PROCESSO SEIS SIGMA Uma visão geral Prof. Mauri Guerra Revisão: 08/08
Objetivos Proporcionar aos educandos uma visão geral da Metodologia Seis Sigma, amplamente utilizada pelas modernas organizações na busca de maior eficiência e eficácia de seus resultados. Conhecer os cinco grandes passos de sua operacionalização. Reconhecer as principais ferramentas que contribuem para sua consecução de sucesso. 2
Conteúdos De onde vem a expressão Seis Sigma e quais são seus benefícios. Como é a estrutura organizacional da metodologia. Detalhamento dos cinco passos de sua execução. Métricas utilizadas. Envolvimento com diversas outras ferramentas. 3
O que é Seis-Sigma? Estratégia de negócios adotada pelas empresas para aumento da competitividade através da melhoria da qualidade edaprodutividade. Histórico Originalmente desenvolvido pela Motorola, nos anos 80. 1998: Motorola foi reconhecida com o Prêmio "Malcolm Baldridge" pelo uso da metodologia Seis Sigma. Anos 90: General Electric (Jack Welch), iniciou sua implementação. 4
Exemplos de Resultados 1999 Informe Anual da General Electric Quinto ano de aplicação do Seis Sigma 2 bilhões de dólares no ano gerados em benefícios Previsão de aumento para a próxima década 1999 Informe Anual da American Express Início da implementação: 1998 31 projetos implementados com retorno de 10,4 milhões de dólares Retorno de $334.000,00 por projeto 5
De onde vem a expressão Seis Sigma (σ)? O número de Sigmas é uma medida da performance do processo. Quanto maior o número de Sigmas, menor a variabilidade do processo. Processos com muita variabilidade têm alta probabilidade de se obter produtos foram a especificação do cliente. 6
O conceito de Sigma na Estatística Sigma (σ) é o símbolo utilizado pela Estatística para representar o parâmetro de dispersão chamado desvio padrão. Quanto maior o valor de sigma de um processo, maior é a sua variação (ou dispersão), o que é algo indesejável, pois o processo tem pouca previsibilidade. Quando os clientes auditam seus fornecedores eles exigem valores de sigma cada vez menores, para aumentar sua confiabilidade. As atuais normas de qualidade hoje trabalham com 4σ. 7
Melhoria sistemática dos processos PPM 66.807 6.210 233 3,4 Sigma 3 4 5 6 Melhoria 11x 27x 68x 3 σ (66.807 PPM) 6 σ (3,4 PPM) Receitas médicas erradas 54.000/ano 1 / 25 anos Quedas de bebês 40.500/ano 3 / 100 anos Água contaminada 2 h/mês 1s / 16 anos Telefone sem linha 27 min/semana 6s / 100 anos Operações médicas mal sucedidas 1.350 / semana 1 / 20 anos Cartas perdidas no correio 54.000 / hora 35 / ano 8
Qualidade como estratégia de negócios Comprometimento top-down: objetivos e metas da filosofia alinhados com a estratégia da empresa, alinhando ainda eficiência e eficácia. Pode ser implementado em todos os processos, produtos e serviços da organização. Aplicação: metodologia de desenvolvimento de projetos com forte enfoque estatístico, para a eliminação de defeitos e desperdícios. 9
Benefícios A eficácia dos projetos implica diretamente na melhoria nos indicadores de qualidade e produtividade, com retorno financeiro superior aos investimentos realizados. A qualidade, encartada como estratégia de negócio, deve estar acompanhada do aumento da lucratividade Mudança cultural significativa (pessoas pensam nos processos de forma mais estruturada, buscando resultados mensuráveis). Empresa foca seus principais problemas e atua de forma efetiva para eliminá-los. 10 A melhoria da qualidade Redução progressiva da variação de todos os processos.
Lógica do Processo Seis Sigma Ganhos financeiros. Aumento da qualidade dos produtos fabricados. Melhoria da eficiência e da eficácia dos processos. Incremento significativo do desempenho dos processos produtivos e dos produtos. Programa Seis Sigma 11
Quem pode implementar? Empresa com cultura da qualidade. Melhor se tiver um Sistema de Gestão da Qualidade Maiores retornos: empresas de grande e médio porte. Qualquer ramo: Indústrias, Mineradoras, Bancos, Serviços e Comércio, entre outros setores. Empresas que estão implantando: GE, Motorola, Texas Instruments, ABB, Allied Signal, Toshiba, Nokia, Dow Química, Dupont, Coca Cola, Cromex Brancolor, American Express, Ford (Manufatura, Marketing, Financeira, Distribuidores), Wabco, Itautec Philco, Sherwin Williams, PPG Tintas, Nitriflex, Petroflex, Bridgestone, Arvin Meritor, Borg Warner, Textil Matec, Visteon. Todas as empresas têm oportunidades para melhoria da qualidade e redução de custos!!! 12
Estrutura do Seis Sigma Champion Master Black Belt Black Belt Black Belt Green Belts Gren Belts White Belts Funcionários altamente capacitados dedicados à melhoria contínua 13
Líderes de projeto Blackbelts 100% de dedicação aos projetos Seus objetivos pessoais estão diretamente ligados às metas de Seis Sigma Lideram grandes projetos Greenbelts Participam dos projetos liderados pelos Blackbelts Lideram projetos de menor complexidade, em suas áreas de atuação 14
Especialistas e Champions Especialistas Master Blackbelt Maior conhecimento em estatística Multiplicador interno e difusor de treinamentos Auxilia os líderes de projetos e avalia o seu andamento 15 Champions Alta administração Difundem a estratégia por toda a empresa Garantem o comprometimento top-down na empresa Auditam os projetos junto com líderes e especialistas
Projetos Seis Sigma Os projetos são conduzidos pelos líderes em equipes multifuncionais, trabalhando sob estrutura matricial. Treinamentos das técnicas e ferramentas do Seis Sigma para toda a empresa. Líderes de projeto com treinamento gerencial, como comandar equipes, resolução de conflitos e aspectos humanos. Champion Black Belt 16 Green Belts e White Belts Dimensionamento: Não há regra geral para dimensionamento do númerodeblackbelts.emgeral,alocam-se2a3blackbeltspara cada 400-500 funcionários (depende: características da empresa e do retorno desejado).
Etapas da implantação (visão da consultoria) A Estratégia B Melhoria Processos Técnicos ETAPAS C Difusão Qualidade D E 17
Etapas Etapa A Estratégia Definição de processos-chave Reunião com alta administração Definição da estratégia de implementação Estabelecimento de um Plano Diretor Definição de processos-chave Seleção do processo piloto Treinamento dos Champions e início do treinamento de Blackbelts Divulgação da cultura Seis Sigma na empresa Cálculo dos investimentos necessários e resultados esperados 18
19 Etapas Etapa B Melhoria dos processos técnicos Projeto de Seis Sigma em um processo-piloto Treinamento simultâneo de Blackbelts e Greenbelts Consultoria atuando de forma mais ativa Acompanhamento do projeto Etapa C Difusão da qualidade Difusão para outras áreas da empresa Espelho no processo piloto Treinamento dos conceitos de Seis Sigma para todos os funcionários. Consultoria trabalha como facilitador Acompanhamento dos projetos Auditoria dos projetos encerrados e em andamento junto com os Champions
Etapas Etapa D Divulgação da qualidade Difusão em áreas administrativas e serviços Conceitos de Seis-Sigma difundidos na empresa toda Etapa E Divulgação da qualidade Treinamento dos fornecedores diretos e serviços associados em conceitos básicos de Seis Sigma Integração de fornecedores nas equipes de projeto Fornecedor E D C A B E Cliente 20 Difusão da Qualidade
Os 5 passos da metodologia Definir o problema (D - Define) Medir a situação atual (M - Measure) Analisar o problema (A - Analyze) Melhorar a situação (I - Improve) Controlar a situação (C - Control) CTQs Definir Indicadores Medir Lógica do projeto Variáveis do Processo Analisar Melhorar Controlar 21
Definir Missão Definir/detalhar o processo chave a ser melhorado e eventuais processos relacionados Identificar os fornecedores, os clientes e seus requisitos Estabelecer os limites de atuação do projeto (escopo) Enunciar a definição preliminar do problema, definir metas preliminares de melhoria de indicador e saving (resultado financeiro) potencial 22
Definir - Passos Identificar clientes e CTQs Customer Customer Mapear o processo chave Definir/ Analisar indicadores de resultado Definição preliminar do problema, metas e saving esperado Elaborar o cronograma de acompanhamento 23
Medir - Missão Quais são os indicadores? Métricas do Seis Sigma Indicadores de Resultado Indicadores de Processo Custos da Não-Qualidade Como medir os indicadores? Quem deve medir? Quando se deve medir? 24
Medir - Passos Pareto Identificar causas críticas (MCE) Identificar no Mapa do Processo os pontos onde serão coletados os dados para geração dos indicadores Definir o plano de coleta dos dados Coletar e analisar os dados Definição final do problema Estabelecimento de metas e saving esperado 25
Analisar Missão Identificar as causas-raiz da má performance. Identificar variáveis de entrada que mais afetam variáveis de saída. Estabelecer as especificações dessas variáveis que melhoram a performance dos indicadores e os CTQs. Estabelecer possíveis mudanças no processo necessárias para atingir as metas de performance. 26
Analisar - Passos Detalhar/ desdobrar a MCE MSA Benchmarking Frequency 40 30 20 Y X 10 0 Project: Item or Process Step Potential Failure Mode Potential Effect (s) of Failure Severity Potential Cause(s) FMEA Analysis Team : Occurrence Current Controls Detection RPN Recommended Action Responsibility and Target Date Date (original) (revised) After Action Taken FMEA Total Risk Priority Number = After Risk Priority Number = Severity Occurrence Detection RPN Validação das causas raiz Solução preliminar do problema 0 5 10 PkgKnow DOE 27
Melhorar - Missão Identificar, priorizar e implementar soluções para redução da variabilidade do processo. Verificar a eficácia das soluções implementadas através dos indicadores de resultado 28
Melhorar - Passos Which groups or individuals should : be Task Responsible for Involved in Consulted with Informed about Identifying solutions Identificar e priorizar soluções Selecting solutions Planning the implementation Handling potential problems Implementing the solution Monitoring results Elaborar o Plano de Ação de Melhorias Project: FMEA Analysis Team : Date (original) (revised) Item or Process Step Potential Potential Failure Effect (s) Potential Mode of Failure Cause(s) Severity Occurrence Current Controls Detection RPN Recommended Action Responsibility and Target Date After Action Taken Severity Occurrence Detection RPN Completar o FMEA Total Risk Priority Number = After Risk Priority Number = com ações recomendadas Implementar solução e verificar a eficácia das ações através dos indicadores 29
Controlar - Missão Estabelecer métodos de controle e garantir a eficácia das ações implementadas no tempo 30
Controlar - Passos UCL Monitorar indicadores Poka Yoke CEP LCL Replicar a solução em outras áreas Plano de Controle e procedimentos adequados ao SGQ Documentar a solução 31
A integração das ferramentas CTQs Definir Mapa do Processo Pareto Indicadores Medir MCE Paynter chart FMEA Planejamento Estratégico CEP Plano de Controle Controlar Poka Yoke Plano de Ação Melhorar Analisar Benchmarking MSA DOE 32
Refinamento D M A I C Definição CTQ s Mapa de Processo Matriz CE Indicadores Pareto Tendência, etc Benchmarking FMEA parte 1 MSA DOE FMEA parte 2 Plano de Ação Verif. da eficácia Poka-Yoke Procedimentos Plano de Controle CEP Todos os inputs do processo 10 a 15 variáveis 5 a 10 variáveis 6 a 4 variáveis 2 a 3 variáveis 2 a 3 variáveis do processo controladas nos níveis ótimos de trabalho 33
Processo: SIPOC S U P L I E R S Inputs SIPOC Processo Valor Agregado Outputs D C O N S U M E R S 34
Estudo de caso A Motor Co. é uma empresa fundada há 10 anos pelo Sr. Hans Motor que distribui automóveis de marca conceituada no mercado. Conta atualmente com mais de 25 lojas espalhadas pelas principais capitais do Brasil. Esta empresa ficou muito conhecida por seu excelente atendimento aos clientes que buscam, além de qualidade, rapidez no atendimento. Conforme os negócios cresciam a Motor Co. atraía mais clientes e com esse crescimento veio o aumento de reclamações por parte dos clientes no setor de Financiamento de Veículos. O Sr. Hans estava convencido de que, para continuar competitiva, a Motor Co. tinha de melhorar a satisfação de seus clientes. Ele então reuniu sua equipe de liderança e lhe deu diretrizes para que resolvessem a questão imediatamente. A equipe entendeu que o projeto era bastante importante e, de acordo com o Sr. Hans, o projeto deveria ser conduzido de acordo com a estrutura do Seis Sigma, para que pudessem alcançar os resultados desejados. 35
Exemplo de processo FORNECEDOR ENTRADA PROCESSO SAÍDA CLIENTE Montadora Veículo Órgão Governamental Documentos Financiamento de veículos Veículo regularizado Consumi dor final 36
Crítico para a Qualidade (CTQ) Fatores que afetam a percepção que o cliente tem do produto Decisão sobre comprar/não comprar Atendimento/não atendimento das expectativas Fidelização/não fidelização D Desdobramentos da voz do cliente Requisitos específicos (sempre mensuráveis) Indicadores de resultados Indicadores financeiros Receitas, Custos, Etc. Indicadores de satisfação do cliente Reclamações, Devoluções, Etc. Indicadores macro de desempenho dos processos Refugo, Retrabalho, Etc. Outros indicadores gerenciais 37
Definir Indicadores de Resultado D Número de Reclamações de Clientes Tempo de Entrega de Veículos 7 120 6 100 Número de Reclamações 5 4 3 2 Quantidade 80 60 40 1 20 0 fev/05 abr/05 jun/05 ago/05 out/05 Data dez/05 fev/06 abr/06 0 1 2 3 4 5 6 7 Tempo de Serviço 8 9 10 11 38 Quantidade 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 Tipo de Reclamação Atraso na Entrega Tipo de Reclamação Atendimento Ruim S em Pronta Entrega Juros Elevados Count 10 4 2 1 Percent 58,8 23,5 11,8 5,9 Cum % 58,8 82,4 94,1 100,0 100 80 60 40 20 0 Percent
Mapa de Processo D Representação esquemática do fluxo de processo acompanhada de uma relação detalhada das características do processo e do produto. Entradas Fluxo Saídas 39
Elementos do Mapa de Processo D Entradas - Características do processo (parâmetros e fontes de variação): Características que, quando controladas, reduzem variações nas características do produto, além dos fatores de ruído. Obs.: podem ser obtidas de um Diagrama de Causa e Efeito. Fluxo - Seqüência das atividades (agregam e não agregam valor ao produto), mostrando o processo real, permitindo identificar eventuais fábricas ocultas. Saídas - Características do produto (Dimensões, propriedades e tolerâncias descritas no projeto que identificam todas as características do produto ou serviço Mão-de-obra Medição Materiais EFEITO 40 Meio Ambiente Método Máquinas
Mapa do Processo - Exemplo D Fontes de Variação Fluxo Saídas Cliente Disponibilidade de veículos Cliente escolhe o veículo Modelo escolhido Cor escolhida Acessórios escolhidos Vendedor Cliente Empresa solicita os documentos Comprovante de residência, Renda, RG e CPF Sistema de informação Cadastro do cliente Vendedor Não Analisar documentos. Crédito aprovado? Crédito aprovado Sistema de informação Sim Faz pedido para montadora Emissão da reserva Data de entrega do veículo na concessionária 41
Mapa do Processo - Exemplo D Fontes de Variação Fluxo Saídas Montadora Transportadora Aguarda recebimento Aguarda até a data de entrega Transportadora Recebe veículo Entrega do veículo Vendedor Órgão governamental Providencia documentos do veículo Documentos do veículo prontos Vendedor Entrega o veículo Veículo entregue ao cliente 42
Definição Preliminar do Problema Sentença com a descrição sucinta do problema Escopo bem definido Tendência dos indicadores (passado/ presente) Metas preliminares para os indicadores (futuro) Saving esperado preliminar D 5W / 2H: O que? Quando? Quem? Por quê? Onde? Como? Quanto ($$)? Exemplo de enunciado do problema O número de reclamações no ano de 2006 foi de 5 reclamações em média, desde o início do ano, 150% a mais que a média do ano de 2005. O maior motivo de reclamação esteve relacionado a atraso nas entregas. Meta Saving esperado 0 reclamações $ 300.000 / ano 43
Matriz de Causa e Efeito M Combina as informações do Mapa de Processo e os CTQs do cliente (efeitos) e os relaciona com as características do processo (causas) que podem gerar impactos sobre esses efeitos. Um método estruturado que permite a priorização das causas do problema que serão estudadas na fase Analisar. Efeitos Causas 44
45 Matriz de Causa e Efeito Efeitos - Representam as expectativas do cliente em forma de requisitos que devem ser atendidas pelo processo. É feita uma seleção das saídas de cada etapa no Mapa de Processo, mais diretamente relacionadas aos CTQs dos clientes. Causas - Relação de características do processo que irão influenciar os efeitos definidos na etapa anterior. São identificadas a partir das entradas do mapa de processo. Priorização Os clientes dão pesos para suas necessidades, que variamde1a10eaumentamconformeaimportânciaparaocliente. Em seguida, é dada uma nota para a correlação entre cada requisito do cliente (efeito) e característica do processo (fator de variação/ causa). Exemplo: 0 ou 1 ou 4 ou 9. As causas com maior soma ponderada serão as prioridades e deverão ser o foco do estudo na etapa Analisar. M
46 Matriz de Causa e Efeito - Exemplo M Necessidades do Cliente Modelo, Cor e Aces. Escolhidos Documentos do Cliente Crédito Aprovado Emissão de Reserva Data De Entrega Veículo Entregue Documentação Pronta Variáveis de Entrada Prioridade para o cliente 1 6 7 3 8 8 9 Total 1 Cliente 9 9 4 0 0 0 4 127 2 Disponibilidade de Veículos 9 0 0 9 4 0 0 68 3 Vendedor 1 4 1 4 0 0 9 125 4 Sistema de Informação 0 0 9 9 0 0 0 90 5 Cadastro do Cliente 0 0 9 0 0 0 4 99 6 Montadora 4 0 0 9 4 1 0 71 7 Transportadora 0 0 0 0 0 9 0 72 8 Órgão Governamental 0 0 0 0 0 0 9 81
Plano de Coleta de Dados - Exemplo M Indicador Descrição Forma de medição Onde é medido Quem mede Com que freqüência Em que sistema será gerenciado M2-M1 M3-M2 Tempo de aprovação de crédito Tempo de recebimento do veículo Registro no formulário o tempo final de cada atividade Registro no formulário o tempo final de cada atividade Análise de crédito Providenciar documento do veículo Vendedor Vendedor Todas as ordens de compra Todas as ordens de compra Sistema de informação da empresa Sistema de informação da empresa M4-M3 Tempo para elaboração dos documentos Registro no formulário o tempo final de cada atividade Entrega do veículo Vendedor Todas as ordens de compra Sistema de informação da empresa 47
Métricas M Filosofia com forte caráter quantitativo Uso de indicadores específicos Promove a difusão linguagem comum na empresa Oportunidades de defeito Defeitos por unidade (DPU) Defeitos por milhão de oportunidades (DPMO) Yield (FTY, RTY) Número de sigmas do processo 48
Oportunidades de defeito Num processo pré-definido, corresponde ao número de defeitos potenciais de um produto, definidas em conjunto com o cliente M Processo Injeção plástica Montagem de peça Transporte Cobrança automática Oportunidades de defeitos (possíveis) Peças com rebarbas Peças com dimensional errado Peça com folga Montagem com interferência Peça danificada Peça enviada para destino incorreto Cobrança com valor errado Cobrança na data errada 49
Defeitos por unidade - DPU M Representa a taxa média de defeitos que ocorrem por unidade de produto, em geral definida para cada etapa do processo. DPU= defeitos unidades Defeitos por milhão de oportunidades DPMO Baseado no DPU, estima a quantidade de defeitos (e não defeituosos) que se espera encontrar em 1 milhão de oportunidades de defeito. DPMO = 10 6 Op. DPU de defeitos 50
First Throughput Yield - FTY M Índice de primeira passada ou rendimento de uma etapa do processo. Probabilidade dum produto sair com zero defeitos. FTY = 1 Total de defeituosos Total de Itens Rolled Throughput Yield - RTY Rendimento combinado de um processo composto por várias etapas. Multiplicação dos FTY das etapas. RTY = FTY K 1 FTY2 FTYn 51
Rolled Throughput Yield - RTY M #O.D. 1 #O.D. 2 #O.D. 3 #O.D. 4 E1 E2 E3 E4 RTY DPU 1 DPU 2 DPU 3 DPU 4 FTY 1 x FTY 2 x FTY 3 x FTY 4 52
Processos com mais de uma etapa M Entrada: 1000 peças Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Y final = 1 proporção de defeitos Y final = 1 - (100/1000) = 0,90 = 90% e a fábrica oculta?... Saída: 900 peças sem defeitos 53
Rolled Throughput Yield - RTY M Retrabalho 1: 80 Retrabalho 2: 50 Retrabalho 3: 60 Retrabalho 4: 70 Refugo1: 30 Refugo 2: 20 Refugo 3: 40 Refugo 4: 10 Entrada: 1000 peças Etapa 1 Etapa Y 1 = (890/1000) = 0,89 = 89% Y 2 = (820/890) = 0,92 = 92% Y 3 = (720/820) = 0,88 = 88% Y 4 = (640/720) = 0,89 = 89% RTY = 0,89 x 0,92 x 0,88 x 0,89 = 2 Etapa 3 Etapa 890 820 720 640 64%!! 4 Saída: 900 peças sem defeitos 54
De onde vem a expressão Seis Sigma? M Índice de capacidade de processo Especificações distam seis desvios-padrão da média do processo 6σ 6σ LIE EN LSE 55 Um processo com performance Seis Sigma, se centralizado, possui uma taxa de defeitos de 2 PPB (2 partes por bilhão), mas o processo pode sofrer descentralização a longo prazo.
Z-Shift M Efeito da descentralização no processo 6σ 6σ LIE EN LSE 56
Máxima descentralização M Convenciona-se adotar como máxima descentralização possível 1,5σ a partir da especificação nominal. 6σ 6σ 1,5σ μ LIE EN LSE 57
Ilustração dos Cinco Por Quês A Problema: Reclamação dos clientes sobre a longa espera para entrarem em contato com a equipe durante a hora do almoço. Por que este problema acontece? Os operadores de apoio levam mais tempo para conectarem-se às chamadas. Por que os operadores de apoio levam mais tempo? Os operadores de apoio não conhecem o trabalho tão bem quanto os operadores/recepcionistas regulares. Por que os operadores não conhecem seu trabalho tão bem? Há um alto índice de rotatividade e, portanto, não há experiência. Por que há muita rotatividade entre os operadores de apoio? É uma tarefa difícil, estressante e sem reconhecimento. Por que não há reconhecimento para os desafios dessa tarefa? Atender às chamadas telefônicas não é uma prioridade, e a tarefa não é entendida. 58
Diagrama de Causa e Efeito - Exemplo A Tempo elevado na análise de cadastro Falta de informação do cliente Cliente esqueceu Cliente não foi avisado pelo vendedor Demora no registro da nota fiscal Atraso na entrega de veículos aos clientes Demora no órgão governamental Elevado tempo na documentação do veículo 59
Benchmarking É o processo pelo qual as empresas almejam melhorias para áreas, através da identificação e estudo das melhores práticas adotadas por outros nestas áreas e por fim, da implementação de novos processos e sistemas para elevar sua qualidade e produtividade. (International Benchmarking Clearinghouse) A Nós 60 Processos Críticos 1- Em que fazer o Benchmarking? 3- Quem é o melhor? Análise dos Dados Eles 2- Como nós fazemos? 4- Como eles fazem? Habilitador
FMEA Failure modes and effects analysis Análise dos modos de falha e seus efeitos A É uma atividade sistemática em equipe, visando identificar problemas potenciais, suas causas e suas conseqüências (ferramenta de prevenção). FUNÇÃO CAUSAS (OCO) MODO DE FALHA EFEITOS (SEV) Ações Recomendadas para reduzir o RPN CONTROLE (PREV) CONTROLES (DET) NPR=SEVxOCORxDET 61
Modo de Falha Potencial e Análise de Efeitos (FMEA de Processo) A FM EA Nr. Item/área: Responsável pelo processo: Página de Evento: Data chave: Emitente Peça afetada: Data emissão Participantes do grupo: Item Função Modo de falha Potencial Efeito Potencial da Falha s e v e r i c l a s s Causa(s) Potencial Mecanismo(s) de Falha o c o r r Controles Preventivos Existentes no Processo Controles Detectivos Existentes no Processo D e t e c N. P. R. Ações Preventivas Recomendadas Responsabilidade pela ação recomendada & Data da conclusão Resultado das ações Ações tomadas Data efetiva S e v O c o r D e t N P R 62
Elementos do FMEA de Processo A Função: Descrição concisa e simples do processo ou da operação em análise Deve estar no formato: Verbo no Infinitivo + Substantivo, além de incluir informações de especificações do produto. Modo de Falha: Descrição de não-conformidades em uma dada operação. Considera todos os tipos de falhas possíveis (inclusive aquelas devidas a condições ambientais ou de uso). Efeito: Descrição das conseqüências da falha, sob o ponto de vista do cliente. Um único modo de falha pode originar vários efeitos. 63
Índice de Severidade no FMEA de Processo A Estimativa da gravidade dos efeitos de falha associados a: Insatisfação do cliente; Custo para a empresa, performance; Imagem da empresa, outros Sistemas; Riscos de segurança pessoal do usuário; Desobediência às regulamentações governamentais. O índice de severidade é tabelado e somente se aplica para os efeitos. Deve ser estimado numa escala que vai de 1 (um) a 10 (dez). 10 64 1
Causa de Falha no FMEA de Processo A Razão pela qual ocorrerá o modo de falha Um modo de falha pode ter várias causas distintas. As causas devem ser descritas em função de algo que possa ser controlado ou corrigido. Índice de Ocorrência no FMEA de Processo Estimativa de que uma causa/mecanismo específico venha a ocorrer e ocasionar o modo de falha considerado. Classificação deve variar numa escala de 1 (um) a 10 (dez), sendo tabelada. 10 1 O índice é estimado em função da taxa de falhas possíveis (Cpk) 65
Controles Existentes do FMEA de Processo A São descrições dos controles já implantados em um processo, que devem impedir ou detectar a ocorrência de uma falha. Prevenção: previne as causas/mecanismos de falhas e as ocorrências do modo de falha, ou reduz sua taxa de ocorrência. Detecção: detecta as causas/mecanismos de falhas ou o modo de falha, conduzindo a uma ação corretiva. Índice de Detecção (tabelado) Estimativa da probabilidade de se detectar a falha, com base nas formas de controle existentes (identificarem uma deficiência em potencial do processo, antes que as peças sejam liberadas). Detecção totalmente incerta: 10 66 Detecção quase certa: 1
Número de Prioridade de Risco (NPR) A É o produto dos índices de Severidade, Ocorrência e Detecção. Em geral, independentemente do NPR resultante, atenção especial deve ser dedicada quando a Severidade é elevada. NPR = Índice de Severidade X Índice de Ocorrência X Índice de Detecção 67
FMEA - Exemplo A Item função Modo de falha potencial Efeito potencial de falha S e v e r C la s s Causa(s) potencial mecanismo (s) de falha O c o rr Controles preventivos existentes no processo Controles detectivos existentes no processo D e t e c NPR Fazer registro da nota fiscal no sistema Declarar itens a mais Dados incorretos no sistema 6 Registrar mais de uma vez os produtos 8 Não existem Double check do funcionário 8 384 Declarar ítens a menos Sonegação não realização da documentação 8 Contagem imprecisa do operador 9 Não existem Double check do funcionário 8 576 68
MSA Análise do sistema de medição Objetivos Garantir a qualidade dos dados obtidos. Identificar os fatores externos que podem estar atrapalhando os resultados obtidos. A VT Calibração VSM VP Localização Dispersão Repetitividade Reprodutibilidade 69
Matriz de Seleção da Solução M Problema Causas-Raiz Soluções (O que) Tarefas Específicas (Como) X X = ESCALA: 1-Nenhum 2-Algum 3-Moderado 4-Muito 5-Extremo 70
Matriz de Solução - Exemplo M Soluções Tarefas Específicas Eficiência Fácil de implementar Custo Total Causas-Raiz Aumentar o numero de pessoas Contratar pessoas 3 5 3 45 Atraso na entrega de veículos aos clientes Quantidade de pessoas insuficientes para digitar nota fiscal Nota fiscal vem incorreta Mudar sistema de registro Inspeção assim que chega a NF Registro no sistema direto Registro em papel e sistema Emblema Inteligente, Acesso ao Portal 4 3 4 4 4 5 4 3 5 64 36 100 Envio da NF eletrônica Novos Processos Para assinar 5 3 3 45 Duas soluções a implementar 71
Ações recomendadas no FMEA de processo M FUNÇÃO Item FMEA Nr. Item/área: Responsável pelo processo: Página de Evento: Data chave: Emitente Peça afetada: Participantes do grupo: Função Modo de falha Potencial Efeito Potencial da Falha s e v e r i c l a s s Causa(s) Potencial Mecanismo(s) de Falha o c o r r (FMEA de Processo) Controles Preventivos Existentes no Processo Controles Detectivos Existentes no Processo D e N. t P. e R. c Ações Preventivas Recomendadas Data emissão Responsabilidade pela ação recomendada & Data da conclusão Resultado das ações Ações tomadas S e Data efetiva v O c o r D e t N P R CAUSAS (OCO) MODO DE FALHA EFEITOS (SEV) CONTROLE (PREV) CONTROLE (DET) NPR=SEVxOCORxDET Ações Recomendadas para reduzir o RPN Exemplos de ações utilizáveis: Cartas de controles Controles automáticos de parâmetros de processo Controles visuais de parâmetros de processo Controles à prova de falhas ( poka-yoke ) 72
Melhorar Plano de Ação M Atividade Resp. Planej. Realiz. Comprar computadores José 01/08/06 Alterar procedimento de inspeção de NF João 02/08/06 Treinar funcionários em novo procedimento Paulo 06/08/06 Devem estar contemplados no Plano de Ação, além das tarefas estabelecidas no FMEA: Elaboração do fluxograma do processo proposto Revisão das instruções de trabalho Elaboração de documentos, inclusive folhas para coleta de dados Treinamento e ações para garantir o envolvimento das pessoas Ações de contenção 73
74 Controlar Monitoramento dos Indicadores mar/05 mai/05 jul/05 set/05 nov/05 jan/06 mar/06 mai/06 jul/06 set/06 nov/06 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 Número de Reclamações Antes Depois UCL=2,096 _ X=0,5 Data Histograma do Tempo de Serviço (Dias) 350 300 250 200 150 C jan/05 Reclamações Frequency 100 50 0 2 3 4 5 6
Poka-Yoke Técnica que previne a ocorrência de falhas ou identifica/elimina defeitos evitando que se propaguem. Falha: algo que ocorre fora dos padrões esperados do processo. Defeito: efeito resultante de uma falha. C FALHA DEFEITO POKA-YOKE PREVENÇÃO DETECÇÃO Prevenção: dispositivos que evitam que ocorram falhas. Detecção: identificam o defeito e evitam que ele se propague. 75
Plano de Controle Ferramenta para gerenciar os controles implementados, de forma a garantir que o novo processo não volte a ter uma tendência negativa de performance. C OP# Descr. da Operação/ Nome do Processo Equipamento, Dispositivo, Ferramenta N Produto Características Processo Class. Especificação/ Tolerância Técnica de Avaliação/ Medição Método Amostra Tamanho Freq. Método de Controle Plano de Reação 76