O Modelo de Maturidade Prado MMGP. Marcus V. G. Marques, MSc, PMP, IPMA-C, CBPP. Uberlândia, 4 de setembro de 2016

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1 O Modelo de Maturidade Prado MMGP Marcus V. G. Marques, MSc, PMP, IPMA-C, CBPP Uberlândia, 4 de setembro de

2 Apresentação do Palestrante Marcus Vinicius Gonçalves Marques é mestre em administração pela PUC-MG e tem atuado como consultor em gestão de projetos nos últimos 15 anos em diversos segmentos. É co-autor do livro Usando o MS-Project 2013 em Gerenciamento de Projetos. Formação Acadêmica: - Mestrado Administração PUC-MG (2012) - MBA em Gestão de Negócios IETEC (2006) - Especialização Gestão de Projetos IETEC (2005) - Graduação Sistemas de Informação UNI BH (2002) Certificações: - PMP - IPMA-C CBPP - PRINCE2 Foundation - PSM1 - MCTS Project 2010 Experiência Profissional: - FALCONI Consultores de Resultado (2006-atual) - Novva Tecnologia ( ) - AeC Consulting ( ) marcusmarques@gmail.com / marcusmarques@falconi.com Link do currículo (Linkedin): 2

3 Conteúdo A C P D Mensagem Inicial O Modelo PRADO MMGP O que as organizações Benchmark têm de diferente? Case de Sucesso: Banco Central 3

4 Sobrevivendo na economia globalizada A luta pela sobrevivência é eterna. "Todos os dias de manhã, na África, o antílope desperta. Ele sabe que terá de correr mais rápido que o mais rápido dos leões, para não ser morto. Todos os dias, pela manhã, desperta o leão. Ele sabe que terá de correr mais rápido que o antílope mais lento, para não morrer de fome. Não interessa que bicho você é, se leão ou antílope. Quando amanhece, é melhor começar a correr" Provérbio Africano Extraído de O Mundo é Plano, de Thomas Friedman Fonte: Thomas Friedman 4

5 Implementar a Estratégia Sobrevivendo na economia globalizada A implementação eficaz da estratégia executiva é a grande chave para o sucesso das organizações... Escolha incorreta de líderes Não afastamento de líderes pouco competentes Falha no controle do andamento Ausência de comprometimento com a entrega Fonte: Ram Charan 5

6 Mensagem Inicial... e o controle da execução destas estratégias é fundamental para atingir as metas da organização. Fonte: Prof. Bernardo Souza / Darci Prado 6

7 Mensagem Inicial Com a palavra: Fonte: Russell Archibald / Kerzner, H. 7

8 Conteúdo Mensagem Inicial O Modelo PRADO MMGP O que as organizações Benchmark têm de diferente? Case de Sucesso: Banco Central 8

9 Sucesso Maturidade em Gerenciamento de Projetos Maturidade: É o grau em que o Gerenciamento de Projetos é utilizado na organização. PMI OPM3 Organizational Project Management Maturity Model Kerzner PMMM Kerzner s Project Management Maturity Model Prado MMGP Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projeto 9

10 Maturidade em Gerenciamento de Projetos Autor do Modelo PRADO-MMGP Parceria: Setorial: Pode ser respondido por diferentes setores da mesma organização Simples: 40 perguntas (Opções de Resposta de A até E) Níveis e Dimensões: 5 níveis de Maturidade e 7 dimensões Aberto: 10

11 Maturidade em Gerenciamento de Projetos Exemplo de uma pergunta do Modelo Questão 3.4 Questão: Em relação ao documento Plano do Projeto, que deve conter a abordagem para executar cada projeto em função de sua complexidade e também ser utilizado para monitorar o progresso do projeto e controlar variações, riscos e stakeholders, podemos afirmar: A A criação deste documento demanda reuniões entre os principais envolvidos até a aprovação da baseline, com suas metas para prazos, custos e indicadores de resultados (se aplicável). Este processo está em uso há mais de um ano e é bem aceito. B A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item A. C A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item A. D E Esforços foram iniciados neste sentido. Nenhum esforço foi iniciado neste sentido. 11

12 Maturidade em Gerenciamento de Projetos Níveis e Resultado Global 1 Inicial Média Brasil 2014: 415 respondentes 2,64 2 Conhecido Notas 1,66 a 2,65 3 Padronizado Notas 2,66 a 3,65 4 Gerenciado Notas 3,66 a 4,65 5 Otimizado Notas 4,66 a 5 Notas 1 a 1,65 12

13 Maturidade em Gerenciamento de Projetos Dimensões do Modelo PRADO-MMGP Competência em Gerenciamento de Projetos e de Programas Estrutura Organizacional Competência em Técnica e Contextual Alinhamento Estratégico Competência Comportamental Informatização Uso de Metodologia 13

14 Maturidade em Gerenciamento de Projetos Resultado Global Distribuições nos Níveis Distribuição % nos níveis Nível de Maturidade 60,0% 50,0% 51,3% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% 14,0% Nível 1 Inicial Nível 2 Conhecido 22,1% Nível 3 Padronizado 11,1% Nível 4 Gerencial 1,6% Nível 5 Otimizado 14

15 Maturidade em Gerenciamento de Projetos Resultado Global Aderência Média às dimensões Nível de Aderência às dimensões da Maturidade % de Aderência 0% 20% 40% 60% 80% 100% Metodologia Informatização Estrutura Organizacional Alinhamento Estratégico Competência em GP Competência Contextual Competência Comportamental 42% 40% 39% 43% 40% 42% 39% Média 15

16 % de Atraso Médio Maturidade em Gerenciamento de Projetos Atraso Médio - Global Atraso Médio em Relação à Maturidade Atraso Médio carteira 40% 37% 35% 32% 30% 25% 23% 20% 17% 15% 10% 7% 5% 0% Nível 1 Inicial Nível 2 Conhecido Nível 3 Padronizado Nível 4 Gerencial Nível 5 Otimizado Referência Prado - MMGP 16

17 % de estouro de Custos Maturidade em Gerenciamento de Projetos Estouro de Custos Médio - Global Estouro de Custo em Relação à Maturidade Estouro Médio de Custos 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 30% Nível 1 Inicial 21% Nível 2 Conhecido 12% Nível 3 Padronizado Referência Prado - MMGP 10% Nível 4 Gerencial 7% Nível 5 Otimizado 17

18 Maturidade em Gerenciamento de Projetos Definição de Sucesso, para o Modelo PRADO-MMGP Sucesso total: Um projeto bem sucedido é aquele que atingiu a meta. Isto geralmente significa que foi concluído e produziu os resultados e benefícios esperados e os principais envolvidos ficaram plenamente satisfeitos. Além disso espera-se que o projeto tenha sido encerrado dentro das exigências previstas para prazo, custo, escopo e qualidade (pequenas diferenças podem ser aceitas dependendo do tipo de projeto). 18

19 Maturidade em Gerenciamento de Projetos Maturidade e Sucesso Maturidade e Sucesso nos Projetos % de Sucesso 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 18,6% 12,3% 42,8% 38,7% Nível 1 Inicial 37,8% 49,9% 5,3% 4,5% 5,0% 32,1% 21,1% 14,0% 62,6% 74,4% Nível 2 Conhecido Nível 3 Padronizado Nível 4 Gerencial Sucesso Total Sucesso Parcial Fracasso 81,0% Nível 5 Otimizado 19

20 % de estouro de Execução Maturidade em Gerenciamento de Projetos Execução do Escopo Previsto no Planejamento Execução do Escopo em Relação à Maturidade % de Execução 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 70% 73% Nível 1 Inicial Nível 2 Conhecido 80% Nível 3 Padronizado Referência Prado - MMGP 88% 91% Nível 4 Gerencial Nível 5 Otimizado 20

21 Maturidade em Gerenciamento de Projetos Quanto maior a maturidade, maior a percepção (pela alta administração) da importância do Gerenciamento de Projetos para agregar valor à organização. Maturidade e Percepção de Agregação de Valor % de Percepção 6,7% 1,8% 100% 0,6% 0,9% 90% 29,2% 14,0% 3,5% 80% 29,8% 70% 5,6% 60% 11,1% 34,8% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 34,7% 19,4% Nível 1 Inicial 43,9% Nível 2 Conhecido 64,0% Nível 3 Padronizado 14,0% 84,2% 1,8% Nível 4 Gerencial 100,0% Nível 5 Otimizado GP agrega muito valor GP agrega pouco valor Não temos GP GP agrega algum valor GP não agrega valor 21

23 O que as organizações benchmark têm de diferente? Organizações benchmark são aquelas que se diferenciam das demais pelo seu desempenho. O desempenho é fruto da eficiência na gestão empresarial: Planejamento Estratégico Inovação Desdobramento de Metas Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Operações Rotineiras Processos Ferramentas Estratégias Benchmark está associado à: Pessoas 23

24 O que as organizações benchmark têm de diferente? Jim Collins Pesquisa 1 (1994): Empresas que têm sustentado um desempenho excepcional há muito tempo. As empresas que permanecem no mercado por mais tempo, mesmo nos períodos de altos e baixos do mercado, são as que tiveram crescimento anual pequeno mas constante e mantiveram uma reserva financeira forte. 3M American Express Boeing Citicorp Ford General Electric Hewlett Packard IBM Johnson & Johnson Marriott Merck Motorola Nordstrom Philip Morris Procter & Gamble Sony Walt-Mart Walt-Disney 24

25 O que as organizações benchmark têm de diferente? Destaque Brasil: Grupo 3G Criado por Jorge Paulo Lemann, Beto Sicupira e Marcel Telles Início: Grupo Garantia (década de 70) Empresas (US$ 160 bi): AB-Inbev (Brahma, Budweiser, Corona, SAB-Miller, etc.) Lojas Americanas (B2W) Burger King Heinz Kraft ALL Outras Meritocracia Partnership Gestão rigorosa Aquisições Filantropia (Fundação Lemann, Smart, Brava, Endeavour) 25

26 Ramo Faturamento O que as organizações benchmark têm de diferente? Organizações Benchmarks em GP (2014): 30 Organizações: Maturidade > 4 Tipo Até 100 Bi Até 10 Bi Até 1 Bi Até 100 MM 5 8 Até 10 MM 8 Até 1 MM 6 26 Empresa Iniciativa Privada Governo - Administração Direta Governo - Administração Indireta Equipamentos e Máquinas Tecnologia da Informação Saúde Farmacêutic Engenharia Educação Defesa, Segurança e Aerospacial Consultoria Construção Finanças

27 O que as organizações benchmark têm de diferente? Benchmarks NO UNIVERSO DA PESQUISA, POUCAS ORGANIZAÇÕES BRASILEIRAS TÊM UM DESEMPENHO EXCEPCIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS. A MAIORIA PAGA UM ALTO PREÇO POR NÃO ESTAR NO PATAMAR DA EXCELÊNCIA. Chegar lá não é fácil... Veja os 4 grandes desafios Gasta-se até 7 anos para se atingir o patamar de excelência Harold Kerzner 27

28 O que as organizações benchmark têm de diferente? Desafio 1: Eficiência do Ciclo Estratégico Metas Globais Funciona? Objetivos Estratégicos Projetos Resultados $$$ $$$ $$$ $$$ $$$ $$$ Crescimento dos Negócios Atuais com Aumento da Rentabilidade e Geração de Valor 28

29 O que as organizações benchmark têm de diferente? Desafio 2: Evoluir na obtenção de sucesso Superar os obstáculos dos primeiros níveis e evoluir para o nível 4 exige muita prática. Maturidade e Sucesso nos Projetos % de Sucesso 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 18,6% 12,3% 42,8% 38,7% Nível 1 Inicial Gestão não é ciência, não é arte: gestão é prática, 62,6% tal como a medicina. 37,8% 49,9% Peter Drucker 5,3% 4,5% 5,0% 32,1% 21,1% 14,0% 74,4% Nível 2 Conhecido Nível 3 Padronizado Nível 4 Gerencial Sucesso Total Sucesso Parcial Fracasso 81,0% Nível 5 Otimizado Tamanhos das amostras: Nível 1: 72 / Nível 2: 164 / Nível 3: 114 / Nível 4: 57 / Nível 5: 8 29

30 O que as organizações benchmark têm de diferente? Desafio 3: Convencer Maturidade e Percepção de Agregação de Valor % de Percepção 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Tamanhos das amostras: Conquistar a admiração e confiança da alta administração é muito difícil. 29,2% 11,1% 34,7% 19,4% Nível 1 Inicial 6,7% 1,8% 1,8% 0,6% 0,9% 14,0% Eu 14,0% passei os últimos 3,5% 29,8% 5,6% 10 anos tentando saber porque34,8% executivos senior parecem nem entender o que é Gerenciamento de Projetos 64,0% e nem olhá-lo como um importante 43,9% meio para a execução das Estratégias. Nível 2 Conhecido GP agrega muito valor GP agrega pouco valor Não temos GP Nível 1: 72 / Nível 2: 164 / Nível 3: 114 / Nível 4: 57 / Nível 5: 8 Nível 3 Padronizado A. Nieto-Rodrigues PMI ,2% Nível 4 Gerencial GP agrega algum valor GP não agrega valor 100,0% Nível 5 Otimizado 30

31 O que as organizações benchmark têm de diferente? Desafio 4: Perseverança Implementar e manter uma estrutura organizacional é muito difícil. 31

32 O que as organizações benchmark têm de diferente? Conclusão: AMARGA NOTÍCIA OS NÍVEIS 1 E 2 REPRESENTAM UM ENORME DESAFIO: Resultados ruins Falta de credibilidade Demora, dificuldades O GRANDE e falta de apoio DESAFIO: na implantação das melhorias MUDANÇA DE CULTURA O NÍVEL 3 CONTÉM UMA ARMADILHA: APÓS OS INVESTIMENTOS EM G.P.: Resultados melhores, mas abaixo de expectativas irreais Burocracia Desconfiança É NO NÍVEL 3 QUE OCORRE UMA MUDANÇA DE ATITUDE NA ALTA ADMINISTRAÇÃO 32

33 GERENCIAMENTO DO PROJETO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO O que as organizações benchmark têm de diferente? O que elas fazem? Como fazem? Idéia/ oportunidade O QUE EXISTE: Pessoas, Processos, ferramentas e estrutura organizacional amadurecidos e otimizados. Business Case OK? ENTÃO TEMOS GOVERNANÇA As ações certas são executadas na hora certa, pela pessoa certa e trazendo os resultados certos e esperados. IMPLEMENTAÇÃO (Projeto) Uso TEMOS EXCELÊNCIA Processos, ferramentas e estrutura organizacional amadurecidos, otimizados e voltados para a excelência. Pessoas desafiadas e motivadas para a excelência. 33

34 O que as organizações benchmark têm de diferente? O que é necessário para chegar lá? Implementar e manter a evolução (orientada a resultados) DIFICULDADES Dificuldades intrínsecas Aspecto matricial Baixa experiência em negócios pelos envolvidos com GP Resistência à mudança Críticas ALINHAMENTO ESTRATÉGICO GP ESTRUTURA ORGANIZACIONAL METODOLOGIA Competência Comportamental INFORMATIZAÇÃO Competência Técnica & Contextual Competência em Gestão de Projetos e de Programas FATORES CRÍTICOS Forte Liderança Apoio alta administração Alocação de recursos Treinamento intenso Customização Motivação Dedicação e persistência Apoio de Consultoria 34

35 O que as organizações benchmark têm de diferente? Como fazer: Etapas e Ondas de Crescimento 1 - AVALIAÇÃO DA MATURIDADE (Diagnóstico Simplificado) 2 - ANÁLISE DOS RESULTADOS 3 - DIAGNÓSTICO COMPLETO (opcional) 4 - ESCOLHA DA ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO (Custo / benefício) 5 - ELABORAÇÃO DO PLANO DE CRESCIMENTO 6 - EXECUÇÃO DO PLANO 35

37 O que as organizações benchmark têm de diferente? Case Banco Central PMO DO ANO 2014 (Revista MundoPM) 37

38 O que as organizações benchmark têm de diferente? Estágios da Evolução Índice de sucesso igual a 95% Os projetos eram abandonados por inanição Fase 1 Diagnóstico Fase 2 Implementação Cada fase foi executada como um projeto. Fase 3 Consolidação 38

39 O que as organizações benchmark têm de diferente? Fatores determinantes Sonho grande Forte apoio da alta administração Liderança Determinação, perseverança, tenacidade e paciência. Permanência da equipe Forte envolvimento de todos os níveis gerenciais Cada fase foi gerenciada como um projeto 39

40 Obrigado! Link do currículo (Linkedin): 40