A CULTURA COME A ESTRATÉGIA NO CAFÉ DA MANHÃ: IMPACTO NA EVOLUÇÃO DA MATURIDADE

Transcrição

1 A CULTURA COME A ESTRATÉGIA NO CAFÉ DA MANHÃ: IMPACTO NA EVOLUÇÃO DA MATURIDADE Darci Prado & Renata Kalid Curitiba 6 - Junho-2017

2 APRESENTAÇÃO: NOSSA EXPERIÊNCIA PESQUISA DE MATURIDADE Desde 2005 CENTENAS DE INFORMAÇÕES Global: 27 países Diversificada: 50 segmentos Bem estruturada: 800 consultores Soluções específicas Setor público Setor Privado

3 * Fonte: Revista MundoPM Fevereiro 2006 ** Fonte: Pesquisa Maturidade Brasil NOSSO INTERESSE: A EVOLUÇÃO DA MATURIDADE EM GP AD-HOC INICIADO PADRONIZADO GERENCIADO OTIMIZADO (Iniciativas Isoladas) Gasta-se 7 anos para se atingir o patamar da excelência Harold Kerzner * O QUE NOS ENSINAM AS ORGANIZAÇÕES BENCHMARK? POR QUE TANTAS ORGANIZAÇÕES NÃO CONSEGUEM?

4 * Fonte: Revista MundoPM Fevereiro 2006 ** Fonte: Pesquisa Maturidade Brasil POR QUE TANTAS ORGANIZAÇÕES NÃO CONSEGUEM? Onde está o problema? AD-HOC INICIADO (Iniciativas Isoladas) PADRONIZADO GERENCIADO OTIMIZADO CHEGAR AOS NÍVEIS 3 OU 4 É MAIS DIFÍCIL DO QUE IMAGINADO ** O QUE MAIS ESTÁ POR TRAZ DISSO?

5 Agenda 1. Introdução 2. Lições aprendidas com 12 anos de Pesquisa de Maturidade no Brasil 3. A receita para a evolução 4. As dificuldades 5. Resistência à mudança: mais profunda que esperada 6. Cultura e impacto no G.P. 7. O que profissionais de GP podem fazer para minimizar os efeitos

7 O QUE IMPACTA A EVOLUÇÃO DA MATURIDADE EXISTEM MUITAS CAUSAS QUE IMPACTAM NEGATIVAMENTE A EVOLUÇÃO DA MATURIDADE. TEMOS OBSERVADO INCLUSIVE SITUAÇÕES COM OCORRÊNCIA DE RETROCESSO. COMEÇAMOS A PERCEBER QUE O ASPECTO CULTURA DEVE MERECER UMA MAIOR ATENÇÃO.

8 POR QUE ESTA ABORDAGEM É IMPORTANTE Em outras áreas das organizações, o tratamento do aspecto cultura vem sendo visto como muito necessário para solucionar problemas relativos a gestão e muita coisa tem sido feita. Tradicionalmente os profissionais de GP, apesar de perceber a importância ao aspecto cultura, pouco têm feito para melhor abordar o assunto, além das ferramentas disponíveis.

10 2-A O MODELO DE MATURIDADE (setorial)

11 GERENCIAMENTO DO PROJETO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO O MODELO DE MATURIDADE PRADO-MMGP (SETORIAL) Critérios usados na concepção Refletir o uso das Boas Práticas de Gestão Idéia/ oportunidade Relacionar a maturidade da organização com sua capacidade de executar projetos com sucesso. Business Case OK? SUPRIMENTOS T.I. JURÍDICO COMERCIAL Simplicidade (40 questões) Abordar todo o ciclo de criação do bem, envolvendo processos finalísticos e de suporte IMPLEMENTAÇÃO (Projeto) Uso ENGENHARIA Etc.

12 ALINHAMENTO ESTRATÉGICO METODOLOGIA INFORMATIZAÇÃO NÍVEIS E DIMENSÕES NÍVEIS 1. Ad-hoc (Desconhecido) 2. Conhecido (Iniciado) 3. Padronizado 1. Competência em Gerenciamento de Projetos 2. Competência Contextual DIMENSÕES GP ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 3. Competência Comportamental 4. Gerenciado 5. Otimizado Modelo SW-CMM Carnegie Mellon University 4. Uso de Metodologia 5. Informatização 6. Uso de Estrutura Organizacional adequada 7. Alinhamento Estratégico Competência Comportamental Competência em Gestão de Projetos Competência Contextual

13 ALINHAMENTO ESTRATÉGICO METODOLOGIA INFORMATIZAÇÃO A EVOLUÇÃO Conforme se avança nos níveis, maior o sucesso 2 INICIADO 3 PADRONIZADO 4 GERENCIADO 5 OTIMIZADO 1 AD-HOC (CONHECIDO) GP ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (DESCONHECIDO) Competência Comportamental Competência em Gestão de Projetos Competência Contextual Fonte: Prado, D. Maturidade em Gerenciamento de Projetos Editora Falconi

14 2-B ALGUNS RESULTADOS DA PESQUISA DE 2014

15 DISTRIBUIÇÃO NO BRASIL 13% das organizações participantes podem ser consideradas maduras. Fonte: Pesquisa Archibald & Prado - Relatório Anual 2014

16 SUCESSO Quanto maior a maturidade, maior o sucesso Fonte: Pesquisa Archibald & Prado - Relatório Anual 2014

17 OUTROS INDICADORES Quanto maior a maturidade: * Maior o sucesso * Menor o atraso * Menor o estouro de custos * Maior a execução do escopo previsto * Maior a percepção da importância do assunto pela alta administração Fonte: Pesquisa Archibald & Prado - Relatório Anual 2014

18 CONCLUSÃO O negócio é evoluir...

20 GERENCIAMENTO DO PROJETO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO A RECEITA PARA A EVOLUÇÃO Mapear processos e áreas envolvidas Idéia/ oportunidade Business Case OK? SUPRIMENTOS T.I. JURÍDICO COMERCIAL IMPLEMENTAÇÃO (Projeto) ENGENHARIA Etc. Uso

21 A RECEITA PARA A EVOLUÇÃO (cont.) Apoio e envolvimento da Administração Superior Gente boa Treinamento Estrutura Organizacional Processos Ferramentas Governança Iniciação Disciplina A C P D Persistência Transparência Engajamento Encerramento

22 ALINHAMENTO ESTRATÉGICO METODOLOGIA INFORMATIZAÇÃO A RECEITA PARA A EVOLUÇÃO (cont.) Adotar uma estratégia para a evolução, estabelecer e executar um Plano de Crescimento 1 AD-HOC (Desconhecido) 2 INIICIADO 3 PADRONIZADO GP 4 GERENCIADO 5 OTIMIZADO ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Competência Comportamental Competência em Gestão de Projetos Competência Contextual

23 AVA N Ç A N D O PA R A O N Í V E L 3

24 ALINHAMENTO ESTRATÉGICO METODOLOGIA INFORMATIZAÇÃO SIGNIFICADO DO NÍVEL 3: PADRONIZADO O NÍVEL 3 IMPLICA NA IMPLEMENTAÇÃO DE UMA ADEQUADA PLATAFORMA DE GP Em funcionamento convincente há pelo menos 1 ano. GP ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Competência Comportamental Competência em Gestão de Projetos Competência Contextual

25 AVA N Ç A N D O PA R A O N Í V E L 4

26 ALINHAMENTO ESTRATÉGICO METODOLOGIA INFORMATIZAÇÃO SIGNIFICADO DO NÍVEL 4: GERENCIADO O NÍVEL 4 IMPLICA EM QUE AS COISAS FUNCIONAM CAUSAS DE ANOMALIAS ELIMINADAS OU MITIGADAS EM FUNCIONAMENTO CONVINCENTE HÁ PELO MENOS 2 ANOS GP ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Competência Comportamental Competência em Gestão de Projetos Competência Contextual

28 O INESPERADO Evoluir para os níveis 3 e 4 tem se mostrado mais difícil do que imaginado. Entre 2005 e 2014 poucas organizações conseguiram superar as dificuldades Fonte: Pesquisa Archibald & Prado - Relatório Anual 2014

29 A IMPORTÂNCIA DO ASSUNTO IMPACTO NA PERFORMANCE DOS PROJETOS IMPACTO NA OBTENÇÃO DOS BENEFÍCIO 50% dos PMOs fecha em 3 anos. APM 2014

30 AS DIFICULDADES PARA A EVOLUÇÃO DO G.P. MUITAS DAS CAUSAS DAS DIFICULDADES APONTAM PARA FRAGILIDADES GERENCIÁVEIS: Da Estrutura Organizacional Dos processos Das ferramentas Das competências (gestão, técnica e contextual) TODAS ESTAS CAUSAS SÃO ORIGINÁRIAS NO AMBIENTE DOS PROJETOS PODEM SER CORRIGIDAS PELOS ENVOLVIDOS. MAS PARECE QUE EXISTE ALGO MAIS...

31 ENTÃO SURGE UMA CONSTATAÇÃO INESPERADA: RESISTÊNCIA OCULTA

32 Agenda 1. Introdução 2. Lições aprendidas com 12 anos de Pesquisa de Maturidade no Brasil 3. A receita para a evolução 4. As Dificuldades 5. Resistência à mudança: mais profunda que esperada 6. Cultura e impacto no G.P. 7. O que profissionais de GP podem fazer para minimizar os efeitos

33 RESISTÊNCIA À MUDANÇA: O QUE SE PERCEBE DEPOIMENTOS OBTIDOS NOS PMOs DIFICULDADES PARA CONSOLIDAR PROCESSOS: PLANO DO PROJETO muita burocracia CONTROLE (BASELINE) - Camisa de força DIFICULDADES PARA CONSOLIDAR GOVERNANÇA REUNIÕES muita burocracia Atraso para as reuniões Cancelamento de reuniões ÁREAS INTOCÁVEIS Aspecto matricial do G.P.

34 RAM CHARAN EXECUÇÃO É O PONTO FRACO DAS ORGANIZAÇÕES RAM CHARAN Menos de 10% das estratégias formuladas são implementadas eficazmente. Na maioria dos casos de fracasso nós estimamos 70% - o problema de fato não foi uma má estratégia: foi uma má implementação. Why CEOs fail - Ram Charan - Fortune magazine (junho 1999) CAUSAS Escolha de lideres inadequados para os projetos Não afastamento de maus gestores quando tudo aponta nesta direção

35 O QUE MAIS ESTÁ POR TRÁS DE TUDO ISSO?????? UM OLHAR FORA DA CAIXA PERMITE LEVANTAR A SUSPEITA DE QUE, EVENTUALMENTE PODE ESTAR OCORRENDO UM CHOQUE ENTRE AS NOVAS PRÁTICAS E A VERDADEIRA CULTURA DA ORGANIZAÇÃO VERDADEIRA CULTURA DE UMA ORGANIZAÇÃO: O QUE É ISSO?????

37 O QUE É CULTURA? A cultura de uma organização - ou qualquer grupo de pessoas - é um reflexo dos valores, crenças e comportamentos dos líderes do grupo. Richard Barret

38 POR QUE CULTURA É IMPORTANTE? A cultura de uma organização muitas vezes é a causa de complicados problemas ligados a pessoas, tais como motivação, moral, absenteísmo, turn-over, injúrias e ações na justiça. Barry Phegan

39 POR QUE CULTURA É IMPORTANTE? A CULTURA COME A ESTRATÉGIA NO ALMOÇO. Peter Drucker "Culture Eats Strategy for Breakfast"

40 ALGUNS ASPECTOS DA CULTURA BRASILEIRA Os aspectos abaixo podem influenciar a cultura das organizações. DISTÂNCIA E CONCENTRAÇÃO DE PODER FLEXIBILIDADE PATERNALISMO LEALDADE PESSOAL PERSONALISMO IMPUNIDADE CONFLITOS EVITADOS POSTURA DE EXPECTADOR FORMALISMO AMBIGUIDADE Fonte: Meritocracia, Neuza Chaves, Editora Falconi, 2017

41 A verdadeira cultura de uma organização

42 O MODELO SCHEIN: CULTURA ORGANIZACIONAL A cultura de uma organização não se apresenta por inteira a um primeiro olhar. ARTEFATOS CRENCAS E VALORES EXPOSTOS SUPOSIÇÕES BÁSICAS Regras de vestimenta, arquitetura, móveis, linguagem, comportamentos Missão, Visão e Valores Estratégias e metas Comportamentos profundamente enraizados, assumidos, geralmente inconscientes, mas que constituem a essência da cultura. A questão mais central Medo de sair da zona de conforto da sua área para os líderes é Luta pelo poder compreender os níveis Disputa de egos mais profundos de uma Paternalismo cultura Fonte: Scchein, E. Cultura Organizacional

43 O MODELO SCHEIN: CULTURA ORGANIZACIONAL Muitas vezes se observa discrepância entre os valores e os comportamentos com forte impacto nos indicadores de resultados. ARTEFATOS CRENCAS E VALORES EXPOSTOS Atraso para reuniões Ausência de reuniões Não cumprimento de Planos de Ação SUPOSIÇÕES BÁSICAS Crítica ou boicote de ideias Protelamento de decisões Fonte: Scchein, E. Cultura Organizacional

44 Agenda 1. Introdução 2. Lições aprendidas com 12 anos de Pesquisa de Maturidade no Brasil 3. A receita para a evolução 4. As Dificuldades 5. Resistência à mudança: mais profunda que esperada 6. Cultura e impacto no G.P. 7. O que profissionais de GP podem fazer para minimizar os efeitos

45 O PMBOK As seguintes Áreas de Conhecimento do PMBOK nos auxiliam a minimizar eventuais efeitos maléficos da cultura: GESTÃO DE STAKEHOLDERS (partes envolvidas / partes interessadas) GESTÃO DA COMUNICAÇÃO

46 CONVIVENDO COM OS EFEITOS DA CULTURA Os aspectos abaixo podem minimizar eventuais efeitos maléficos da cultura e estão na alçada de profissionais de gerenciamento de projetos: PARCERIA COM ALTA ADMINISTRAÇÃO AJUDE SEU SPONSOR A TE AJUDAR. GESTÃO DE MUDANÇAS GESTÃO DE BENEFÍCIOS TREINAMENTO

47 O QUE DIZ VICENTE FALCONI? ENTUSIASMO VEM COM RESULTADOS. Fonte: Palestra Vicente Falconi Fórum A Revulução do Novo Grupo Abril 21-Março Disponível no YouTube

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