Especificações do Material de Texto

Especificações do Material de Texto 1. IDENTIFICAÇÃO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E EMPREENDEDORISMO Volume III 2. UNIDADE(S) DE REFERÊNCIA NO CONTEÚDO PROGRAMÁTICO 3 O PROCESSO DE PLANEJAMENTO 3. TÓPICO(S) DE REFERÊNCIA AO PLANO DE ENSINO 3. O PROCESSO DE PLANEJAMENTO 3.2. A Fase de Identificação Estratégica 4. MÉTODO(S) APLICADO(S) COM O USO DO MATERIAL DE TEXTO Aula teórica e expositiva com abertura para a participação dos alunos, além de exercícios feitos coletivamente ou em grupo dentro da sala de aula, contemplando ou não a aplicação de dinâmicas de grupo 5. TOTAL DE PÁGINAS DO MATERIAL DE TEXTO 10 (de 0 a 9, incluindo a capa) UNIC PLANESTEMP Prof. Eurico de Aquino 1GFI Texto de Apoio Volume III 1

O PROCESSO DE PLANEJAMENTO UNIC PLANESTEMP Prof. Eurico de Aquino 1GFI Texto de Apoio Volume III 2

1 (PE) A FASE DE IDENTIFICAÇÃO ESTRATÉGICA Uma vez realizada a fase de levantamento do status quo organizacional, em seus ambientes interno e externo, o próximo passo, dentro do processo de planejamento estratégico, passa a ser o de estabelecimento de uma identidade organizacional, que contemple um elenco de definições estrategicamente importantes, dentre as quais a missão da organização, os seus propósitos, a sua postura diante do ambiente, etc.. Essa fase do processo do planejamento estratégico é de elevada criatividade, em que os executivos e profissionais das organizações têm que explicitar o seu pensamento estratégico. As etapas típicas dessa fase são as seguintes: Identificação do negócio organizacional; Declaração da missão organizacional; Mapeamento dos cenários estratégicos; Estabelecimento da postura estratégica. NEGÓCIO ORGANIZACIONAL Muitas organizações, que elaboram e implementam o planejamento estratégico, tendem a começar esse processo pela definição da missão organizacional. Mas o estabelecimento claro e preciso do que seja a missão de uma determinada empresa passa invariavelmente por uma pergunta fundamental, ou seja, qual é o nosso negócio? (Mary Parker Follet, primeira consultora de Administração da história, EUA, início do século XX), cuja responsabilidade não só de fazê-la como de respondê-la é do dirigente máximo ou do grupo dirigente da empresa. E o foco inevitável da resposta está dirigido para a sua própria origem, que é o cliente, pois é para satisfazer ao cliente, ao consumidor ou ao mercado que uma empresa vem a existir. Negócio é o campo de atuação onde a empresa decide operar (servir, competir) e crescer pela oferta de determinados bens e serviços. Campo de atuação é o próprio mercado consumidor. Muitos empresários definem os seus negócios com foco no produto que oferecem, o que representa uma visão limitada. A definição do negócio deve ser orientada para o mercado, seu campo de atuação, e não para o produto, o que dará maior eficácia à definição da missão organizacional. Negócio é uma conceituação ampla. Entretanto, o negócio, na prática, quando definido, não é para atender a todo o mercado ou a todos os consumidores daqueles bens e serviços que a empresa se dispõe a oferecer. Normalmente, um negócio é definido visando atender a uma parte, ou a uma parcela desse mercado, comumente denominada de mercado-alvo. Estabelecemos, então, que um determinado negócio busca servir, basicamente, a um mercado-alvo que se caracteriza, ou se diferencia de outros mercados. UNIC PLANESTEMP Prof. Eurico de Aquino 1GFI Texto de Apoio Volume III 3

O conceito de negócio inicia a fase de Identificação Estratégica, pois a sua finalidade é dar uma cara a empresa, explicitando o que efetivamente será o seu campo de atuação. Muitos empreendedores e gerentes confundem negócio com produto. O produto é, apenas, um elemento dentro do negócio, que por natureza é amplo. A visão de negócio deve ser a visão de mercado e não de produto, pois este, amanhã, pode desaparecer; mas, o negócio, este sim, já é algo mais estável e difícil de mudar. Mas, produto ou negócio, tudo isso tem início na identificação da necessidade do cliente. Outro aspecto importante é tentar evitar identificar a necessidade do cliente com a designação do produto. Como se conceitua o negócio de uma organização? Um bom conceito de negócio contempla três elementos importantes: necessidades, perfil dos clientes e produtos e serviços para atendimento. Uma forma interessante de construir o conceito de negócio é usar o GRÁFICO TRIDIMENSIONAL DE NEGÓCIO, conforme apresentado a seguir: Necessidades Clientes Produtos e Serviços A grande utilidade desse instrumento é a facilidade de sua elaboração e a visão objetiva que possibilita dos aspectos envolvidos na discussão do conceito do negócio: Necessidades: o que o mercado necessita; Clientes: os perfis (grupos) de clientes-alvos; Produtos e serviços: as soluções que podem ser oferecidas aos clientes, conforme as necessidades identificadas. Nas coordenadas do gráfico acima deverá ser colocado um conjunto de opções para, DEPOIS, serem destacadas aquelas que irão fazer parte do contexto do negócio. Feito isso, o próximo passo é designar a visão de mercado para o negócio da organização, conforme o quadro apresentado abaixo, que irá conter as opções selecionadas no gráfico: Necessidade(s) Produto(s) Mercado UNIC PLANESTEMP Prof. Eurico de Aquino 1GFI Texto de Apoio Volume III 4

MISSÃO ORGANIZACIONAL A missão da empresa é o compromisso expresso claramente, constituindo a razão de ser da organização, a sua finalidade de existir, o seu propósito maior. Missão é uma forma de se traduzir determinado sistema de valores em termos de crenças ou áreas básicas de atuação, considerando as tradições e filosofias da empresa. O estabelecimento da missão tem como ponto de partida a análise e interpretação de algumas questões como: Qual a razão de ser da empresa? Qual a natureza do(s) negócio(s) da empresa? Quais são os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar seus esforços no futuro? A missão orienta e delimita as ações organizacionais. Ao ser definida, evitase colocá-la em termos de produtos mas, sempre que possível, em termos de satisfazer a uma ou mais necessidades do ambiente externo (mercado). Ela, normalmente, prevalece como diretriz da empresa por um longo período de tempo, o que não a impede de se alterar no decorrer do mesmo, uma vez que o comportamento dos consumidores ou as necessidades da sociedade com o passar do tempo também se alteram. A missão deve ser posta em termos claros, objetivos e ser entendida por todos na organização, pois ela incorpora os princípios, crenças e valores de seus fundadores, acionistas, principais dirigentes bem como estabelece a finalidade e o campo de atuação para os negócios. A missão deve ser divulgada por toda a empresa pois, no fundo, também não deixa de ser o seu MAIS IMPORTANTE objetivo estratégico uma vez que todos os recursos serão direcionados para as áreas de atuação por ela estabelecidas. Para orientar e facilitar a definição da missão, essa deve satisfazer a critérios específicos, tais como: Direcionar-se mais ao atendimento das necessidades dos clientes do que aos seus produtos (bens ou serviços); Refletir as habilidades e/ou vocações essências da organização; Ser inteligível; Ser realista; Ser motivadora; Produzir impacto sobre o comportamento da empresa, inclusive incitando-a às mudanças e desafios; e Ser flexível, principalmente em relação ao futuro. A missão e o negócio estruturam a organização para as suas finalidades. Os princípios, crenças e valores contribuem devidamente para forma de trabalhar. UNIC PLANESTEMP Prof. Eurico de Aquino 1GFI Texto de Apoio Volume III 5

A definição da missão deve explicitar a razão de ser da empresa. Portanto, é condição expressa que a missão elaborada em apenas uma frase deixe bem claro o que é o negócio da empresa. Por meio da leitura da missão, devemos perceber o que de fato é a empresa. Quanto mais sucinta e objetiva, melhor a definição da missão. A frase da missão pode ser elaborada considerando duas alternativas: Apenas o negócio da empresa (visão de mercado); O negócio da empresa, acrescido dos benefícios gerados pela atuação da organização em seu ambiente. Deve-se evitar a menção a produtos ou serviços na redação da frase. CENÁRIOS ESTRATÉGICOS A elaboração de cenários estratégicos consiste em um processo que deve considerar todas as pessoas-chave da organização, as quais são normalmente envolvidas em um processo de planejamento estratégico. Isso porque, além do benefício de maior riqueza de idéias, informações e visões sobre o futuro que um processo participativo proporciona, seu objetivo principal é estimular maior interesse e aceitação dos cenários como importantes para o processo de planejamento estratégico. Dentro do processo de os dirigentes da organização conceberem o futuro como resultado da interação entre tendências e eventos, os cenários são composições consistentes entre projeções variadas de tendências históricas e as postulações de eventos específicos. O dirigente deve considerar que, à medida que o ambiente fica mais turbulento, os cenários se tornam mais importantes para o processo decisório estratégico. Com referência às formas básicas de desenvolvimento de cenários, o dirigente pode considerar duas situações principais: a abordagem projetiva e a abordagem prospectiva. De maneira geral pode-se considerar que nos dias atuais e de forma crescente, dada a aceleração das mudanças, o dirigente defronta-se com a situação de que a abordagem projetiva mostra-se, na maior parte das vezes, insuficiente para direcionar adequadamente a ação da empresa no futuro. Por outro lado, a abordagem prospectiva, criando futuros desejáveis e viáveis e estruturando a ação a partir do presente, tem-se mostrado como ferramenta útil para suprir adequadamente esse aspecto do planejamento estratégico. Os cenários contemplam tendências e eventos de exceção. Mas, da mesma forma do que foi feito com a visão estratégica (expectativas e desejos), temos a necessidade de disciplinar esse exercício de cenário e, considerando o sentido literal da palavra (cenário), vamos construí-lo a partir da visão do ambiente, sob diferentes perspectivas. Eles devem ser elaborados procurando vislumbrar o que provavelmente irá acontecer nos seguintes elementos contextuais: UNIC PLANESTEMP Prof. Eurico de Aquino 1GFI Texto de Apoio Volume III 6

[1] A tecnologia: tendências nesta área, potencial desenvolvimento de novas aplicações, capacitações necessárias; [2] A política e economia: projeções dos objetivos e da realidade da macro e microeconomia, traduzidas nas pressões externas e internas, direta ou indiretamente agindo sobre o setor de atuação da empresa; [3] Ao produto e serviço: analisa tendências do conjunto de produtos e serviços oferecidos no que se refere aos seus múltiplos aspectos de capacitação em infra-estrutura e operação; [4] Ao mercado: estuda a situação futura dos vários segmentos em que a empresa atua e/ou existe a possibilidade de algum dia vir a atuar; [5] A sociedade e sua cultura: estuda as evoluções do quadro social e cultural, principalmente quanto aos valores que apresentam maior integração com as outras quatro perspectivas anteriores. Um método de estudo dos cenários estratégicos, sugerido para o presente curso, consiste na execução das seguintes atividades: 1 Identificação dos Eventos Futuros Em um primeiro momento, os participantes do projeto deverão visualizar os possíveis eventos (fatos ou ocorrências) que poderiam acontecer e que estejam relacionados a cada elemento contextual em estudo; 2 Definição das Incertezas-Chaves Essa definição será trabalhada no sentido de apresentar um conjunto de questionamentos que representem as prováveis incertezas em relação ao elemento contextual em estudo, considerando os eventos que foram apontados com probabilidade de acontecerem na atividade anterior; 3 Desenho dos Cenários Futuros Aqui, os participantes deverão desenhar o que podem ser os cenários futuros para cada elemento contextual em estudo e considerando os prováveis eventos imaginados na atividade 1 Identificação dos Eventos Futuros ; 4 Identificação das Implicações dos Cenários Nesse ponto, os participantes discutirão e chegarão a conclusões sobre as possíveis implicações advindas dos cenários delineados na atividade anterior, em relação ao elemento contextual em estudo; 5 Definição das Medidas Contingenciais A última atividade da metodologia consiste em fazer com que os participantes definam um conjunto de medidas contingenciais, para o tratamento das implicações imaginadas para os cenários futuros delineados no âmbito de cada elemento contextual em estudo. UNIC PLANESTEMP Prof. Eurico de Aquino 1GFI Texto de Apoio Volume III 7

POSTURA ESTRATÉGICA A postura estratégica da organização é estabelecida por uma escolha consciente de uma das alternativas de caminho e ação para cumprir a sua missão. Objetiva orientar o estabelecimento de todas as estratégias e políticas, principalmente as de médio e longo prazo necessárias para a organização, a partir do momento em que se decidiu por determinada missão. aspectos: O estabelecimento da postura estratégica da empresa é limitado por três A missão da empresa; A relação (positiva ou negativa) entre as oportunidades e ameaças que a empresa enfrenta no momento específico da escolha; A relação (positiva ou negativa) entre os pontos fortes e fracos que ela possui para fazer frente às oportunidades e ameaças do ambiente. Entretanto, existe um outro aspecto que pode influenciar a postura da empresa: o elemento psicológico, que envolve valores, atitudes, motivações e anseios dos dirigentes, bem como das demais pessoas que têm o poder de decisão na empresa. Para fazer frente à situação apresentada, a organização pode escolher uma das posturas estratégicas: Sobrevivência, quando há predominância de ameaças e pontos fracos; Manutenção, quando há predominância de ameaças e pontos fortes; Crescimento, quando há predominância de oportunidades e pontos fracos; Desenvolvimento, quando há predominância de oportunidades e pontos fortes. A predominância, aqui mencionada, refere-se a uma análise a ser efetuada, baseada em critérios o máximo possível objetivos, no sentido de determinar, com segurança, o que de fato se destaca dentre os elementos que foram alinhavados na análise SWOT (análises externa e interna da organização). Mais à frente, serão discutidas as estratégias a ser em adotadas em função da postura estratégia estabelecida neste momento. UNIC PLANESTEMP Prof. Eurico de Aquino 1GFI Texto de Apoio Volume III 8

Referências Bibliográficas do Material de Texto BENTHLEM, Agrícola de Souza. Estratégia empresarial: conceitos, processo e administração estratégica 5 ed. São Paulo: Atlas, 2004. CHIAVENATTO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração Rio de Janeiro: Campus, 2003. HARTMANN, Luiz Fernando. Gerenciando o Planejamento Estratégico Leopoldo/RS: Ed. Cometa, 1997. São HEMZO, Miguel Ângelo & PRADO, Rita de Cássia T. Administração Estratégica. São Paulo: CATHO E-learning, 2005. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Excelência na Administração Estratégica. - São Paulo: Atlas, 1999.. Planejamento Estratégico: Conceitos, Metodologia e Práticas São Paulo: Atlas, 2001. SILVEIRA JÚNIOR, ALDERY. Planejamento Estratégico como Instrumento de Mudança Organizacional - São Paulo: Atlas, 1999. VALADARES, Maurício Castelo Branco. Planejamento Estratégico Empresarial. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 2002. ZACARELLI, Sérgio B. Estratégia e sucesso nas empresas São Paulo: Saraiva, 2003. UNIC PLANESTEMP Prof. Eurico de Aquino 1GFI Texto de Apoio Volume III 9