4.6 6 Sigma. Abertura. Definição. Conceitos. Aplicação. Comentários. Pontos fortes. Pontos fracos. Encerramento

Transcrição

1 4.6 6 Sigma

2 4.6 6 Sigma O início dos estudos a respeito de 6-Sigma remontam a 1979 por ação de um dos diretores da Motorola naquele momento, Art Sundy. Tudo começa quando ele se dá conta da quantidade de reclamações a respeito dos produtos e da falta de qualidade deles. Apesar dos resultados que a Motorola foi conquistando ao longo de uma década é meia, um fato fundamental para sua difusão e popularização ocorreu na década de 1990: o apoio incondicional do carisma e da personalidade de Jack Welch que decidiu aplicar também o conceito 6-Sigma na General Electric. É a partir dos resultados obtidos por essas duas grandes corporações Motorola e General Electric que o conceito se torna conhecido no mundo inteiro. Foi batizado com a letra grega Sigma ( ), que representa a medida do desvio padrão em notação estatística; sua aplicação sistemática e constante tem como objetivo reduzir a variação nos processos até se chegar à difícil marca de 3,4 defeitos por milhão.

3 O que é? processo que permite às organizações incrementar seus lucros por meio da otimização das operações, melhoria da qualidade e eliminação de defeitos, falhas e erros (ROTONDARO,2002, p. 18). todas as ferramentas adotadas durante a execução desse processo são conhecidas por todos os profissionais relacionados à qualidade; no entanto é a forma de estruturar o programa e o foco constante na redução da variabilidade que eventualmente ocorrem no processo que torna a aplicação e os resultados obtidos com o 6-Sigma único e muito eficaz.

4 Cálculo da capacidade do processo Cálculo do Sigma do processo Análise do modo e do efeito de falha (Failure Mode anda Effect Analysis FMEA) Delineamento do experimento (Dex) Click sobre a caixa para ver o conteúdo.

5 DEx Delineamento do experimento (DEx) É conhecido como delineamento do experimento (DEx) os testes conduzidos de forma planejada, nos quais as entradas (ou fatores ou variáveis controladas) são alteradas de forma planejada para avaliar seu impacto sobre uma saída ou resposta. Foram originalmente desenvolvidos pelo estatístico Ronald Fischer e que são normalmente aplicados nas situações mais variadas possíveis (na agricultura, na indústria, na medicina etc.). (RAMOS in ROTONDARO, 2002, p. 235) No próximo slide você encontra o diagrama lógico do DEx.

6 DEx No próximo slide está o detalhamento dos objetivos do DEx.

7 DEx Objetivos do DEx determinar quais fatores (X s) possuem maior influência sobre uma dada resposta (Y); determinar como ajustar os fatores (X s) de forma que a resposta (Y) apresente o valor desejado; determinar como ajustar os fatores (X s) de forma que a variação na resposta (Y) seja a menor possível; determinar como ajustar os fatores (X s) de forma que os efeitos nas variáveis nãocontroladas (Z s) sobre a resposta (Y) sejam mínimos. 6 Sigma

8 FMEA Análise do modo e do efeito de falha (Failure Mode and Effect Analysis FMEA) A análise do modo e do efeito de falha (ou Failure Mode and Effect Analysis, em inglês que lhe concedeu a sigla FMEA, pela qual é conhecido) é um método qualitativo para estudar os possíveis modos de falha e os respectivos efeitos gerados por eles. Ele se apresenta normalmente no formato de uma tabela com uma série de colunas para as quais é requisitado que se coloque algum tipo de informação. Construir o FMEA dá mais trabalho e consome mais tempo do que sua complexidade de elaboração. Para entender a confecção do FMEA basta saber o significado de cada uma de suas colunas. No próximo slide está um modelo de FMEA.

9 Modelo de formulário FMEA Aqui se descrevem os controles atuais que são adotados. Índice de ocorrência é a probabilidade de uma causa de falha ocorrer. Causa potencial de falha é a identificação da causa primeira da falha. Índice de severidade é a avaliação da gravidade do efeito do modo de falha potencial para o cliente Efeito potencial da falha é o impacto no cliente se um modo de falha não é prevenido ou corrigido. Modo de falha potencial é a descrição de uma nãoconformidade na operação descrita como o cliente a percebe. Função do processo é a identificação resumida da operação que se analisa. segue

10 Modelo de formulário FMEA Índice de detecção é a probabilidade de que os controles atuais consigam impedir a falha antes de o item chegar ao cliente. Para atribuir valores quantitativos com significado compreensível a esses índices que aparecem no FMEA, a equipe 6-Sigma elabora tabelas de gradações que associam a probabilidade de ocorrência com a gravidade para o cliente e a probabilidade de detecção para ponderar esses índices. No próximo slide você encontra um modelo de tabela do FMEA.

11 Modelo de tabela do FMEA Aplicar tabela de gradação para apurar os índices. segue

12 Modelo de formulário FMEA Número de prioridade de risco (NPR) é o resultado do produto entre severidade (S), ocorrência (O) e detecção (D); os itens com NPR mais altos são os que recebem tratamento prioritário. Aqui aparecem as ações corretivas propostas para aqueles itens que apresentem NPR alto. Esclarece a todos os envolvidos quem será o responsável pelas ações e em qual prazo deverá oferecer resultados para acompanhamento. segue

13 Modelo de formulário FMEA Se as ações que sejam tomadas forem diferentes daquelas indicadas, aqui é o local em que devem ser descritas essas modificações e as razões para isso. Apresentam-se os resultados obtidos realmente em função das ações tomadas, deve ser apresentado em termos de severidade, ocorrência, detecção e NPR, mesmos índices já analisados e apurados nas colunas anteriores para promover a comparação do antes com o depois. segue

14 Modelo de formulário FMEA Este é apenas um modelo, portanto você pode encontrar outros com formatos diferentes. 6 Sigma

15 Sigma Cálculo do Sigma do processo Para calcular o índice de capacidade do processo, em primeiro lugar é feita a medição do DMAIC. Nesse momento o black belt seleciona uma ou mais características críticas de qualidade, elabora o mapa do processo, realiza as medidas necessárias e identifica a capacidade do processo no curto e no longo prazos. O objetivo é aferir a capacidade antes da intervenção no processo. Na fase de controle do DMAIC os cálculos de capacidade são refeitos; nesse momento o objetivo da reavaliação é verificar os ganhos obtidos com as melhorias adotadas pela equipe 6-Sigma. Em função dos resultados obtidos pode ser necessário rever uma ou mais fases precedentes do processo. Há autores que tratam a nova medida de capacidade Z como benchmarking; na verdade ela funciona como um referencial comparativo da situação do processo antes e depois do projeto 6-Sigma. segue

16 Sigma Resumindo o cálculo do Sigma do processo teríamos: 6 Sigma

17 CCP Cálculo da capacidade do processo (CCP) O estudo da capacidade de um processo não é um conceito novo, o que ocorre é que a forma como as informações são associadas e trabalhadas no 6-Sigma é que é diferente e nos oferece considerações diferentes também. No padrão 6-Sigma, um processo considerado capaz é aquele que apresenta sua média à distância de 6 desvios-padrão dos limites de especificação. O índice usado para determinar a capacidade 6-Sigma é a distância da média à especificação mais próxima (ou Limite Interior de Especificação LIE ou Limite Superior de Especificação LSE) em quantidades de desvios-padrão (Sigmas), usando a normal reduzida (Z). No próximo slide você encontra as fórmulas para o cálculo.

18 CCP Índice de capacidade 6-Sigma Z x unid. Zi LIE ( 6 ) 6 Zs LSE ( 6 ) 6 Em que: Z = normal reduzida = é a média do processo = é o desvio-padrão do processo LSE = é o limite superior de especificação LIE = é o limite inferior de especificação zi = índice de capacidade inferior zs = índice de capacidade superior Para: P(x LIE) = P(z -6) = 1,25 partes por bilhão P(x LSE) = P(z +6) = 1,25 partes por bilhão segue

19 CCP Capacidade do processo no longo prazo Com o prazo muito longo, diversos fatores podem provocar seu deslocamento, tanto para cima como para baixo, porém não superior a 1,5 desvios-padrão do centro da especificação. segue

20 CCP Capacidade do processo A capacidade é obtida analisando os dados do processo no longo prazo (Z LP ). Para chegar à capacidade potencial do processo no longo prazo (Z CP ), deve-se descontar o deslocamento (Z D =1,5). Isso indica o índice de capacidade é obtida com: Z CP = Z LP + 1,5 Com esses dados vamos fazer a análise da competitividade da empresa.

21 Análise de competitividade A análise da competitividade da empresa é feita considerando sua capacidade e as partes por milhão (ppm) defeituosas ao longo do tempo. Esta é a equivalência: Ou seja: quanto maior o valor de Sigma, menor a probabilidade de o processo gerar defeitos. Consequentemente, quanto maior o Sigma, maior a confiança dos clientes e menores os custos de nãoconformidades. (CARVALHO in ROTONDARO, 2002, p. 171) 6 Sigma

22 Em sua aplicação o 6-Sigma usa um método simples e fácil de entender. Veja: 1º) identificação dos problemas-base para seleção dos projetos a executar 2º) coleta de dados de forma honesta para conhecer o desempenho do processo atual 3º) determinação das causas dos problemas que gera análise das causas 4º) formulação de ações de melhoria que provoca melhoria do processo Click sobre a caixa para ver o comentário. (Rotondaro, 2002, p. 24) 5º) consolidação e manutenção dessas melhorias conseguidas para manter o processo sob controle

23 1º) Seleção do projeto 1º) identificação dos problemas-base para seleção dos projetos a executar Objetivos definir de forma clara qual é o efeito indesejável que existe em um processo e que deve ser eliminado. Passos definir o que o cliente deseja e espera receber; definir o grupo de profissionais treinados especialmente para desenvolver o processo 6-Sigma; definir os processos críticos associando-os aos relacionado com os CPQ s (visão do cliente) e aos que provocam resultados ruins; elaborar a análise de custo x benefício do projeto; redigir uma proposta e submetê-la à aprovação do gestor do nível hierárquico competente. 6 Sigma

24 2º) Desempenho do processo atual 2º) coleta de dados de forma honesta para conhecer o desempenho do processo atual Objetivos desenhar de forma detalhada o processo em estudo e identificar e medir as principais variáveis envolvidas. Passos desenhar em detalhes o processo e os subprocessos existentes no projeto, identificando e definindo as entradas e as saídas; analisar o sistema empregado para medir as variáveis verificando a necessidade de ajustes em função do processo. 6 Sigma

25 3º) Análise das causas 3º) determinação das causas dos problemas que gera análise das causas Objetivos estudar os dados coletados na etapa anterior, transformá-los em informações para detectar as causas que determinam os resultados obtidos no processo. Passos analisar as informações obtidas usando ferramentas estatísticas, identificando separadamente as causas tangíveis e as intangíveis; identificar durante a análise as causas óbvias e as não-óbvias dos resultados dos processos; definir a capacidade 6-Sigma do processo atual; fixar os objetivos de melhoria do processo. 6 Sigma

26 4º) Melhoria do processo 4º) formulação de ações de melhoria que provoca melhoria do processo Objetivos transformar em ações que modifiquem os componentes, elementos e atividades do processo corrigido e as causas raízes apontadas na etapa 3. Passos Nesta etapa não há passos específicos, pois a equipe de 6-Sigma atua em conjunto com as pessoas que desenvolvem as atividades; isso quer dizer que a etapa 4 é decisiva para o projeto 6- Sigma. O resultado final desta etapa são os testes das soluções adotadas. 6 Sigma

27 5º) Controle do processo 5º) consolidação e manutenção dessas melhorias conseguidas para manter o processo sob controle Objetivos determinar, validar e fixar o sistema de medição e controle aplicado que acompanhe constantemente o novo processo, de forma a assegurar a manutenção de sua capacidade. Passos Nesta etapa não há passos específicos, pois a equipe de 6-Sigma atua em conjunto com as pessoas que desenvolvem as atividades; isso quer dizer que a etapa 4 é decisiva para o projeto 6- Sigma. O resultado final desta etapa são os testes das soluções adotadas. 6 Sigma

28 Há dois comentários a fazer com relação ao 6-Sigma, eles dizem respeito a: Click sobre a figura para ampliar e ver o comentário.

29 DMAIC O processo de 6-Sigma se torna também um ciclo de melhoria, da mesma forma que o PDCA preconizado por Deming (veja capítulo 3), e também igual ao caso da reengenharia (veja capítulo 2). Em sua adaptação, desenvolvida pela Motorola, recebeu o nome MAIC proveniente das iniciais de: medir, analisar, incrementar, controlar. Quando foi adotado pela General Electric assumiu definitivamente a sigla DMAIC (onde D significa definir). Veja o diagrama ampliado e completo no slide seguinte.

30 DMAIC 6 Sigma

31 Equipe 6-Sigma A montagem da equipe 6-Sigma é fundamental para o sucesso do programa e do desenvolvimento da ferramenta; a ideia básica é de que só quem pode desenvolver e tornar o 6-Sigma uma realidade são as pessoas. Os termos usados para caracterizar os diversos papéis existentes nas equipes 6- Sigma foram desenvolvidos na Motorola e tomaram como base a graduação usada nas artes marciais. O que se pretende com essa analogia é indicar que as características de um devem existir no outro. Por exemplo, as principais características dos Black Belts (faixa preta) nas artes marciais são: passam por intenso treinamento; são especialistas em sua técnica e a dominam à perfeição; mantém equilíbrio emocional e psicológico quando aplicam um golpe ou quando se defendem do adversário; recuperam-se fisicamente de forma rápida; estão sempre prontos para a próxima ação; são disciplinados, atentos e sempre prontos para agir. Veja no slide seguinte a descrição dos cargos na equipe 6-Sigma.

32 Equipe 6-Sigma 1. Líder: normalmente o papel de executivo líder é exercido pela alta gerência; 2. Campeão: esta função normalmente existe em empresas de grande porte com diversas áreas envolvidas no projeto 6-Sigma; 3. Master Black Belt: normalmente ocorre nas empresas de grande porte, como no caso anterior; 4. Black Belt: constitui o elemento-chave do sucesso no programa 6-Sigma; 5. Green Belt: normalmente pertence à média chefia nas empresas; 6. Yellow Belt: são profissionais que supervisionam o uso e aplicação das ferramentas 6-Sigma na rotina diária da empresa; 7. White Belt: são todos os profissionais de nível operacional que apóiam o black belt, o green belt e o yellow belt no desenvolvimento dos projetos de 6-Sigma. Veja no slide seguinte a dinâmica da equipe 6-Sigma.

33 Equipe 6-Sigma Cada equipe 6-Sigma apresenta características peculiares que retratam a realidade e a necessidade da empresa onde atuam. O relacionamento funcional entre todos os profissionais inseridos nos grupos de trabalho de um projetos 6- Sigma está diagramado na figura ao lado. 6 Sigma

34 Análise final fixar metas desafiadoras que motivam as pessoas; usar um método claro, lógico, fácil e coerente de trabalho; buscar a origem do problema e solucioná-lo; valorizar as pessoas acima de tudo, investindo em sua formação e treinamento. tratar o processo esquecendo o sistema; analisar um processo de forma independente e isolada ; não fazer benchmarking externo para promover insights; não questionar o projeto do produto.

35 É fácil perceber porque o 6-Sigma é visto como sinônimo de estatística, porém espero que tenha percebido que o 6-Sigma é muito mais do que isso. O que diferencia o 6-Sigma é como ele aplica as ferramentas comuns usadas na qualidade e na melhoria contínua, além da grande importância que atribui às pessoas envolvidas. A partir daqui, cabe falar dos sistemas de planejamento e controle aplicados à produção. É isso que faremos no próximo tópico. Até breve!