INCOMPANY - PRUDENTIAL DO BRASIL GESTÃO DE FORNECEDORES

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2 GESTÃO DE FORNECEDORES Apresentação e expectativas

3 Qual é a sua expectativa sobre este treinamento? Compartilhe o que você espera aprender durante este curso.

4 Objetivo Discutir os processos envolvidos na Gestão de Fornecedores, como o desenvolvimento de indicadores, contratos de SLA, medição da performance (SPM) e a gestão do relacionamento com fornecedores (SRM).

5 Qual é o impacto de um Fornecedor no resultado da Organização?

6 Impactos? Se o Fornecedor atrasar as entregas Se o produto/serviço entregue tiver baixa qualidade Pode deixar de cumprir compromissos com os Clientes? Pode aumentar custos? A linha de produção pode parar? Pode perder Vendas? Pode afetar suas entregas?

7 GESTÃO DE FORNECEDORES O que é importante para a Organização?

8 Objetivos para os fornecedores Garantir abastecimento Mitigar riscos da operação Reduzir custos (Saving) Construir relacionamento baseado na confiança Desenvolver novas oportunidades de negócio Obter facilidades de negociação e financeira Gerar ações sustentáveis

9 Agenda Strategic Sourcing KPIs SLA SPM SRM

11 GESTÃO DE FORNECEDORES O que é Strategic Sourcing?

12 O que é Strategic Sourcing? Um processo sistemático baseado em fatos para a otimização da base de fornecimento da empresa e melhora de sua proposta de valor global.

13 Para que serve?

14 Para que serve?

15 Quais critérios vocês utilizam para segmentar e diferenciar fornecedores?

16 Baixo Impacto no Negócio Alto INCOMPANY Matriz Estratégica: Kraljic A matriz de Kraljic, desenvolvida por Peter Kraljic, proporciona uma visão estratégica de compras, diferenciando os produtos/serviços adquiridos ou categorias de compras em quatro classificações distintas: crítico (gargalo), estratégico, não crítico e alavancável. Alavancável Não Crítico Estratégico Crítico (Gargalo) A classificação ocorre por meio do cruzamento de duas dimensões: risco (eixo X) e impacto (eixo Y). Baixo Risco de Suprimento Alto

17 Baixo Baixo Impacto no Negócio Impacto no Negócio Alto Alto INCOMPANY Matriz Estratégica: Kraljic Objetivo O objetivo, a partir da análise da classificação, é chegar a uma gestão estratégica dos fornecedores, otimizando a relação existente entre o impacto e o risco. Alavancável Estratégico Competição Parceria Não Crítico Crítico (Gargalo) Simplificação Garantia de fornecimento Baixo Risco de Suprimento Alto Baixo Risco de Suprimento Alto

18 Matriz Estratégica: Kraljic Passo a Passo 1 Definir nível de categoria para execução da Kraljic 2 Construir o eixo X: Risco de Suprimento 3 Construir o eixo Y: Impacto no Negócio 4 Posicionar itens na Matriz 5 Classificar itens em: Crítico, Estratégico, Não Crítico e Alavancável

19 Matriz Estratégica: Kraljic Passo a Passo 1 Definir nível de categoria para execução da Kraljic 2 Construir o eixo X: Risco de Suprimento 3 Construir o eixo Y: Impacto no Negócio 4 Posicionar itens na Matriz 5 Classificar itens em: Crítico, Estratégico, Não Crítico e Alavancavel

20 1- Nível de Execução Em que nível de categoria de Compras devemos desenvolver a matriz de Kraljic?

21 GESTÃO DE FORNECEDORES Categorias de Compras Uma das estratégias usadas na área de Compras para agregar valor e gerar resultados é a gestão por categorias. Isso significa a dividir os itens comprados pela empresas em grupos ou categorias de materiais similares de forma a gerar sinergia na função da compra e no gerenciamento em geral. Podem ser criadas quantas categorias forem necessárias para diferenciar os grupos de materiais que se deseja comprar e/ou contratar.

22 Nível de Execução Categoria São as categorias macro. Subcategoria Pode haver vários desdobramentos, inúmeras subcategorias Produto/Serviço Última fase do desdobramento, produto/serviço final.

23 Exemplo: Nível 1 Um bom começo para dividir e nomear as categorias é começar separando os grupos em materiais diretos e indiretos. Materiais Diretos Materiais Indiretos CAPEX Itens essenciais para a produção, acabamento e apresentação final do produto. Itens empregados nas atividades auxiliares de produção, mas que são irrelevantes para a produção em si. Itens relacionados a equipamentos e instalações.

24 Exemplo: Nível 2 Diretos Indiretos Capex Cristal Líquido Commodities Sweeteners Açúcares Refinado Granulado Embalagens Óleos Edulcorantes Refinado Amorfo Mascavo Ingredientes Grãos VHP Invertido

25 Nível de Execução: Kraljic Produto/Serviço Diretos Cristal Líquido Commodities Sweeteners Açúcares Refinado Granulado Embalagens Óleos Edulcorantes Refinado Amorfo Mascavo Ingredientes Grãos VHP Invertido

27 2- Eixo X: Risco de Suprimento Forma com que o mercado rege a oferta, seja em demasia ou escassez, complexidade logística, monopólio etc.

28 Baixo Impacto no Negócio Alto INCOMPANY 2- Eixo X: Risco de Suprimento Eixo X: Risco de Suprimento Mercado Competitivo Muitos fornecedores Brigas por Contrato Mercado Complexo Poucos fornecedores Oligopólios, monopólios e cartéis Preços Influenciados Baixo Risco de Suprimento Alto

29 Como avaliar risco de suprimento de uma categoria ou de um produto/serviço?

30 Critérios de Avaliação de Risco de Suprimento Um estudo sobre priorização indicou os principais itens a se considerar neste eixo: CRITÉRIO PESO Número de fornecedores disponíveis 47% Facilidade de substituir o fornecedor 13% Disponibilidade do produto/serviço 11% Possibilidades de substituição do produto/serviço 8% Facilidade de acesso logístico ao fornecedor 7% Localização geográfica do fornecedor 6% Requisitos legais 5% Custos de armazenagem 4% Ferreira, Luis M. & Kharlamov, Alexander A. Application of Kraljic s purchasing portfolio matrix in construction industry A case study, ABEPRO, 2012.

31 Critérios de Avaliação de Risco de Suprimento Para a avaliação do risco de suprimento, vamos considerar os três critérios de maior peso: CRITÉRIO PESO Número de fornecedores disponíveis 47% Facilidade de substituir o fornecedor 13% Disponibilidade do produto/serviço 11% Possibilidades de substituição do produto/serviço 8% Facilidade de acesso logístico ao fornecedor 7% Localização geográfica do fornecedor 6% Requisitos legais 5% Custos de armazenagem 4% Ferreira, Luis M. & Kharlamov, Alexander A. Application of Kraljic s purchasing portfolio matrix in construction industry A case study, ABEPRO, 2012.

32 Critérios de Avaliação de Risco de Suprimento CRITÉRIO Número de fornecedores disponíveis Facilidade de substituir o fornecedor Disponibilidade do produto/serviço

33 Número de Fornecedores Disponíveis Quantidade total de fornecedores no mercado com capacidade para atender a demanda. Inclui os fornecedores ativos, com os quais a empresa negocia, e os potenciais, com os quais a empresa nunca negociou, mas poderia, se houvesse interesse e/ou necessidade. Na Kraljic, seu valor não pode ser usado integralmente. A partir do número de fornecedores, é necessário avaliar a disponibilidade na escala definida.

35 Facilidade de Substituir o Fornecedor Este critério considera as dificuldades e o ônus gerado a partir da necessidade de substituir um fornecedor ativo: Há outros fornecedores homologados? Se não houver, quanto tempo levaria para homologar um novo fornecedor? Quais são as barreiras técnicas para substituir o fornecedor? Quais são os custos gerados pela substituição? Quanto tempo é necessário até que um novo fornecedor possa começar a atuar? Uma vez feita a reflexão sobre essas questões, é necessário avaliar o critério dentro da escala estabelecida para construção da Kraljic.

37 Disponibilidade do Produto/Serviço Este critério considera a capacidade do mercado de atender a demanda corrente do produto/serviço: Como está a oferta e a demanda do produto/serviço? O mercado tem capacidade para atender a demanda com folga? Há falta do produto/serviço no mercado? Na Kraljic, é necessário avaliar a disponibilidade do produto/serviço dentro da escala definida.

38 Critérios de Avaliação de Risco de Suprimento Peso Cada categoria deve receber uma nota dentro dos critérios estabelecidos. É necessário estabelecer uma escala para avaliação de cada critério: 0 a 10 Alto/Médio/Baixo Etc. O valor final da categoria representa a média das três notas, considerando o peso de cada uma delas. CRITÉRIO Número de fornecedores disponíveis Facilidade de substituir o fornecedor Disponibilidade do produto/serviço PESO

40 3- Eixo Y: Impacto no Negócio Representa o impacto do custo da aquisição sobre o resultado financeiro da empresa.

41 Baixo Impacto no Negócio Alto INCOMPANY 3- Eixo Y: Impacto no Negócio Eixo Y: Impacto no Negócio Maior peso financeiro (itens A) Importância estratégica Dependência e predominância nos negócios da empresa Menor peso financeiro (itens B e C) Muitos itens e com pouca importância Baixo Risco de Suprimento Alto

42 Como avaliar o impacto no negócio de uma categoria ou produto/serviço?

43 Critérios de Avaliação de Impacto no Negócio O mesmo estudo sobre priorização indicou os seguintes itens a se considerar neste eixo: CRITÉRIO PESO Valor total de compra 62% Importância para a sequência do processo 14% Poder de barganha do comprador 11% Grau de padronização 7% Crescimento esperado na demanda 6% (Ferreira e Kharlamov, 2012)

44 Critérios de Avaliação de Impacto no Negócio Por questões práticas e de relevância, vamos considerar o valor total de compra para a quantificação deste eixo. CRITÉRIO PESO Valor total de compra 62% Importância para a sequência do processo 14% Poder de barganha do comprador 11% Grau de padronização 7% Crescimento esperado na demanda 6%

45 Valor Total de Compra Consiste nos gastos totais de Compras (Spend) atribuídos a uma categoria ou produto/serviço dentro de um período específico, bem como a porcentagem que tais gastos representam nos gastos totais de Compras.

46 Para a preparação da matriz Kraljic nós usamos: Classificação ABC

47 Classificação ABC Método de classificação de informações que separa os itens de maior importância ou impacto, os quais são normalmente em menor número. Baseia-se no princípio de Pareto (princípio 80-20), que considera a importância dos itens, baseada nas quantidades utilizadas e no seu valor, sendo que os mais importantes correspondem a 20% do total. Propõe a classificação dos itens em: A - Prioritário B - Intermediário C - Secundário

48 GESTÃO DE FORNECEDORES Classificação ABC por Pareto Itens A: 20% dos itens com maior spend, cujos gastos somam 80% dos gastos totais. Itens B: 30% dos itens com spend intermediário, cujos gastos somam 15% dos gastos totais. Itens C: 50% dos itens com menor spend, cujos gastos somam 5% dos gastos totais.

49 Classificação ABC por Pareto N. CATEGORIA SUB-CATEGORIA/PRODUTO SPEND (R$/ANO) % % acum ABC SUGERIDO 1 ABC SUGERIDO 2 ABC FINAL 1 TI CONSULTORIA % 24% A A 10 2 TI TELEFONIA CELULAR % 35% A A 9 3 TI HARDWARE % 44% A B 9 4 TI LINK DE DADOS % 53% A B 8 5 TI LICENÇA % 61% A B 8 6 TI EQUIPAMENTOS % 69% A B 8 7 TI SERVIDORES % 76% A C 8 8 TI DATA CENTER % 82% B C 8 9 TI TELEFONIA FIXA % 87% B C 7 10 TI FIELD SERVICE % 91% B C 6 11 TI SERVICE DESK % 94% B C 5 12 TI IMPRESSÃO % 98% C C 4 13 TI SEG.INFORMAÇÃO % 100% C C % 100% 15 0% 100%

51 Baixo Baixo Impacto no Negócio Impacto no Negócio Alto Alto INCOMPANY 4- Dispor Itens na Matriz Eixo X: Risco de Suprimento Eixo Y: Impacto no Negócio Baixo Médio Alto Maior peso financeiro: itens A Menor peso financeiro: itens B e C Baixo Risco de Suprimento Alto Baixo Risco de Suprimento Alto

52 Baixo Impacto no Negócio Alto INCOMPANY 4- Dispor Itens na Matriz Baixo/Médio Médio/Alto Baixo/Médio Médio/Alto Baixo Risco de Suprimento Alto

54 Baixo Impacto no Negócio Alto INCOMPANY 5- Classificar Itens na Matriz Exemplo Alavancável Estratégico Líquido Cristal VHP Invertido Refinado Amorfo Baixo Mascavo Não Crítico Crítico (Gargalo) Risco de Suprimento Refinado Granulado Alto

55 Atividade Kraljic Organizem-se em grupos. Na planilha Excel disponibilizada, preencham os critérios, seus pesos e suas notas dos eixos X e Y. Apresentem o os resultados atingidos. Participem da discussão em sala.

56 E o que cada um dos quadrantes representa para a gestão estratégica de suprimentos?

57 Baixo Impacto no Negócio Alto INCOMPANY Matriz Estratégica: Kraljic Classificação Alavancável São produtos que representam uma grande participação no lucro da empresa (negócio de compras) e possuem vários fornecedores disponíveis, o que determina bom nível de qualidade. Alavancável Estratégico Nesta categoria, o comprador domina a relação, havendo um nível moderado de dependência entre as partes. Nestes casos, o comprador estabelece contratos com fornecedores preferenciais, tratando pedidos fora destes contratos conforme necessidade e garantindo seu poder de barganha/preço em cada uma das situações. Baixo Não Crítico Crítico (Gargalo) Risco de Suprimento Alto

58 Baixo Impacto no Negócio Alto INCOMPANY Matriz Estratégica: Kraljic Classificação Estratégico São itens de extrema dependência do comprador, geralmente caracterizados por escassez e dificuldades logísticas. A relação entre comprador e fornecedor é vista como crítica, já que se estabelece um nível elevado de dependência. Alavancavel Estratégico A saída para o comprador é o estabelecimento de negociações visando o longo prazo, com estabelecimento de parcerias, contratos longos de fornecimento e garantias de abastecimento, através de práticas como a utilização de contratos formais, estabelecimento de compromissos de ambas as partes etc. Baixo Não Crítico Crítico (Gargalo) Risco de Suprimento Alto

59 Baixo Impacto no Negócio Alto INCOMPANY Matriz Estratégica: Kraljic Classificação Não Crítico São produtos de fácil compra e que não impactam de maneira agressiva nos resultados de Compras. Na relação comprador-vendedor, há um baixo nível de dependência. Alavancavel Estratégico Estrategicamente, não devem ser foco da área de Compras, uma vez que não se deve gastar tempo, dinheiro e estratégica sobre estes itens. Porém, não devem ser perdidos de foco, se considerada a necessidade de abastecimento da cadeia de suprimentos. Baixo Não Crítico Crítico (Gargalo) Risco de Suprimento Alto

60 Baixo Impacto no Negócio Alto INCOMPANY Matriz Estratégica: Kraljic Classificação Crítico (Gargalo) São aqueles itens que, em geral, só podem ser atendidos por um fornecedor. A relação comprador-vendedor, é dominada pelo fornecedor, estabelecendo assim, um nível moderado de interdependência. Estrategicamente, Compras deve a princípio garantir o relacionamento com o fornecedor em volume de compras e, paralelamente, buscar novos e potenciais fornecedores que possam atender a demanda com a mesma (ou melhor) logística e qualidade. Alavancável Não Crítico Estratégico Crítico (Gargalo) Baixo Risco de Suprimento Alto

61 Mas como o fornecedor enxerga o seu papel para o negócio dele?

62 Wallet Share INCOMPANY Matriz de Percepção do Fornecedor Da mesma maneira que a área de compras utiliza a Matriz de Performance para ter uma visão estratégica de seus fornecedores, os fornecedores também podem utilizar a matriz para ter uma visão estratégica de seus clientes. Para entender a representatividade do negócio para o fornecedor, é necessário elaborar a Matriz de Percepção do fornecedor. Essa análise cruza as seguintes informações: atratividade (eixo X) e wallet share (eixo Y). A Matriz de Percepção do Fornecedor também classifica o fornecimento em quatro categorias, conforme posição nos quadrantes: Explorável, Foco, Estorvo e Desenvolvimento. A C Baixo Explorável Estorvo Atratividade Foco B D Desenvolvimento Alto

63 Matriz de Percepção do Fornecedor Passo a Passo 1 Selecionar fornecedores a serem analisados 2 Avaliar a atratividade (eixo X) para cada fornecedor 3 Avaliar o wallet share (eixo Y) para cada fornecedor 4 Posicionar fornecedores na matriz 5 Classificar na visão dos fornecedores em: Explorável, Foco, Estorvo ou Desenvolvimento

65 1- Selecionar Fornecedores Produto Priorizado Fornecedor 1 Fornecedor 2 Fornecedor 3

67 2- Eixo X: Atratividade Avalia o quão atraente o cliente e o negócio são para o fornecedor.

68 Baixo Impacto no Negócio Alto INCOMPANY 2- Eixo X: Atratividade Cliente Pouco Atraente Baixa perspectiva de crescimento Marca do cliente pouco relevante ao negócio Baixa colaboração à inovação e desenvolvimento Eixo X: Atratividade Cliente Muito Atraente Alta perspectiva de crescimento Marca do cliente agrega ao negócio Alta colaboração à inovação e desenvolvimento Baixo Atratividade Alto

69 Como o fornecedor pode avaliar a atratividade de um cliente?

70 Critérios de Avaliação de Atratividade CRITÉRIO Potencial de desenvolvimento Imagem (marca) Desenvolvimento de novos negócios

72 Potencial de Desenvolvimento Este critério considera as perspectivas de negócio com que a empresa avalia o cliente: O mercado está em expansão? Existe perspectiva de aumentar o fornecimento para o cliente? Há interesse do cliente em fazer upgrade de contrato? Há possibilidade de se tornar fornecedor exclusivo? Existe contrato de fornecimento de longo prazo? Uma vez feita a reflexão sobre essas questões, é necessário avaliar o critério dentro da escala estabelecida para construção da Matriz de Percepção sobre o Cliente.

74 Imagem (Marca) Diz respeito ao favorecimento da nossa marca (empresa compradora) a partir da marca do fornecedor. O mercado nos enxerga de forma mais positiva por termos determinada empresa como fornecedor? Na Matriz de Percepção sobre o Fornecedor, é necessário avaliar a imagem dentro da escala definida.

76 Desenvolvimento de Novos Negócios O fornecedor enxerga o cliente como um estímulo à inovação de seus produtos/serviços? O fornecedor vê o cliente como um propulsor de pesquisa e desenvolvimento? O fornecedor cria possibilidades de novos negócios ao atender as necessidades de determinado cliente? Uma vez feita a reflexão sobre essas questões, é necessário avaliar o critério dentro da escala estabelecida para construção da Matriz de Percepção.

77 2- Eixo X: Atratividade Critérios definidos para avaliação de atratividade Importância relativa dos critérios (soma deve ser igual a 100%) Nota dos fornecedores em cada critério, considerando escala pré estabelecida: alto/médio/baixo; 0-5; 1-10 etc. CRITÉRIO PESO FORNECEDOR 1 FORNECEDOR 2 FORNECEDOR 3 Potencial de Desenvolvimento Imagem (Marca) Desenvolvimento de Novos Negócios MÉDIA FINAL Soma de todas as notas por critério multiplicadas por seus devidos pesos e dividida pelo número de critérios

79 3- Eixo Y: Wallet Share Identifica a importância do cliente para o faturamento do fornecedor É medido como a porcentagem da participação do cliente no faturamento do fornecedor: (faturamento proveniente do cliente/faturamento total do fornecedor) X 100 Na Matriz de Percepção do Fornecedor, é necessário avaliar o wallet share dentro da escala definida (A/B/C; alto/médio/baixo; 0-5; etc.)

80 Baixo Wallet Share Alto INCOMPANY 3- Eixo Y: Wallet Share Eixo Y: Wallet Share Maior peso financeiro Cliente de importância estratégica Maior participação financeira Dependência e predominância nos negócios da empresa Menor peso financeiro Pouca importância do cliente no faturamento Baixo Atratividade Alto

81 3- Eixo Y: Wallet Share Critério definido para avaliação do impacto Importância relativa do critério (como neste caso só há um critério, o peso é 100%) Nota dos fornecedores para o critério, considerando escala pré estabelecida: A/B/C; alto/médio/baixo; 0-5; 1-10 etc. Wallet Share CRITÉRIO PESO FORNECEDOR 1 FORNECEDOR 2 FORNECEDOR 3

83 Baixo Baixo Impacto no Negócio Wallet Share Alto Alto INCOMPANY 4- Posicionar Fornecedores na Matriz Eixo X: Atratividade Eixo Y: Wallet Share Baixo Médio Alto Maior participação financeira Menor participação financeira Baixo Atratividade Alto Baixo Atratividade Alto

84 Baixo Baixo Wallet Share Wallet Share Alto Alto INCOMPANY 4- Posicionar Fornecedores na Matriz A Explorável Foco B A Baixa/Média Atratividade Maior Participação Financeira Média/Alta Atratividade Maior Participação Financeira B C Estorvo Desenvolvimento D C Baixa/Média Atratividade Menor Participação Financeira Média/Alta Atratividade Menor Participação Financeira D Baixo Atratividade Alto Baixo Atratividade Alto

86 Baixo Wallet Share Alto INCOMPANY Matriz de Percepção do Fornecedor Exemplo A Explorável Foco B Fornecedor 3 C D Fornecedor 2 Fornecedor 1 Estorvo Desenvolvimento Baixo Atratividade Alto

87 Cruzando os resultados!

88 Baixo Baixo Impacto no Negócio Wallet Share Alto Alto INCOMPANY Exemplo de Cruzamento Kraljic do Produto/Serviço Matriz de Percepção do Fornecedor 1 Alavancável Estratégico Produto 1 Produto A Fornecedor 4 Explorável Foco Fornecedor 3 B 4 Produto 3 X C Fornecedor 2 Fornecedor 1 D Não Crítico Crítico (Gargalo) Estorvo Desenvolvimento Baixo Risco de Suprimento Alto Baixo Atratividade Alto Legenda: Produto Fornecedor

89 A Alavancável + Explorável Alavancável + Foco B A Estratégico + Explorável Estratégico + Foco B Fornecedor 3 Fornecedor 2 Fornecedor 1 C Alavancável + Estorvo Alavancável + Desenvolvimento D C Estratégico + Estorvo Estratégico + Desenvolvimento D A Não crítico + Explorável Não crítico + Foco B A Crítico + Explorável Crítico + Foco B Fornecedor 4 C Não crítico + Estorvo Não crítico + Desenvolvimento D C Crítico + Estorvo Crítico + Desenvolvimento D

90 Atividade Matriz de Percepção Nos grupos já formados: Utilizando a planilha Excel disponibilizada, construa uma Matriz de Percepção do Fornecedor. Apresentem o os resultados atingidos. Participem da discussão em sala.

91 Atividade Matriz de 16 Quadrantes Nos grupos já formados: A partir da Matriz de 16 quadrantes, discutam novas estratégias possíveis. Discutam sobre o que vocês pretendem fazer de diferente quando estiverem de volta à empresa. Compartilhem exemplos com a turma.

92 A Alavancável + Explorável Alavancável + Foco B A Estratégico + Explorável Estratégico + Foco B Buscar competição e analisar possibilidade de troca do fornecedor. Estabelecer claros objetivos de performance e gerenciar os riscos políticos caso o fornecedor mude suas prioridades. Repensar o relacionamento e realizar mudança interna nas barreiras que não permitam a competição entre fornecedores. Estabelecer um programa de SRM e buscar ativamente a oportunidade de agregação de valor. Buscar competição e analisar possibilidade de troca do fornecedor. Encorajar o fornecedor a ver oportunidades de longo prazo. Repensar o relacionamento e realizar mudança interna nas barreiras que não permitam a competição entre fornecedores. Ativar oportunidades conjuntas de longo prazo e promover os objetivos de negócio mútuos. C Alavancável + Estorvo Alavancável + Desenvolvimento D C Estratégico + Estorvo Estratégico + Desenvolvimento D A Não crítico + Explorável Não crítico + Foco B A Crítico + Explorável Crítico + Foco B Buscar alternativas e desafiar as necessidades. Manter um relacionamento básico e honesto. Oferecer oportunidades em outras categorias. Trocar o fornecedor. Redefinir especificações para criar oportunidade de competição e garantir fornecimento. Construir e manter uma relação de longo prazo para garantir o abastecimento. Buscar alternativas e desafiar as necessidades. Manter um relacionamento básico e honesto. Oferecer oportunidades em outras categorias. Trocar o fornecedor. Redefinir especificações para criar oportunidade de competição e garantir fornecimento. Identificar áreas de dependências mútuas, a fim de garantir o abastecimento. C Não crítico + Estorvo Não crítico + Desenvolvimento D C Crítico + Estorvo Crítico + Desenvolvimento D

93 O resultado da Matriz de Performance inviabiliza a Matriz de 16 quadrantes?

94 Alto TCO Baixo INCOMPANY Exemplo de cruzamento A Alavancável + Explorável Matriz de 16 quadrantes Alavancável + Foco B A Estratégico + Explorável Estratégico + Foco Fornecedor 3 B Dor de cabeça Matriz de Performance do Fornecedor Sonho Fornecedor 2 Fornecedor 1 Fornecedor 2 Fornecedor 3 C A Alavancável + Estorvo Não crítico + Explorável Alavancável + Desenvolvimento Não crítico + Foco D B C A Estratégico + Estorvo Crítico + Explorável Fornecedor 4 Estratégico + Desenvolvimento Crítico + Foco D B X Fornecedor 4 Fornecedor 1 Pesadelo Estrela C Não crítico + Estorvo Não crítico + Desenvolvimento D C Crítico + Estorvo Crítico + Desenvolvimento D Baixo IQF Alto

95 Em quais quadrantes esses fornecedores devem ser posicionados?

96 A 1 Alavancável + Explorável + Dor de cabeça Alavancável + Explorável + Sonho A 2 B 3 Alavancável + Foco + Dor de cabeça Alavancável + Foco + Sonho B 4 A 5 Estratégico + Explorável + Dor de cabeça Estratégico + Explorável + Sonho A 6 B 7 Estratégico + Foco + Dor de cabeça Estratégico + B Fornecedor Foco + 3 Sonho 8 9 A Alavancável + Explorável + Pesadelo Alavancável + Explorável + Estrela 10 A 11 B Alavancável + Foco + Pesadelo Alavancável + Foco + Estrela 12 B 13 A Estratégico+ Explorável + Pesadelo Estratégico+ Explorável + Estrela 14 A 15 B Estratégico + Foco + Pesadelo Estratégico + Foco + Estrela 16 B C Alavancável + Fornecedor Estorvo Dor de cabeça Alavancável + Estorvo + Sonho C 18 D 19 Alavancável + Desenvolvimento + Dor de cabeça Alavancável + Desenvolvimento + Sonho D 20 C 21 Estratégico + Estorvo + Dor de cabeça Estratégico + Estorvo + Sonho C 22 D 23 Estratégico + Desenvolvimento + Dor de cabeça Estratégico + D Desenvolvimento + Sonho C Alavancável + Estorvo + Pesadelo Alavancável + Estorvo + Estrela 26 C 27 D Alavancável + Desenvolvimento + Pesadelo Alavancável + 28 Fornecedor Desenvolvimento + 1 Estrela D 29 C Estratégico + Estorvo + Pesadelo Estratégico + Estorvo + Estrela 30 C 31 D Estratégico + Desenvolvimento+ Pesadelo Estratégico + 32 Desenvolvimento + Estrela D A 33 Não crítico + Explorável + Dor de cabeça Não crítico + Explorável + Sonho A 34 B 35 Não crítico + Foco + Dor de cabeça Não crítico + Foco + Sonho B 36 A 37 Crítico + Explorável + Dor de cabeça Crítico + Explorável + Sonho A 38 B 39 Crítico + Foco + Dor de cabeça Crítico + Foco + Sonho B A Não crítico + Explorável + Pesadelo Não crítico + Explorável + Estrela 42 A 43 B Não crítico + Foco + Pesadelo Não crítico + Foco + Estrela 44 B 45 Crítico + Fornecedor Explorável 4 + A Pesadelo Crítico + Explorável + Estrela 46 A 47 B Crítico + Foco + Pesadelo Crítico + Foco + Estrela 48 B C 49 Não crítico + Estorvo+ Dor de cabeça Não crítico + Estorvo + Sonho C 50 D 51 Não crítico + Desenvolvimento+ Dor de cabeça Não crítico + D Desenvolvimento + Sonho 52 C 53 Crítico + Estorvo+ Dor de cabeça Crítico + Estorvo + Sonho C 54 D Crítico + Desenvolvimento + 55 Dor de cabeça Crítico + D Desenvolvimento + Sonho C Não crítico + Estorvo + Pesadelo Não crítico + Estorvo + Estrela 58 C 59 D Não crítico + Desenvolvimento+ Pesadelo Não crítico + 60 Desenvolvimento + Estrela D 61 C Crítico + Estorvo + Pesadelo Crítico + Estorvo + Estrela 62 C 63 Crítico + Desenvolvimento + D Pesadelo Crítico + 64 Desenvolvimento + Estrela D

97 Atividade Cruzamento das matrizes 1. Retomem os grupos de trabalho da primeira aula. 2. Elenquem os principais fornecedores dos produtos analisados e, utilizando o template da Matriz de Performance do Fornecedor, classifiquem-nos como Dor de cabeça, Sonho, Pesadelo ou Estrela. 3. Cruzem o resultado da Matriz de 16 quadrantes com o da Matriz de Performance de Fornecedores, elaborem a Matriz de 64 quadrantes. 4. Apresentem o resultado e participem da discussão em sala.

98 Que ações estratégicas devem ser aplicadas em cada quadrante?

99 Atividade Nível de Relacionamento 1. Retomem os grupos formados nas atividades anteriores. 2. Utilizando a planilha de Nível de Relacionamento, definam as estratégias a ser utilizadas com os fornecedores avaliados pelo grupo. 3. Apresentem o resultado e participem da discussão em sala.

100 Nível de relacionamento Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Quantidade de encontros Nenhum Baixo (1 ou 2) Médio (3 ou 5) Alto (frequentes) Interface Comprador Comprador Gerente e comprador KAM, gerente e comprador Métricas Entrega e qualidade quando necessário SLA (estabelecer objetivos claros) SLA, SPM (estabelecer objetivos claros) SLA, Pay For Performance Contrato Sem contrato De 1 a 3 anos 1 ano Maior que 3 anos Estrutura de preço Preço passado pelo fornecedor Preço passado pelo fornecedor CBD CBD, TCO com transparência total Inovação Nenhuma ação Conforme necessidade Reativo conforme necessidade Sustentabilidade Não necessário Não necessário Desejável programa de sustentabilidade dos fornecedores Próativo, desenvolvimento e pesquisa conjunta Programa conjunto entegrado Gerenciamento de Risco Não necessário Alto gerenciamento Se necessário Alto gerenciamento Treinamento Não necessário Necessário (Sem divisão de custos) Necessário (com divisão de custos) Indicado a realização de treinamentos Desenvolvimento Não necessário Parceria desejável Parceiro de negócio Aliança estratégica Programa de premiação Não contempla Desejável Obrigatório Obrigatório Volume Baixo Médio Médio Alto Especificação Básica Básica com negociação Especificação detalhada Detalhada em conjunto, com solução proposta pelo fornecedor Planejamento de Demanda Não necessário Compartilhamento desejável de demanda Compartilhamento de demanda Gestão colaborativa Cinergia em compras Não fazer Cinergia intermediária Cinergia avançada Procurar grandes sinergia estratégicas

102 Indicadores de Desempenho Definição KPI s - Key Performance Indicators (Indicadores Chave de Performance) São dados ou informações, preferencialmente numéricos, que representam um determinado fenômeno e são utilizados para medir o negócio da organização, um processo ou o trabalho.

103 Indicadores de Desempenho Definição Exemplo: OTIF (On Time in Full) Percentual de pedidos entregues dentro do prazo e com as quantidades e especificações acordadas atendidas com o cliente.

104 Funções Básicas dos Indicadores 1. Mensurar os resultados e gerir o desempenho; 2. Embasar a análise crítica dos resultados obtidos e do processo de tomada decisão; 3. Contribuir para a melhoria contínua dos processos organizacionais; 4. Facilitar o planejamento e o controle do desempenho; 5. Viabilizar a análise comparativa do desempenho da organização.

105 Atividade Indicadores Nos grupos anteriormente formados: Listem os indicadores atualmente utilizados para gerir os fornecedores da Prudential do Brasil. Apresentem o os resultados atingidos. Participem da discussão em sala.

106 Indicadores On Time Entregas devolvidas Produtos dentro das especificações Atendimento do pedido (Fill Rate) On Time In Full (OTIF) Lead Time Saving Cost Avoidance

107 Indicador Descrição On Time Calcula a taxa de entregas realizadas dentro do prazo negociado com o fornecedor Fórmula Número de entregas realizadas dentro do prazo Número de entregas totais (%)

108 Indicador Descrição Entregas devolvidas parcial ou integralmente Corresponde às entregas devolvidas parcial ou integralmente devido a alguma falha não aceitável do fornecedor Fórmula Entregas devolvidas parcial ou integralmente Total de entregas realizadas (aceitas + devolvidas)

109 Indicador Descrição Produto dentro das especificações de qualidade Corresponde a quantidade de produtos que foram entregues dentro das especificações de qualidade previamente acordadas com o fornecedor Fórmula Produtos entregues dentro das especificações Total de produtos entregues

110 Indicador Descrição Atendimento do pedido (Fill Rate) Reflete se o fornecedor está entregando a quantidade de produtos solicitada Fórmula Quantidade de produtos entregues Quantidade de produtos pedidos

111 Indicador Descrição On Time In Full (OTIF) Corresponde às entregas realizadas dentro do prazo e atendendo as quantidades e especificações do pedido Fórmula Entregas perfeitas Total de entregas realizadas

112 Indicador Descrição Lead Time Mede a eficiência operacional do processo de compras apontando o tempo gasto no atendimento das demandas de aquisição Fórmula Total de tempo decorrido entre a requisição e a entrega do pedido

113 Indicador Descrição Saving Ganhos obtidos com relação a um baseline Ex.1: Preços no sistema do dia 31/Dez Ex.2: Negociação anterior Fórmula a) Diferença entre o que se pagava e o que se passou a pagar b) Diferença entre o budget planejado e o realizado, mantidas as condições anteriores

114 Indicador Descrição Cost Avoidance É a economia obtida por se evitar um gasto não programado

115 Podemos agrupar esses indicadores em grandes blocos?

116 Em grupos: 1- A partir da tabela ao lado, calcule os Indicadores de Performance: OTIF On Time Fill Rate Atividade Indicadores Devoluções Pedido Faturamento Devoluções Item Quantidade Data entrega Quantidade Data efetiva Quantidade Pedido 1 A /ago /ago A /ago /ago Pedido 2 A /ago /ago Pedido 3 A /ago /ago A /ago /ago Pedido 4 A /ago 50 17/ago Pedido 5 A /ago /ago 20 A /ago 50 19/ago Pedido 6 A /ago 80 18/ago 80 A /ago 90 18/ago 90 Pedido 7 A /ago 50 20/ago A /ago 50 20/ago A /ago 50 20/ago A /ago 50 20/ago A /ago 50 20/ago Pedido 8 A /ago /ago A /ago /ago 50 Pedido 9 A /ago /ago A /ago /ago Pedido 10 A /ago /ago

117 Acuracidade Pontualidade OTIF Pedido Pedido Pedido Pedido Pedido Pedido Pedido Pedido Pedido Pedido OTIF 5 pedidos perfeitos 10 pedidos 50% On Time 7 pedidos no prazo 10 pedidos 70%

118 Fill Rate = 7020/ ,25% Devoluções = 240/7020 3,4% Fill Rate = ( )/ ,99% Pedido Faturamento Devoluções Item Quantidade Data entrega Quantidade Data efetiva Quantidade Pedido 1 A /ago /ago A /ago /ago Pedido 2 A /ago /ago Pedido 3 A /ago /ago A /ago /ago Pedido 4 A /ago 50 17/ago Pedido 5 A /ago /ago 20 A /ago 50 19/ago Pedido 6 A /ago 80 18/ago 80 A5 = /ago = /ago = Pedido 7 A /ago 50 20/ago A /ago 50 20/ago A /ago 50 20/ago A /ago 50 20/ago A /ago 50 20/ago Pedido 8 A /ago /ago A /ago /ago 50 Pedido 9 A /ago /ago A /ago /ago Pedido 10 A /ago /ago

119 Exemplo: Ficha Técnica de Indicadores Indicador OTIF (On Time In Full) Descrição Fórmula Fonte de dados Data e Periodicidade Tipo de Métrica Responsável Meta Corresponde às entregas realizadas dentro do prazo e atendendo as quantidades e especificações do pedido Entregas Perfeitas / Total de entregas realizadas SAP Dia 1 e 15 de cada mês % Christian 94%

120 GESTÃO DE FORNECEDORES Se você não mede algo, você não pode entender o processo. Se você não entende o processo, não pode aperfeiçoá-lo. Peter Drucker Escritor, professor e consultor administrativo de origem austríaca, considerado como o pai da administração moderna.

121 Somente os resultados dos indicadores são suficientes para agirmos?

122 Meta Definição Meta é a expressão quantitativa e mensurável de um objetivo e normalmente representa um fim específico mais próximo. Uma meta é constituída por três componentes: Objetivo Valor Prazo

123 Meta SMART específico Mensurável Alcançável Realista Temporal A meta deve medir um objetivo específico. A meta deve ser mensurável. A meta deve refletir uma situação possível. A meta deve fazer sentido para o objetivo. A meta deve ter um prazo para ser cumprida

124 Meta de Compras Exemplo Objetivo: Melhorar a eficiência operacional da área de compras. Meta: reduzir o tempo decorrido entre a realização do pedido e a entrega de 30 para 10 dias até dezembro de Indicador: Lead Time. Valor: de 30 para 10 dias. Prazo: até dezembro de 2014.

125 Atividade Indicadores Nos grupos anteriormente formados: Escolham 5 indicadores. Preencham os templates com os indicadores escolhidos. Apresentem o os resultados atingidos. Participem da discussão em sala.

127 Como medir e monitorar a qualidade dos fornecedores?

128 Service Level Agreement (SLA) Traduzido como Acordo de Nível de Serviço, é um contrato entre a empresa e o fornecedor que detalha os produtos e/ou serviços que serão entregues e/ou prestados de forma mensurável e estabelece sanções quando o desempenho real do fornecedor estiver abaixo do acordado.

129 Como são definidos os SLAs em sua Empresa?

130 Como vocês gerenciam e agem sobre os resultados?

131 Para quem devemos fazer SLAs?

132 Baixo Impacto no Negócio Alto INCOMPANY Avaliação e Reavaliação de Fornecedores Alavancável Estratégico X Não Crítico Crítico (Gargalo) Baixo Risco de Suprimento Alto

133 CRITÉRIOS NÃO CRÍTICO CRÍTICO ALAVANCÁVEL ESTRATÉGICO INCOMPANY MBA DE COMPRAS Prover GESTÃO STRATEGIC relação DE baseada SOURCING FORNECEDORES em Nível de Relacionamento Tipo de Negociação Métricas Duração do Contrato Estrutura de Preço Autoridade de Decisão Inovação Sustentabilidade preços. Produto e serviço se comportam como commodity. Utilizar o formato de Leilão reverso Criar Monitoramento através de Indicadores (KPI) Prover relação baseada em custo e otimização de caixa Utilizar o formato de Leilão reverso ou RFx Desenvolver SLA (KPIs de Acordos de Nível de Serviço) Prover relação baseada em criação de valor. Processo valoriza a expertise. Utilizar RFx ou cost breakdown. Desenvolver a negociação através do saving compartilhado. Desenvolver Programa de SRM Adotar Melhores Práticas Fazer Spot Fazer contrato de 1-3 anos Fazer contrato de 3-5 anos Utilizar apenas preço final Descentralizada Não aplica nenhuma ação efetiva. Possuir programa de sustentabilidade para as áreas críticas. Desenvolver modelo de custo comum Descentralizada com coordenação da área de Compras Gerar modelo reativo, conforme briefing Possuir programa de sustentabilidade não só nas áreas críticas. Desenvolver Cost Breakdown Primordialmente descentralizada Desenvolver em conjunto. Prover propostas proativas. Possuir plano alinhado ainda não inserido nos desafios do negócio. Prover relação baseada na criação de valor diferenciada. Vantagem competitiva única é valorizada. Utilizar Negociação do Cost Breakdown detalhado + Índice/Proteção Aprimorar Programa de SRM Entender resultados dos negócios Fazer contrato de longo prazo (> 5 anos) Realizar abertura total das contas (TCO) Centralizada Fazer Shared mkt intelligence (consumidores, clientes, mercado, etc.) Pesquisa conjunta Possuir programa de sustentabilidade integrado e alinhado de forma a garantir os desafios do negócio.

134 SLA 7 Passos 1. Reunir informações históricas 2. Alinhamento de Expectativas 3. Planejamento do SLA 4. Desenvolvimento do SLA 5. Adesão de todos os envolvidos 6. Checklist da Pré-Implementação 7. Implementação e Gestão do SLA

135 SLA 7 Passos 1. Reunir informações históricas Revisar e esclarecer as necessidades e prioridades do negócio Identificar a performance atual Identificar restrições a melhora da performance Comunicar as expectativas aos gestores

136 SLA 7 Passos 2. Alinhamento de Expectativas Identificar todos os envolvidos no processo Acordar o que é esperado Discutir as preocupações de todos Estar aberto para qualquer tipo de discussão

137 SLA 7 Passos 3. Planejamento do SLA Estabeleça regras básicas Estabeleça a divisão de responsabilidades Discuta problemas e restrições de agenda Discuta o forma dos relatórios Identifique potenciais obstáculos

138 SLA 7 Passos 4. Desenvolvimento do SLA Crie a estrutura do SLA Obtenha consenso sobre a estrutura Desenvolva as regras da SLA Solicite ideias e feedback sobre as regras Finalize uma prévia do acordo

139 SLA 7 Passos 5. Adesão de todos os envolvidos Peça que todos os envolvidos revisem o projeto Administre todas as dúvidas dos envolvidos Implemente mudanças Obtenha a aprovação de todos os envolvidos Finalize o acordo

140 SLA 7 Passos 6. Checklist da Pré-Implementação Desenvolva mecanismos para monitorar a performance Estabeleça processos de relatórios Reforce as regras/responsabilidades por serviços multi funcionais Promova os treinamentos necessários

141 SLA 7 Passos 7. Implementação e Gestão do SLA Estabeleça pontos de contato para: Lidar com problemas relacionados a SLA Manter contato constantes com a outra parte Conduzir revisões do serviço Coordenar e implementar modificações de SLA Identificar formas de melhorar ainda mais as relações de trabalho da outra parte

142 SLA Regras e Responsabilidades do Gestor Manter contato contínuo Atuar como primeiro ponto de contato do processo Coordenar e implementar modificações Avaliar a forma para monitoramento e elaboração de relatórios Planejar e coordenar revisões de serviço Facilitar ou participar da resolução de conflitos Identificar formas de estreitar o relacionamento Delegar responsabilidades Desenvolver planos de treinamento

143 SLA Abordagem Uma breve descrição do serviço Definição da validade do acordo Contatos das pessoas autorizadas a atuar em situações de emergência ou resolução de incidentes Definição dos horários da prestação de serviço (ex.: 24hs, finais de semana, etc) Necessidade de interrupções programadas Responsabilidades do contratante (ex.: segurança) Responsabilidade do prestador de serviços e obrigações (ex.: segurança) Processo para notificação de problemas e níveis a serem reportados Metas de serviço Definição de limites para a operação (superior e inferior), por exemplo, número de funcionários, volume de trabalho etc. Medidas a serem tomadas em caso de uma interrupção de serviço Quaisquer exceções dos termos constantes no SLA

144 Template SLA Fornecedor: Unilever Data do acordo: 17 de novembro de 2017 Duração do contrato: 3 anos Escopo do serviço: Abastecimento de produtos Serviços não cobertos: Condições Contrato KPIs Definição Responsáveis Periodicidade Fórmula de Cálculo Meta Penalidades Bonificação Aplicação Fórmula Aplicação Fórmula Identificação Localização OTIF Entrega completa e correta no prazo Setor de Logística da Unilever Quinzenal Entregas perfeitas/ Total de entregas realizadas 97% Multa Redução de 2% sobre o valor do faturamento Bônus Adição de 2% sobre o valor do faturamento Acordo de Nível de Serviço 861. Cláusula 2.2 H:\19 - Governança\ Producao\DS - Entrega e Suporte\SLA\Infraestrutura Qualidade do produto Produto dentro das especificações de qualidade Setor de Qualidade da Unilever Semanal Pedidos com qualidade de material dentro da tolerância acordada/ Total de pedidos 100% Multa Redução de 10% sobre o valor do faturamento Bônus Adição de 6% sobre o valor do faturamento Acordo de Nível de Serviço 861. Cláusula 2.3 H:\19 - Governança\ Producao\DS - Entrega e Suporte\SLA\Infraestrutura Entregas devolvidas Corresponde às entregas devolvidas parcial ou integralmente devido a alguma falha não aceitável do fornecedor Setor de Logística da Unilever Semanal Entregas devolvidas/ Total de entregas realizadas (aceitas + devolvidas) 100% Multa Redução de 4% sobre o valor do faturamento Bônus Adição de 3% sobre o valor do faturamento Acordo de Nível de Serviço 861. Cláusula H:\19 - Governança\ Producao\DS - Entrega e Suporte\SLA\Infraestrutura

145 Atividade SLA Nos grupos anteriormente formados: Escolha um dos fornecedores da Prudential do Brasil. Preencha o template entregue e faça o plano de gestão do SLA. Apresentem o os resultados atingidos. Participem da discussão em sala.

146 SLAM Service Level Agreement Monitoring Monitoramento dos Acordos de Nível de Serviço Categorias oriundas da Kraljic sem os NÃO CRITICOS

147 SLA Clausulas Importantes Forma e prazo de pagamento Prazo de vigência e renovação Termos de resilição Termos de rescisão Penalidades Resolução de conflitos Acordo de não-divulgação

149 Como podemos medir e gerenciar a performance dos fornecedores?

150 Supplier Performance Management (SPM) É a medição e análise do desempenho do fornecedor dentro dos parâmetros estabelecidos no SLA. Tem como objetivo gerar melhoria contínua da performance do fornecedor, reduzindo assim custos e mitigando riscos.

151 Alto TCO Baixo INCOMPANY Matriz de Performance do Fornecedor Para avaliar os fornecedores, utilizamos a matriz em que são cruzadas as seguintes dimensões: TCO (eixo y) e IQF (eixo x). Dor de Cabeça Sonho Na Matriz de Performance do Fornecedor, os fornecedores são classificados em quatro categorias, conforme posição nos quadrantes: Dor de Cabeça, Sonho, Pesadelo e Estrela. Baixo Pesadelo IQF Estrela Alto

152 Matriz de Performance do Fornecedor Passo a Passo 1 Selecionar fornecedores a serem analisados 2 Avaliar IQF (eixo X) de cada fornecedor 3 Avaliar o TCO (eixo Y) de cada fornecedor 4 Definir Processo de coleta e periodicidade 5 Classificar fornecedores em Dor de Cabeça, Sonho, Pesadelo e Estrela.

154 Temos que avaliar todos os Fornecedores?

155 Baixo Impacto no Negócio Alto INCOMPANY Matriz Kraljic Alavancável Estratégico X Não Crítico Crítico (Gargalo) Baixo Risco de Suprimento Alto

157 IQF Índice de Qualificação de Fornecedores Selecionar critérios Definir regras de cálculo do IQF Identificar categoria dos fornecedores

159 Definição dos Critérios de Avaliação da Performance A definição dos critérios pode ocorrer através de reuniões com os principais stakeholders para cada necessidade da Organização a ser atendida pelos seus Fornecedores. Listar stakeholders Solicitar critérios relevantes para avaliação dos Fornecedores Atribuir notas para cada critério levantado Definir quais serão os critérios para avaliação de performance

160 Quais critérios vocês utilizam para avaliar seus fornecedores?

161 Indicadores Qualidade Entrega Custo / luvro Outros Qualidade do Produto Produtos dentro das especificações Capacidade de Atendimento Conformidades de NFe On Time Entregas devolvidas parcial ou integralmente Atendimento do pedido (Fill Rate) On Time Delivery (OTD) On Time In Full (OTIF) Lead Time Saving Cost Avoidance Saúde Financeira Inovação Sustentabilidade Investimento em treinamentos Certificações

162 Definição dos Critérios de Avaliação da Performance Custos TCO

164 IQF Índice de Qualificação de Fornecedores 1º passo: Selecionar Critérios e gerar grau de importância (peso) por categoria de Fornecedores CRITÉRIO (Exemplo: Link de Comunicação) PESO Tempo Médio para Reparo dos Serviços 3 Disponibilidade 3,5 Velocidade 1,5 Suporte 2 SOMA 10

165 IQF Índice de Qualificação de Fornecedores 2º passo: Definir regras de cálculo do IQF Fórmula: IQF = (TMR x 3) + (D x 3,5) + (V x 1,5) + (S x 2) 10

166 IQF Índice de Qualificação de Fornecedores 2º passo: Definir regras de cálculo do IQF Regras de Pontuação: Tempo Médio para Reparos Disponibilidade Velocidade (download) Suporte PONTUAÇÃO 0 a 1 min 100 a 99,8% > 30 Mbps ,01 a 5 min 99,7 a 98% 29,9 a 20 Mbps 1 a ,01 a 20 min 97,9 a 95% 19,9 a 15 Mbps 3 a ,01 a 60 min 94,9 a 89 % 14,9 a 5 Mbps 5 a 7 30 >60,01 min < 88,9% < 4,9 Mbps > 7 20

167 IQF Índice de Qualificação de Fornecedores 2º passo: Definir regras de cálculo do IQF Exemplo: CRITÉRIO DE CONTROLE Tempo Médio para Reparo dos Serviços RESULTADO 5 min Disponibilidade 96% Velocidade 22 Mbps Suporte 0

168 IQF Índice de Qualificação de Fornecedores 2º passo: Definir regras de cálculo do IQF Exemplo: IQF = (75 x 3) + (60 x 3,5) + (75 x 1,5) + (100 x 2) 10 IQF = 74,75%... E aí?

170 IQF Índice de Qualificação de Fornecedores 3º passo: Identificar categoria dos Fornecedores Exemplo: RESULTADO IQF IQF Final >= 80% 70%=> IQF Final <= 79,9% SITUAÇÃO Aprovado Aprovado, mas necessita de Plano de Ação 70%< IQF Final Reprovado No caso do exemplo dado, o IQF de 74,75% estaria aprovado, mas necessita plano de ação.

171 IQF Índice de Qualificação de Fornecedores

172 Atividade IQF Nos grupos anteriormente formados: Na planilha Excel disponibilizada, preencham os critérios, seus pesos e suas notas. Escolham três fornecedores atuais de um produto/serviço. Calculem o IQF. Apresentem os resultados.

173 Há outros fatores de risco que precisam ser observados?

174 Análise de Risco de Fornecedores O processo de Gestão de Risco de Fornecedores busca mitigar o risco financeiro da carteira de fornecedores, através da identificação, monitoramento e divulgação da saúde financeira dos. Fornecedores.

175 Análise de Risco de Fornecedores - Corrupção

176 Lei Anticorrupção As empresas precisam garantir que seus fornecedores estão cumprindo com os regulamentos estabelecidos na Lei /2013, que determina que as instituições envolvidas em atos ilícitos serão alvos de processos civis e administrativos e podem pagar multa de 0,1% a 20% do seu faturamento anual bruto.

177 Corrupção em números Estudo feito pela Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (Fiesp) estima que até 2,3% do nosso Produto Interno Bruto (PIB) são perdidos a cada ano com práticas corruptas, o que equivale a cerca de R$ 100 bilhões; Do ponto de vista econômico, a corrupção coloca o Brasil como a 9.ª economia do mundo; Nosso PIB caiu 24,6% desde 2014, segundo dados do IBGE e do FMI; Dados da Transparência Internacional apontam que, em 2016, o Brasil foi o 76.º colocado no ranking sobre a percepção de corrupção no mundo, em relatório que analisa 168 países e territórios.

178 Risco Reputacional Avaliação de fornecedores Segurança Empresarial Fornecedores com histórico de desvio ético comprados Trabalho Escravo Empresas ou Entidades sem Fins Lucrativos Inidôneas/Impedidas Litigante Fornecedores denunciados por ocorrências de trabalho análogo ao escravo, de acordo com a lista divulgada pelo Ministério do Trabalho e Emprego. Fornecedores que se encontram no Cadastro Nacional de Empresas Inidôneas e Suspensas (CEIS) ou no Cadastro de Entidades Privadas Sem Fins Lucrativos Impedidas (CEPIM). Fornecedores que constam na base de Processos Judiciais atuando em posição contrária aos interesses da empresa. Integridade (Anticorrupção) Fornecedores com histórico de não conformidades junto aos órgãos públicos.

179 Risco Reputacional Outputs Bloqueio de fornecedores que não estão alinhados aos valores éticos da empresa Manutenção de uma carteira saudável

180 Risco Reputacional Outputs Melhorar nível de serviço prestado pelos fornecedores (inadimplência contratual) Fornecedores alinhados com os princípios de sustentabilidade da empresa Mitigação dos riscos financeiros e de imagem através do controle de empresas litigantes, inidôneas, privadas sem fins lucrativos e condenadas pela prática de trabalho análogo ao escravo Melhoria da visibilidade do histórico do fornecedor dentro da empresa

181 Matriz de Performance do Fornecedor Passo a Passo 1 Selecionar fornecedores a serem analisados 2 Avaliar o IQF (eixo X) de cada fornecedor 3 Avaliar o TCO (eixo Y) de cada fornecedor 4 Definir Processo de coleta e periodicidade 5 Classificar fornecedores em Dor de Cabeça, Sonho, Pesadelo e Estrela.

182 TCO Total Cost Ownership

183 TCO Total Cost Ownership TCO (Total Cost of Ownership Custo Total de Propriedade) ou custo total da posse, é uma estimativa financeira projetada para consumidores e gerentes de empresas a avaliar os custos diretos e indiretos relacionados à compra de todo o investimento importante, tal como software e hardware, além do gasto inerente de tais produtos para mantê-los em funcionamento, ou seja, os gastos para que se continue proprietário daquilo que foi adquirido.

184 Vídeo: Um dia a casa cai

185 Atividade Vídeo Um dia a casa cai Nos grupos anteriormente formados: Discutam entre si e respondam a seguinte questão: Qual foi o erro do casal ao decidir pela compra do imóvel? Participem da discussão em sala.

186 TCO Análise Ao analisar a cadeia completa de custos de um desktop durante o seu ciclo de vida, verificou-se que o custo anual total poderia chegar até 5 vezes o custo inicial de aquisição. Custos visíveis hardware software facilities Custos invisíveis upgrades manutenção depreciação recrutamento treinamento staff interno turnover

187 TCO - Exemplo: Sistema de Informação Empresa A Empresa B Pentium R$ R$ Sistema Operacional R$ (Windows) R$ 0 (Linux) Aplicação R$ R$ TOTAL R$ R$ 3.500

188 TCO - Exemplo: Sistema de Informação Empresa A Empresa B Pentium R$ R$ Sistema Operacional R$ (Windows) R$ 0 (Linux) Aplicação R$ R$ SUBTOTAL R$ R$ Suporte R$ R$ Desenvolvimento R$ R$ TOTAL R$ R$ 7.000

189 TCO Elementos Preços básicos, impostos, inspeção de recebimento, custo de instalação, custos administrativos Custos de reciclagem Custos da logística reserva Garantia, Aceitação do cliente Normas, relatórios, certificados Inspeção Compras Disponibilidade do produto Custo da Qualidade (não qualidade) Custo da utilização de espaço Seguro Tecnologia Depreciação e obsolescência Transporte e fretes urgências, frequência, consolidação de carga Follow up Desembaraço Aduaneiro Consumo, Custo de manutenção Treinamento Armazenagem Logística Operações

190 TCO Exemplo Custos Não Visíveis normalmente não orçados Custo do processo de compra Custo da não qualidade Inspeção, devolução, paradas de operação, treinamento, retrabalho Custo de Entrega Antecipada ou atrasada, fretes, prazo, envio urgente Custo de oportunidade compra spot

191 TCO Exemplo TCO Escala Samsung R$ 4.120,00 Muito Alto Asus R$ 4.000,00 Alto Muito Alto 10 Dell R$ 3.954,00 Alto Alto 8 HP R$ 3.890,00 Alto Médio 5 Lenovo R$ 3.500,00 Médio Baixo 3 Toshiba R$ 3.358,00 Médio Muito Baixo 1 Sony R$ 3.102,00 Baixo

192 Atividade TCO Nos grupos anteriormente formados: Leia o texto do próximo slide e levante os itens que compõe o custo total de aquisição de um carro.

193 Atividade TCO: Case Uma empresa do setor de consumo está realizando a compra de automóveis para substituir os carros atuais dos diretores e gerentes da companhia. Carlos, responsável pelo setor de aquisição da empresa, recebeu uma requisição de compra de 130 carros para a gerência e 20 carros para a diretoria. A Política da companhia estabelece que sejam adquiridos os seguintes modelos de automóveis para os gerentes: Astra, Golf, Focus ou Linea. Para os diretores, Carlos tem a opção de escolher entre o Cruze, o Fusion ou o Jetta. A mesma Política determina que a troca de carros destes funcionários seja feita a cada 3 anos. Depois de um longo período de negociação junto às montadoras, Carlos conseguiu preços abaixo da tabela FIPE.

194 Atividade TCO A partir dos itens da tabela abaixo responda quais carros Carlos deve comprar para os gerentes e diretores. Modelo Astra Golf Focus Linea Cruze Fusion Jetta Valor (R$) R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ Manutenção Anual (%) 8% 12% 7% 12% 15% 8% 12% Seguro Anual (%) 10% 15% 12% 8% 8% 10% 15% Depreciação Anual (%) 18% 17% 15% 20% 20% 10% 12% TOTAL

196 Análise da Performance Coleta A coleta pode ser feita da seguinte forma: Não-conformidades detectadas Inspeções do produto/serviço Visitas Técnicas no Fornecedor Reclamações da área solicitante

197 Análise da Performance - Periodicidade O processo de análise de performance ocorre de maneira contínua e sua mensuração é registrada mensalmente e avaliada em intervalos trimestrais, sendo: 1º trimestre: janeiro a março 2º trimestre: abril a junho 3º trimestre: julho a setembro 4º trimestre: outubro a dezembro A média da pontuação do período será o IQF.

199 Alto 10 TCO Alto TCO Baixo Baixo Baixo INCOMPANY 5 Classificar Fornecedores Eixo X: IQF Eixo Y: TCO TCO 0 Alto 10 TCO 0 Menor custo Baixo Médio Alto Maior custo Baixo IQF Alto Baixo IQF Alto

200 Alto TCO Baixo INCOMPANY Alto Matriz Estratégica: Kraljic - Objetivo O objetivo, a partir da análise da classificação, é chegar a uma gestão estratégica dos fornecedores da mesma categoria, otimizando a relação existente entre o TCO e IQF. Baixa/Média Eficácia Menor Custo Média/Alta Eficácia Menor Custo TCO Baixo Dor de cabeça Sonho Baixa/Média Eficácia Maior Custo Média/Alta Eficácia Maior Custo Pesadelo Estrela Baixo IQF Alto Baixo IQF Alto

201 Alto TCO Baixo INCOMPANY 5 Classificar Fornecedores - Exemplo Baixa/Média Eficácia Menor Custo Média/Alta Eficácia Menor Custo Fornecedor 2 Fornecedor 3 Fornecedor 4 Fornecedor 1 Baixa/Média Eficácia Maior Custo Baixo IQF Média/Alta Eficácia Maior Custo Alto

202 De que maneira a Matriz orienta a Gestão de Fornecedores?

203 Alto Alto TCO TCO Baixo Baixo INCOMPANY Matriz de Performance do Fornecedor Conclusão O objetivo, a partir da análise da classificação, é chegar a uma gestão estratégica dos fornecedores da mesma categoria, otimizando a relação existente entre o TCO e IQF. Dor de cabeça Sonho Melhorar a qualidade Premiar e reconhecer Pesadelo Estrela Substituir Otimizar custos Baixo IQF Alto Baixo IQF Alto

204 Atividade Matriz de Performance Nos grupos anteriormente formados: Utilizando a planilha Excel disponibilizada, construa a Matriz de Performance do Fornecedor e os classifique em Pesadelo, Dor de cabeça, Estrela e Sonho. Apresentem o os resultados. Participem da discussão em sala.

206 Como vocês definem o SRM?

207 Como o SRM está implementado na empresa de vocês?

208 SRM - Definição Metodologia com o principal objetivo de tornar mais eficazes os processos e relacionamento entre a empresa e seus fornecedores através da otimização de processos, agregando valor à organização. Na prática, tem o objetivo de aproximar as relações com os fornecedores para fortalecer o relacionamento mitigando riscos e reduzindo custos.

209 SRM - Definição Em termos gerais, o SRM deve definir: Quantos fornecedores estarão no programa de relacionamento? Que tipos de estruturas e processos devem ser concebidos para apoiar as relações escolhidas? Que tipos de ações serão desenvolvidas com os fornecedores chaves?

210 GESTÃO DE FORNECEDORES SRM trata-se de parceria, desenvolvimento mútuo de processos, produtos e serviços.

211 SRM e o Conceito de Parceria CARACTERÍSTICAS DO RELACIONAMENTO COMPRADOR Gestão de Relacionamento com o Fornecedor (SRM) Prioridades estratégicas Capacidades Reciprocidade Particularidade Cooperação Intensidade Dependência do Poder Confiança FORNECEDOR Gestão de Relacionamento com o Cliente (CRM) Prioridades estratégicas Capacidades

212 SRM e o Conceito de Parceria Tipos de Relacionamento Relacionamento Transacional está baseada na ideia de que o ato de comprar diz respeito a simples trocas, com comprador e vendedor interagindo entre si à curta distância. dinheiro COMPRADOR trabalho VENDEDOR (Fornecedor)

213 SRM e o Conceito de Parceria Tipos de Relacionamento Relacionamento Mútuo, a ênfase está em construir um resultado satisfatório em conjunto. Ambos estão investidos de confiança e apoio com o propósito de COMPRADOR confiança tecnologia compromisso informação eficiência apoio VENDEDOR (Fornecedor) acrescentar valor.

214 SRM Recursos Necessários Gerenciamento colaborativo de solicitações de informações, propostas ou cotações (RFx) com análise detalhada dos custos Gerenciamento de negociações Gerenciamento e avaliações da cadeia de suprimento Análise e gerenciamento de despesas Intercâmbio de dados do fornecedor Integração do fornecedor na equipe de engenharia visando o desenvolvimento colaborativo do produto Ferramentas de relatório e análise que agregam dados de várias fontes Gerenciamento de tarefa, problemas e qualidade Suporte e implantação flexíveis e econômicos

215 Como criar um programa de relacionamento?

216 Atividade 1. Organizem-se em grupos. 2. Descrevam o fluxo para desenvolvimento de um SRM. 3. Definam quais serão os fornecedores escolhidos e por qual motivo. 4. Definam as etapas de implantação de um SRM 5. Apresentem o resultado e participem da discussão em sala.

217 SRM Passo a Passo 1 2 Selecionar estrategicamente os fornecedores para participar do programa Convidar fornecedores e lançar o programa na empresa 3 4 Identificar estado atual de cada fornecedor Matriz de Desenvolvimento Futuro: definir estágio desejado de cada fornecedor para o próximo ano 5 Definir iniciativas que serão desenvolvidas com cada fornecedor e resultados esperados de cada uma 6 7 Definir metas e planos de recompensas Definir contatos e responsável para cada entrega em cada uma das empresas 8 Definir os critérios específicos de avaliação 9 Contabilizar os resultados e realizar follow-ups mensais e trimestrais 10 Reconhecer os resultados e comunicar

219 Quais fornecedores devem participar do SRM?

220 Apenas os top em performance, ou seja os melhores avaliados no SPM!

221 TCO INCOMPANY Matriz de Performance do Fornecedor X Dor de cabeça Sonho X Pesadelo X Estrela Baixo IQF Alto

222 Seleção de Fornecedores Top em performance Classificados como Sonho na Matriz de Performance do Fornecedor

224 Como será o nome do programa de SRM na sua empresa? O nome deve ser atrativo e estimulante para os fornecedores. Envolva o MARKETING!

225 Convite e Lançamento do Programa Planeje um evento para lançar o SRM, com presença do presidente e principais executivos da empresa. Convide os fornecedores selecionados para o evento e destaque a importância deles para a empresa. Faça uma apresentação que explique o critério de seleção, o propósito do programa e o tipo de relacionamento que a empresa espera estabelecer com os fornecedores. Apresente uma agenda com os próximos passos e cronograma geral.

226 Um programa de SRM exige comprometimento e investimento também por parte do fornecedor. Por conta disso, alguns fornecedores selecionados podem optar por não participarem.

228 Como você classifica cada um dos fornecedores participantes do SRM?

229 Classificação de Relacionamento Relacionamento Negociação Compartilhamento de informações Métricas TRANSACIONAL Transactional Relação baseada em preços. Produto e serviço se comportam como commodity. DESAFIADOR Challenger Relação baseada em custo e otimização de caixa. CHAVE Key Relação baseada em criação de valor. Processo valoriza a expertise. Leilão reverso. Leilão reverso ou RFx. RFx ou cost breakdown. Negociação definida baseada em saving compartilhado. Limitado, tático. Planos e forecasts. Planos estratégicos, Diálogo Joint developments Monitoramento de KPI. SLA KPIs de Acordos de Nível de Serviço SPM Melhores Práticas Duração do contrato Spot 1-3 anos 3-5 anos > 5 anos PARCEIRO Partner Relação baseada na criação de valor diferenciada. Vantagem competitiva única é valorizada. Negociação Cost Breakdown detalhada + Índice/Proteção Link Direto. Acesso parcial ao database de ambas empresas SPM Resultados de negócios Estrutura de preço Apenas preço final Modelo de custo comum. Cost Breakdown. Total Open Book. Inovação Sustentabilidade N/A Reativo, conforme briefing. Joint development. Early involvements. Propostas proativas Possui um programa de sustentabilidade para as áreas críticas. Possui um programa de sustentabilidade não só nas áreas críticas. Possui um plano alinhado ainda não inserido nos desafios do negócio. Shared mkt intelligence (consumidores, clientes, mercado, etc.). Pesquisa conjunta. Possui um programa de sustentabilidade integrado e alinhado de forma a garantir os desafios do negócio.

230 Classificação de Relacionamento - Estado Atual: Exemplo FORNECEDOR A Relacionamento TRANSACIONAL Transactional ATUAL DESAFIADOR Challenger CHAVE Key PARCEIRO Partner Negociação ATUAL Compartilhamento de informações Métricas Duração do contrato ATUAL ATUAL ATUAL Estrutura de preço ATUAL Inovação Sustentabilidade ATUAL ATUAL

232 Integração INCOMPANY Matriz de Desenvolvimento Futuro PARCEIRO Partner CHAVE Key Valor vem de preço, T2M, inovação e maior integração. DESAFIADOR Challenger TRANSACIONAL Transactional Valor vem através de preço (alavancagem, transacional). Custo Segurança Inteligência

233 Matriz de Desenvolvimento Futuro: Exemplo FORNECEDOR A Relacionamento Negociação TRANSACIONAL Transactional ATUAL ATUAL DESAFIADOR Challenger DESEJADO CHAVE Key DESEJADO PARCEIRO Partner Compartilhamento de informações Métricas Duração do contrato ATUAL ATUAL ATUAL DESEJADO DESEJADO DESEJADO Estrutura de preço ATUAL DESEJADO Inovação Sustentabilidade ATUAL ATUAL DESEJADO DESEJADO

234 Atividade 1. Organizem-se em grupos. 2. Escolham estrategicamente um fornecedor de uma empresa. 3. Determinem o estágio atual em que ele se encontra. 4. Estabeleçam onde vocês querem que ele esteja no próximo ano. 5. Apresentem o resultado e participem da discussão em sala.

236 Entender a situação atual e planejar a situação futura (desejada). Identificar critérios relevantes para o desenvolvimento dos fornecedores

237 MASP

238 MASP - 8 Passos PDCA ID ETAPA OBJETIVO Seleção do problema P 1 Identificação do Problema Levantamento histórico do problema Identificar áreas responsáveis Fazer análise de Pareto

239 MASP - 8 Passos PDCA ID ETAPA OBJETIVO D 2 Observação 3 Análise 4 Plano de Ação 5 Ação Detalhamento do problema através de observação Coleta de dados Levantamento de hipóteses do problema Análise dos 5 Por quê Definição das causas prováveis Brainstorming das ações possíveis a serem implementadas Seleção e Priorização das ações a serem implementadas Orientação e treinamento das ações Implementar ações para bloquear as causas fundamentais do problema

240 Iniciativas e Resultados Esperados FORNECEDOR Questões Iniciativas Resultados Nike Aumento de volume, redução do ciclo de produto, inovação intensa e novos competidores. Terceirização; integração da cadeia produtiva. 8% de redução dos custos operacionais com o programa de SRM. Redução de 40% cycle life, aumento de 21% na taxa de inovação. Boeing Tecnologia X Custo Certificação em Black Belt com fornecedores, e reconhecimento dos high performers. Redução de custo de MRO de 3 a 5%. Walmart Disponibilidade de produtos. Estoques altos. Custos. Capital de Giro. Link de informação aos lojistas (Retail-link): total visibilidade do extended-chain. SLA com fornecedores, com aplicação de multas ao não atendimento Redução de estoques de 3 to 5% (USA data ). Melhoria do nível de serviço de 88% para 93%, e de disponibilidade de 95% para 98%.

241 É essencial que o programa de SRM seja vantajoso também para o fornecedor. As iniciativas devem prever resultados de ganho mútuo e fomentar os negócios entre as partes.

243 Meta Baseline Valor Prazo Estabelecer o nº atual e o período de sua base Quantas vezes este nº atual deve crescer ou diminuir? Em quanto tempo? Meta Final 25% (jul/14 a jul/15) Redução de 7 pontos percentuais 12 meses (até jul/2016) 18% (até jul/2016)

244 Meta SMART específico Mensurável Alcançável Realista Temporâneo Tem o foco numa área específica da organização ou do negócio. É quantificável e pode ter seu andamento acompanhado através de um indicador. É realizável através das competências já existentes na organização. É realizável com os recursos disponíveis à organização e dentro do tempo existente. Tem uma data limite de conclusão definida.

245 Como os fornecedores serão recompensados quando atingirem as metas estabelecidas?

246 Criação da Política de Premiação

247 Ao desenvolver a política de premiação, tenha em mente dois fatores motivacionais importantes: 1. Status/Reconhecimento 2. Ganho real em negócios - $$$

248 Criação da Política de Premiação Segmentação da premiação: Por categoria Generalista Especialista Sustentável Nível (A, B, C e D; Diamante, Ouro, Prata, Bronze) Prêmios vinculados a metas: Aumento de wallet share Troféu/placas/medalhas

249 Criação da Políticas de Premiação A Goss International foi premiada como Melhor Fornecedor na categoria de impressão em rotativas offset heatset.

250 MBA DE COMPRAS SRM Ranking e Premiação A Goss International foi premiada como Melhor Fornecedor na categoria de impressão em rotativas offset heatset.

251 MBA DE COMPRAS SRM Ranking e Premiação A Goss International foi premiada como Melhor Fornecedor na categoria de impressão em rotativas offset heatset.

252 Atividade 1. Retomem os grupos e o fornecedor escolhido na atividade anterior. 2. Com base no estado futuro desejado para o fornecedor no próximo ano, desenvolvam iniciativas para que o fornecedor se desenvolva conforme planejado. 3. Determinem o resultado esperado de cada uma das iniciativas previstas. 4. Estabeleçam metas para as iniciativas previstas. 5. Desenvolvam uma política de premiação. 6. Apresentem o resultado e participem da discussão em sala.

254 Responsável As iniciativas precisam ter dono, uma pessoa da empresa fornecedora que seja responsável pela execução, entrega e reporte das iniciativas.

255 E quem deve acompanhar o desenvolvimento dos fornecedores e das iniciativas do SRM dentro da empresa cliente?

256 Time de Gestão de SRM Estabeleça o time que irá gerenciar o desenvolvimento dos fornecedores e das iniciativas. O time pode ser segmentado por fornecedor ou categoria do fornecedor. Além de ser a principal interface do fornecedor com a empresa, o time responsável pela gestão do SRM deverá monitorar e comunicar evolução periodicamente, interna e externamente.

257 Legend: 1 = Primary Responsibility Definição do Responsável pela Gestão - Modelo Kimberly Clark 2 = Input Required 3 = Directional Insight Supplier Type Partner Key Supplier Vendor Task / Role Senior Mgt MIS Mgt MIS SSM Senior Mgt MIS Mgt MIS SSM Senior Mgt MIS Mgt MIS SSM Issue Purchase Order Develop Functional Specification Total Cost Analysis Cost Modeling Analysis Insurance Analysis Risk Analysis Legend: 3 = Primary Responsibility 2 = Input Required 1 = Directional Insight

259 Critérios Específicos de Avaliação Como saber se os resultados esperados estão sendo atingidos? Determinar métricas para avaliação de resultados. Definir e documentar formas de cálculo. Determinar frequência de apuração e reporte.

260 MASP

261 MASP - 8 Passos PDCA ID ETAPA OBJETIVO C 6 Verificação e Medição Para avaliar a eficácia ou evolução do negócio com as ações implementadas é importante medir novamente com os parâmetros utilizados anteriormente ou identificar se os indicadores (KPI s) obtiveram progresso ou tendência evolutiva.

263 Resultados e follow-ups mensais e trimestrais Periodicamente, checar e comunicar o andamento do programa SRM aos stakeholders, através de relatórios mensais e trimestrais. Realizar plano de ação para fornecedores que estiverem com desempenho abaixo do esperado.

264 MASP

265 MASP - 8 Passos PDCA ID ETAPA OBJETIVO Elaboração ou alteração do padrão/procedimentos A 7 Padronização 8 Conclusão Comunicar mudança de padrão Efetuar treinamentos Formalizar e Registro das alterações efetuadas para resolução do problema existente Relação de problemas remanescentes e suas respectivas ações em andamento

267 Reconhecimento e Comunicação de Resultados Mapear os resultados do SRM no período de um ano para identificar o progresso adquirido. O resultado precisa ser sustentável, por isso faz-se necessário estimar: 1. Identificar passos de mudanças 2. Projetos de melhorias com os fornecedores 3. Criação de novos negócios 4. Geração de novas receitas

268 SRM Exemplo

269 Lançamento do Programa Museu do Futebol Maio 2013

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