Planejamento Logístico. Anhanguera 2011 Prof. André Jun

Transcrição

1 Planejamento Logístico Anhanguera 2011 Prof. André Jun

2 Agenda da Semana 1 Apresentação Ementa Definição de Projeto Definição de Planejamento Logístico

3 Apresentação Formado em Comunicação Social com habilitação em Editoração pela USP Especialista em Marketing pela Curtin University, Austrália Especialista Black Belt pela Insight Conhecimento

4 Regras para o nosso semestre Intervalos Celulares desligados Pergunte e compartilhe! Sua experiência pode ser o diferencial de toda a turma.

5 Ementa da disciplina Conceituação de Planejamento Logístico; Projeto de Sistema de Logística; Gerenciamento da Logística Empresarial; Técnicas e Metodologias de Planejamento e Projetos Logísticos; Execução do Projeto.

6 Objetivo da disciplina Oferecer ao aluno informações que permitam desenvolver conhecimento para ser capaz de elaborar e executar planejamento logístico com abordagem gerencial

7 Bibliografia básica padrão Taylor, David. Logística na cadeia de suprimentos: uma perspectiva gerencial. 1a ed. São Paulo: Pearson, 2005.

8 Bibliografia básica do polo de SJC Chopra, Sunil & Meindl, Peter. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: estratégia, planejamento e operação. 1a ed. São Paulo: Pearson, Moura, Reinaldo. Manual de Logística: armazenagem e distribuição física. 5a ed. São Paulo: IMAN, Larrañaga, Felix Alfredo. A gestão logística global. 1a ed. São Paulo: Aduaneiras, 2008.

9 PLANEJ. LOG. > PROJETOS > Contexto NOVOS PRODUTOS E SERVIÇOS ENTREGAS MAIS RÁPIDAS CUSTO BAIXO QUALIDADE DEMANDA GERENCIAMENTO DE PROJETOS RECURSOS ESCASSOS ATRASOS CUSTO ALTO FRACASSOS REALIDADE

10 PLANEJ. LOG. > PROJETOS > Estratégia e Projetos Pensamento estratégico Estratégias Identificação de projetos Projetos Gestão estratégica Gestão por projetos DEFININDO O FUTURO DA ORGANIZAÇÃO TRANSFORMANDO AS IDEIAS EM REALIDADE

11 PLANEJ. LOG. > PROJETOS > ESTRATÉGIA E PROJETOS Escolhendo o projeto IDEIAS PROJETOS CANDIDATOS PROJETOS ESCOLHIDOS PROJETOS PRIORIZADOS

12 PLANEJ. LOG. > PROJETOS > Gerenciamento de projetos Definições: modo de organizar atividades que não podem ser abordadas dentro dos limites operacionais normais da organização; modo de atingir o plano estratégico.

13 PLANEJ. LOG. > PROJETOS > GERENC. DE PROJETOS O que é projeto? DESEJO? IDEIA? PLANO? UM CONJUNTO DE REGRAS? PROMESSA ELEITORAL? UM DOCUMENTO ESCRITO EM WORD?

14 PLANEJ. LOG. > PROJETOS > GERENC. DE PROJETOS O que é projeto? PMBoK: Esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo realizado por pessoas; com recursos limitados; com início e fim definidos; planejado, executado e controlado e que produz um resultado único.

15 PLANEJ. LOG. > PROJETOS > GERENC. DE PROJETOS O que é projeto? Exemplo: graduação para alcançar um emprego ou salário melhor. Esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo realizado por pessoa; com recursos limitados; com início e fim definidos; planejado, executado e controlado e que produz um resultado único.

16 PLANEJ. LOG. > PROJETOS > GERENC. DE PROJETOS Proj > Progr > Portifólio Programa: grupo de projetos Exemplo: um programa social para erradicação da pobreza no Brasil pode ter vários projetos sociais, educacionais, econômicos etc. Portifólio: grupo de projetos, programas e outros trabalhos Exemplo: Anhanguera possui um portfólio de cursos de graduação, cursos de pós-graduação, cursos EAD e cursos livres.

17 PORTIFÓLIO DA MINHA VIDA PROGRAMAS > PROJETOS

18 PLANEJ. LOG. > PROJETOS > GERENC. DE PROJETOS Causas de fracassos 73% Não cumprimento de prazos 65% Mudanças de escopo 65% Escopo mal definido 65% Problemas de comunicação

19 PLANEJ. LOG. > PROJETOS > GERENC. DE PROJETOS Por que gerenciar projetos? Melhorar a tomada de decisão; Identificar restrições (como prazos, custos etc); Otimizar recursos; Identificar e mitigar riscos (reduzir); Comparar resultados em relação ao planejado; Reconhecer problemas previamente e agir.

20 PLANEJ. LOG. > PROJETOS > GERENC. DE PROJETOS Stakeholders Os interessados no projeto pessoas e organizações como clientes, patrocinadores, organizações executoras e o público envolvidos no projeto seus interesses podem ser afetados positiva ou negativamente

21 PLANEJ. LOG. > PROJETOS > GERENC. DE PROJETOS Competências do GP Habilidades com pessoas Gerente de projeto Conhecimentos e prática em gerenciamento de projetos Conhecimento e prática de gerência Conhecimentos e prática na área de aplicação (discutível)

22 PLANEJ. LOG. > PROJETOS > GERENC. DE PROJETOS Projeto vs. Produto Escopo do projeto Características e funções do produto, serviço ou resultado: especificações, normas e padrões de fabricação, medidas etc. Escopo do produto O trabalho necessário para entregar o produto, serviço ou resultado: plano do projeto, contratos, reuniões, relatório etc.

23 CAP. 01 AS REGRAS DO JOGO

24 PLANEJ. LOG. > CASES 1 Siemens Apresentação: Siemens (Alemanha) produz máquinas de raio-x Situação: aumento nos custos e queda nos preços Saída: corte de 2 níveis de gerência + reestruturação de equipes: eliminação de depósitos intermediários e adoção do JIT Lead time: de 22 para 2 semanas

25 PLANEJ. LOG. > CASES 2 Gillette Apresentação: fornecedora de bens de consumo Situação: aumento nos custos Saída: unificar compras, embalagens, logística e materiais em um só lugar Benefícios: redução de estoque em 30% significando economia de 400 milhões de dólares

26 PLANEJ. LOG. > CASES 3 Apple Situação: fabricante de produtos de tecnologia; Contexto: prejuízos de 1 bilhão de dólares por ano; Saída: recriação da cadeia de suprimentos + descontinuação de 15 de 19 produtos + diminuição de estoques (em 94%) Benefícios: aumento da margem para 40% e sobrevivência da empresa

27 PLANEJ. LOG. > CASES 4 Dell CONVENCIONAIS FORNECEDORES FÁBRICA DEPÓSITOS LOJAS CLIENTES DELL Dell CPUS Dell MONITORES

28 PLANEJ. LOG. > CAP. 01 A última mina para exploração As cadeias são tão antigas quanto o próprio comércio, mas as oportunidades de hoje não tem precedentes na história; A manufatura moderna diminuiu em grande escala: tempo e custo do processo

29 PLANEJ. LOG. > CAP. 01 As cadeias são facas de dois gumes O caso Kmart Bem gerenciadas: abrem caminhos para novos mercados; Mal gerenciadas: pode quebrar a sua empresa

30 PLANEJ. LOG. > CAP. 01 As cadeias são facas de dois gumes O caso Kmart Contexto: final da década de 90, a cadeia de suprimentos da Kmart se enfraquecia por meio de estratégia de igualar preços aos de Wal- Mart e Target; Detalhe: no mercado varejista, preço é tudo; Problema: quando recuperava os clientes com os descontos especiais, os produtos nunca estavam na loja. A cadeia não conseguia entregá-los a tempo para as liquidações mesmo que recebesse pedidos com antecedência

31 PLANEJ. LOG. > CAP. 01 As cadeias são facas de dois gumes O caso Kmart Solução: em 2000, investiu US$ 1,4 bilhão em software e serviços para inspecionar a cadeia de suprimentos. Um ano e meio depois: a Kmart anunciou que havia abandonado a maior parte do software que havia adquirido e declarava uma depreciação de US$130 milhões. Qual foi o problema?

32 PLANEJ. LOG. > CAP. 01 As cadeias são facas de dois gumes O caso Kmart Qual foi o problema? A Kmart: admitiu falta de clareza sobre sua estratégia; precisava reavaliar a estratégia de suprimentos antes de informatizá-la a informatização seria boa, mas chegou tarde e desapareceu antes da hora tentou fechar 250 lojas -- processo que iniciou sua falência

33 Fim Obrigado Nada lhe posso dar que já não exista em você mesmo. Não posso abrir-lhe outro mundo de imagens, além daquele que há em sua própria alma. Nada lhe posso dar a não ser a oportunidade, o impulso, a chave. Eu o ajudarei a tornar visível o seu próprio mundo, e isso é tudo. (Herman Hesse)