ANÁLISE COMPARATIVA ENTRE REQUISITOS DE SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE: IDENTIFICAÇÃO DE BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO PARA SINDICATOS PATRONAIS

ANÁLISE COMPARATIVA ENTRE REQUISITOS DE SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE: IDENTIFICAÇÃO DE BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO PARA SINDICATOS PATRONAIS Fernando Igor Sibemberg (UFRGS) fernando.sibemberg@gmail.com Maria Manuela Dias Ramos de Macedo (UFRGS) maria_manuela_8@hotmail.com Angela de Moura Ferreira Danilevicz (UFRGS) angelamfd@producao.ufrgs.br O presente trabalho tem por objetivo fazer uma análise comparativa entre os itens e requisitos de dois programas de gestão da qualidade: o Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade (PGQP) e o Sistema de Excelência em Gestão Sindical (SEGGS). Essa análise objetiva a identificação de similaridades, complementaridades e divergências entre os seus itens, subitens e requisitos, além da identificação de práticas de atendimento integrado aos dois modelos. Os resultados apontam para uma intercomplementaridade entre os modelos e algumas peculiaridades são apresentadas Palavras-chaves: Sistemas de Gestão da Qualidade, Modelos de Excelência, PGQP, Sistema de Excelência em Gestão Sindical - SEGS

.1 1. Introdução A adoção de sistemas como o Sistema Toyota de Produção e a Gestão da Qualidade Total possibilitou às indústrias a oportunidade de se tornar mais competitivas por meio da padronização dos seus processos. Segundo Crosby (1986), qualidade é a conformidade do produto as suas especificações. Dessa maneira, depreende-se que, ter as especificações definidas era o que bastava para a obtenção de um produto de qualidade. Porém, com o passar do tempo, e com o aumento do nível de exigência dos consumidores, a qualidade passou a ser vista como tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do cliente (DEMING, 1993), o que aumenta significativamente o foco de estudo desta área. Segundo Feigenbaum (1994), para a obtenção da qualidade é necessário corrigir os problemas e suas causas, por toda série de fatores que exerçam influência sobre a satisfação do usuário, tais como marketing, projetos, engenharia, manutenção e produção. Em resposta a este nível de exigência surgiram os programas de qualidade em todo o mundo, de maneira que as empresas se desenvolvessem com foco no atendimento das necessidades de consumidores, que estavam cada vez mais exigentes. Com o passar do tempo, organizações de outros setores começaram a aderir a práticas inicialmente adotadas pelas indústrias, para que também se tornassem mais competitivas. No Brasil, uma das principais entidades com foco na promoção da melhoria da qualidade nas empresas é a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), que administra o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), fundamentado em conceitos reconhecidos internacionalmente e que são encontrados em organizações líderes de Classe Mundial. Para tanto, desenvolveu o Modelo de Excelência da Gestão (MEG), que é composto por oito critérios de avaliação, gerando uma pontuação que mede o nível de maturidade da empresa em relação à gestão. O presente trabalho tem por objetivo realizar uma análise comparativa entre os requisitos de dois programas de excelência em gestão da qualidade, o Programa de Gaúcho de Qualidade e Produtividade (PGQP) e o Sistema de Excelência em Gestão Sindical (SEGS), identificando possíveis práticas para o atendimento integrado desses requisitos em sindicatos patronais. Este artigo está estruturado em cinco seções. Inicialmente, são delineados o tema e objetivos do trabalho. Na seção dois encontra-se a apresentação de dois programas que se embasam no Modelo de Excelência em Gestão (MEG). Na próxima seção, três, é apresentado o método de trabalho e na seção quatro, descreve-se o cenário de aplicação, seguido da implementação do estudo e dos resultados obtidos. Na quinta e última seção, são apresentadas as considerações finais. 2. Modelo de Excelência em Gestão (MEG) Em outubro de 1991, foi criada no Brasil a Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ), que tinha como principal objetivo reconhecer as organizações que praticam gestão de excelência, através de um prêmio alinhado aos modelos dos principais prêmios de qualidade, tais como o americano Malcolm Baldrige Award e o japonês Deming. Em 2005, com o objetivo de se tornar um dos principais centros mundiais de estudo, debate e irradiação de conhecimento sobre Excelência em Gestão, a entidade passou a se chamar Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) e adotou a missão de disseminar os Fundamentos da Excelência em gestão para o aumento de competitividade das organizações e do Brasil (FNQ, 2010). Estes fundamentos são: pensamento sistêmico; aprendizado organizacional; cultura de inovação; liderança e constância de propósitos; orientação por processos e informações; visão de futuro; geração de valor; valorização de pessoas; conhecimento sobre o cliente e o 2

mercado; desenvolvimento de parcerias e responsabilidade social. Tais fundamentos são colocados em prática e avaliados através de 8 critérios (conforme Figura 1), compondo o chamado Modelo de Excelência em Gestão (MEG). São eles (FNQ, 2010): Liderança; Estratégias e Planos; Clientes; Sociedade; Informações e Conhecimento; Pessoas; Processos; e Resultados. Figura 1 - Modelo de Excelência em Gestão, FNQ Fonte: FNQ (2010) Valendo-se do conceito de aprendizado e melhoria contínua, segundo o ciclo de PDCL Plan, Do, Check, Learn (FNQ, 2010), este modelo é adotado por programas regionais e setoriais, como o Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade (PGQP) e o Sistema de Excelência em Gestão Sindical (SEGS), coordenado pela Confederação Nacional do Comércio de Bens, Serviços e Turismo (CNC). 2.1.1 Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade (PGQP) Com o lançamento, no início da década de 90, do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP) pelo governo federal, destinado a melhorar os níveis de produtividade, confiabilidade e qualidade na indústria, houve um avanço significativo no desenvolvimento das indústrias nacionais. Alinhado a este programa, no Rio Grande do Sul, foi lançado o Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade (PGQP). Mais tarde, desvinculando-se do governo, foi transformada em uma associação sem fins lucrativos, denominada Associação Qualidade RS, mas é conhecida até hoje por sua sigla inicial. Utilizando as metodologias dos Critérios de Excelência da FNQ, foi criado no Rio Grande do Sul o Sistema de Avaliação do PGQP. O objetivo maior desse sistema é dar às organizações a possibilidade de elaborar planos da melhoria da qualidade. Para incentivar as avaliações, foi criado em 1996 o Prêmio Qualidade RS, onde as empresas mais alinhadas com os fundamentos de excelência são reconhecidas por meio da medalha bronze, para as iniciantes; troféus bronze, prata e ouro para as intermediárias e troféu diamante para as organizações de classe mundial (PGQP, 2010). 2.1.2 Sistema de Excelência em Gestão Sindical (SEGS) A CNC é uma entidade confederativa de estrutura complexa, que representa os interesses dos empresários do comércio de bens, serviços e turismo em nível nacional. Ligado a ela, existe um sistema sindical composto por mais de 900 entidades independentes em todo o Brasil, entre Federações e Sindicatos Patronais. Incumbida de desenvolver estas entidades, lançou em 2008 o Sistema de Excelência em Gestão Sindical (SEGS), também se utilizando do MEG, com os seguintes objetivos (CNC, 2010): 3

- permitir às entidades identificar o grau de desenvolvimento (maturidade) das entidades sindicais nos aspectos: associativismo, representatividade, estrutura diretiva, gestão financeira e produtos e serviços oferecidos; - capacitar os líderes em práticas gerenciais de reconhecida excelência, que possibilitem incrementar a atuação dos Sindicatos e Federações do comércio de bens, serviços e turismo; - possibilitar o compartilhamento de práticas gerenciais de sucesso (benchmarking); e - proporcionar o crescimento individual dos líderes e executivos sindicais e, conseqüentemente, das entidades e das empresas representadas. 3. Procedimentos metodológicos Para a consecução do presente trabalho, foi realizada uma pesquisa que pode ser classificada como aplicada, uma vez que a razão da sua realização decorre do desejo de conhecer, com vistas a fazer algo de maneira mais eficiente ou eficaz (GIL, 2007, p. 17). Aliado a isso, o presente trabalho é caracterizado como uma pesquisa descritiva, pois objetiva estabelecer relações entre variáveis, além de sua técnica padronizada para a coleta dos dados (GIL, 2007), com abordagem qualitativa, contextualizando o ambiente e descrevendo interações entre variáveis. Para realizar-se um tratamento analítico dos requisitos do PGQP e do SEGS, foi conduzida uma pesquisa documental, que segundo Gil (2007) consiste de pesquisa em materiais que não receberam ainda tratamento analítico. A Figura 2 ilustra as atividades pertinentes à produção do presente trabalho, na qual, inicialmente, fez-se necessário um levantamento dos itens e dos requisitos, por meio de análise documental dos programas de gestão da qualidade foco do trabalho. A seguir, para melhor entender a relação entre os requisitos do PGQP e do SEGS, foram identificadas possíveis similaridades, complementaridades e divergências entre os modelos, seguindo a ordem dos critérios apresentada pelo MEG. Por fim, foram identificadas possíveis práticas para o adequado atendimento dos requisitos dos programas. Levantamento dos itens e requisitos dos programas Identificação de similaridades, complementaridades e divergências Identificação de práticas pertinentes Figura 2 Método de trabalho 4. Análise comparativa dos requisitos e identificação de práticas As três atividades previstas no método foram realizadas concomitantemente. Para dar início ao estudo, foram levantados os critérios de avaliação do MEG, baseado no apresentado em FNQ (2009), os quais são os mesmos tanto para o PGQP quanto para o SEGS. Cada critério se divide em itens, conforme a Figura 3. Em alguns casos esses itens são distintos, como, por exemplo, o item 1.1, que no PGQP se intitula governança corporativa, enquanto que no 4

SEGS se chama sistemas de liderança. O item 5.2 (informações comparativas) e 5.3 (ativos intangíveis e conhecimento organizacional) do PGQP se complementam, correspondendo ao item 5.2 do SEGS (ativos intangíveis e informações comparativas). O critério 3 é o que mais possui divergência entre os itens dos dois modelos. O item 3.2 do PGQP corresponde ao 3.3 do SEGS, relacionamento com clientes. Enquanto que o item 3.1 do PGQP (imagem e conhecimento do mercado) é muito próximo ao item 3.2 do SEGS (imagem perante os clientes). Por outro lado, o item 3.3 (relacionamento com clientes) só existe no SEGS. Critério Itens no PGQP Itens no SEGS 1 Liderança 2 Estratégias e Planos 1.1 Governança Corporativa 1.1 Sistemas de Liderança 1.2 Exercício da Liderança e Promoção da Cultura da Excelência 1.3 Análise de Desempenho da Organização 2.1 Formulação das Estratégias 2.2 Implementação das Estratégias 3.1 Imagem e Conhecimento de mercado 3.2 Imagem Perante os Clientes 3 Clientes 4 Sociedade 3.2 Relacionamento com Clientes 3.3 Relacionamento com Clientes - 3.1 Representatividade 4.1 Responsabilidade Socioambiental 4.2 Ética e Desenvolvimento social 5.1 Informações da Organização 5 Informações e Conhecimento 6 Pessoas 7 Processos 5.2 Informações Comparativas 5.3 Ativos Intangíveis e Conhecimento Organizacional 6.1 Sistemas de trabalho 6.2 Capacitação e Desenvolvimento 6.3 Qualidade de vida 7.1 Processos principais do negócio e processos de apoio 7.2 Processos de relacionamento com os fornecedores 7.3 Processos econômico-financeiros 5.2 Ativos Intangíveis e Informações Comparativas Figura 3 Divisão dos Critérios do MEG no PGQP e no SEGS Cada um dos itens apresentados se divide em subitens, geralmente em quantidade não maior do que cinco e designados com letras, chamados de marcadores. Os itens e marcadores aqui levantados foram baseados em FNQ (2009) e CNC (2010). Da Figura 4 até a Figura 10 são apresentados sete dos critérios do MEG, bem como as exigências do PGQP e do SEGS, relacionando-as com os marcadores correspondentes, além da identificação de práticas que atendem aos requisitos dos mesmos. O critério oito, Resultados, não foi analisado uma vez que o mesmo versa sobre a apresentação de resultados oriundos das práticas de gestão da organização. As similaridades, complementaridades e diferenças analisadas neste trabalho, encontram-se detalhadas a seguir. O critério 1 Liderança, examina a governança da organização, incluindo aspectos relativos 5

à transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa. Também examina como é exercida a liderança, incluindo temas como o controle dos padrões de trabalho e aprendizado. O critério aborda a análise do desempenho da organização enfatizando a comparação com o de outras organizações e o atendimento aos requisitos das partes interessadas (FNQ, 2009, p. 41). Critério 1 Liderança 1.1.a - 1.1.b - 1.1.c 1.1.d 4.2.a 1.1.b 1.1.e - 1.2.a 1.2.b 1.1.a 1.2.a 1.2.c - 1.2.d 1.2.e 1.2.f 6.2.a 1.2.b 1.2.c 1.2.g - 1.3.a - Identificação dos riscos empresariais mais significativos que possam afetar o negócio Revisão dos valores e princípios organizacionais necessários à promoção da excelência e à criação de valor para todas as partes interessadas Tratamento das questões éticas nos relacionamentos internos e externos Tomada, comunicação e implementação das principais decisões Prestação de conta das ações e resultados alcançados pela Direção a quem a elegeu, nomeou ou designou Interação da Diretoria com partes interessadas, comprometidas com valores e princípios, buscando mobilização para êxito das estratégias, para atender aos interesses dos empresários e da sociedade Comunicação da Missão, Visão e dos Princípios pra força de trabalho e demais partes interessadas (quando necessários). Identificação e Preparação para o exercício da liderança das pessoas com potencial de liderança Avaliação e Desenvolvimento dos líderes atuais, em relação às competências desejadas Estabelecimento dos principais padrões de trabalho que orientam a execução adequada das práticas de gestão Verificação do cumprimento dos principais padrões de trabalho, promovendo o controle das práticas de gestão Avaliação e Melhoria das práticas de gestão e respectivos padrões de trabalho, promovendo o aprendizado organizacional Identificação das necessidades de informações comparativas para analisar o desempenho operacional e estratégico Reunião de identificação de riscos durante o Planejamento Estratégico Reunião do Comitê Estratégico com consultor especialista antes de encontro para Planejamento Estratégico Definição do Código de Ética e atuação do Conselho de Ética Assembléias Gerais, Reuniões de Diretoria, Reuniões do Comitê Estratégico, Reuniões de equipe e Reuniões de Análise Crítica Assembléia para prestação de contas aos associados e vinculados Reuniões da Diretoria com públicos de interesse, representações do sindicato em eventos do setor, momentos de integração entre diretores e colaboradores, reuniões com consultorias/assessorias externas e Assembléias Gerais Ordinárias Valores e princípios organizacionais no papel de parede dos computadores, nos crachás e em peças de comunicação pertinentes Identificação de líderes do setor em eventos e outras entidades e preparação por meio de cargos de suplência Avaliação na Pesquisa de Clima e Treinamentos focados na liderança Mapeamento dos processos Auditorias do SGQ Auditoria contábil externa Reuniões de análise crítica, participação do PGQP e do SEGS Definição de indicadores no Planejamento Estratégico 6

1.3.b 1.3.c 1.3.a 1.3.b Critério 1 Liderança XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Análise do desempenho da entidade (operacional e estratégico), considerando ambiente interno e externo, informações comparativas, atendendo aos principais requisitos das partes interessadas Comunicação das decisões decorrentes da análise de desempenho à força de trabalho e demais partes interessadas (quando pertinente) 1.3.d 1.3.c - 1.1.c - 1.1.d Acompanhamento da implementação das decisões decorrentes da análise de desempenho Gerenciamento da rede de relacionamentos, em todas as instâncias (políticos, empresários, imprensa e representantes de instituições) para a defesa dos interesses dos empresários e da sociedade Defesa das bandeiras definidas pela entidade, exercendo representatividade Análise do BSC pela Direção e reuniões de análise crítica Mural gestão à vista, software de acompanhamento de ações, entre outras peças de comunicação, quando pertinentes (cont.) Acompanhamento dos planos de ação em software específico e reuniões de análise crítica CRM e serviço de informações parlamentares Figura 4 Requisitos e práticas recomendadas para o Critério 1 Ações de representatividade e participação das reuniões de diretoria da Federação a qual seja filiado É possível identificar a complementaridade entre os dois modelos nos marcadores 1.1.a, 1.1.b, 1.1.e, 1.2.c, 1.2.g e 1.3.a do PGQP, os quais não possuem correspondentes no SEGS. Entretanto, os marcadores 1.1.c e 1.1.d do SEGS caracterizam as diferenças, por se tratarem de questões específicas para sindicatos. Reuniões, assembleias, atuações de conselhos e comitês, auditorias internas e externas, participação nos sistemas de avaliação do SEGS e do PGQP, entre outros, constituem práticas que atendem aos requisitos do critério. Critério 2 - Estratégias e Planos 2.1.a 2.1.a Análise do ambiente externo e campo de atuação 2.1.b 2.1.b Análise do ambiente interno 2.1.c 2.1.c Definição dos objetivos estratégicos da entidade 2.1.d 2.2.a 2.1.d 2.2.a / 2.2.b Envolvimento das áreas da entidade no processo de formulação dos objetivos estratégicos Definição dos indicadores para os objetivos estratégicos, metas e respectivos planos de ações Análise com apoio de consultores especialistas, pesquisa de mercado, pesquisa de satisfação de associados e de visibilidade Análise das avaliações do programa 5S, pesquisa de clima organizacional e autoavaliações do PGQP e SEGS Análise de cenários e estabelecimento de objetivos Participação da equipe e fornecedores estratégicos na imersão de Planejamento Estratégico Definição de indicadores pertinentes para medir os objetivos pela direção e definição das metas e planos de ação em conjunto com a equipe 7

2.2.b - 2.2.c 2.2.d 2.2.c 2.2.d XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Alocação dos recursos para assegurar a implementação dos Planos de Ação Comunicação dos objetivos estratégicos, metas e planos de ação à força de trabalho e demais partes interessadas, quando pertinente Monitoramento da implementação dos Planos de Ação Elaboração do orçamento após o Planejamento Estratégico Figura 5 Requisitos e práticas recomendadas para o Critério 2 Participação da equipe e fornecedores estratégicos na imersão de Planejamento Estratégico Reuniões de Diretoria e Reuniões de Análise Crítica O critério 2 Estratégias e Planos examina o processo de formulação das estratégias, enfatizando a análise do mercado de atuação e do macroambiente. Também examina o processo de implementação das estratégias, incluindo a definição de indicadores, o desdobramento das metas e planos para as áreas da organização e o acompanhamento dos ambientes internos e externos (FNQ, 2009, p.43). Os requisitos dos programas são muito próximos nesse critério, diferindo apenas na exigência de alocação de recursos para assegurar a implementação de planos de ação somente por parte do PGQP. Algumas possíveis práticas identificadas para a consecução dos requisitos do critério são: a análise de ambiente interno e externo; a elaboração de cenários e definição de objetivos estratégicos; e geração e acompanhamento de indicadores de desempenho, metas e planos de ação. O critério 3 Clientes examina como a organização segmenta o mercado e como identifica e trata as necessidades e expectativas dos clientes e dos mercados; divulga seus produtos e marcas; e estreita seu relacionamento com os clientes. Também examina como a organização avalia a satisfação e insatisfação dos clientes (FNQ, 2009, p. 44). Critério 3 Clientes 3.1.a - 3.1.b 3.1.c 3.1.d 3.2.a 3.2.b 3.2.c 3.1.a / 3.2.b 3.2.c 3.2.d 3.3.a 3.3.b 3.2.a Segmentação do mercado e definição dos clientes-alvo nos segmentos Identificação, Tratamento, Análise e Compreensão das necessidades e expectativas dos empresários representados/clientes-alvo Divulgação dos produtos e serviços e marcas, criando credibilidade, confiança e imagem positiva Avaliação da Imagem da entidade perante os clientes Definição dos canais de relacionamento, considerando diferenças no perfil dos clientes Tratamento de solicitações, reclamações ou sugestões dos clientes Acompanhamento das transações com novos clientes ou produtos Respeitar as resoluções da CLT, do Estatuto Social do sindicato e da estratégia Pesquisa de mercado, atuação de diretores regionais, formação de grupos de empresas, pesquisa de satisfação e visitas às empresas associadas e vinculadas Revista do Sindicato, site, Assessoria de Imprensa, eventos e palestras Pesquisa de Visibilidade Institucional Visita a empresas associadas e vinculadas, telefone, e-mail, presencialmente ou fale conosco no site Registro e acompanhamento no software de específico Visita a empresas associadas e pesquisa de satisfação no final de eventos 8

3.2.d 3.1.d / 3.1.e / 3.3.c / 3.3.d - 3.1.b - 3.1.c Avaliação da Satisfação e Insatisfação dos clientes e posterior desenvolvimento de ações de melhorias Monitoramento da atuação na defesa dos interesses dos empresários, exercendo representatividade Desenvolvimento de ações para melhoria da gestão das empresas representadas Figura 6 Requisitos e práticas recomendadas para o Critério 3 Pesquisa de Satisfação e posterior plano de ação, acompanhados por software específico, seguindo o modelo 5W2H Conselho de Assuntos Legislativos e acompanhamento das representações políticas Convênios com instituições de ensino, cursos, palestras e pesquisa salarial Somente o PGQP exige a segmentação do mercado, visto que o mercado dos sindicatos é determinado por lei. Por outro lado, somente o SEGS exige o monitoramento da atuação na defesa dos interesses dos empresários representados e o desenvolvimento de ações visando à melhoria da gestão das empresas. As práticas identificadas são: pesquisas (de mercado, de visibilidade institucional, de satisfação, dentre outras), visitas às empresas associadas, definições de canais eficientes de comunicação, atuação de conselhos e estabelecimento de parcerias com instituições de ensino. O critério 4 Sociedade examina o cumprimento da responsabilidade socioambiental pela organização, destacando ações voltadas para o desenvolvimento sustentável. Também examina como a organização promove o desenvolvimento social, incluindo a realização ou apoio a projetos sociais ou voltados para o desenvolvimento nacional, regional, local ou setorial (FNQ, 2009, p. 45). Critério 4 Sociedade 4.1.a 4.1.a / 4.1.b 4.1.b - 4.1.c - 4.1.d - 4.1.e - 4.2.a - 4.2.b 4.2.c Identificação dos aspectos e tratamento dos impactos sociais e ambientais adversos dos produtos, processos e instalações Comunicação à Sociedade dos impactos socioambientais dos produtos, processos e instalações e outras informações relativas à responsabilidade socioambiental Identificação e Análise dos requisitos legais, regulamentares e contratuais aplicáveis a questões socioambientais Seleção e Promoção voluntária de ações com vistas à preservação de ecossistemas Conscientização e Envolvimento da força de trabalho nas questões relativas à responsabilidade socioambiental Identificação das necessidades e expectativas da sociedade Direcionamento de esforços para o desenvolvimento sustentável regional, executando ou apoiando projetos sociais Mapa de Riscos Publicação de balanços Assessoria Jurídica Adoção de praça próxima à sede do sindicato Capacitações e aplicação de programas sociais de empresas terceiras, como Junior Achievement e Parceiros Voluntários Participação de reuniões de diversas entidades de classe Apoio financeiro a entidades e projetos sociais 9

4.2.c 4.1.d - 4.1.c XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Envolvimento e Incentivo da força de trabalho e parceiros na execução e apoio a projetos sociais Avaliação da imagem da entidade perante a sociedade, acerca de sua responsabilidade socioambiental - 4.2.b Implementação de políticas de inclusão social Capacitações e aplicação de programas sociais de empresas terceiras, como Junior Achievement e Parceiros Voluntários Pesquisa de Visibilidade Figura 7 Requisitos e práticas recomendadas para o Critério 4 Contratação de minorias para a força de trabalho Enquanto o PGQP prioriza a comunicação à sociedade dos impactos socioambientais, identificação de requisitos legais, ações com vistas a preservar ecossistemas e identificação de expectativas e necessidades da sociedade, o SEGS prioriza a avaliação da imagem da entidade perante a sociedade e a implementação de políticas de inclusão social. Entre as práticas para atender aos requisitos estão: a elaboração de um Mapa de Riscos, a publicação de balanços, a aplicação e o apoio a programas sociais, pesquisa de visibilidade e contratação de minorias para a força de trabalho. O critério 5 Informações e Conhecimento examina a gestão das informações, incluindo a obtenção de informações comparativas pertinentes. Também examina como a organização identifica, desenvolve, mantém e protege os seus ativos intangíveis (FNQ, 2009, p. 46). Critério 5 - Informação e Conhecimento 5.1.a 5.1.b 5.1.a / 5.1.b 5.1.c Identificação das necessidades de informação e definição dos sistemas de informação para apoiar as informações diárias e tomada de decisão em todos níveis e áreas da organização Disposição das informações necessárias aos usuários 5.1.c 5.1.e Gerenciamento da Segurança das informações 5.2.a 5.2.b 5.2.c 5.3.a 5.3.b 5.2.c 5.2.d 5.1.c 5.2.a 5.2.b Identificação das fontes de informações comparativas Obtenção e Manutenção das informações comparativas Análise das informações comparativas visando à adaptação à realidade da organização Identificação e atualização dos principais Ativos Intangíveis Proteção e Desenvolvimento dos Ativos Intangíveis Análise das necessidades de informação na definição das metas, durante o Planejamento Estratégico e na definição dos procedimentos Disponibilidade dos dados no servidor, nos softwares, murais, informativos internos e reuniões Senhas, níveis de acesso, backups e registro de marca Sindicatos com pontuação semelhante no SEGS, fornecidos pela Federação a qual seja filiado Troca de indicadores e benchmarking com outros sindicatos Adaptação à realidade e método de mensuração dos indicadores do sindicato, em reuniões de Análise Crítica Reunião do Comitê Estratégico antes do Planejamento Estratégico Atualização do cadastro, Manuais, procedimentos, bancos de dados e 10

5.3.c - Compartilhamento e Retenção do conhecimento organizacional sistemas Encontros de Lições Aprendidas Figura 8 Requisitos e práticas recomendadas para o Critério 5 Apesar de estarem organizados de maneira diferente, os requisitos de ambos os programas são muito próximos. Somente o PGQP possui como exigência o compartilhamento e retenção do conhecimento organizacional, o que pode ser atendido por meio de Encontros de Lições Aprendidas. Outras práticas para atender a esses requisitos são: a análise da necessidade de informações e consequente disponibilização das mesmas por meio de sistemas de informação, com diferentes níveis de acesso. Troca de informações e visitas de benchmarking também fazem parte das práticas. O critério 6 Pessoas examina os sistemas de trabalho da organização, incluindo a organização do trabalho, os processos relativos à seleção e contratação de pessoas, assim como o estímulo ao desempenho das pessoas. Também examina os processos relativos à capacitação e desenvolvimento das pessoas e como a organização promove a construção do ambiente propício à qualidade de vida das pessoas, interna e externamente ao ambiente de trabalho (FNQ, 2009, p. 48). Critério 6 Pessoas 6.1.a 6.1.b 6.1.c 6.1.a 6.1.b 6.1.c Definição e Implementação da organização do trabalho Seleção interna e externamente da força de trabalho Integração dos novos membros da força de trabalho, visando prepará-los para suas funções 6.1.d 6.1.d Avaliação do desempenho da força de trabalho 6.1.e 6.2.a 6.2.b 6.2.c 6.1.e 6.2.b 6.2.c 6.2.d Estímulo da busca por melhores resultados devido à remuneração, reconhecimento e incentivos Identificação das necessidades de capacitação e desenvolvimento, considerando as estratégias e necessidades da força de trabalho Concepção dos programas de capacitação e desenvolvimento, considerando necessidades identificadas Avaliação da eficácia dos programas de capacitação 6.3.a 6.3.a Identificação dos perigos e tratamentos dos riscos relacionados a saúde ocupacional, Organogramas e Descrição de cargos Processo de seleção com base nas descrições dos cargos Treinamento dos procedimentos do SGQ e treinamentos específicos da área de atuação Avaliação anual de desempenho, com base na descrição dos cargos Participação nos Resultados coletivos e individuais, de acordo com o antingimento de metas Avaliação de desempenho e estratégias definidas Receber treinamentos, congressos, palestras, workshops, colóquios e visitas de benchmarking Cruzamento da avaliação de desempenho anterior com a atual, levando em conta os treinamentos realizados e preenchimento de formulário de eficácia de treinamento Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA) e Programa de 11

6.3.b 6.3.c 6.3.d 6.3.b 6.3.c 6.3.d XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO segurança e ergonomia Identificação dos fatores que afetam o bemestar, a satisfação e a motivação/comprometimento das pessoas Tratamento dos fatores que afetam o bem-estar, a satisfação e a motivação/comprometimento das pessoas para manter um clima organizacional favorável ao alto desempenho Colaboração para a melhoria da Qualidade de Vida da força de trabalho fora do ambiente da entidade Controle Médico de Saúde Ocupacional (PCMSO) Pesquisa de Clima Organizacional Aplicação do plano de ação com as melhorias identificadas na Pesquisa de Clima Organizacional Convênios com entidades culturais e sociais 6.3.e - Avaliação da satisfação da força de trabalho Pesquisa de Clima Organizacional Figura 9 Requisitos e práticas recomendadas para o Critério 6 Nesse critério, os requisitos são muito próximos, diferindo apenas pela exigência do PGQP em se avaliar a satisfação da força de trabalho. Práticas que atendem a esses requisitos são: a definição de cargos por meio de descrições e organogramas, que servem de base para a seleção e avaliação de desempenho que, por sua vez, serve de entrada para a definição do plano de treinamento e desenvolvimento. Pesquisa de Clima Organizacional, e a elaboração de programas como o Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA) e o Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional (PCMSO) também constituem algumas das práticas identificadas. Critério 7 Processos 7.1.a - 7.1.b 7.1.c 7.1.a / 7.1.c 7.1.b / 7.1.d 7.1.d - Determinação dos requisitos aplicáveis aos Processos Principais do negócio e aos Processos de Apoio, a partir das necessidades e expectativas dos clientes e demais partes interessadas Projeção, descrição e mapeamento dos Processos Principais e de Apoio, visando o cumprimento dos requisitos estabelecidos Controle dos Processos Principais e de Apoio, visando assegurar o atendimento dos requisitos estabelecidos Análise e Melhoria dos Processos Principais e Processos de Apoio 7.2.a 7.2.a Qualificação e Seleção de Fornecedores 7.2.b 7.2.b / 7.2.c Avaliação e comunicação de desempenho de Fornecedores Elaboração dos procedimentos padrão, contendo fluxogramas e texto descritivo, com base no Planejamento Estratégico, expectativas dos associados identificadas na Pesquisa de Mercado, Pesquisa de Satisfação e Pesquisa de Visibilidade. Reunião de Análise Crítica e Auditorias do SGQ Reuniões de Análise Crítica, participação no PGQP e no SEGS e visitas de benchmarking Contratação de fornecedores com base em critérios pré-estabelecidos Avaliação mensal dos serviços prestados, comunicando-se o fornecedor no caso de um desempenho abaixo de pontuação préestabelecida 12

7.2.c 7.3.a 7.3.b 7.3.c 7.3.d 7.2.d 7.3.a 7.3.b 7.3.c 7.3.d XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Envolvimento e Comprometimento dos Fornecedores com os Valores e Princípios da entidade, incluindo os aspectos relativos à segurança e saúde Gerência dos aspectos que causam impacto na sustentabilidade econômica do negócio Garantia dos recursos financeiros necessários para atender às necessidades operacionais e manter o fluxo financeiro equilibrado Definição dos recursos financeiros para realizar investimentos, visando a suportar as estratégias e planos de ação Controle do Orçamento (previsto x realizado) e tomadas ações corretivas necessárias no caso de desvio de rota - 7.1.e Controle de documentação e registros Participação da equipe e fornecedores estratégicos na imersão de Planejamento Estratégico Cobrança de contribuições compulsórias, mensalidade associativa e por serviços específicos Cobrança e recobrança judicial, em casos específicos Elaboração do Orçamento após o Planejamento Estratégico Controle mensal do orçamento e prestação de contas para o Conselho Fiscal e Assembleia Geral Ordinária Procedimento específico para controle de documentos e registros Figura 10 Requisitos e práticas recomendadas para o Critério 7 O critério 7 Processos examina como a organização identifica, gerencia, analisa e melhora os processos principais do negócio e os processos de apoio. Também examina como a organização gerencia o processo de relacionamento com os fornecedores e conduz a gestão dos processos econômico-financeiros, visando à sustentabilidade econômica do negócio (FNQ, 2010, p.50). Somente o PGQP exige a determinação dos requisitos aplicáveis aos processos a partir das necessidades e expectativas dos clientes e a análise e melhoria dos processos, enquanto o SEGS exige o controle de documentação e registros. Práticas que atendam a esses requisitos são: cobranças e recobranças, elaboração e controle do orçamento, estabelecimento de critérios para contratar e avaliar fornecedores, reuniões de análise crítica, auditorias e elaboração de procedimentos padrões. 5. Considerações finais Buscou-se nesse trabalho apresentar uma análise comparativa entre dois modelos de Gestão da Qualidade: o PGQP e o SEGS, explorando as possíveis similaridades, complementaridades e divergências entre os seus requisitos, bem como a identificação e sugestão de possíveis práticas para o seu atendimento. Essa análise pode auxiliar na tomada de decisão de um sindicato patronal, que participe do SEGS, sobre a sua possível adesão ao PGQP e vice versa, devido à intercomplementaridade dos modelos. Verificou-se que entre os dois modelos preponderam as similaridades e complementaridades, sendo que as últimas estão relacionada à particularidade de enfoque em gestão sindical. Para exemplificar essas complementaridades, pode ser citado o exemplo do marcador 1.1.d, do SEGS, defesa das bandeiras definidas pela entidade, exercendo representatividade, que não é contemplado pelo PGQP, devido a sua abrangência de cobertura do modelo, aplicado a qualquer tipo de organização. Por outro lado, a totalidade dos marcadores presentes no PGQP, que não têm correspondência no SEGS, são aplicáveis a sindicatos, apesar deles não serem o seu foco. O trabalho também objetivou a identificação de práticas que atendessem de forma integrada aos requisitos de ambos os modelos. Para tal, foram identificadas mais de cem práticas distribuídas nos sete critérios analisados. Acredita-se que essas práticas podem ser utilizadas tanto de maneira simplificadas, quanto associadas a métodos e técnicas mais complexas, de 13

acordo com a demanda da organização. XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Por fim, enquanto indicação de trabalhos futuros, sugere-se a realização de análise complementar deste estudo em relação aos requisitos da NBR ISO 9001, pois acredita-se que uma organização que se prepare adequadamente para o atendimento dos requisitos dos modelos de gestão estudados, não terá dificuldades para se certificar via NBR ISO 9001. 6. Referências CONFEDERAÇÃO NACIONAL DO COMÉRCIO DE BENS, SERVIÇOS E TURISMO (CNC). Guia da excelência nível 2. CNC: Rio de janeiro, 2010. CROSBY, P.B. Qualidade é investimento. 2 ed. Rio de Janeiro: José Olympio, 1986. DEMING, W.E. Dr. Deming: o americano que ensinou a qualidade total aos japoneses. Rio de Janeiro: Record, 1993. FEIGENBAUM, A.V. Controle da Qualidade Total. 3 ed. São Paulo: Editora Makron Books, 1994. FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE (FNQ). Critérios compromisso com a excelência e rumo à excelência. FNQ: São Paulo, 2009. FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE (FNQ). Quem somos. Disponível em: <http://www.fnq.org.br/site/292/default.aspx>. Acesso em: 20 set. 2010. GIL, A.C. Como elaborar projetos de pesquisa: 4 ed. São Paulo: Editora Atlas, 2007. PROGRAMA GAÚCHO DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE. O que é o PGQP. Disponível em: <http://www.mbc.org.br/mbc/pgqp/>. Acesso em: 20 set. 2010. SISTEMA DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO SINDICAL. Institucional. Disponível em: <http://www.portaldocomercio.org.br/segs/>. Acesso em: 19 set. 2010. 14