INCOMPANY COMGÁS GESTÃO DE FORNECEDORES

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Apresentação e expectativas

Qual é a sua expectativa sobre este workshop? Compartilhe o que você espera aprender durante este curso.

Objetivo Discutir os processos envolvidos na Gestão de Fornecedores, como o desenvolvimento de indicadores para medição da performance (SPM), o estabelecimento de SLAs e o desenvolvimento de parcerias com fornecedores estratégicos.

Atividade Em sua opinião, o que é SRM? Certeza Dúvida Em dois grupos, escrevam o que vocês acham que é SRM (Supplier Relationship Management), dividindo as ideias em duas colunas: certeza e dúvida.

SRM - Definição Metodologia com o principal objetivo de tornar mais eficazes os processos e relacionamento entre a empresa e seus fornecedores através da otimização de processos, agregando valor à organização. Na prática, tem o objetivo de aproximar as relações com os fornecedores para fortalecer o relacionamento mitigando riscos e reduzindo custos.

SRM - Definição Em termos gerais, o SRM deve definir: Quantos fornecedores estarão no programa de relacionamento? Que tipos de estruturas e processos devem ser concebidos para apoiar as relações escolhidas? Que tipos de ações serão desenvolvidas com os fornecedores chaves?

SRM e o Conceito de Parceria COMPRADOR Gestão de Relacionamento com o Fornecedor (SRM) Prioridades estratégicas Capacidades CARACTERÍSTICAS DO RELACIONAMENTO Reciprocidade Particularidade Cooperação Intensidade Dependência do Poder Confiança FORNECEDOR Gestão de Relacionamento com o Cliente (CRM) Prioridades estratégicas Capacidades

Gestão de Fornecedores - Passo a Passo Strategic Sourcing KPIs SLA SPM Parcerias Estratégicas

Quais critérios vocês utilizam para segmentar e diferenciar fornecedores?

Matriz Estratégica: Kraljic Objetivo O objetivo, a partir da análise da classificação, é chegar a uma gestão estratégica dos fornecedores, otimizando a relação existente entre o impacto e o risco.

Baixo Baixo Impacto no Negócio Impacto no Negócio Alto Alto Dispor Itens na Matriz Eixo X: Risco de Suprimento Eixo Y: Impacto no Negócio Baixo Médio Alto Maior peso financeiro: itens A Menor peso financeiro: itens B e C Baixo Risco de Suprimento Alto Baixo Risco de Suprimento Alto

Baixo Impacto no Negócio Alto Matriz Estratégica: Kraljic Classificação Alavancável São produtos que representam uma grande participação no lucro da empresa (negócio de compras) e possuem vários fornecedores disponíveis, o que determina bom nível de qualidade. Alavancável Estratégico Nesta categoria, o comprador domina a relação, havendo um nível moderado de dependência entre as partes. Nestes casos, o comprador estabelece contratos com fornecedores preferenciais, tratando pedidos fora destes contratos conforme necessidade e garantindo seu poder de barganha/preço em cada uma das situações. Baixo Não Crítico Crítico (Gargalo) Risco de Suprimento Alto

Baixo Impacto no Negócio Alto Matriz Estratégica: Kraljic Classificação Estratégico São itens de extrema dependência do comprador, geralmente caracterizados por escassez e dificuldades logísticas. A relação entre comprador e fornecedor é vista como crítica, já que se estabelece um nível elevado de dependência. Alavancavel Estratégico A saída para o comprador é o estabelecimento de negociações visando o longo prazo, com estabelecimento de parcerias, contratos longos de fornecimento e garantias de abastecimento, através de práticas como a utilização de contratos formais, estabelecimento de compromissos de ambas as partes etc. Baixo Não Crítico Crítico (Gargalo) Risco de Suprimento Alto

Baixo Impacto no Negócio Alto Matriz Estratégica: Kraljic Classificação Não Crítico São produtos de fácil compra e que não impactam de maneira agressiva nos resultados de Compras. Na relação comprador-vendedor, há um baixo nível de dependência. Alavancavel Estratégico Estrategicamente, não devem ser foco da área de Compras, uma vez que não se deve gastar tempo, dinheiro e estratégica sobre estes itens. Porém, não devem ser perdidos de foco, se considerada a necessidade de abastecimento da cadeia de suprimentos. Baixo Não Crítico Crítico (Gargalo) Risco de Suprimento Alto

Baixo Impacto no Negócio Alto Matriz Estratégica: Kraljic Classificação Crítico (Gargalo) São aqueles itens que, em geral, só podem ser atendidos por um fornecedor. A relação comprador-vendedor, é dominada pelo fornecedor, estabelecendo assim, um nível moderado de interdependência. Estrategicamente, Compras deve a princípio garantir o relacionamento com o fornecedor em volume de compras e, paralelamente, buscar novos e potenciais fornecedores que possam atender a demanda com a mesma (ou melhor) logística e qualidade. Alavancável Não Crítico Estratégico Crítico (Gargalo) Baixo Risco de Suprimento Alto

Mas como o fornecedor enxerga o seu papel para o negócio dele?

Baixo Wallet Share Alto Matriz de Percepção do Fornecedor Da mesma maneira que a área de compras utiliza a Matriz de Performance para ter uma visão estratégica de seus fornecedores, os fornecedores também podem utilizar a matriz para ter uma visão estratégica de seus clientes. Para entender a representatividade do negócio para o fornecedor, é necessário elaborar a Matriz de Percepção do fornecedor. Essa análise cruza as seguintes informações: atratividade (eixo X) e wallet share (eixo Y). A Matriz de Percepção do Fornecedor também classifica o fornecimento em quatro categorias, conforme posição nos quadrantes: Explorável, Foco, Estorvo e Desenvolvimento. Baixo Explorável Foco Estorvo Desenvolvimento Atratividade Alto

Baixo Baixo Impacto no Negócio Wallet Share Alto Alto Posicionar Fornecedores na Matriz Eixo X: Atratividade Eixo Y: Wallet Share Baixo Médio Alto Maior participação financeira Menor participação financeira Baixo Atratividade Alto Baixo Atratividade Alto

Exemplo de Cruzamento: Kraljic do Produto/Serviço Percepção do Fornecedor X

Kraljic x Percepção Fornecedor Exemplo de Cruzamento:

Matriz de 16 quadrantes

Indicadores de Desempenho Definição KPI s - Key Performance Indicators (Indicadores Chave de Performance) - são dados ou informações, preferencialmente numéricos, que representam um determinado fenômeno e são utilizados para medir o negócio da organização, um processo ou o trabalho.

Indicadores de Desempenho Definição Exemplo: OTIF (On Time in Full ) Percentual de pedidos entregues dentro do prazo e com as quantidades e especificações acordadas atendidas com o cliente.

Funções Básicas dos Indicadores 1. Mensurar os resultados e gerir o desempenho; 2. Embasar a análise crítica dos resultados obtidos e do processo de tomada decisão; 3. Contribuir para a melhoria contínua dos processos organizacionais; 4. Facilitar o planejamento e o controle do desempenho; 5. Viabilizar a análise comparativa do desempenho da organização.

" If you do not measure something, you can not understand the process. If you do not understand the process, you can not improve it" Peter Drucker Austrian writer, professor and business management consultant, regarded as the founder of modern management.

Atividade Indicadores 1. Organizem-se em grupos. 2. Listem os indicadores atualmente utilizados para gerir os fornecedores da Comgás. 3. Apresentem os resultados e participem da discussão em sala.

Podemos agrupar esses indicadores em grandes blocos?

Indicadores Qualidade KPIs Custo Entrega

Indicadores Qualidade Entrega Custo Qualidade do material Produtos dentro das especificações On Time Entregas devolvidas Atendimento do pedido (Fill Rate) On Time Delivery (OTD) On Time In Full (OTIF) Entregas devolvidas parcial ou integralmente Lead Time Saving Cost Avoidance

Indicador Descrição Qualidade do material Avalia a qualidade geral dos materiais fornecidos ao cliente e considera que há problema de qualidade de material caso algum dano ou defeito seja identificado. Fórmula Pedidos com qualidade de material dentro da tolerância acordada Total de pedidos

Indicador Descrição Produto dentro das especificações de qualidade Corresponde a quantidade de produtos que foram entregues dentro das especificações de qualidade previamente acordadas com o fornecedor Fórmula Produtos entregues dentro das especificações Total de produtos entregues

Indicador Descrição On Time Calcula a taxa de entregas realizadas dentro do prazo negociado com o fornecedor Fórmula Número de entregas realizadas dentro do prazo Número de entregas totais (%)

Indicador Descrição Entregas devolvidas parcial ou integralmente Corresponde às entregas devolvidas parcial ou integralmente devido a alguma falha não aceitável do fornecedor Fórmula Entregas devolvidas parcial ou integralmente Total de entregas realizadas (aceitas + devolvidas)

Indicador Descrição Atendimento do pedido (Fill Rate) Reflete se o fornecedor está entregando a quantidade de produtos solicitada Fórmula Quantidade de produtos entregues Quantidade de produtos pedidos

Indicador Descrição On Time In Full (OTIF) Corresponde às entregas realizadas dentro do prazo e atendendo as quantidades e especificações do pedido Fórmula Entregas perfeitas Total de entregas realizadas

Indicador Descrição Entregas devolvidas parcial ou integralmente Corresponde às entregas devolvidas parcial ou integralmente devido a alguma falha não aceitável do fornecedor Fórmula Entregas devolvidas parcial ou integralmente Total de entregas realizadas (aceitas + devolvidas)

Indicador Descrição Lead Time Mede a eficiência operacional do processo de compras apontando o tempo gasto no atendimento das demandas de aquisição Fórmula Total de tempo decorrido entre a requisição e a entrega do pedido

Indicador Descrição Saving Ganhos obtidos com relação a um baseline Ex.1: Preços no sistema do dia 31/Dez Ex.2: Negociação anterior Fórmula a) Diferença entre o que se pagava e o que se passou a pagar b) Diferença entre o budget planejado e o realizado, mantidas as condições anteriores

Indicador Descrição Cost Avoidance É a economia obtida por se evitar um gasto não programado

Em grupos: 1- A partir da tabela ao lado, calcule os Indicadores de Performance: OTIF On Time Fill Rate Atividade Indicadores Devoluções Pedido Faturamento Devoluções Item Quantidade Data entrega Quantidade Data efetiva Quantidade Pedido 1 A1 1000 18/ago 1000 18/ago A2 800 18/ago 800 18/ago Pedido 2 A3 400 18/ago 400 19/ago Pedido 3 A2 850 20/ago 700 21/ago A4 900 20/ago 900 21/ago Pedido 4 A3 50 17/ago 50 17/ago Pedido 5 A1 600 19/ago 400 19/ago 20 A5 50 19/ago 50 19/ago Pedido 6 A4 80 17/ago 80 18/ago 80 A5 90 17/ago 90 18/ago 90 Pedido 7 A1 50 20/ago 50 20/ago A2 50 20/ago 50 20/ago A3 50 20/ago 50 20/ago A4 50 20/ago 50 20/ago A5 50 20/ago 50 20/ago Pedido 8 A1 600 19/ago 600 19/ago A4 400 19/ago 400 19/ago 50 Pedido 9 A2 1000 18/ago 1000 18/ago A3 100 18/ago 100 18/ago Pedido 10 A5 200 17/ago 200 17/ago

Acuracidade Pontualidade OTIF Pedido 1 1 1 1 Pedido 2 1 0 0 Pedido 3 0 0 0 Pedido 4 1 1 1 Pedido 5 0 1 0 Pedido 6 0 0 0 Pedido 7 1 1 1 Pedido 8 0 1 0 Pedido 9 1 1 1 Pedido 10 1 1 1 OTIF 5 pedidos perfeitos 10 pedidos 50% On Time 7 pedidos no prazo 10 pedidos 70%

Fill Rate = 7020/7370 95,25% Devoluções = 240/7020 3,4% Fill Rate = (7020-240)/7370 91,99% Pedido Faturamento Devoluções Item Quantidade Data entrega Quantidade Data efetiva Quantidade Pedido 1 A1 1000 18/ago 1000 18/ago A2 800 18/ago 800 18/ago Pedido 2 A3 400 18/ago 400 19/ago Pedido 3 A2 850 20/ago 700 21/ago A4 900 20/ago 900 21/ago Pedido 4 A3 50 17/ago 50 17/ago Pedido 5 A1 600 19/ago 400 19/ago 20 A5 50 19/ago 50 19/ago Pedido 6 A4 80 17/ago 80 18/ago 80 A5 =7370 90 17/ago =7020 90 18/ago =240 90 Pedido 7 A1 50 20/ago 50 20/ago A2 50 20/ago 50 20/ago A3 50 20/ago 50 20/ago A4 50 20/ago 50 20/ago A5 50 20/ago 50 20/ago Pedido 8 A1 600 19/ago 600 19/ago A4 400 19/ago 400 19/ago 50 Pedido 9 A2 1000 18/ago 1000 18/ago A3 100 18/ago 100 18/ago Pedido 10 A5 200 17/ago 200 17/ago

Meta - Definição Meta é a expressão quantitativa e mensurável de um objetivo e normalmente representa um fim específico mais próximo. Uma meta é constituída por três componentes: Objetivo Valor Prazo

Meta SMART específico Mensurável Alcançável Realista Temporal A meta deve medir um objetivo específico. A meta deve ser mensurável. A meta deve refletir uma situação possível. A meta deve fazer sentido para o objetivo. A meta deve ter um prazo para ser cumprida

Meta de Compras - Exemplo Objetivo: Melhorar a eficiência operacional da área de compras. Meta: reduzir o tempo decorrido entre a realização do pedido e a entrega de 30 para 10 dias até dezembro. Indicador: Lead Time. Valor: de 30 para 10 dias. Prazo: até dezembro.

Exemplo: OTIF Indicador OTIF (On Time In Full) Descrição Fórmula Fonte de dados Data e Periodicidade Tipo de Métrica Responsável Meta Corresponde às entregas realizadas dentro do prazo e atendendo as quantidades e especificações do pedido Entregas Perfeitas / Total de entregas realizadas SAP Dia 1 e 15 de cada mês % Christian 94% até o final do ano

Atividade Indicadores 1. Retomem os grupos da atividade anterior. 2. Escolham 5 indicadores. 3. Preencham o template em Excel com os indicadores escolhidos. 4. Apresentem os resultados e participem da discussão em sala.

Como definir os SLAs na Comgás? Como gerenciar e tomar ações com base nos resultados?

Com quais fornecedores devemos estabelecer SLAs?

Baixo Impacto no Negócio Alto Matriz Kraljic Alavancável Estratégico X Não Crítico Crítico (Gargalo) Baixo Risco de Suprimento Alto

Service Level Agreement (SLA) Traduzido como Acordo de Nível de Serviço, é um contrato entre a empresa e o fornecedor que detalha os produtos e/ou serviços que serão entregues e/ou prestados de forma mensurável e estabelece sanções quando o desempenho real do fornecedor estiver abaixo do acordado.

CRITÉRIOS NÃO CRÍTICO CRÍTICO ALAVANCÁVEL ESTRATÉGICO MBA DE COMPRAS GESTÃO Prover STRATEGIC relação DE FORNECEDORES baseada SOURCING em Nível de Relacionamento Tipo de Negociação Métricas Duração do Contrato Estrutura de Preço Autoridade de Decisão Inovação Sustentabilidade preços. Produto e serviço se comportam como commodity. Utilizar o formato de Leilão reverso Criar Monitoramento através de Indicadores (KPI) Prover relação baseada em custo e otimização de caixa Utilizar o formato de Leilão reverso ou RFx Desenvolver SLA (KPIs de Acordos de Nível de Serviço) Prover relação baseada em criação de valor. Processo valoriza a expertise. Utilizar RFx ou cost breakdown. Desenvolver a negociação através do saving compartilhado. Desenvolver Programa de SRM Adotar Melhores Práticas Fazer Spot Fazer contrato de 1-3 anos Fazer contrato de 3-5 anos Utilizar apenas preço final Descentralizada Não aplica nenhuma ação efetiva. Possuir programa de sustentabilidade para as áreas críticas. Desenvolver modelo de custo comum Descentralizada com coordenação da área de Compras Gerar modelo reativo, conforme briefing Possuir programa de sustentabilidade não só nas áreas críticas. Desenvolver Cost Breakdown Primordialmente descentralizada Desenvolver em conjunto. Prover propostas proativas. Possuir plano alinhado ainda não inserido nos desafios do negócio. Prover relação baseada na criação de valor diferenciada. Vantagem competitiva única é valorizada. Utilizar Negociação do Cost Breakdown detalhado + Índice/Proteção Aprimorar Programa de SRM Entender resultados dos negócios Fazer contrato de longo prazo (> 5 anos) Realizar abertura total das contas (TCO) Centralizada Fazer Shared mkt intelligence (consumidores, clientes, mercado, etc.) Pesquisa conjunta Possuir programa de sustentabilidade integrado e alinhado de forma a garantir os desafios do negócio.

SLA 7 Passos 1. Reunir informações históricas 2. Alinhamento de Expectativas 3. Planejamento do SLA 4. Desenvolvimento do SLA 5. Adesão de todos os envolvidos 6. Checklist da Pré-Implementação 7. Implementação e Gestão do SLA

SLA 7 Passos 1. Reunir informações históricas Revisar e esclarecer as necessidades e prioridades do negócio Identificar a performance atual Identificar restrições a melhora da performance Comunicar as expectativas aos gestores

SLA 7 Passos 2. Alinhamento de Expectativas Identificar todos os envolvidos no processo Acordar o que é esperado Discutir as preocupações de todos Estar aberto para qualquer tipo de discussão

SLA 7 Passos 3. Planejamento do SLA Estabeleça regras básicas Estabeleça a divisão de responsabilidades Discuta problemas e restrições de agenda Discuta o forma dos relatórios Identifique potenciais obstáculos

SLA 7 Passos 4. Desenvolvimento do SLA Crie a estrutura do SLA Obtenha consenso sobre a estrutura Desenvolva as regras da SLA Solicite ideias e feedback sobre as regras Finalize uma prévia do acordo

SLA 7 Passos 5. Adesão de todos os envolvidos Peça que todos os envolvidos revisem o projeto Administre todas as dúvidas dos envolvidos Implemente mudanças Obtenha a aprovação de todos os envolvidos Finalize o acordo

SLA 7 Passos 6. Checklist da Pré-Implementação Desenvolva mecanismos para monitorar a performance Estabeleça processos de relatórios Reforce as regras/responsabilidades por serviços multi funcionais Promova os treinamentos necessários

SLA 7 Passos 7. Implementação e Gestão do SLA Estabeleça pontos de contato para: Lidar com problemas relacionados a SLA Manter contato constantes com a outra parte Conduzir revisões do serviço Coordenar e implementar modificações de SLA Identificar formas de melhorar ainda mais as relações de trabalho da outra parte

SLA Regras e Responsabilidades do Gestor Manter contato contínuo Atuar como primeiro ponto de contato do processo Coordenar e implementar modificações Avaliar a forma para monitoramento e elaboração de relatórios Planejar e coordenar revisões de serviço Facilitar ou participar da resolução de conflitos Identificar formas de estreitar o relacionamento Delegar responsabilidades Desenvolver planos de treinamento

SLA Abordagem Uma breve descrição do serviço Definição da validade do acordo Contatos das pessoas autorizadas a atuar em situações de emergência ou resolução de incidentes Definição dos horários da prestação de serviço (ex.: 24hs, finais de semana, etc) Necessidade de interrupções programadas Responsabilidades do contratante (ex.: segurança) Responsabilidade do prestador de serviços e obrigações (ex.: segurança) Processo para notificação de problemas e níveis a serem reportados Metas de serviço Definição de limites para a operação (superior e inferior), por exemplo, número de funcionários, volume de trabalho etc. Medidas a serem tomadas em caso de uma interrupção de serviço Quaisquer exceções dos termos constantes no SLA

KPIs Definição Responsável Periodicidade TSA TTP PP PNP TMRS CAPACITAÇÃO EM GESTÃO DE DE FORNECEDORES Cálculo COMPRAS FERRAMENTAS DE Tempo de Acompanhamento Semanal - Fornecedor Serviço SLA Acordado Exemplo E-mail X Fechamento Tempo Total de Parada Paradas Planejadas Paradas Não Planejadas Tempo Médio para Restaurar o Serviço Fornecedor X Fornecedor X Fornecedor X Fornecedor X Mensal Acompanhamento Mensal - Fechamento Mensal Acompanhamento Mensal - Fechamento Mensal Acompanhamento Mensal - Fechamento Mensal Acompanhamento Diário Forma de horas de utilização / horas disponíveis total de horas paradas / horas disponíveis horas de paradas / horas disponíveis horas de paradas não planejadas/ horas disponíveis horas médias para restauração Condições Contrato % Horas Penalidades Identificação Localização 98,84 3.594,00 1,16 42,00 1,04 37,80 0,12 4,20-4,00 Multa % de tempo indisponível Multa % de tempo indisponível Multa % de tempo indisponível Multa % de tempo indisponível Multa hora adicional do restauro do serviço Acordo de Nível de Serviço 861. Cláusula 2.2 Acordo de Nível de Serviço 861. Cláusula 2.3 Acordo de Nível de Serviço 861. Cláusula 2.3.1 Acordo de Nível de Serviço 861. Cláusula 2.3.2 Acordo de Nível de Serviço 861. Cláusula 2.4 H:\19 - Governança\ Producao\DS - Entrega e Suporte\SLA\Infraes trutura H:\19 - Governança\ Producao\DS - Entrega e Suporte\SLA\Infraes trutura H:\19 - Governança\ Producao\DS - Entrega e Suporte\SLA\Infraes trutura H:\19 - Governança\ Producao\DS - Entrega e Suporte\SLA\Infraes trutura H:\19 - Governança\ Producao\DS - Entrega e Suporte\SLA\Infraes trutura

Atividade SLA 1. Retomem os grupos da atividade anterior. 2. Escolham um fornecedor da Comgás. 3. Utilizando o template em Excel, criem os SLAs e estabeleçam os critérios de gestão para o fornecedor escolhido. 4. Apresentem os resultados e participem da discussão em sala.

SLAM Service Level Agreement Monitoring Monitoramento dos Acordos de Nível de Serviço Categorias oriundas da Kraljic sem os NÃO CRITICOS

SLA Cláusulas Importantes Forma e prazo de pagamento Prazo de vigência e renovação Termos de resilição Termos de rescisão Penalidades Resolução de conflitos Acordo de não-divulgação

Qual é o impacto de um fornecedor no resultado da organização?

O que é importante para a organização?

Supplier Performance Management (SPM) É a medição e análise do desempenho do fornecedor dentro dos parâmetros estabelecidos no SLA. Tem como objetivo: Garantir suprimentos Mitigar riscos operacionais Promover redução de custos Ajudar a construir relacionamentos Desenvolver novas oportunidades de negócio Melhorar termos e condições financeiras Gerar ações sustentáveis

Como avaliar os fornecedores?

Alto TCO Baixo Matriz de Performance do Fornecedor Para avaliar os fornecedores, utilizamos a matriz em que são cruzadas as seguintes dimensões: TCO (eixo y) e IQF (eixo x). Dor de Cabeça Sonho Na Matriz de Performance do Fornecedor, os fornecedores são classificados em quatro categorias, conforme posição nos quadrantes: Dor de Cabeça, Sonho, Pesadelo e Estrela. Baixo Pesadelo IQF Estrela Alto

Matriz de Performance do Fornecedor Passo a Passo 1 Selecionar fornecedores a serem analisados 2 Avaliar IQF (eixo X) de cada fornecedor 3 Avaliar o TCO (eixo Y) de cada fornecedor 4 Posicionar fornecedores na matriz 5 Classificar fornecedores em Dor de Cabeça, Sonho, Pesadelo e Estrela.

Temos que avaliar todos os fornecedores?

Baixo Impacto no Negócio Alto Matriz Kraljic Alavancável Estratégico X Não Crítico Crítico (Gargalo) Baixo Risco de Suprimento Alto

Matriz de Performance do Fornecedor Passo a Passo 1 Selecionar fornecedores a serem analisados 2 Avaliar IQF (eixo X) de cada fornecedor 3 Avaliar o TCO (eixo Y) de cada fornecedor 4 Posicionar fornecedores na matriz 5 Classificar fornecedores em Dor de Cabeça, Sonho, Pesadelo e Estrela.

Quais são os critérios que vocês utilizam para avaliar seus Fornecedores?

Definição dos Critérios de Avaliação da Performance A definição dos critérios pode ocorrer através de reuniões com os principais stakeholders para cada necessidade da Organização a ser atendida pelos seus Fornecedores. Listar stakeholders Solicitar critérios relevantes para avaliação dos Fornecedores Atribuir notas para cada critério levantado Definir quais serão os critérios para avaliação de performance

Definição dos Critérios de Avaliação da Performance Certificações Qualidade do Produto Entrega Saúde Financeira Capacidade de Atendimento Influência e Compatibilidade Tecnológica Lista de Critérios Localização Qualidade da Entrega Conformidades de NFe Inovação Sustentabilidade Investimento em treinamentos Fonte: Sourcing in Procurement and Supply, CIPS.

Definição dos Critérios de Avaliação da Performance Custos TCO

Análise da Performance Coleta A coleta pode ser feita da seguinte forma: Não-conformidades detectadas Inspeções do produto/serviço Visitas Técnicas no Fornecedor Reclamações da área solicitante

Análise da Performance - Periodicidade O processo de análise de performance ocorre de maneira contínua e sua mensuração é registrada mensalmente e avaliada em intervalos trimestrais, sendo: 1º trimestre: janeiro a março 2º trimestre: abril a junho 3º trimestre: julho a setembro 4º trimestre: outubro a dezembro A média da pontuação do período será o IQF.

IQF Índice de Qualificação de Fornecedores 1º passo: Selecionar Critérios e gerar grau de importância (peso) 2º passo: Definir regras de cálculo do IQF 3º passo: Identificar categoria dos Fornecedores

IQF Índice de Qualificação de Fornecedores 1º passo: Selecionar Critérios e gerar grau de importância (peso) por categoria de Fornecedores Critério (Exemplo: Link de Comunicação) PESO Tempo Médio para Reparo dos Serviços 3 Disponibilidade 3,5 Velocidade 1,5 Suporte 2 SOMA 10

IQF Índice de Qualificação de Fornecedores 2º passo: Definir regras de cálculo do IQF Fórmula: IQF = (TMR x 3) + (D x 3,5) + (V x 1,5) + (S x 2) 10

IQF Índice de Qualificação de Fornecedores 2º passo: Definir regras de cálculo do IQF Regras de Pontuação: Tempo Médio para Reparos Disponibilidade Velocidade (download) Suporte PONTUAÇÃO 0 a 1 min 100 a 99,8% > 30 Mbps 0 100 1,01 a 5 min 99,7 a 98% 29,9 a 20 Mbps 1 a 3 75 5,01 a 20 min 97,9 a 95% 19,9 a 15 Mbps 3 a 5 60 20,01 a 60 min 94,9 a 89 % 14,9 a 5 Mbps 5 a 7 30 >60,01 min < 88,9% < 4,9 Mbps > 7 20

IQF Índice de Qualificação de Fornecedores 2º passo: Definir regras de cálculo do IQF Exemplo: Critério de Controle Tempo Médio para Reparo dos Serviços Resultado 5 min Disponibilidade 96% Velocidade 22 Mbps Suporte 0

IQF Índice de Qualificação de Fornecedores 2º passo: Definir regras de cálculo do IQF Exemplo: IQF = (75 x 3) + (60 x 3,5) + (75 x 1,5) + (100 x 2) 10 IQF = 74,75%... E aí?

IQF Índice de Qualificação de Fornecedores 3º passo: Identificar categoria dos Fornecedores Exemplo: Resultado IQF IQF Final >= 80% 70%=> IQF Final <= 79,9% Situação Aprovado Aprovado, mas necessita de Plano de Ação 70%< IQF Final Reprovado No caso do exemplo dado, o IQF de 74,75% estaria aprovado, mas necessita plano de ação.

Atividade Matriz de Performance: IQF 1. Retomem os grupos da atividade anterior. 2. Escolham um produto/serviço adquirido pela Comgás. 3. Utilizando a planilha da Matriz de Performance do Fornecedor em Excel, calculem o IQF (abas 1 e 2) dos três principais fornecedores do produto/serviço escolhido, estabelecendo os critérios, pesos e notas. 4. Apresentem os resultados e participem da discussão em sala.

Matriz de Performance do Fornecedor Passo a Passo 1 Selecionar fornecedores a serem analisados 2 Avaliar o IQF (eixo X) de cada fornecedor 3 Avaliar o TCO (eixo Y) de cada fornecedor 4 Posicionar fornecedores na matriz 5 Classificar fornecedores em Dor de Cabeça, Sonho, Pesadelo e Estrela.

TCO Total Cost Ownership

TCO Total Cost Ownership TCO (Total Cost of Ownership Custo Total de Propriedade) ou custo total da posse, é uma estimativa financeira projetada para consumidores e gerentes de empresas a avaliar os custos diretos e indiretos relacionados à compra de todo o investimento importante, tal como software e hardware, além do gasto inerente de tais produtos para mantê-los em funcionamento, ou seja, os gastos para que se continue proprietário daquilo que foi adquirido.

Vídeo: Um dia a casa cai

Atividade Vídeo Um dia a casa cai 1. Retomem os grupos da atividade anterior. 2. Com base no trecho do filme assistido, discutam entre si e respondam a seguinte questão: Qual foi o erro do casal ao decidir pela compra do imóvel? 3. Participem da discussão em sala.

TCO Análise Ao analisar a cadeia completa de custos de um desktop durante o seu ciclo de vida, verificou-se que o custo anual total poderia chegar até 5 vezes o custo inicial de aquisição. Custos visíveis hardware software facilities Custos invisíveis upgrades manutenção depreciação recrutamento treinamento staff interno turnover

TCO Exemplo Sistema de Informação EMPRESA A Notebook: 2,000 Windows: 1,000 Aplicação: 1,500 TOTAL: 4,500 EMPRESA B Notebook : 2,000 Linux: free Aplicação: 1,500 TOTAL: 3,500

TCO Exemplo Sistema de Informação EMPRESA A Notebook: 2,000 Windows: 1,000 Aplicação: 1,500 SUBTOTAL: 4,500 Suporte: 1,000 Desenvolvimento: 1,000 TOTAL: 6,500 EMPRESA B Notebook : 2,000 Linux: free Aplicação: 1,500 SUBTOTAL: 3,500 Suporte: 1,500 Desenvolvimento: 2,000 TOTAL: 7,000

TCO Elementos Preços básicos, impostos, inspeção de recebimento, custo de instalação, custos administrativos Compras Custos de reciclagem Custos da logística reserva Disponibilidade do produto Garantia, Aceitação do cliente Normas, relatórios, certificados Inspeção Custo da Qualidade (não qualidade) Custo da utilização de espaço Seguro Tecnologia Depreciação e obsolescência Armazenagem Transporte e fretes urgências, frequência, consolidação de carga Follow up Desembaraço Aduaneiro Logística Consumo, Custo de manutenção Treinamento Operações

TCO Exemplo Custos Não Visíveis normalmente não orçados Custo do processo de compra Custo da não qualidade Inspeção, devolução, paradas de operação, treinamento, retrabalho Custo de Entrega Antecipada ou atrasada, fretes, prazo, envio urgente Custo de oportunidade compra spot

TCO Exemplo TCO Escala Samsung R$ 4.120,00 Muito Alto Asus R$ 4.000,00 Alto Muito Alto 10 Dell R$ 3.954,00 Alto Alto 8 HP R$ 3.890,00 Alto Médio 5 Lenovo R$ 3.500,00 Médio Baixo 3 Toshiba R$ 3.358,00 Médio Muito Baixo 1 Sony R$ 3.102,00 Baixo

Atividade TCO: Parte 1 1. Retomem os grupos da atividade anterior. 2. Leiam o case proposto no próximo slide e levantem os itens que compõe o custo total de aquisição de um carro. 3. Apresentem o resultado e participem da discussão em sala.

Atividade TCO: Case Uma empresa do setor de consumo está realizando a compra dos carros da empresa para substituir os carros atuais da gerência e diretoria da empresa. Carlos, comprador da referida empresa, recebeu uma requisição de compra de 130 carros para a gerência da empresa e 20 carros para a diretoria. De acordo com a política da empresa, para os gerentes, Carlos pode comprar o Astra, o Golf, o Focus ou o Linea. Para os diretores ele pode comprar o Cruze, Fusion ou o Jetta. Ele pediu as cotações para as montadoras e depois de muita negociação, conseguiu negociar alguns preços abaixo. Ainda conforme a mesma política de veículos, a troca dos carros é feita a cada 3 anos.

Atividade TCO: Parte 2 A partir dos itens da tabela abaixo responda quais carros Carlos deve comprar para os gerentes e diretores. Modelo Astra Golf Focus Linea Cruze Fusion Jetta Valor (R$) R$ 55.000 R$ 58.000 R$ 59.000 R$ 51.000 R$ 75.000 R$ 77.000 R$ 79.000 Manutenção Anual (%) 8% 12% 7% 12% 15% 8% 12% Seguro Anual (%) 10% 15% 12% 8% 8% 10% 15% Depreciação Anual (%) 18% 17% 15% 20% 20% 10% 12% TOTAL

Alto 10 TCO Alto TCO Baixo Baixo Baixo 4- Posicionar Fornecedores na Matriz Eixo X: IQF Eixo Y: TCO TCO 0 Alto 10 TCO 0 Menor custo Baixo Médio Alto Maior custo Baixo IQF Alto Baixo IQF Alto

10 TCO 0 4- Posicionar Fornecedores na Matriz Baixa/Média Eficácia Menor Custo Média/Alta Eficácia Menor Custo Baixa/Média Eficácia Maior Custo Média/Alta Eficácia Maior Custo Baixo IQF Alto

10 TCO 0 4- Posicionar Fornecedores na Matriz Fornecedor 1 Fornecedor 2 Fornecedor 3 Baixo IQF Alto

Matriz Estratégica: Kraljic - Objetivo O objetivo, a partir da análise da classificação, é chegar a uma gestão estratégica dos fornecedores da mesma categoria, otimizando a relação existente entre o TCO e IQF. Alto

Matriz de Performance do Fornecedor Conclusão Com esta matriz, é possível concluir que para o fornecimento do produto analisado: Dor de Cabeça Fornecedor 1 Fornecedor 2 Sonho Fornecedor 1 é Dor de Cabeça Fornecedor 2 é Sonho Fornecedor 3 é Estrela Pesadelo Fornecedor 3 Estrela

Atividade Matriz de Performance: TCO e Classificação 1. Retomem os grupos da atividade anterior. 2. Utilizando a planilha da Matriz de Performance do Fornecedor em Excel, estabeleçam o TCO (aba 3) dos três principais fornecedores do produto/serviço escolhido. 3. Construam a Matriz de Performance do Fornecedor e classifiquem os fornecedores em Pesadelo, Dor de cabeça, Estrela e Sonho (aba 4). 4. Apresentem o resultado e participem da discussão em sala.

Parcerias Estratégicas COMPRADOR Gestão de Relacionamento com o Fornecedor (SRM) Prioridades estratégicas Capacidades CARACTERÍSTICAS DO RELACIONAMENTO Reciprocidade Particularidade Cooperação Intensidade Dependência do Poder Confiança FORNECEDOR Gestão de Relacionamento com o Cliente (CRM) Prioridades estratégicas Capacidades

Quais fornecedores podem se tornar parceiros estratégicos?

Baixo Alto Impacto no Negócio TCO Alto Baixo Parcerias Estratégicas Parceiros Potenciais Matriz Kraljic Matriz de Performance do Fornecedor X Alavancável Estratégico X Dor de Cabeça Sonho X Não Crítico X Crítico (Gargalo) X Pesadelo X Estrela Baixo Risco de Suprimento Alto Baixo IQF Alto

Parcerias Estratégicas - Estruturação Quantos fornecedores serão selecionados? Quantos serão controlados e outros integrados? Que tipos de estruturas e processos devem ser concebidos para apoiar as relações escolhidas? Que tipos de ações serão desenvolvidas com os fornecedores chaves?

Parcerias Estratégicas - Roadpmap 1. Selecionar fornecedores estratégicos para participar do programa. 2. Convidar fornecedores e lançar o programa. 3. Identificar o status do relacionamento atual com cada fornecedor. 4. Identificar o status do relacionamento futuro desejado com cada fornecedor. 5. Definir plano de ação para melhorar o relacionamento com cada fornecedor.

Parcerias Estratégicas - Roadpmap 6. Definir metas e resultados esperados para o plano de ação, bem como recompensas. 7. Definir as funções e responsabilidades relacionadas para cada fornecedor. 8. Definir política de avaliação. 9. Executar reuniões mensais e trimestrais de acompanhamento. 10. Reconhecer os resultados e recompensar.

Parcerias Estratégicas - Template Fornecedor: PARCERIAS ESTRATÉGICAS - TEMPLATE Contatos acordados e mapa de interface Escopo e definição do relacionamento Visão futura do relacionamento Nível Nós Fornecedor Líder Executivo Responsável relacionamento Resolução de litígios Contatos nomeados Princípios e regras de compromisso acordados Nº Princípio Objetivos e performance Meta KPI 1 2 3 Governança Área Reuniões de revisão trimestrais Avaliação anual Resolução de litígios Disposições 4 Iniciativas de melhoria conjunta aprovadas 5 Nº Iniciativa Prazo 6 1 7 2 8 3 9 4 10 5

Atividade 1. Retomem os grupos da atividade anterior. 2. Escolham um fornecedor estratégico/sonho. 3. Utilizando o template em Excel, preencham os termos para construir uma relação de parceria com o fornecedor escolhido: Determinem o escopo do relacionamento. Determinem a visão futura do relacionamento. Estabeleçam os objetivos e indicadores relacionados. Determinem os princípios e regras de compromisso. Estabeleçam iniciativas de cooperação para alcançar os objetivos estabelecidos. 4. Apresentem o resultado e participem da discussão em sala.

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