ORÇAMENTO EMPRESARIAL

1 CONCEITO Orçamento é um instrumento de natureza econômica elaborada com objetivo de prever determinadas quantias que serão utilizadas para determinados fins. Ele consiste em um resumo sistemático, ordenado e classificado das despesas previstas e das receitas projetadas para cobrir essas despesas. Orçamento Empresarial é a expressão quantitativa dos planos de ação de uma Entidade visando a obtenção de resultados na exploração de uma atividade econômica de venda de bens e/ou serviços. O orçamento é um sistema de planejamento e controle quantificado. É o instrumento que expressa numericamente um plano, uma meta ou um objetivo e permite aos administradores acompanharem o desempenho da empresa, analisar e adequar os desvios ocorridos. Em outras palavras, orçamento é a expressão quantitativa expressa em documento os planos da administração; serve para apoiar a coordenação e implementação dos planos traçados. Orçamento pode ser definido, em termos amplos, como o enfoque sistemático e formal à execução das responsabilidades de planejamento, coordenação e controle da administração. Budget é a expressão inglesa que tem como sinônimo, no Brasil, a palavra orçamento. O orçamento é um instrumento gerencial que absorve uma grande quantidade de informações advindas de todas as áreas, mas tem como principal fonte de informações a contabilidade e, geralmente, é administrado por um controller. Muitas empresas têm um departamento ou pessoa (s) só para administrar o orçamento empresarial; e nas empresas em que existe a controladoria o orçamento está a ela subordinado. O controller é o principal executivo da contabilidade gerencial e sua função não é só controlar, mas fornecer assessoria necessária aos administradores da empresa, para que os mesmos possam cumprir suas funções. O orçamento deve fluir dentro da estrutura hierárquica na direção vertical e horizontal, ou seja, sua projeção deve ser coerente com todas as atividades operacionais da empresa e deve ser entendido e absorvido por todos os administradores. 1

1.1 OBJETIVOS, CARACTERISTICAS E VANTAGENS DO ORÇAMENTO Os objetivos principais do orçamento são: Demonstrar necessidade de mão-de-obra e formas de recrutamento, seleção, registro, treinamento, avaliação e benefícios sociais para o corpo funcional; Determinar volume de compras de matérias-primas e materiais secundários; Fixar estoques mínimos e volume de produção em função de venda pretendida; Projetar níveis de liquidez, endividamento, lucratividade sobre vendas e rentabilidade sobre investimentos; Mensurar volume de investimentos fixos necessários para manutenção do nível atual ou futura expansão de atividades; Em relação às características pode-se dizer que o orçamento: Engloba todas as atividades da Entidade; Estabelece de forma detalhada, relações entre receitas, custos e despesas; Pré-determina operações a serem realizadas na consecução de um determinado objetivo definido pelos donos / acionistas; Procura analisar possibilidades futuras, mostrando oportunidades e ameaças; Materializa em números físicos e financeiros cenários projetados; Abaixo segue as vantagens e limitações do orçamento, onde se pode afirmar que as vantagens específicas são: Obriga a análise antecipada de políticas básicas e suas possibilidades; Leva à participação os membros da organização; Obriga departamentos a harmonizar planos; Planejamento mais econômico de insumos, recursos, instalações, etc; Destaca áreas de eficiência e ineficiência na organização; Promove compreensão mútua dos problemas administrativos; Permite verificar progresso em relação aos objetivos. 2

Como vantagens de modo geral podemos destacar diversos itens como segue: Introduz o hábito do exame prévio e cuidadoso dos fatores relevantes que envolvem decisões importantes; Mantém a Alta Direção da Entidade com atenção adequada aos efeitos eventualmente causados pelo surgimento de novas condições externas; A integração dos orçamentos de diversas áreas, força todos os membros da administração a fazerem planos de acordo com os planos de outras unidades da Entidade, aumentando o grau de participação e de envolvimento nos objetivos gerais; Obriga administradores a quantificarem e datarem as atividades pelas quais serão responsáveis, em lugar de se limitarem a compromissos com metas ou alvos vagos e imprecisos; Possibilita delegação de poderes e de autoridade por parte dos altos administradores para os níveis de gerência abaixo. Identifica pontos de eficiência ou ineficiência no desempenho das unidades da Entidade e permite acompanhar em progressos ou retrocessos na execução das atividades diárias; Possibilita evitar desperdícios, dando visão global do negócio, mensurando em números situações prioritárias e aspectos relevantes, minimizando subjetivismos e todo tipo de chutometria. Por outro lado temos algumas limitações do orçamento que precisa ser levado em consideração, como segue: Baseado em projeções, estimativas e julgamentos; Necessita permanente adaptação; Dispendioso; Sua execução não é automática. O que é preciso levar em consideração também em relação ao orçamento são os aspectos comportamentais. Em relação ao comportamento o orçamento traz: o Motivação para objetivos; o Resistência; o Objetivos realistas; o Participação; o Efeito de pressões; o Relações de linha e assessoria entre departamentos; o Nível de aspirações; o Aferição do desempenho. 3

1.2 RESPONSÁVEIS PELA ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO No processo de elaboração do orçamento participam, geralmente, todas as pessoas chaves da administração, desde o presidente até os responsáveis por departamentos. Nele, metas são estabelecidas e cada área é responsável por alcançá-las. As metas devem estar em acordo com o planejamento estratégico / tático. O controller é o responsável pela coordenação da elaboração da peça orçamentária, pela sua análise, pela informação dos resultados existentes, coordenação da revisão e atualização do plano. O controller é uma das pessoas chaves nesse processo orçamentário. Todos os administradores devem administrar bem o processo orçamentário, incluindo o planejar, organizar, executar e controlar. A tabela 1 mostra um exemplo de organograma destacando os responsáveis pela aprovação do orçamento. TABELA 1 - ORGANOGRAMA Vice-Presidente Vendas* Ger. Vendas Reg. 1 Ger. Vendas Reg. 2 Ger. Div. 1 Vice-Presidente Fabricação* Presidente* Ger. Div. 2 Controle Financeiro* Dir. Orçamento Membros do Comitê de Orçamento Tesoureiro* Contador Geral 4

1.3 FINALIDADE DO ORÇAMENTO Ao contrário do que muitas pessoas pensam, o orçamento é muito útil para qualquer empresa, independente de seu tamanho. O orçamento tem vários efeitos benéficos para a empresa, dentre os quais: a) formalizar responsáveis pelo planejamento; b) projetar o futuro em forma quantificada; c) gerar expectativas definidas; d) ajudar aos administradores, desde a alta administração à gerência/chefia, na condução de seus negócios; e) facilitar a comunicação das metas entre os funcionários, de tal forma que entendam como suas atividades contribuem para as metas departamentais inseridas dentro das globais da empresa; f) prover um instrumento de controle operacional, servindo de julgamento/ medição do desempenho; g) redução do envolvimento dos altos escalões com operações internas; h) racionalização no uso dos recursos da entidade como um todo; e i) quantifica / define / estabelece datas e atividades. Resumidamente, podemos dizer que a principal finalidade do orçamento é projetar o resultado econômico-financeiro dentro do contexto do planejamento, tudo de forma integrada e bem estruturada. Podemos acrescentar, ainda, que o orçamento tem também, como principal finalidade, ser a peça que serve para o controle do desempenho dos objetivos e metas definidas. 2 TIPOS DE ORÇAMENTO Existem vários tipos de orçamento e entre eles podem-se destacar: Orçamento Contínuo O objetivo central do orçamento contínuo é atualizar o orçamento periodicamente. A idéia é centralizar no fim de cada ciclo ou um novo período, que pode ser um mês, quatro ou seis meses, limitados em geral por um ano. A elaboração do ORÇAMENTO CONTÍNUO cobre geralmente um plano de 12 meses, substituindo normalmente o período atual a seu término pelo mesmo período no futuro. Isso mantém os 5

gestores e as pessoas envolvidas no processo orçamentário de forma que condições variáveis sejam incorporadas no momento oportuno. O ORÇAMENTO CONTÍNUO é baseado em um prazo de constante mutação que se estende em função de um período fixo. Quando um período termina, outro é acrescentado no final do ciclo, sendo que este orçamento geralmente é elaborado para um prazo de 12 meses. Quando o mês atual termina, outro é acrescentado no futuro e o período orçamentário para as atividades operacionais normalmente segue o ano societário da empresa. O orçamento contínuo pode ser utilizado, revisado e reprojetado mensalmente, mediante o abandono progressivo do mês encerrado e a adição de um mês futuro equivalente. Isso manterá sempre 12 meses dentro do horizonte da empresa de forma constantemente atualizada. Embora não necessariamente seja essa a única forma de utilizar o orçamento contínuo, a revisão pode também ser realizada por trimestre ou semestre, dependendo da necessidade do negócio. Orçamento Incremental orçamento baseado na experiência anterior, tomando-se como base dados de períodos passados, ajustados conforme mudanças esperadas em preços, custos e níveis de atividade econômica. Orçamento feito através de ajustes marginais nos seus itens de receita, custo e despesa. Orçamento Base Zero (OBZ) orçamento que ignora experiências anteriores e começa do zero, tendo como principais características a análise, revisão e avaliação de todas as despesas propostas e não apenas das solicitações que ultrapassam o nível de gasto já existente, todos os programas devem ser justificados cada vez que se inicia um novo ciclo orçamentário. Orçamento Flexível também chamado de orçamento variável, ajustado pelas mudanças no volume, baseando-se no conhecimento de como receitas, custos e despesas deverão variar em determinado nível de atividade. Orçamento Estático elaborado com base em um único nível de produção e não é alterado ou ajustado após ter sido estabelecido, mesmo em divergência com o nível de produção real. 6

Orçamento Participativo método orçamentário em que os indivíduos envolvidos participam da fixação do orçamento global. Orçamento Autoritário metodologia orçamentária em que a alta administração impõe o orçamento a todos os gerentes sem a aprovação dos mesmos. Orçamento Geral é o orçamento que consolida e resume as projeções financeiras de todos os planos e orçamentos de todos os departamentos da Entidade. Deverá exprimir, de forma abrangente, os planos operacionais, os investimentos a serem efetuados e a forma de captação e de aplicação de recursos que possibilitem viabilidade financeira de tudo que se objetiva alcançar. Orçamento de Caixa programação de entradas e saídas de recursos monetários. Orçamento de Capital proposta de gastos com bens e direitos permanentes e as suas fontes de recursos. Orçamento Operacional detalhamento de valores das Receitas de Vendas, bem como dos valores de Custos Operacionais, Despesas Operacionais, Tributos e Lucro ou Superávit Esperado pela operação das atividades da Entidade no período. Orçamento Kaizen orçamento que incorpora o conceito de melhoramento contínuo, mediante aprimoramentos futuros, a serem implantados, em vez de simplesmente orçar com base em práticas e métodos atuais. Orçamento por Atividade orçamento elaborado por cada tipo de atividade exercida. 3 ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO Um orçamento sendo a integração horizontal e vertical quantificada e projetada dos objetivos da em presa é elaborado e demonstra um esquema geral. O orçamento é sistematizado e possui um fluxo geral que projeta e mede os níveis de operações da empresa. O nível de operação que se espera é fixado pela estimativa básica do volume de vendas. À medida que cada parte participa no programa global, são feitas previsões de como cada área deverá operar. Para o departamento de vendas, esse processo envolverá previsões das receitas e do custo das vendas; o plano de vendas irá gerar um plano de despesas. 7

O orçamento geralmente é dividido em partes, as quais podemos denominar de peças orçamentárias. Tais peças geralmente recebem os seguintes nomes: orçamento de investimentos; orçamento de vendas; orçamento de produção; orçamento de despesas; orçamento de caixa; orçamento de resultado; balanço patrimonial projetado. As peças orçamentárias formam um todo e qualquer alteração em uma reflete alterações nas outras. As peças orçamentárias são coerentes com fatores-chaves e/ou restrições que impõem limites gerais como, por exemplo, recursos financeiros internos e externos. O orçamento, em suas peças, pode projetar o futuro a curto e longo prazo, sendo que o curto prazo estende-se até um ano, daí a existência das expressões Orçamento Anual e Orçamento Plurianual. Entretanto, podemos dizer que o processo orçamentário tem normalmente sua ênfase e maior detalhamento na projeção e controle no curto prazo, um ano, onde fornece os passos que os gestores devem seguir no período corrente. 3.1 PEÇAS ORÇAMENTÁRIAS Orçamento de Investimentos: este orçamento projeta altos investimentos que visam lucratividade de longo prazo, possibilitando desde o presente ou só no futuro um aumento no fluxo de caixa líquido, envolve, por exemplo, projetos de pesquisa e desenvolvimento, construção de uma nova fábrica, aquisição de máquinas e equipamentos. Os métodos de análise mais utilizados sobre tais investimentos são os do payback, taxa média de retorno, fluxo de caixa descontado e taxa interna de retorno. Orçamento de Vendas: envolve a previsão de vendas e as suas despesas (e não custos) correspondentes. Nele, há informações orçadas de: quantidades a serem vendidas; preço de venda; imposto sobre vendas; despesas com marketing, promoção e publicidade, segmentação por produto, cliente, região, etc. 8

Orçamento de Produção: estabelece os níveis de produção desejados; define a utilização da capacidade instalada. Este orçamento adequa a capacidade produtiva instalada ao nível de vendas orçado, sempre dimensionando os recursos a serem consumidos no processo produtivo. O Orçamento de Produção tem como principais componentes o custo de produção: consumo de matéria-prima, mão de-obra, custos gerais de produção. Decorrente do orçamento de produção saem sub-peças orçamentárias as quais podemos denominar de Orçamento de Produção (necessidades totais de produção em termos de produto para o período orçado). Orçamento de Consumo de Matéria-Prima, Orçamento de Compras, Orçamento de Mão-de-Obra Direta, Orçamento de Custos Indiretos e Orçamento de Estoque Final. Tais sub-peças orçamentárias são muitas vezes didaticamente expostas como peças orçamentárias. Tais sub-peças orçamentárias demonstram de forma quantificada e valorizada a matéria-prima, mão-de-obra e todos os demais gastos utilizados no processo produtivo, orçando todos os gastos por critérios de apropriação direta e indireta de rateio. Os gastos orçados no processo produtivo compõem a valorização e a quantidade de estoque produzida. Os estoques vendidos são considerados custos e não compõem mais os ativos da empresa, e os produzidos são o resultado final do Orçamento de Estoque Final. O material produtivo utilizado tem que ser reposto para haver a continuidade da produção, daí é que surge o Orçamento de Compras. Iguais ao Orçamento da Produção podem considerar como função semelhante o Orçamento de Custo das Mercadorias Vendidas e o Orçamento do Custo dos Serviços Prestados. Orçamento de Despesas: envolve as despesas administrativas e gerais que a empresa tem para manter a direção ou gestão da empresa, e se constituem de várias atividades gerais que beneficiam todas as fases do negócio ou objeto social, envolvendo, por exemplo, despesas administrativas com pessoal, material e depreciação. Orçamento de Caixa: consiste numa estimativa dos recebimentos e dos pagamentos de caixa, proveniente dos níveis de atividades planejados e do uso dos recursos que foram considerados nos vários orçamentos examinados. O orçamento de caixa é um completo estudo das implicações financeiras do planejamento das saídas de natureza corrente e de capital durante o ano. O orçamento de caixa envolve somente os fluxos de caixa, excluindo, portanto, todas as despesas que não representam movimentação de caixa, como as depreciações. O orçamento de caixa permite a coordenação dos recursos financeiros e estabelece bases firmes para uma política de crédito. 9

Orçamento de Resultado: é a reunião de todas as receitas e despesas projetadas nas diversas peças orçamentárias, onde fica demonstrada a projeção do resultado que foi estabelecido para as suas atividades. Envolve receitas, custos, despesas, depreciações, amortizações e tributos. Balanço Patrimonial Projetado: demonstra a situação econômica e financeira projetada para a empresa ao final do período orçado. Envolve o saldo final de cada componente patrimonial das peças orçamentárias. 3.2 O CONTROLE ORÇAMENTÁRIO O acompanhamento sistemático do orçamento é o CONTROLE. Não há controle sem planejamento, e o contrário é uma condição quase que imprescindível para que o planejamento tenha sucesso. O planejamento contribui para a realização eficaz dos objetivos da empresa, os quais são quantificados no orçamento, entretanto objetivo orçado não é objetivo realizado. O orçamento deve ser flexível e analisado. Ao processo de análise dá-se o nome de controle orçamentário. O orçamento é a projeção do futuro, o qual transcorrido um determinado período deve ter a sua quantificação comparada com a realidade. Se o orçamento não estiver de acordo com a realidade deve ter as variações das projeções analisadas e explicadas a fim de ser readequado caso seja necessário. A controladoria através dos instrumentos que a contabilidade fornece tem a capacidade de mensurar e de informar de forma objetiva os eventos, atividades e transações que são planejados e executados nas empresas e compará-los com os orçados. O controle orçamentário analisa as variações dos itens orçados, sendo que tais variações podem ser positivas (favoráveis) ou negativas (desfavoráveis). Um exemplo de análise positiva seria o orçamento conter a projeção da venda de 1.000 unidades do produto X a $ 1,00 cada e acontecer no período analisado a venda real de 1.000 unidades do produto X a $ 1,10 cada, ocorrendo um aumento no item receita e entrada no fluxo de caixa de $100,00 a maior. Um exemplo de análise negativa seria o orçamento conter a projeção de dissídio coletivo para fins de aumento salarial 10

para os empregados de 2% e acontecer um aumento de 10%, ocorrendo um aumento não projetado nos gastos. Como o controle orçamentário envolve a projeção de todas as peças orçamentárias que envolvem os componentes do balanço patrimonial projetado e do resultado projetado existem diversas análises a serem efetuadas no processo de controle, dentre elas podemos citar: a) variação do preço de venda; b) variação do volume de vendas; c) variação no consumo de matéria-prima; d) variação nas entradas ou saídas financeiras; e) variação nas alíquotas tributárias; f) variação no salário da mão-de-obra direta; g) cálculo e interpretação dos índices de estrutura financeira, liquidez, rentabilidade, e de prazos médios; h) cálculo de previsão de insolvência; i) análise vertical e horizontal nas peças orçamentárias. O enfoque no processo de controle é geralmente vertido para as variações negativas, pois as positivas querem dizer que a meta estabelecida foi superada a favor da empresa. Na investigação das variações deve-se considerar três etapas: verificar se a variação é significativa, se for deve ser investigada, se for negativa deve ser corrigida e/ou evitada no futuro. Na análise das variações o controller vai procurar as explicações além da contabilidade, procurando muitas vezes a interpretação das variações junto aos responsáveis pelos centros de responsabilidade e, também, ao entendimento de fatores externos à empresa. O controller tem o papel de receber as informações advindas para a análise do orçamento e interpretá-las, mas não guardá-las. As análises devem ser discutidas através de reuniões que podem envolver, desde somente um departamento, até a reunião conjunta de todos os responsáveis pelos centros de responsabilidade para uma readequação do rumo traçado no planejamento. 11