram por um amplo programa de capacitação em relacionamentos humanos. O programa está funcionando com sucesso há pelo menos dois anos e sempre apresenta novos treinamentos.